06 Vector

Factores críticos de éxito para
el establecimiento
internacional de una factoría
software
22/09/2009
Eduardo Lorente
Director de Desarrollo de Negocio

Copyright © 2009 Vector Software Factory
2
Objetivos
Acceder a nuevos mercados.
Ser más eficientes en costes
Ayudar a nuestros clientes en su proceso de internacionalización
¿Qué buscamos al establecer una factoría de
software fuera de nuestras fronteras?
¡Debemos tener claros los objetivos que
perseguimos para establecer las claves del
éxito!

3
Factores críticos
Madurez en los procesos de producción y en la relación con el cliente
Madurez de la tecnología
Capacidad de exportar talento
Especialización
El idioma, la afinidad cultural, el riesgo país
Las comunicaciones (Físicas y Lógicas), La formación
Costes salariales, de estructura, Impuestos,…
Legislación favorable
¿Cuáles son los factores críticos a tener en
cuenta?

4
Factores críticos
Una empresa que decida establecer un centro de producción de
software en otro país debe ser consciente de la necesidad de
desplazar al nuevo centro recursos valiosos.
La cultura de la compañía es como un virus, sólo puede ser
transmitida a terceros por personas “contagiadas”.
La confianza que transmite una persona “de la casa” al mando del
nuevo centro es un factor crítico, sobre todo en el arranque.
Todo esto debe venir acompañado por un cambio en el modelo de
gestión de los RRHH. Planes de carrera, incentivos, formación y
remuneración deben estar alineados con esta estrategia.
Capacidad de exportar talento

5
Factores críticos
El valor diferencial de una factoría de software se basa en sus
procesos que le permiten ser más eficiente y desarrollar con mejor
calidad.
Si los procesos de la compañía no están maduros, asumidos por la
organización, exportamos los problemas, que en la distancia se
magnifican.
Haber vivido un proceso de expansión nacional, ordenado, ayuda a
comprobar que los procesos funcionan y que la organización esta lista
para dar el salto.
Madurez de la compañía

6
Factores críticos
El idioma es una de las grandes barreras que encuentran las
empresas españolas en sus procesos de internacionalización.
Evaluar el riesgo que supone la barrera idiomática en función de la
formación de la plantilla.
Establecer planes de formación para minimizar el impacto si se
decide acometer la implantación de un centro de producción en un
país con diferente idioma.
El idioma

7
Factores críticos
La capacidad de los países para formar profesionales especializados
en desarrollo de software.
El número de compañías que compiten por los mismos recursos y
que por lo tanto reducen la oferta e incrementan los costes.
En Buenos Aires y en Bangalor ha sido tan importante el crecimiento
de factorías de software en los últimos años, que actualmente estas
tienen problemas para encontrar recursos cualificados y el salario se
ha duplicado en algunos casos.
Capacidad de encontrar talento

8
Factores críticos
El impuesto de sociedades en España es el 35%, mientras que la
media de los países de la zona euro se sitúa en torno al 25% y los
países del Este de Europa están en el 15%.
Los costes salariales de personal técnico cualificado en Europa del
Este son un 75% inferiores a los nuestros, en India y Paquistán hasta
un 60% menos y en Latinoamérica del orden del 45%
Los costes

9
Factores críticos
La Flexibilidad Laboral en el país de destino y por lo tanto, la
capacidad de la factoría de adaptar las jornadas, vacaciones, turnos,
etc… a las necesidades productivas de la compañía es otro factor
crítico a tener en cuenta.
La dificultad que existe en algunos países a la hora de constituir una
sociedad o las trabas que establecen algunos estados a la
repatriación de beneficios, se deben tomar en consideración a la hora
de seleccionar el destino para localizar una factoría offshore.
Legislación favorable

