در کتاب رهبری تحول، آقای کاتر استاد دانشگاه هاروارد، ایده های فوق العاده ای را ارائه می دهد که به سادگی قابل انتقال به سازمان ها و شرکت هاست و بسیار کاربردی می باشد . این کتاب در حقیقت نقشة جامع و کاملی است که خواننده را به سمت هدف تحول رهنمون می سازد.

1. خلاصه كتاب
رهبري تحول
جان پي. كاتر
مترجمان: دكتر مهدي ايران نژاد پاريزي
مينو سلسله
مؤسسه تحقيقات و آموزش مديريت
١٣٨٢

2. رهبري تحول /
2
رهبري تحول
پيشگفتار
در كتاب رهبري تحول، آقاي كاتر استاد دانشگاه هاروارد، ايده هاي فوق العاده اي را ارائه م ي دهـد كـه بـه
سادگي قابل انتقال به سازما ن ها و شركت هاست و بسيار كاربردي مي باشد. اين كتـاب در حقيقـت نقش ـ ه
جامع و كاملي است كه خواننده را به سمت هدف تحول رهنمون م ي سازد. اسـتفاده از ايـن كتـاب موجـب
بهبود عملكرد سازما ن ها مي شود. كاتر از فعالي ت هاي گوناگون كه موجب ايجاد تحول م يشود نام مـي بـرد .
اين فعاليت ها شامل ساختاردهي مجدد، مهندسي مجدد، تنظيم مجدد اسـتراتژ ي هـا، ادغـام شـرك ت هـا،
كوچك سازي، برنامه ريزي كيفيت و طرح هاي نو فرهنگي م يباشند.
مديران غالباً در توضيح علت شكست در ايجاد تحول، فهرستي از اشتباهات انجام شده تهيه م ي كننـد و
آن را علت شكست برم ي شمارند. اين كتاب در برگيرن د ه ده ها مثال و نمونه است از آنچه جواب م ي دهـد
و آنچه سودمند نيس ت . و نيز بحث تحول به موتور محر ك ه آن يعني رهبري ارتباط داده شده و به اين نتيجه
مي رسيم كه برخورداري از يك ذهنيت صرف مديريت براي ايجاد تحول، عل ي رغم حضـور افـراد كيفـي در
فرايند آن، تحول را با شكست اجتناب ناپذيري روبه رو خواهد كرد.
اين كتاب در حقيقت مقول ه هاي فشار براي تحول، تفاوت رهبري با مديريت، فرهنگ عملكرد سازماني و
قواعد نوين را عميق تر و كامل تر بررسي و ارائه كرده است.
بخشاول
مسئله تحول و راه حل آن
چرا سازمانها شكست ميخورند؟ امروزه تغييرات در سازما ن ها اجتناب ناپذير اس ت . براي موفقيـت و
كاميابي، ايجاد تغييرات ضروري است و سازماني كه نتواند اين تغييرات را ب ه نحو صحيح و منطبق با آرمانش
به اجرا گذارد، ناگزير شكست خواهد خور د . در اين زمينـه سـازما ن هـا اشـتباهاتي متـداول و مشـترك را
مرتكب مي شوند كه شتاب شكست در تغييرات را تسريع م ي نمايد. رايج ترين اين اشتباهات بـه قـرار زيـر
است:
اشتباه اول: راحتطلبي بيشاز اندازه
اين اشتباه نابودكننده است زيرا در هنگامي كه سطوح راح ت طلبي بالاسـت، تغييـرات هميشـه در تـأمين
اهداف خود شكست م ي خورند. وقوع تغيير كه كاستن راح ت طلبي افراد را به دنبـال دارد مـديران را فلـج

3. رهبري تحول /
3
مي كند؛ افراد حالت تدافعي م ي گيرند؛ اخلاقيات تضعيف م ي شود؛ يا حتي بدتر از آن، مديران ضرورت را بـا
نگراني اشتباه م ي گيرند و با نشان دادن نگراني خود به كاركنان سبب م ي شوند كه ايشان عمي ق تر به سـنگر
امن شناخته شده خود فروروند و حتي مقاومت بيشتري در مقابل تغيير نشان مي دهند.
اشتباه دوم: ناكامي در ايجاد ائتلافهاي قدرتمند
براي ايجاد تغييرات موفقي ت آميز ايجاد تيمي هماهنگ مركب مدير ارشد، مدير بخ ش ها يا رؤساي ادارات،
به علاوه تعدادي ديگر از افراد كه به بهبود عملكرد متعهد هستند، ضروري است.
فعاليت هايي كه فاقد يك ائتلاف به حد كافي نيرومند هستند، براي مـدتي پيشـرفتي ظـاهري خواهنـد
داشت. ساختار سازماني ممكن است تغيير كند يا فعاليت مهندسي مجدد را ه اندازي شود، امـا ديـر يـا زود
نيروهاي مخالف، پايه چنين ابتكار عم لهايي را سست خواهند كرد.
در پشت صح ن ه مبارزه بين مدير يا كميت ه ضعيف با سنت و منافع كوتاه مـدت، همـواره سـنت و منـافع
كوتاه مدت مانع از اين مي شوند كه تغيير ساختاري، تغيير رفتاري مورد نياز را به وجود آورد.
اشتباه سوم: دست كم گرفتن قدرت چشمانداز
از بين عوامل گوناگون كه در اغلب تغييرات موفق ديده م ي شوند، هيچ يك به اندا ز ه چشم انداز خردمندانه
و معقول اهميت ندارن د . چشم انداز با هدايت و همسو كردن و الهام بخشيدن به فعالي ت هـاي افـراد نقـش
مهمي در به وجود آوردن تغييرات مفيد دارد.
بعضي از افراد با درك مشكلات ايجاد تغيير، سعي م ي كنند فعاليت هايشان را ب ه آرامي در پشـت صـحنه
اداره كنند و تعمدًا از هر بحثي در جمع پرهيز كنن د . بدون وجود چش م اندازي كه تصمي مگيري هـا را هـدايت
كند، هر انتخابي كه كاركنان با آن مواجه مي شوند، منجر به مباحثاتي پايان ناپذير خواهد شد.
اشتباه چهارم: عدم انتقال كافي چشمانداز به كاركنان
تغييرات اساسي بدون جلب حمايت و تمايل كاركنان معمولاً غيرممكن اس ت . افراد اگر از شرايط فعلي حتـي
راضي نباشند نيز حاضر به فداكاري نيستند، مگر آن كه منافعي را در آن ديده و يا اعتقاد پيدا كنند كه تغيير
انجام شدني است . بدون برقراري ارتباطات مؤثر نم ي توان قلوب كاركنان را تسخير كر د . مهم اين است كه
چشم انداز را به طور روشن و واضح و بدون هيچ شك و شبه ه اي براي كاركنـان ترسـيم و آنـان را كـاملاً در
مسير رسيدن به آن كمك كرد.
اشتباه پنجم: وجود موانع در برابر چشمانداز جديد
زماني كه كاركنان عل ي رغم برخورداري از چش م انداز جديد، احساس م ي كننـد كـه در راه بـا موانـع بزرگـي
روبه رو هستند، تغييرات با شكست مواجه م ي شود. گاهي مانعِ تحول، ساختار سازماني اس ت . طبقه بندي هاي
ضعيف شغلي م ي توانند اثر بخشي را كاهش دهن د . نظام جبران خدمات يـا نظـا م هـاي ارزشـيابي عملكـرد
مي توانند كاركنان را وادار سازند كه بين چش م انداز جديد و منابع شخصي دست به انتخـاب بزننـ د . شـايد
بدتر از همه سرپرستاني باشند كه از سازگاري با شرايط جديد امتناع م ي ورزند، و تقاضاهايي م ي كنند كه با
تحول در تضاد اس ت . هر وقت كه افراد باهوش و خ يرخواه از مواجهه با موانـع اجتنـاب ورزنـد، كاركنـان را
تضعيف و تحول را از ريشه تخريب مي كنند.

