Ce diaporama a bien été signalé.
Nous utilisons votre profil LinkedIn et vos données d’activité pour vous proposer des publicités personnalisées et pertinentes. Vous pouvez changer vos préférences de publicités à tout moment.

Digitale forretningsmodeller

2 712 vues

Publié le

Hvad er en digital forretningsmodel? Hvilke findes der? Hvordan udvikler jeg min virksomheds digitale forretningsmodel? Hvilke metoder kan jeg bruge?

Oplæg for MBA-uddannelsen MMT 21. april 2017.

Publié dans : Business
  • Login to see the comments

Digitale forretningsmodeller

  1. 1. Digitale 
 forretningsmodeller MORTEN GADE MMT 21. april 2017
  2. 2. Hej! Morten Gade Selvstændig rådgiver Tidl. Ekstern lektor, ITU Partner, Kontrapunkt Digital chef, FDB Chef for kommunikation, Bysted A/S
  3. 3. – En hel masse eksempler – En række modeller og simple teorier – Et par små øvelser – Lidt inspiration til at komme i gang Dagsorden
  4. 4. Introduktion
  5. 5. En forretningsmodel beskriver hvorledes, en organisation skaber, leverer og indsamler værdi. Forretningsmodel?
  6. 6. VisualCapitalist.com
  7. 7. Steven Sasson, opfinder af verdens 
 første digitalkamera “Print had been with us for over 100 years, no one was complaining about prints, they were very inexpensive, and so why would anyone want to look at their picture on a television set?”
  8. 8. Det var altså ikke ideerne eller evnerne, der manglede hos Kodak. Men derimod noget andet. Måske viljen, kulturen og modet til at spise sin egen cash cow til aftensmad uden et sikkert alternativ. Eller måske bare en forretningsmodel, der gjorde det attraktivt.
  9. 9. Optimization vs Exploitation vs Exploration
  10. 10. Optimization At optimere på eksisterende værditilbud – sikre at vi også er her i morgen, fx digital markedsføring.
  11. 11. Tivoli & Magnetix
  12. 12. Piratmodellen (AARRR!) Attention Acquisition RevenueRetention Recommendation
  13. 13. Exploitation Forbedre eksisterende værditilbud – i forlængelse af eksisterende forretningsmodel
  14. 14. Exploration Udvikling af helt nye værditilbud og forretningsmodeller
  15. 15. Stiftet 1927 200.000 medarbejdere Market cap: $32 mia. Stiftet 2008 5.000 medarbejdere Market cap: $21 mia. MARRIOTT AIRBNB
  16. 16. Exploration er uigennemskueligt, usikkert og svært at opstille en business case for. Så hvorfor ikke bare blive ved at sælge fotos på papir?
  17. 17. Men hov – stop.
  18. 18. Nogle gange har man 
 jo for travlt til at skifte hjul. Undgå “innovation for innovationens skyld”
  19. 19. Nogle forskellige digitale forretnings- modeller
  20. 20. Navnet siger sig selv. I denne forretningsmodel handler det om at levere services til kunder mod betaling. Men der er flere variationer. Salg Kombineret model Direkte salg Udlejning Salg af services
  21. 21. Mægler-modellen er beslægtet. Men her har den digitale platform en anden rolle. F.eks.: Mægler Auktion Brugtbørs Pris-sammenligning Digital markedsplads Kontaktskabelse Lead-generering
  22. 22. P2P-forretningsmodellerne er i virkeligheden “bare” de lidt mere klassiske mægler-modeller tilsat bedre brugeroplevelse – og et marked man måske ikke troede kunne faciliteres af en mæglerforretningsmodel. P2P (“deleøkonomi”)
  23. 23. I denne forretningsmodel handler det om at sælge annoncer, der fremvises overfor brugerne. Det dækker f.eks. over: Annoncering Trafik-tunge sites Nichesites med attraktiv målgruppe Annonceplatforme Segmenteret annoncesalg
  24. 24. Denne type site stiller et værktøj til rådighed for brugerne mod betaling. Kombineres ofte med Freemium-modeller. Online værktøjer Abonnement - typisk SASS Forbrugsbaseret afregning