10
Factores críticos
Compartir una misma raíz cultural, histórica, facilita el entendimiento
entre las personas.
La multiculturalidad, a la larga, enriquece a las compañías, pero en
los arranques suele generar falta de entendimiento.
Las relaciones laborales no son entendidas de igual forma en todas
las culturas.
La afinidad cultural

11
2001: Onsite - Offshore:
Falta de madurez en la relación con los clientes
Requisitos cambiantes. Distinto idioma, distinta franja horaria
Procesos y herramientas casi inexistentes
Falta de madurez del entorno tecnológico
Cultura diferente
Evolución Vector
Un equipo cercano al cliente participando en la fase de
definición y especificación y un centro de producción
Offshore en Pakistán para el desarrollo de proyectos.
¡Demasiados factores claves ponen en riesgo el
éxito de los proyectos!

12
2002: Onsite - Onshore:
La relación con los clientes comienza a madurar. Nos vamos
conociendo!
Requisitos cambiantes, pero... Mismo idioma, misma franja horaria nos
permiten reaccionar con rapidez.
Definición de los primeros procesos y herramientas
Especialización en un solo entorno tecnológico (J2EE)
Misma cultura
Evolución Vector
Un equipo junto al cliente participando en la fase de
definición y especificación y un centro de producción en
Madrid.
¡Los resultados comienzan a llegar!

13
2004: Onsite – Onshore (Multicentro):
Se balancea la carga de trabajo entre centros en función de la demanda
y la especialización. Un único proyecto se desarrolla en ambos centros.
Se establecen modelos de estimación objetiva
Se implantan herramientas colaborativas, de gestión de proyectos,
repositorios compartidos,…
Se incrementan las prácticas profesionales (.NET, Testing, PHP,…)
Evolución Vector
Se crea un segundo centro de producción en la
Comunidad de Madrid.
¡La organización madura al mismo tiempo que
consolida sus procesos!

14
2006: Onsite – Onshore - NearShore
En 2006 se abre una factoría en Albacete y en 2008 en Córdoba.
Para mitigar riesgos se envía para dirigirlos a personas con varios años
de trayectoria en la compañía, conocedores de los procesos.
Para inculcar la cultura de empresa se ofrece la posibilidad de
trasladarse temporalmente a personal involucrado en el proyecto.
Evolución Vector
Cuando el modelo de relación con el cliente y los
procesos están maduros, es el momento de buscar
otras alternativas que optimicen los costes.
¡La idea crece, nosotros también!

15
2007: Internacionalización
Se utilizan los centros de producción nacionales para la realización de
desarrollos para terceros países europeos.
En paralelo se buscan nuevos clientes potenciales en el marco europeo
para producir desde España. La estrategia es identificar plataformas de
desarrollo con una alta demanda en países con escasa oferta de
profesionales cualificados. Se busca la competitividad en precio.
Evolución Vector
La solidez de la metodología y la experiencia permite
comenzar a exportar nuestros servicios
¡Nos consolidamos como Factoría de Software
Internacional!

16
2008: Certificación
Obtención del Nivel 3 del modelo CMMi
Certificación ISO 9001/2002
Evolución Vector
La certificación no es un fin en si mismo, es la
constatación de que los procesos están asimilados por
toda la compañía.
¡Organismos oficiales avalan nuestro modelo!

17
2009: OffShore
Dar respuesta a las necesidades de uno de nuestros clientes en su
proceso de expansión.
Acceder a un nuevo mercado con un gran potencial
Reducir nuestros costes de producción
Evolución Vector
Volvemos donde empezamos hace nueve años, pero
con la lección aprendida, y con distintos objetivos.
¡Localizamos factorías en Asia y Latinoamérica!

Vector Software Factory
Parque empresarial La Finca
Paseo del Club Deportivo, 1 - Bloque 11
28223 Pozuelo de Alarcón
Madrid
____________________________
http://www.vectorsf.com
Eduardo Lorente
Director de Desarrollo de Negocio
Tel.: (+34) 91 183 03 00
elorente@vectorsf.com

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