4. رهبري تحول /
4
اشتباه ششم: ناتواني در ايجاد پيروزيهاي كوتاهمدت
تحول واقعي زما ن بر است . اگر تلاش براي ايجاد تحول يا سـاختاردهي مجـدد كسـ ب وكـار فاقـد اهـداف
كوتاه مدت سهل الوصول يا قابل تحسين باشند، نيروي محر ك ه كاركنان از دست خواهد رف ت . اغلـب افـراد
به تلاش بلندمدت ادامه نم ي دهند مگر اينكه پس از مدتي كوتاه نشان ه هايي از نتـايج مـورد انتظارشـان را
ببينند. بيشتر كاركنان بدون پيروز يهاي كوتاه مدت تلاش را رها مي كنند يا در مقابل تحول مي ايستند.
اشتباه هفتم: اعلام زودهنگام پيروزي
كاركنان پس از چند سال تلاش و كار سخت مايلند كه نتايج تحول را پيروزمندانه اعلام كنن د . علي رغم آنكـه
تجليل پيروزي كار خوبي است، اما نبايستي آن را پيروزي كامل تلقي كرد و اين يك اشـتباه اسـ ت . تغييـرات
بايستي عميقاً در فرهنگ سازماني نفوذ كرده و نهادينه شود و اين امر معمولاً ٣ تا ١٠ سال طول مي كشد.
اشتباه هشتم: غفلت از تثبيت تحولات در فرهنگسازمان
تغيير هنگامي جا م ي افتد و باثبات م ي گردد كه به صورت شيو ه اي براي انجام امور براي همگـان درآيـ د . تـا
زماني كه اين امر عميقاً در سازمان نفوذ نكرده، همواره در معرض پسرفت است.
در استقرار تغييرات دو عامل داراي اهميت ويژه هستند:
اول كوشش آگاهانه براي نشان دادن اهميت تغيير. دوم نگرش به بهبود عملكرد كاركنان.
به هر حال ارتكاب اين هشت اشتباه پيامدهايي به صورت زير خواهد داشت:
• استراتژي هاي جديد به خوبي اجرا نمي شود.
• با ادغام، هم افزايي مورد انتظار به وجود نم يآيد.
• مهندسي مجدد با صرف هزينه و زمان زيادي صورت م يپذيرد.
• كوچك سازي باعث كنترل هزين هها نم يشود.
• برنامه هاي ارتقاي كيفيت نتايج مورد انتظار را به بار نمي آورد.
تغيير موفقتآميز و نيروي هدايت كننده
افرادي كه در كار تغيير موفق نبود ه اند، نگاهي بدبينانه به آن دارن د . راجـع بـه هـدف آن ترديـد دارنـ د .
مديران را نيرن گ باز مي دانند. اين افراد هنگامي كه كار تغيير را آغاز مـي كننـد، اغلـب مرتكـب اشـتباهات
وحشتناكي مي شوند. دليل آن اين است كه تجارب تلخ گذشته آنها را براي چالش هـاي مربـوط بـه تحـول
آماده نساخته اس ت . چالش هايي كه امروزه با آن مواجه هسـتيم بـا گذشـته تفـاوت دار د . اقتصـاد جهـاني
فرصت ها و تهديدها را براي همگان به وجود آورده و شرك ت ها را تحت فشار قرار م ي دهد. هيچ فردي در
مقابل چنين نيروهايي در امنيت به سر نم يبرد.
برخي از افراد تصور م ي كنند كه سازما ن ها نمي توانند به سادگي تغييرات زيادي بكنن د . اما در عـين حـال
سازمان هاي موفق در فرايند تغيير دريافت ه اند كه چگونـه اسـتراتژ ي هـاي تـا ز ه ادغـام، مهندسـي مجـدد،
برنامه هاي كيفيت و ساختاردهي مجدد را در پيش گيرند، كه براي آنها مناسب باش د . آنها اشتباهات ٨ گانه
را به حداقل ممكن رسانده اند.
بررسي عوامل موفقيت آنها دو عامل مهم را آشكار مي سازد:

5. رهبري تحول /
5
نخست تحول هاي مفيد بايد داراي فرايندهاي چند مرحل هاي براي ايجاد اقتدار و انگيزش باشد.
دوم اين فرايند زماني اثربخش است كه توسط رهبري با كيفيت بالا و نه مديريت عالي هدايت شود.
مراحل موفقيت هشتگانه تحول كه هر كدام با هشت خطاي اصلي همراهند به شرح زير است:
١. ايجاد احساس ضرورت و فوريت
٢. ايجاد ائتلاف راهنما
٣. توسعه چشم انداز و استراتژي
٤. انتقال چش مانداز تحول به ديگران
٥. توانمندسازي كاركنان براي انجام اقدامات فراگير
٦. خلق پيروزي هاي كوتاه مدت
٧. جمع بندي پيروزي ها و ايجاد تحول بيشتر
٨. نهادينه ساختن ديدگا ههاي جديد در فرهنگ
مديريت در مقابل رهبري
مهم ترين جنبه هاي مديريت عبارتند ا ز : برنامه ريزي، بودجه بندي، سـازما ن دهـي، تـأمين نيـروي انسـاني،
كنترل، تصميم گيري و حل مسئله . در حالي كه رهبري مجموعه فرايندهايي است كه سازمان را در موقعيـت
برتر قرار مي دهد يا آن را به نوعي با تغيير شرايط منطبق مي سازد.
امروزه متأسفانه تكيه بر مديريت چنان در فرهنگ سازما ن ها نهادينه شده كه كاركنـان را از يـادگيري
مهارت دلسرد كرده است.
بخشدوم
تشريح فرايند هشت مرحلهاي
ايجاد احساسضرورت و فوريت
يعني بررسي بازار و واقعي ت هاي رقابتي موجود در آن؛ تشخيص و بحث دربا ر ه بحران ها؛ بحران هاي بالقوه و
فرصت هاي عمده . ايجاد احساس ضرورت و فوريت براي جلب و جذب همكاري مورد نياز بسـيار حيـاتي و
ضروري است . معمولاً زماني كه سطو ح راحت طلبي بالاست، تحولات راه به جايي نم ي برند. حتي زمـاني كـه
افراد فعاليت هاي ايجاد تحول را با اقدامات كاهن د ه راحت طلبـي آغـاز مـ ي كننـد، گـاهي خـود را متقاعـد
مي سازند كه اين كار شاق را م ي توانند با فعاليت بيشتر بدون نياز به حذف راح ت طلبي هـم انجـام دهنـ د .
افراد قا بل و توانمند بسياري وجود داشت ه اند كه گرفتار اين دام شد ه اند. افراد بيرون از سازمان م ي تواننـد