  25. 25. Beslægtet hermed finder man abonnementsmodellerne, hvor det er informationer, brugerne abonnerer på. Abonnement Brugerdrevne communities Niche-viden
  26. 26. Typisk et blandt flere formål på mange corporate sites og på mange sociale profiler, f.eks. Salgsunderstøttelse & branding
  27. 27. Typisk det primære formål for mange corporate sites og mange sociale profiler. Fx. investorer, presse, pot.ansatte, kritiske interessenter, politikere. Interessenthåndtering / PA / PR
  28. 28. Her er forretningsmodellen i høj grad en afledt effekt. Videndeling er især en typisk forretningsmodel for mange interne digitale værktøjer. F.eks.: Videndeling Intranet ESDH Projektstyring e-Learning Fælles drev! Slack / Yammer / Facebook at Work
  29. 29. Her handler forretningsmodellen enten om besparelser, om at skabe bedre services eller om gennem “overtalende design” at påvirke processen for at skabe mersalg. Chatbots er tidens hype. Digitalisering/automatisering af processer Mersalg / opsalg Reduktion af omkostninger Bedre services som mål i sig selv Kundetilfredshed
  30. 30. Udviklingsforretningsmodellen er lidt mere langhåret. Det handler om at bruge digitale medier til at skabe noget nyt. Udvikling Nye ideer Nye produkter Nye relationer
  31. 31. Pause & opgave 30 min.
  32. 32. Opgave 1) Identificer 1-2 modeller, som I benytter i din virksomhed i dag. 2) Identificer 1-2 modeller, som jeres konkurrenter benytter i dag. 3) Identificer 2-3 modeller, som det kunne være relevant at udforske for jer. Præsenter kort for din sidemand.
  33. 33. Disruption?
  34. 34. ”En virksomhed, der gennem innovation af nye produkter og services undergraver eller nedbryder en eksisterende branches typiske forretningsmodeller.” 
 CLAYTON CHRISTENSEN
  35. 35. Eksponentiel varmluft, om at tænke nyt…
  36. 36. Brand Produktdesign Supply chain & logistik Samlearbejde Motherboards Simple kredsløb Efter Clayton Christensen, Juan Pablo Vázquez Sampere
  37. 37. Business Model Canvas
  38. 38. “Åh nej, ikke nu igen?”
  39. 39. Business Model Canvas Efter Osterwalder & Pigneur KEY PARTNERS Hvem er vi afhængige af for at kunne levere? CUSTOMER RELATIONSHIPS Fx direkte eller indirekte, langt eller kort sigt, personligt eller automatiseret… CHANNELS Ad hvilke kanaler får/har vi kunderelationer og - interaktioner? KEY ACTIVITIES Hvad udfører vi (selv) for at kunne levere værdi? KEY RESSOURCES Hvilke aktiver er nødvendige? VALUE PROPOSITIONS Værditilbuddet til kunden CUSTOMER SEGMENTS Hvem er vores kunder? Hvilke behov hos dem løser vi? COST STRUCTURE Fx fixed vs variabel REVENUE STREAMS Hvor meget, hvornår, hvordan…
  40. 40. Business Model Canvas – i digitalt perspektiv Efter Osterwalder & Pigneur KEY PARTNERS Mere effektive samarbejder CUSTOMER RELATIONSHIPS Mulighed for at vedligeholde kunderelationer langt bedre end før (automatiseret), nye krav fra kunder CHANNELS Mange nye digitale kanaler. KEY ACTIVITIES Digitalisering af processer. KEY RESSOURCES Behøver vi eje alt? VALUE PROPOSITIONS Gøre kundens liv lettere (ved at løse et problem bedre eller billigere) Gøre kundens liv bedre (ved at opfylde et behov der ikke før var opfyldt) CUSTOMER SEGMENTS Andre kundesegmenter kan blive attraktive. Kunder kan segmenteres på nye måder. COST STRUCTURE Fx bevægelse mod variable omkostninger REVENUE STREAMS Nye betalingsformer
  41. 41. KEY PARTNERS Udlejere CUSTOMER RELATIONSHIPS CHANNELS KEY ACTIVITIES Markedsføring, Trust KEY RESSOURCES Kundedatabase, Trust, Forsikring VALUE PROPOSITIONS Lavere pris, unikke boliger, evt. social dimension CUSTOMER SEGMENTS Startede med luftmadras COST STRUCTURE Meget lave faste omkostninger REVENUE STREAMS