6. رهبري تحول /
6
در اين مورد مفيد باشن د . بايستي از مشتريان مطلع، عرض ه كنندگان و سهامداران سؤال شود كه چه ايد ه اي
دارند، آيا سطح فوريت و ضرورت به حد كافي بالاست؟ آيا راحت طلبي به ميزان كافي پايين است؟
ايجاد ائتلاف راهنما
يعني گرد هم آوردن گروهي كه براي رهبري تحول از اقتدار كافي برخـوردار باشـند و هـدايت گـروه بـه
نحوي كه همانند يك تيم واحد متحدالشكل كار كنن د . اين يك باور خطرناك است كه تحـول و موفقيـت در
آن را فقط به يك نفر نسبت دهيم، چرا ك ه يك تحول بزرگ دشوارتر از آن است كه يك نفـر بـه سـادگي
بتواند آن را هدايت كند؛ وجود تيمي مقتدر براي تداوم فرايند تحول ضـرورت دار د . هـيچ فـردي تـاكنون
نتوانسته است آرماني مناسب خلق كند؛ آنرا به افراد ديگر انتقال دهد؛ موانع را از بين ببرد و پيروز ي هـاي
كوتاه مدت به دست آورد و آ ن را به عنوان فرهنگ سازماني نهادينه كن د . ائتلاف هاي ضعيف حتي از اين هم
بدتر هستند . هميشه يك ائتلاف راهنماي مقتدر مورد نياز اس ت . ائتلافي با ساختار صحيح، سـطوح مناسـب
اعتماد و اهداف مشتر ك . پس چرا مديران اغلب براي ايجاد تحولات از تي م ها اسـتفاده نمـ ي كننـد؟ اغلـب
مديران فعلي در زماني رشد كرد ه اند كه كار تيمي ضروري نبوده اس ت . روش هاي سلسله مراتبي مرسـوم
بوده و يك رييس متكي به گزار ش هايي بود كه بايستي مستقيماً به او داده مـ ي شـد و بـا وجـود آگـاهي از
عملكردهاي ضعيف، چسبيدن به رو شهاي كهنه را عل يرغم ناكارآمدي ترجيح م يدادند.
براي ايجاد يك ائتلاف راهنماي اثربخش بايستي چهار ويژگي كليدي را در نظر گرفت:
١. قدرت موقعيت: آيا به اندازه كافي افراد كليدي در اين ائتلاف شركت دارند تا ديگر افراد نتواننـد
سدّي در برابر تحول ايجاد كنند؟
٢. تخصص: آيا نگرش هاي گوناگون كه با وظي ف ه مورد نظر مـرتبط اسـت، وجـود دارد تـا تصـميمات
صحيح و هوشمندانه گرفته شود؟
٣. اعتبار: آيا گروه ائتلاف از شهرتي خوب در شركت برخوردار است تا نظرات آنان را ديگـر كاركنـان
شركت جدي تلقي كنند؟
٤. رهبري: آيا گروه از رهبراني برخوردار است كه بتوانند فرايند تحول را به خوبي هدايت كنند؟
تركيب اعتماد و يك هدف مشترك بين افرادِ داراي ويژگ ي هاي صحيح و مناسب م ي تواند به ايجاد يـك
تيم قوي منجر شو د . ائتلاف راهنماي حاصل، از ظرفيت لازم براي وقوع تحول برخـوردار خواهـد بـو د . ايـن
ائتلاف داراي ظرفيت لازم براي انجام كار سخت به منظور ايجاد چش م انداز مورد نياز، انتقال آن به ديگـران
و توانمندسازي افراد براي انجام اقدامات فراگير خواهد بو د . و نيز از اعتبار لازم جهت ايجاد موفقيـ ت هـاي
كوتاه مدت و راهبري و مديريت طرح تحول برخوردار خواهد بود و م ي تواند ديدگاه هاي جديد را عميقاً در
داخل فرهنگ سازماني نفوذ داده و نهادينه كند.
براي تحقق اين امر لازم است افراد مناسب با ويژگي هاي زير در نظر گرفته شوند:
با موقعيت قوي، تخصص بالا و اعتبار قابل قبول، مهارت هاي مديريتي به ويژه رهبري.
ايجاد اعتماد با برنامه هاي به دقت طراحي شده برون سازماني، با مذاكره و فعاليت هاي مشترك.
ايجاد هدف مشترك مناسب براي رييس، خوشايند براي كاركنان.

7. رهبري تحول /
7
معمولا چنين فعالي ت هايي در محيط هايي كه حركت شان كند بود و در ارتباط با اقتصـاد جهـاني نيسـتند،
كارساز نيست . امروزه و در آين د ه نزديك خواهيم ديد كه تلا ش هاي مضاعفي براي تحول در سازما ن ها بـه
وجود خواهد آم د . اما تحول بدون ائتلاف راهنماي مقتدر از حركت باز م ي ماند و سكون و ب ي تحركـي رشـد
مي كند.
توسعه چشمانداز و استراتژي
يعني به وجود آوردن چش م اندازي كه تلاش هاي تغيير را هدايت كند، و استراتژي هايي را براي دسـتيابي بـه
چشم انداز توسعه ده د . چشم انداز اشاره به تصويري ر وشن از آينده دارد كه به افراد نشان م ي دهـد چـرا
براي خلق آن بايد تلاش كنند. در فرايند تحول يك چشم انداز خوب سه هدف مهم را داراست:
• با روشن كردن مسير تحول مي تواند صدها يا هزاران تصميم مفصل را ساده تر بيان كند.
• به افراد انگيزه اقدام و كار مي دهد.
• مي تواند اقدامات افراد مختلف را به شيوه اي كاملاً سريع و كارآمد هماهنگ كند.
رابطه چشمانداز، استراتژي، برنامهها و بودجهها
چشم انداز تصوير ملموس از آينده
رهبري خلاق
استراتژي روش نيل به چش مانداز
برنامه ها مراحل و جداول زماني براي اجراي استراتژي ها
مديريت خلاق
بودجه ها وبرنامه هايي كه به طرح ها و اهداف مالي مبدل مي شود

8. رهبري تحول /
8
چشمانداز اثربخشحداقل بايستي داراي ششويژگي اصلي به شرح زير باشد:
١. تصويري از آينده ارائه دهد.
٢. منافع بلند مدت كاركنان، مشتريان، سهامداران و ديگر افراد را نمايش دهد.
٣. اهداف واقعي و عملي را دربرگيرد.
٤. به اندازه كافي روشن باشد تا رهنمود لازم را براي تصميم گيري ارائه دهد.
٥. به انداز ه كافي كلي بوده و به افراد اجازه دهد تا در شرايط متغير عك س العمل هاي مختلـف داشـته
باشند.
٦. انتقال آن به افراد ساده باشد. مثلا حداكثر ظرف ٥ دقيقه بتوان آن را كاملاً توضيح داد.
ميزان مطلوبيت يك چشم انداز تحول را مي توان با پرسيدن سؤالات زير مشخص كرد:
اگر چشم انداز اجرا شود چه تأثيري بر مشتريان خواهد داشت؟ آيـا رضـايت افـراد ادامـه خواهـد ‰
يافت؟ آيا افراد ناراضي فعلي راضي خواهند شد؟ آيا مشتريان جديدي جذب خواهد كـرد؟ آيـا در
آينده رقابتي تر خواهيم شد؟
اين چشم انداز چه تأثيري بر سهامداران خواهد داشت؟ آيا رضايت آنها تـأمين خواهـد شـد؟ آيـا ‰
اجراي تحول موجبات برگشت مالي بهتري خواهد شد؟
تأثير اين چش م انداز بر كاركنان چيست؟ آيا رضايت آنها تدوام پيدا خواهد كرد؟ آيا اگـر در اجـراي ‰
اين تحول موفق شويم مي توانيم نسبت به رقبا فرصت هاي شغلي بهتري در بازار كار پيشنهاد كنيم؟
خلق چشمانداز
طرح اولي ه چشم انداز اغلب از طرف يك نفر ارائه م ي شود. چنين فردي تجارب خود را ارائه مـ ي كنـد و بـه
مجموعه اي از افكار اهميت م ي دهد كه براي او هم معني دارد و هم هيجان انگيز باشد. خلق چشم انداز تقريباً
هميشه فرايندي به هم ريخته، مشكل و گاهي آميخته با احساسات است.
خلق چش مانداز راحت نيست. حداقل پنج شكل به شرح زير براي خلق چشم انداز وجود دارد:
١. افرادي با استعداد را آنچنان تربيت كرده ايم كه مدير باشند نه رهبر.
٢. يك چشم انداز خوب از سادگي لطيفي برخوردار اس ت . تركيب اين اطلاعات به منظور خلق آن بسيار
پيچيده است . گاهي به كتا ب ها، و گزار ش هاي مالي و آماري حجيم و مفصلي نياز است تا بتوان يـك
چشم انداز يك صفحه اي خلق كرد.
٣. همه چشم اندازهاي اثربخش بر مبناي ارز ش هاي محسوس و نيز تفكر تحليل منطقي استوار اسـت و
اين ارزش ها عميقاً بايد در ميان اعضاي ائتلاف راهنما طنين انداز باشد.
٤. اگر كار گروهي در ائتلاف راهنما وجود نداشته باشد، كوت ه نظري خلق چش م انـداز را بـه گفتگوهـاي
بي نتيجه مبدل خواهد ساخت.
٥. اگر درج ه فوري ت به حد كافي بالا نباشد، هرگز زمان كافي براي تكميل اين فرايند نخواهيـد يافـت؛
برنامه ريزي جلسات دشوار به نظر م ي رسد؛ كار در اين جلسات به كندي پيش مي رود. تحت چنـين
شرايطي چشم انداز حاصل معمولاً بهبودي اندك در وضعيت موجود يا يك بيان ي ه جسورانه است كـه

9. رهبري تحول /
9
اغلب افر اد در ائتلاف راهنما واقعاً به آن اعتقاد ندارند و اين حقيقت كه اين چش م انداز كاملاً صـحيح
و به ميزان كافي بلندپروازانه نيست، يـا از حمايـت محـدودي برخـوردار اسـت، سـرانجام سـبب
مي شود كه كوشش تحول از بنياد تضعيف شود.
به دليل اين كه چش م انداز معمولاً با نگراني و اضطراب همراه است، اغلب افراد تمايل دارند اين فراينـد
را پيش از موقع و زودهنگام به پايان رسانن د . ديرزماني پيش از آن كه اعضاي ائتلاف راهنما فرصـت كـافي
براي انديشيدن، حس كردن، بحث كردن و منعكس كردن آن داشته باشند، چش م انـداز در لـو ح هـايي بـر
ديوار نقش مي بندد. هميشه زماني كه اين اتفاق م يافتد، فرايند تحول به سختي آسيب مي بيند.
انتقال چشمانداز تحول به افراد
يعني استفاده از هر وسي ل ه ممكن براي انتقال مداوم چش م انداز و استراتژ ي هاي جديد بـه ديگـران و وجـود
ائتلاف راهنما كه نقش يك الگو را براي رفتار مورد انتظار از كاركن ا ن داشته باش د . يك چشم انداز عالي حتـي
اگر به تعداد اندكي از افراد منتقل شود، اهداف مهمي را تأمين م ي كند. اما قدرت واقعي يـك چشـ م انـداز
فقط زماني آشكار م ي شود كه بيشتر افراد درگير در فعاليت تحول، درك مشـتركي از اهـداف و جهـت آن
داشته باشند . اين حس مشترك در مورد ي ك آيند ه مطلوب قادر است فعاليـ ت هـايي را كـه تحـول خلـق
مي كند، با هم هماهنگ سازد و به افراد براي انجام دادن آنها انگيزه ده د . ناتواني در سه مرحله يـاد شـ د ه
قبلي فرايند تحول، اغلب وقوع چنين مشكلاتي اس ت . هنگامي كه احساس فوريت و ضرورت در افراد پـايين
است، به اطلاعاتي ك ه راجع به چش م انداز جديد داده مي شود، به دقت گـوش فرانمـ ي دهنـد . اگـر اعضـاي
ائتلاف تحول ب ه درستي انتخاب نشده باشند، قادر به خلق چش م انداز و انتقال آن به طور مناسـب نخواهنـد
بود. اگر خود چش م انداز مبهم يا يك اي د ه بد باشد، ارا ئ ه آن همانند فـروش يـك كـالاي نـامرغوب، بس ـ يار
دشوار خواهد بو د . حتي زماني كه سه مرح ل ه اول ب ه خوبي انجام گيرند، به دليـل پيچيـدگي ماهيـت انتقـال
چشم انداز به افراد، اغلب باز هم مشكلاتي بروز م ي كند. تفهيم و قبولاندن يك چش م انداز خاص به صد نفـر،
هزار نفر يا ده هزار نفر معمولاً يك وظيفه پرچالش است.
انتقال چشم انداز تحول به افراد به عنوان يكي از مراحل مهم فرايند تحول، زمـاني بـراي سـازمان مفيـد
خواهد بود و زمينه را براي ديگر مراحل آماده خواهد نمود كه چش م انداز به صورتي اثربخش و كـارا منتقـل
گردد.
براي انتقال اثربخشچشمانداز هفت عضو مهم را بايد در نظر گرفت:
• سادگي: همه اصطلاحات تخصصي و زبان حرفه اي بايد كنار گذاشته شوند.
• استعاره، قياس، مثال: يك تصوير كلامي (يعني استفاده از اسـتعاره، قيـاس و مثـا ل ) هـزار برابـر
نوشته هاي كتبي ارزش دارد.
• تريبونهاي متعدد: جلسات بزرگ و كوچك، يادداش ت هاي غير رسمي و خبرنامـ ه هـاي شـركت،
تعاملات رسمي و غير رسمي، همه در اشاعه چشم انداز مؤثرند.
• تكرار: ايده ها فقط زماني در اذهان افراد عميقاً نفوذ م ي كنند، كـه بارهـا و بارهـا تكـرار و شـنيده
شوند.

10. رهبري تحول /
10
• رهبري با ارائه الگو: رفتار افراد مهم سازمان كه با چش م انداز در تناقض است، تأثير سـاير اشـكال
ارتباطي را از بين مي برد (يعني افراد مهم سازمان بايد خودشان را الگو قرار دهند).
• توضيح تناقضات ظاهري: تناقضاتي كه در مـورد آنهـا توضـيحي داده نمـ ي شـود، اعتبـار هم ـ ه
ارتباطات را از پايه تضعيف مي كنند.
• ارتباط دوسويه: ارتباط دوسويه هميشه از ارتباط يك سويه مؤثرتر و قو يتر است.
توانمندسازي كاركنان براي انجام اقداماتي فراگير
يعني رهايي از موانع، تغيير سيست م ها يا ساختارهايي كه چش مانـداز را از ريشـه تضـعيف مـ ي كننـد، تشـويق
ريسك پذيري و استقبال از انديش ه ها، فعاليت ها و عمليات غير سنت ي . در دنياي امروز كه به سرعت در حال
تحول است، كمك به تعداد بيشتري از افراد براي قو يتر شدن داراي اهميت است.
در بخش رهايي از موانع بايد ديد چه موانع مهمي در مقابل قرار دارند و بايستي از ميان برداشته شون د .
اين موانع عبارتند از: ساختارها، مهار تها، سيستم ها و سرپرستان
« موانع توانمندسازي »
ساختارهاي رسمي، اقدامات را مشكل ميسازند
كاركنان چشمانداز جديد را
درك مي كنند و م ي خواهند
كه آن را به واقعيت تبـديل
كننــد، امــا در محاصــره و
فشار قرار مي گيرند
فقــدان مهــارت هــاي
مورد ن يار، اقـدامات را
از بن تضعيف مي كند.
رؤسا با اقـداماتي كـه
بـــا هـــدف اجـــراي
چشم انداز جديد انجام
مــي شــوند، مخالفــت
مي كنند.
سيستمهاي اطلاعاتي و پرسنلي،
اجراي آن را مشكل مي سازند.

11. رهبري تحول /
11
ساختار در مراحل اوليه هميشه يك مانع بزرگ در مقابل تحولات نيست، اما مـوارد بسـياري مشـاهده
مي شود كه سلسله مراتب سازماني و ساختار آن، با ناتوان كردن افراد، چشم انداز را تضعيف كرده است.
به نمودار زير كه چشم انداز را در رابطه با موانع ساختاري نشان مي دهد، توجه فرماييد:
چشمانداز ساختار
• بر مشتري تمركز كنيد • اما سازمان، منابع و مسئوليت را بر
حسب محصولات و خدمات تقسيم
مي كند.
• به كاركنان سطوح پايين تر
مسئوليت بيشتري بدهيد
• اما لايه هايي از مديران مياني وجود
دارند كه كاركنان را مـورد انتقـاد
قرار مي دهند
• بــراي تبــديل شــدن بــه
توليدكنندگاني بـا هزينـه
پايين بهره وري را افزايش
دهيد
• اما گـرو ه هـاي وسـيع كاركنـان در
دفترهاي مركزي شركت هزينـ ه زا
هســتند و همــواره رويــ ه هــا و
برنامه هاي هزينه بر ارائه مي دهند.
• بــه همــه چيــز ســرعت
بخشيد
• اما جزاير مسـتقل از افـراد بـا هـم
ارتباط برقرار نم ي كنند و ب ه سرعت
همه چيز را كند مي كنند.
چشم اندازهايي كه بر مشتري متمركز هستند، اغلب با شكست مواجه م ي شوند، مگر اين كه ساختارهاي
سازماني كه بر مشتري متمركز نيستند، اصلاح شوند.
تا قبل از برطرف كردن ب ه موقع موانع ساختاري، احتمال آن م ي رود كه كاركنان به قدري دلسرد شـوند
كه از كل كوشش تحول نااميد گردن د . اگر چنين اتفاقي بيفتد، حتي اگر سازماندهي نهايتاً به طور صحيح نيـز
انجام شود، توان لازم براي استفاده از ساختار جديد به منظور محقق ساختن چشم انداز از دست رفته است.
چرا چنين اتفاقي م ي افتد؟ گاهي به اين علت است كه به ساختاري خاص خو گرفت ه ايم، چون د ه هـا سـال
مورد استفاده قرار گرفته است و ما را نسبت به ديگر انتخا ب ها بي توجه ساخته اس ت . بعضي اوقـات افـراد
به حدي در ساختاري خاص از نظر وفاداري شخصي و تخصص وظيف ه اي سرمايه گذاري كرده اند كه از نتايج
ساختار جديد در هراسند.
در پاره اي موارد نيز مديران ارشد م ي دانند كه طراحي جديد مـورد نيـاز اسـت، امـا نمـ ي خواهنـد بـا
مديريت مياني يا همكاران بجنگند و اغلب پايه و بنياد لازم براي تحول به حد كافي استحكام نيافته است.
مديريت مياني هنگامي كه احساس فوريت نم ي كند، در مقابل تحول ساختاري مقاومت مـ ي نمايـد . تـيم
وفاداري در رأس هرم سازماني نم ي بيند و چش م انداز ملموس براي تحول وجود ندارد و يا احساس م ي كنـد
كه ديگران به آن چش مانداز اعتقاد ندارند.