  42. 42. KEY PARTNERS Udlejere CUSTOMER RELATIONSHIPS CHANNELS KEY ACTIVITIES Markedsføring, trust, forsikring KEY RESSOURCES Brand, processer VALUE PROPOSITIONS Tæt på dig, lavere pris, mere fleksibelt CUSTOMER SEGMENTS Hverdagsleje COST STRUCTURE Kun variable omkostninger REVENUE STREAMS
  43. 43. KEY PARTNERS CUSTOMER RELATIONSHIPS Abonnementsbaseret CHANNELS KEY ACTIVITIES KEY RESSOURCES VALUE PROPOSITIONS “Make legal easy” CUSTOMER SEGMENTS Lav pris-segment COST STRUCTURE REVENUE STREAMS Abonnementer
  44. 44. KEY PARTNERS CUSTOMER RELATIONSHIPS Abonnement, mindre personafhængigt CHANNELS Teknologibaseret kunderelation KEY ACTIVITIES Fra konsulent til produktejer KEY RESSOURCES Viden og processer systematiseres VALUE PROPOSITIONS McKinsey når du har brug for dem til en lavere pris. CUSTOMER SEGMENTS Længere nede i pris. COST STRUCTURE Flere fixed costs - udvikling af platform REVENUE STREAMS Abonnementsindtægter McKinsey Solutions
  45. 45. KEY PARTNERS Forfattere CUSTOMER RELATIONSHIPS CHANNELS Egne kanaler - boghandel KEY ACTIVITIES Principielt næsten hele værdikæden KEY RESSOURCES VALUE PROPOSITIONS CUSTOMER SEGMENTS Nicher COST STRUCTURE Redaktør mm. variabel omkostning REVENUE STREAMS Direkte salg Saxo Publish
  46. 46. KEY PARTNERS CUSTOMER RELATIONSHIPS Stort ejerskab over kunden, bedre rådgivning. CHANNELS Alt via digitale interfaces. KEY ACTIVITIES Bank plus produkt. KEY RESSOURCES Dybere kompetence. VALUE PROPOSITIONS Bank og regnskab i ét. CUSTOMER SEGMENTS Kun mindre virksomheder. COST STRUCTURE REVENUE STREAMS Abonnement
  47. 47. Eco-Systems
  48. 48. Kendskabtilslutkunde Business Design (kontrol) Weill & Woerner (2015) DelvistFuldstændigt Value chain Eco-system Supplier Omnichannel Modular producer Ecosystem driver
  49. 49. “We want to help small businesses grow by solving their problems.” 
 JACK MA
  50. 50. + + Webshop-platform Logistik (som platform, bl.a. Mærsk) Små handlende Netværkseffekt Trust Betaling
  51. 51. 780+ 
 Taobao landsbyer 10 % af landsbyens husholdninger aktive Mindst 10 mio. RMB årlig omsætning
  52. 52. Kendskabtilslutkunde Business Design (kontrol) DelvistFuldstændigt Value chain Eco-system Supplier Omnichannel Modular producer Ecosystem driver
  53. 53. — Viden om slutkundens mål — Større kundestemme inden for virksomheden — Evidensbaserede beslutninger — Integrerede kundeoplevelser Hvordan blive eco-system? 
 ifølge Weill & Woerner — Først på markedet — Partnerskaber og M&A — Gøre forretningsprocesser til services (fx API) …men det er næppe nok!
  54. 54. Pause & opgave 30 min.
  55. 55. Opgave Gennemtænk disse tre simple tankeeksperimenter om din virksomheds (digitale) forretningsmodel: 1) Afskaf et aktiv. 
 Forestil dig, at virksomheden ikke længere 
 kan eje sit vigtigste aktiv. Hvad nu? 2) Det kan ikke betale sig… Din virksomhed har nogle kunder, den afviser, fordi det ikke kan betale sig at levere til dem. Hvordan kunne I levere et produkt til dem? 3) Halvt så mange Forestil dig, at din virksomhed skulle levere det samme med halvt så mange medarbejdere. Hvad kan digitaliseres? Fortæl til din sidemand. “How to use a mouse”, 1983
  56. 56. Om at komme i gang
  57. 57. At finde potentialet for innovation handler om at kigge de rette steder hen Start med at finde potentialet - problemet der skal løses eller det uopfyldte forretningsbehov. Her er seks sæt briller, I kan tage på, når I spejder efter potentialet.
  58. 58. Hvilke trusler kan du se? Brancheglidning, insourcing, prispres, digitalisering … Og hvordan undgår vi dem?
  59. 59. Hvor har vi store omkostninger? Hvilke processer i vores arbejde er fx mandskabs-krævende? Kan det automatiseres? Outsources? Crowdsources? 
 