12. رهبري تحول /
12
بهترين راه حل در چنين مواقعي، انجا م گفتگوي صادقانه اس ت . بايد به فرد مقابل گفته شود كه صنعت و
چشم انداز و شركت ما نيازمند كمك شما در اين چارچوب زماني اس ت . ما چه كاري م ي توانيم براي كمك به
شما انجام دهيم و شما براي همكاري چه مي توانيد بكنيد؟
اگر فرد خواهان همكاري بود، ولي محدودي ت هايي وجود د اشت، انجام اين گفتگو را ه حل هـايي بـراي آن
پيدا خواهد كرد.
خلق پيروزيهاي كوتاهمدت
يعني برنامه ريزي براي بهبودهاي قابل رؤيت در عملكرد يا پيروز ي هـا؛ ايجـاد پيـروز ي هـاي كوتـا ه مـدت؛
قدرداني و اعطاي پاداش به افرادي كه پيشرف ت ها را ممكن ساخت ه اند. تحولات عمده زما ن بر هستند و در
بعضي موارد دقت زيادي م ي طلبند. معتقدان وفادار به تحول اغلب بدون توجه به آنچه ممكن است اتفـاق
بيفتد، به مسير ادامه م ي دهند. بيشتر ما توقع داريم كه شواهد متقاعدكنند ه اي، دال بر اينكـه كوشـ ش هـا
نتيجه مي دهند، ببينيم.
افرادي كه به تحول اعتقاد ندارن د ، حتي به دنبـال معيـار قـو ي تـر و دلايـل محكـ م تـري هسـتن د . آنـان
مي خواهند شواهدي روشن دال بر اينكه تحولات ب ه خوبي عمل م ي كنند، ببينند و مطمئن شوند كـه فراينـد
تحول در كوتا ه مدت سبب تحليل و كاهش منابع زيادي از سازمان نخواهد شـد و در نتيجـه سـازمان را در
معرض خطر قرار نخواهد داد.
اداره يك تلاش براي دگرگوني، بدون توجه عمده به پيروز ي هاي كوتاه مدت، فوق العاده مخاطره آميـز
است.
يك پيروزي كوتاه مدت حداقل داراي سه ويژگي زير است:
– قابل رؤيت اس ت : تعداد زيادي از افراد م ي توانند ببينند كه آيا نتيجه واقعي است يا تنها يك خيـال خـام
است.
– مبهم نيست: بحث اندكي در مورد آن لازم است.
– آشكارا با تلا ش هاي تحول ارتباط دار د : وقتي يك فعاليت مهندسي مجدد، نخستين كاهش هزينـه را در
دوازده ماه نويد م ي دهد و مطابق پي ش بيني چنين اتفاقي م ي افتد، اين يك پيروزي است. زمـاني كـه در
يك تحول فعاليت ساختاردهي مجدد اولين مرحل ه توسع ه محصول جديد را از ده ماه به سه ماه كاهش
مي دهد، اين يك موفقيت اس ت . هنگامي كه اولين مرح ل ه مالكيت تا آن حدي به خوبي انجام مي شود كـه
رسانه ها درباره آن داد سخن مي دهند، اين يك پيروزي است.
بهبود عملكردهايي كه در كوتاه مدت تحصيل مي شوند، به شش طريق به تحولات كمك مي كند.
• شواهدي دال بر ارزشمندي فداكار ي ها ارائه م ي دهند: پيروزيها به ميزان زيادي هزين ه هاي كوتاه مدت
را توجيه م يكنند.
• براي عاملان تحول آسايش پس از رنج را به عنوان يك پاداش به ارمغان م ي آورنـد : بعـد از انجـام دادن
انبوهي از كارهاي دشوار، پي ر وزي هاي كوتاه مدت بـه عنـوان بـازخورد مثبـت، اخلاقيـات و انگيـزش را
بهبودي مي بخشند.

13. رهبري تحول /
13
• به ارائ ه چشم انداز و استراتژ ي هاي روشن كمك م ي كنند: پيروزي هاي كوتاه مدت به ائـتلاف راهنمـا در
مورد اعتبار افكارشان اطلاعات عيني ارائه مي دهند.
• بدبيني و مقاومت محافظ ه كارانه را ك ا هش مي دهند: شواهدي كه به روشني حـاكي از بهبـود عملكـرد
هستند، مقاومت افراد را در مقابل تحول مورد نياز مشكل مي سازند.
• رؤسا را در صحنه نگاه م ي دارنـد : بـراي افـرادي كـه در سلسـله مراتـب اداري از موقعيـت بـالاتري
برخوردارند، شواهدي دال بر اينكه تحول در مسير خود قرار دارد ارائه مي دهند.
• به وجود آورن د ه قوه محركه در افراد هستن د : افراد بي اعتنا را به حاميان و حاميان ب ي ميل را بـه يـاوراني
فعال تبديل مي كنند.
+ +
+ رهبري
ارتباط رهبري، مديريت، پيروزيهاي كوتاهمدت و تحول موفقيتآميز
همه كوشش هـاي موفقيـ ت آميـز تحـول
رهبري خوب را با مديريت خ و ب تركيـب
مي كنند
كوشش هاي تحول براي مـدتي مـ ي تواننـد
موفقيت آميز باشند، اما اغلب بعد از اينكـه
پيروزي هاي كوتاه مدت غيرقابل پي ش بينـي
مي شوند، با شكست روب هرو مي گردند
كسب پيروزي هاي كوتاه مدت به ويـژه از
طريق كـاهش هزينـه، ادغـام و مالكيـت
امكان پذير است . اما شـروع برنامـ ه هـاي
واقعــي تحــول بــا مشــكلات اساســي
روبه روست و تغييرات بلندمدت و عمـده
به ندرت قابل ايجاد هستند.
كوشش هاي تحول راه به جايي نمي برند
0 + + +
مديريت

14. رهبري تحول /
14
جمعبندي پيروزيها و ايجاد تحول بيشتر
يعني استفاده از اعتبار بيش ت ر براي تغيير ه م ه سيستم ها، ساختارها و خط مش ي هايي كه با هم و يا با چش مانداز
تحول تناسب ندارند؛ به كارگيري، ارتقا و توس ع ه افرادي كه م ي توانند چشم انداز تغيير را اجرا كنند؛ تقويـت
دوباره فرايند، طرح ها، اهداف و عاملان تغيير جديد.
تحولات عمده ب ه ويژه در سازم ا ن هاي بزرگ مستلزم صرف زمان زيـادي اسـ ت . نيروهـاي بازدارنـ د ه
زيادي مي توانند فرايند را پيش از رسيدن به خط پايان، متوقف سازند و از حركت بازدارن د : تعويض عاملان
كليدي تحول، خستگي مفرط رهبران يا بدشانس ي . تحت چنين شرايطي، پيروز ي هاي كوتاه مدت براي حفظ و
باقي نگاهداش تن قوه محركه ضرورت دارد، اما اگر تجليل از اين پيروزي ها احساس فوريت را از بـين ببـرد،
مهلك و ويرانگر خواهد بو د . نيروهاي مخرب هنگامي كه سطوح راح ت طلبي بالاست بـا سـرعت و قـدرت
بسيار زيادي به درون م ي خزند. هر وقت شما پيش از پايان كار آن را كنار بگذاريد، ق و ه محركه حياتي ممكن
است از ميان برود و سير قهقرايي آغاز شود. پيشرفت به دو علت به سرعت كند مي شود. اول مربـوط بـه
فرهنگ سازماني و ديگري مستقيماً مربوط به وابستگي شديدي است كـه توسـط محـيط در حـال تغييـر و
ارتباطات متقابل به وجود م ي آيد، و تغيير هر چيز را بدون تغيير چيز د ي گر مشكل مـ ي سـازد . فراينـد ايجـاد
تحول به كمك افراد زيادي نيازمند اس ت . در آغاز تصوير روشني از ه م ه تغييرات مورد نياز نداريد. مرحلـ ه
آماده سازي زمان و نيروي فراواني را صرف خود م ي كند، عمليات در قالب مجموع ه اي از طر ح ها بـه وقـوع
مي پيوندند. به محض آنكه بزرگي اين ك ا ر برايتان روشن م ي شود، وسوسه خواهيد شد كه آن را رها كنيـ د .
اگر به راهتان ادامه دهيد، كل زمان مورد نياز طولاني خواهد بود.
اولين بهبود عم د ه عملكرد احتمالاً زماني بروز م ي كند كه نيمي از راه را پيمود ه ايد. هر چند برخي از افراد
پس از آن م ي خواهند كار را رها ك ن ند، اما در تحولات موفقي ت آميز ائتلاف راهنما با استفاده از پيروز ي هـاي
كوتاه مدت، فرايند را سري ع تر به پيش م ي راند و حتي طـر ح هـاي بيشـتر و بـزر گ تـري را آغـاز مـ ي كنـد .
ساختاردهي مجدد كه به دليل مقاومت از آن اجتناب شده بود، سرانجام شروع م ي شود. كار مجدد بر روي
فرايند برنامه ريزي استراتژيك آغاز م ي گردد. اما براي تجديد ساختار، مهندسي مجدد و تغيير برنام ه ريزي
استراتژيك، در م ي يابيد كه بايد برنام ه هاي آموزش را تغيير دهيد، سيست م هاي اطلاعات را اصلاح كنيد، بـر
تعداد كاركنان بيفزاييد يا از آن بكاهيد و سيست م هاي ارزيابي عمل ك رد جديدي معرفي كنيـ د . زمـان زيـادي
نمي گذرد كه ده ها جزء در يك سيستم مرتبط به هم براي اقدام نشانه گرفته مي شوند.
از آنجا كه ايجاد تغيير در سيست م هايي با وابستگي داخلي زياد اغلب به معني تغيير در همـه چيـز اسـت،
تحول در كس ب وكار مي تواند فعاليتي بزرگ باشد كه در ط ي سال ها و نه ماه هـا انجـام مـ ي شـود . بـالاخره
مرحله جمع بندي پيروزي ها و ايجاد تحول بيشتر فرايندي درازمدت است كـه صـدها يـا هـزاران نفـر بـه
هدايت يا اداره ده ها طرح تحول مبادرت مي ورزند.
ويژگي هاي اين مرحله را مي توان به شرح زير خلاصه كرد:

15. رهبري تحول /
15
• تحول بيشتر نه كمتر: ائتلاف راهنما با استفاده از پيروز ي هاي كوتاه مدت، طرح هاي تحول بزر گ تر و
بيشتري راه اندازي مي كند.
• كمكبيشتر: افراد بيشتري را براي آنها م ي پذيرند، ترويج م ي كنند و كمك به ه م ه تحولات گسـترش
مي يابد.
• رهبري از جانب مديريت ارشد: افراد ارشد براي حفظ اهداف مشترك، به ك ل كوشش تحـول و بـالا
نگاه داشتن سطح فوريت و ضرورت تمركز مي كنند.
• مديريت پروژه و رهبري از جانب رده پايين سازمان: رده هاي پايين تر سلسـله مراتـب سـازماني
هم رهبري و هم مديريت آن پروژه ها را بر عهده م يگيرند.
• كاهشوابستگي داخلي غير ضروري: براي آسان تـر سـاختن تحـول ، هـم در بلندمـدت و هـم در
كوتاه مدت، مديران وابستگي هاي داخلي غيرضروري را مشخص مي كنند و آنها را از ميان برمي دارند.
به دليل ماهيت فرايندهاي مديريتي، اغلب مديران در چارچو ب هاي زماني كوتا ه مدت تر مي انديشـند .
براي آنان دو ر ه زماني كوتا ه مدت يك هفته، ميا ن مدت چند ماه، و بلندمدت يكسال اس ت . با اين افق زماني
اعلام پيروزي و متوقف ساختن تحول بعد از بيست و چهار يا سي و شش ماه منطقي به نظر مـ ي آيـد . بـراي
افرادي كه براي چند دهه تفكر مديريتي در ذه ن شان نفوذ كرده، سه سال به نظر زمـاني بسـيار طـولاني
مي آيد.
تأكيد مجدد : بدون رهبر ي كافي، تحول متوقف م ي گردد و برتري يافتن در يك دنياي ب ه سرعت در حال
تغيير با مشكلات بسياري مواجه مي شود.
نهادينه ساختن ديدگاههاي جديد در فرهنگ
يعني استقرار عملكرد بهتر از طريق رفتار مشتر ي مدار و بهر ه ورمدار يا رهبري بهتر، و مديريت اثربخ ش تر،
برقرار كردن ارتباط بين رفتارهاي تازه و موفقيت سازماني، ايجاد ابزارهايي براي تضمين و توسعه رهبري.
فرهنگ به هنجارهاي رفتار و ارز ش هاي مشترك در بين گروهي از افراد اشاره دار د . هنجارهاي رفتـار
شيوه هاي عمل رايج و نافذي هستند كه در بين يك گروه يافت م ي شوند و تداوم م ي يابند. بدين علت كـه
اعضاي گروه تمايل دارند تا بدان شيوه رفتار كنند و آن را به تاز ه واردان آموزش م ي دهند و به كساني كـه
خود را با آنها سازگار كرد ه اند، پاداش پرداخت م ي كنند و افرادي را كه چنين نكرد ه اند، جريمـه مـ ي كننـد .
ارزش هاي مشترك وظايف و اهداف مهمي هستند كه بين ب يشتر افراد يك گروه كه رفتار گروهي را شـكل
مي دهند، مشتركند و اغلب در طول زمان باقي مي مانند، حتي اگر اعضا تغيير يابند.
در يك شركت بزرگ فرد درم ي يابد كه برخي از اين نيروهاي اجتماعي (موسوم به فرهنگ سازماني) بر
همه تأثيرگذار هستند و بقيه به واحدهاي فرعي اختصا ص دارند (به عنوان فرهنگ بازارياب ي ). صرف نظر از
سطح يا موقعيت، فرهنگ داراي اهميت است، چرا كه م ي تواند تأثير زيادي بر رفتار انسان بگـذارد، ضـمن
آنكه تغيير آن ممكن است مشكل باشد.