  60. 60. Hvad er vores knappe ressourcer? Kan det automatiseres? Skal vi selv eje dem?
  61. 61. Hvilke problemer løser vi ikke for kunden? Løser vi det store problem for kunden eller bare vores del af opgaven? (jf. Deloitte Australien) Er der tæt knyttede processer, vi også kunne stå for? (som fx Holvi i fht klassisk bank)
  62. 62. Hvilke relationer til kunderne bør ændres mhp. øget værdiskabelse - hos os eller dem? Er der steder, man kan gøre det nemmere for kunden? Er der steder man kan gøre det mere forpligtende? Større loyalitet?
  63. 63. Hvad er vi virkelig gode til, og hvem kunne have glæde af det? Kan vi gøre vores kompetencer til en platform for andre?
  64. 64. Hvor kan vi levere mere værdi? Spørg kunderne!
  65. 65. Stik af! Ud af kontoret, væk fra kollegerne, ud til kunderne, ud med folk der ikke kender din branche, ned og tage telefoner i support, ud til iværksætterne…
  66. 66. Kunderejsen Erkendelse Research Book aftale Møde Tilbud Køb Opfølgning HANDLINGOPLEVELSEMEDIERMULIGHEDER Ekst. oplevelse Ekst. oplevelse Ekst. oplevelse Ekst. oplevelse Ekst. oplevelse Ekst. oplevelse Ekst. oplevelse Hvad bruger de i dag Hvad bruger de i dag Hvad bruger de i dag Hvad bruger de i dag Hvad bruger de i dag Hvad bruger de i dag Hvad bruger de i dag Vores muligheder Vores muligheder Vores muligheder Vores muligheder Vores muligheder Vores muligheder Vores muligheder 😐😞😕😀😐😀😕
  67. 67. Dit produkt Motivatorer Brugerens opgave Barrierer Skaber incitament Gør det lettere Efter Osterwalder & Pigneur: Value Proposition Design
  68. 68. Validér dine antagelser! “A prototype is worth a thousand meetings.” Empati Definer KonceptPrototype Test
  69. 69. For at blive en succes, skal et produkt respektere tre perspektiver ligeligt. Forretningens 
 mål Mediets præmis Brugerbehov 
 & -ønsker “REKLAME” INEFFEKTIVT “USABILITY” Succes
  70. 70. ProductHunt.com
  71. 71. “We always overestimate the changes that will occur in the next two years and underestimate the changes that will occur in the next ten.” 
 BILL GATES
  72. 72. Tak for i aften.
  73. 73. MORTEN GADE www.mortengade.dk
 m@mortengade.dk
 +45 93 60 94 90

×