16. رهبري تحول /
16
زماني كه در يك كوشش تحول فعالي ت هاي جديد با فرهن گ هـاي موجـود سـازگار نباشـند، اغلـب در
معرض بازگشت به عقب يا سير قهقرايي قرار م ي گيرند. هنگامي كه ديدگا ه هاي نوين كاملاً در هنجارهـا و
ارزش هاي گروه نهادينه نشده باشند، رش ت ه تحولات در يك گروه، بخش، يا كل شركت ممكـن اسـت بـه
راحتي پنبه شود.
فرهنگ به سه دليل قدرتمند است:
١. افراد بر اساس آن انتخاب مي شوند و فرهنگ به خوبي به آنان تلقين م يشود.
٢. به دليل اينكه فرهنگ خود را در اعمال صدها يا هزاران نفر نشان مي دهد.
٣. به دليل اينكه ه م ه اين اتفاقات ناآگاهانه به وقوع م ي پيوندند و بدين ترتيب چالش با آنها يا حتي بحـث
در مورد آنها بسيار سخت است.
در بسياري از كوش ش هاي تحول ، محور اصلي فرهنگ پيشين با چش م انداز جديد در تضـاد نيسـت، هـر
چند با بعضي از هنجارهاي خاص آن در تناقض خواهند بو د . در چنين مواردي، پيوند زدن فعالي ت هاي جديد
بر ريشه هاي قديمي ضمن برداشتن اجزاي ناهماهنگ، چالشي اساسي است.
نهادينه ساختن مجموع ه اي از فعالي ت ها در فرهنگي كه حتي با ارز ش هاي محوري آن هماهنـگ هسـتند،
نيز يك چالش پيچيده اس ت . زماني كه اين هماهنگي وجود ندارد، اين چالش ب ه مراتب بزرگ تر خواهد بو د .
يكي از نظري ه هاي مربوط به تحول كه در طي پانزده سال گذشته رواج زيادي داشته م ي گويد: بزرگ تـرين
مانع در مقابل تحول يك گروه فرهنگ اس ت . بدين ترتيب نخستين گام در يك تحول بزرگ، تغيير هنجارها
و ارزش هاست.
پس از تغيير فرهنگ بقيه كوشش هاي تحول براي عملي شدن ساده اند.
فرهنگ چيزي نيست كه ب ه سادگي بتوان در آن دستكاري كر د . كوشش براي بـه چنـگ آوردن و تغييـر
شكل دادن آن هرگز مؤثر نخواهد بود، چرا كه نم يتوان آن را به چنگ آورد.
فرهنگ فقط زماني تغيير م ي يابد كه شما بـه طـور موفقيـ ت آميـزي اقـدامات افـراد را تغييـر دهيـ د .
رفتارهاي جديد پس از مدتي منافعي را براي افراد در بر داشته باشند و افراد ارتباط بين اقدامات جديـد و
بهبود عملكرد را دريابن د . بدين ترتيب اغلب تحولات فرهنگي در اين مرحله به وقوع م ي پيوندد. اين بـدان
معني نيست كه حساسيت به مسائل فرهنگي در مراحل اول ي ه يك تحول ضروري نيس ت . فرهنگ موجـود را
هر چه بهتر درك كنيد، ساده تر مي توانيد سطح احساس فوريت و ضرورت را بالا ببريد.
به طور خلاصه مشخصات اصلي تثبيت فرهنگي به شرح زير است:
• در پايان به وقوع ميپيوندند نه در آغاز: اغلب تحولات در هنجارها و ارز ش هاي مشـترك در آخـر
فرايند تحول به وقوع م يپيوندند.
• به نتايج متكي است: ديدگاه هاي جديد معمولاً تنها زماني در فرهنگ تثبيت م ي شود كه نتيج ه بخشي
آنها روشن بوده و ثابت شود كه بهتر از روش هاي گذشته عمل م يكنند.
• مستلزم صحبتهاي طولاني است: افراد بدون دستورالعم ل ها و حماي ت هاي شـفاهي، اغلـب بـراي
پذيرش اعتبار فعاليت هاي جديد ب يميل هستند.

17. رهبري تحول /
17
• ممكن است مستلزم تغيير نيروي انساني باشد: گاهي تنها راه تحـول يـك فرهنـگ، تغييـر افـراد
كليدي است.
• تصميمگيري در مورد انتخاب را حتمي ميسازد: اگر فرايندهاي ارتقا ب ه خوبي تغيير نيابنـد، كـه بـا
فعاليت هاي جديد سازگار باشند، فرهنگ قديمي دوباره ظهور خواهد كرد.
بخشسوم
اشاراتي بر وقايع قرن بيست و يكم
سير تغيير و تحول در شروع هزا ر ه سوم با ش ت اب بيشتري بـه حركـت در خواهـد آمـد و آهنـگ آن كنـد
نخواهد شد . رقابت ها در صنايع فزوني يافته و بنگـا ه هـا در سرتاسـر كـ ر ه خـاكي بـا تهديـدهاي جـدي و
فرصت هاي طلايي روب ه رو خواهند ش د . و اين به دليل جهاني شـدن اقتصـاد پيشـرفت تكنولـوژي و روابـط
دگرگون شده اجتماعي است.
سازمان هاي قرن بيستمي با اين شرايط خود را تطبيق نداده و ساختار، سيستم، فعاليـت و فرهنـگ آنهـا
اغلب بازدارنده يا مانع تحول بوده اند.
سازماني كه مايل است در قرن بيست و يكم موفق و برنده باشد بايد چه ويژگ ي هايي داشته باشد؟ اين
ويژگي ها به اختصار عبارتند از:
• احساسديرپاي ضرورت و فوريت: سطوح راحت طلبي بايستي آنقدر پايين باشد تا تحـولات عمـده
قرين موفقيت گرد د . احساس فوريت و ضرورت در حد بالا به تكميل ه م ه مراحل فرايند تحـول كمـك
مي كند. درجه بالاي فوريت و ضرورت به معني وحشت و اضطراب يـا تـرس نيسـت، بلكـه بـه معنـي
شرايطي است كه در آن ا ح ساس راحت طلبـي وجـود نـدارد و افـراد هميشـه بـه دنبـال اسـتفاده از
فرصت ها و مقابله با تهديدها هستند.
• كار تيمي در رأس سازمان: در محيطي كه دائماً در حال تحـول اسـت، افـراد حتـي اگـر بسـيار هـم
بااستعداد باشند، زمان يا تخصص كافي براي جذب مشتري و تكنولوژي اطلاعات يا رويا ر ويي بـا رقبـايي
كه پيوسته در حال تغييرند، ندارن د . آنان زمان كافي براي انتقال تصمي م هاي مهم به صدها يا هزاران نفر
ندارند و ب ه ندرت داراي ويژگ ي ها يا مهار ت هاي كاريزماتيك هستند ك ه بتوانند يك تنه شـرايط لازم را
براي ايجاد تحول در افراد زيادي به وجود آورن د . جايگزيني يـك مـدير ديگـر بـه معنـي برداشـتن او و
گذاشتن فرد ديگري نيس ت . جايگزيني فرايندي خواهد بود كه حداقل حول يك تيم عمل م ي كند. مـدير
جديد در صورت وجود اعضاي اصلي يك تيم آگاه، در موقعيت مستحك م تري قرار م ي گيرد و مـ ي توانـد
ائتلاف مورد نياز را براي رويارويي با تحول به وجود آورد.

18. رهبري تحول /
18
• توانا سازي گسترده: بسياري از مسائل سازماني كه براي توس ع ه رهبري مورد نيازند، براي تواناسازي
كاركنان هم ضرورت دارند. اين عوامل شامل:
افقي كردن يا كيفي كردن سازمان، ديوا ن سالاري كم تر و تمايل بيشتر براي ريس ك پذيري است . عـلاوه
بر اين تواناسازي پايد ار براي دنياي در حال تغيير كنوني، زماني به بهترين شيوه عمل م ي كند كه مديران
ارشد بر رهبري متمركز باشند و اغلب مسئولي تهاي مديريت خود را به سطوح پايي نتر تفويض كنند.
• مديريت تفويضشده براي عملكرد عالي كوتاهمدت: در دنياي به سرعت در حال تغييـر كنـوني،
فرد بايد ن ظارت بر تطبيق نظام با انتظارات داشته باش د . حركت براي رسيدن بـه آينـ د ه بهتـر، عـالي
است، اما اگر اهداف كوتا ه مدت نشان ندهند كه شركت در مسير خود قرار دارد، شانس اندكي براي
اجراي كامل چش م انداز وجود دار د . سازماني كه ساختاري پيشرفته دارد، اختيار زيادي به سـطوح پـاي ي ن
تفويض مي كند و برتري و مزيت در مديريت به معني آن است كه كاركنان قابل ب ه خوبي از عهـد ه ايـن
مسئوليت برآيند . و در عين حال بايد به اندا ز ه كافي آموزش مديريت ببينند و بـا نظـا م هـاي مناسـب
حمايت شوند.
سازمان با تفويض اختيار بيشتر، سلسله مراتب ناب (يعني بدون ضايعا ت ) و مسطح نسبت به سازماني با
سطوح متعدد مديريت مياني كه مخالف تحول هستند، قدرت مانور بـالاتري دار د . ايـن واقعيـت تفـويض
اختيار بيشتري را در آينده مي طلبد.
وابستگي متقابل دروني غير ضروري
در قرن بيست و يكم، محيط كس ب وكار متلاطم و در حال تغيير، سازما ن ها را تحت فش ا ر قرار م ي دهد كه با
شعبات فرعي خود ك م هزينه تر و سري ع تر هماهنگ شون د . وابستگي هاي داخلي كـه از دو ر ه قبلـي بـه جـاي
مانده اند و هيچ ارزش افزود ه اي ايجاد نم ي كنند، ديگر قابل تحمل نيستن د . بدين ترتيب، سازما ن هاي قـرن
بيست و يكم احتمالاً روش ن تر و پاكيز ه تر از آن ن د كه امروزه شاهد آن هستي م . تـار عنكبـو ت هـاي سـاختاري
كم تر و گرد و غبارهاي مربوط به دستورالعمل محدودتر، سطح سازمان را صاف تر و سريع تر مي سازد.
ايجاد يكفرهنگسازگار
در قرن بيستم شاهد هنجارها و ارز ش هاي مشترك گروهي در سازما ن هـا بـوديم كـه بيشـتر مـوانعي در
مقابل تحول بودند. اكنون ديگر نيازي به اي نگونه فرهنگ ها نيست.
بسياري از شرك ت ها به منظور دستيابي به عملكرد مطلوب در سازمان، رهبري و مـديريت شايسـته را
حمايت مي كنند، به تشويق كار تيمي در رأس سازمان مبادرت م ي ورزنـد، كـ م تـرين لايـ ه هـاي سـازماني،
ديوان سالاري و وابستگي متقابل را خواهانند و فرهنگ سازماني را تسهيل مي سازند.
شركت هاي بافرهنگ سازگار، ماشي ن هاي رقابتي وحشتناكي محسوب م ي شوند. محصـولات و خـدمات
قابل توجه و عالي را سري ع تر و بهتر توليد م ي كنند. به گرد ديوا ن سالاري هاي متورم خط قرمز مـ ي كشـند و
حتي زماني كه منابع و سهم بازار كم تري دارند، دوباره و دوباره رقابت مي كنند و برنده مي شوند.

19. رهبري تحول /
19
مقايسه سازمان قرن بيستم با سازمان قرن بيست و يكم
قرن بيستم قرن بيست و يكم
ساختار ساختار
ديوان سالارانه ƒ
رده اي ƒ
سازمان دهي شده بر اسـاس اينكـه ƒ
مديريت ارشـد مـديريت خواهـد
كرد.
وجود خط مشـ ي هـا و رويـدادهايي كـه ƒ
ارتباطات متقابـل پيچيـده و دورنـي بـه
وجود مي آورد.
غير ديوان سـالارانه، بـا قـوانين و كاركنـان ƒ
محدود.
رده هاي محدودتر ƒ
سازمان دهي شده بـر اسـاس مـديريت و ƒ
رهبري و اينكه كاركنـان سـطوح پـايي ن تـر
مديريت خواهند كرد.
وجــود خــط مشــ يهــا و رويــدادهايي كــه ƒ
وابســتگي درونــي لازم بــراي خــدمت بــه
مشتري را تقليل مي دهند.
سيستمها سيستمها
وابسته به معدودي از سيسـت م هـاي ƒ
اطلاعات عملكرد
داده هاي مربوط به عملكرد را فقـط بـه ƒ
مديران منتقل م يكند.
آموزش مديريت و سيست م هاي حمـايتي ƒ
فقط به مديران ارشد ارائه مي شود.
وابسته به بسياري از سي س تم هاي اطلاعـات ƒ
عملكرد كه بـ ه ويـژه داد ه هـايي در مـورد
مشتري ارائه مي دهند.
داده هــاي مربــوط بــه عملكــرد بــه طــور ƒ
گسترده اي توزيع م يشود.
آموزش مديريت و سيست م هاي حمايتي بـه ƒ
بسياري از افراد داده مي شود.
فرهنگ فرهنگ
تمركز به درون دارد ƒ
متمركز است ƒ
در تصميم گيري كند است ƒ
سياسي است ƒ
مخالف با ريسك است ƒ
تمركز به بيرون دارد ƒ
توانا ساز است ƒ
در تصمي مگيري سريع است ƒ
باز و صريح است ƒ
ريسك پذيري مورد قبول است ƒ
رهبري و يادگيري مادامالعمر
رمز بقاي سازما ن هاي موفق در قرن بيست و يكم رهبري در سراسر زنجي ر ه ارزش اس ت . اين بـدان معنـي
است كه در چند ده ه آينده در شرك ت هاي موفق، شاهد شك ل گيري جديدي در سازما ن ها و كاركنان آنهـا
خواهيم بود كه م ي توانند از عه د ه محيط رقابتي و پيوسته در حال تغيير برآين د . كاركنان قرن بيسـت و يكـم
بايد دانش بيشتري در مورد مديريت در رهبري داشته باشن د . براي افرادي كه بر پا ي ه عق ايد سنتي مربوط

20. رهبري تحول /
20
به رهبري پرورش يافت ه اند، اين عقيده قابل قبول نيس ت . بزرگ ترين خطاي اين الگـوي سـنتي مربـوط بـه
فرضيه هاي آن درباره مبدأ رهبري است.
به زبان ساده اندي ش ه غالب در مورد مهار ت هاي رهبري اين بود كه هدي ه اي خدادادي و ذاتي است كه
خداوند آن را تنها به ت ع دادي اندك اعطا م ي كند. اما در حال حاضر با مطالع ـ ه سـازمان و افـرادي كـه آن را
اداره مي كنند، درمي يابيم كه اين ايده اعتباري ندارد به ويژه آن كه اين الگوي قـديمي قـدرت و ظرفيـت
يادگيري مادا م العمر را نديده مي گيرد. تصور مي رود كه در قرن بيسـت و يكـم شـاهد تعـداد بيشـ ت ري از
رهبران فوق العاده باشيم كه مهار ت هاي خود را با يادگيري مادا م العمر توسعه م ي بخشند، چرا كه در محـيط
به سرعت در حال تحول كنوني، اين الگوي رشد پيوسته مورد تشويق قرار مي گيرد.
رقابت نيز سبب تقويت يادگيري مادا م العمر مي شود كه آن نيز رشد سطوح دانش و مهارت بـه ويـژه
مهارت هاي رهبري را به دنبال دارد.
رهبران موفق يك سري عادات فكري به شرح زير دارند كـه آنهـا را در يـادگيري مـادا م العمـر كمـك
مي نمايد:
ريسكپذيري: تمايل فرد براي خروج از حوزه راحت طلبي.
بازتاب متواضعانه خود: ارزيابي صادقانه از موفقيت ها و به ويژه شكست ها.
ميل به دستيابي به عقايد ديگران: جمع آوري ب يباكانه اطلاعات و افكار ديگران.
گوشدادن دقيق: ميل باطني و رغبت به گوش دادن به ديگران.
سعه صدر در برابر افكار: تمايل براي رويارويي با زندگي با فكر باز.
يادگيرندگان مادام العمر ريسك پذيرند. بسيار بيشتر از ديگرا ن خود را از حبا ب هاي راحت طلبـي بيـرون
مي كشند و افكار جديد را مورد آزمون قرار مي دهند.
يادگيرندگان مادام العمر بسيار بيشتر از اغلب ما در مورد شكس ت ها و موفقي ت هـاي خـود صـادقانه و
متواضعانه مي انديشند تا به خود آموزش دهند.
يادگيرندگان مادام العمر فعالانه در پي آگاهي از انديشه و عقايد ديگران هستند. آنها بر اين عقيـده انـد
كه با ديدگاه درست مي توانند از هر كسي تقريباً تحت هر شرايطي بياموزند.
يادگيرندگان مادام العمر بسيار بيشتر از افراد معمولي ب ه دقت و با ديدي باز به ديگران گوش م ي دهند.
آنان معتقد نيستند كه گوش دا د ن اغلب اوقات اطلاعات مهم يا ايد ه هاي بزرگ توليد م ي كند، بلكـه كـاملاً
برعكس بر اين باورند كه گوش دادن دقيق بازخوردي صحيح به آنان در مورد تأثير اعمالشان مـ ي دهـد و
بدون بازخورد صادقانه يادگيري تقريباً غيرممكن مي شود.