Dirección Estratégica - Diario Casos Implementación estrategia Ie Business School Emba Oct2015 D milner emba-oct2015-direccionestrategica-diarioreflexionesv16.0

2. Dirección estratégica Daniel Milner Resel
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Sesión 01 -. Introducción.
No hay caso
Este primer día fue la introducción a la asignatura & no hubo caso como tal. El profesor
mencionó cómo iba a impartirse la asignatura, métodos de evaluación & se expuso una
presentación corporativa acerca de conceptos generales de implantación de la
estrategia.
 La asignatura tiene todo el sentido del mundo desde el momento en que tenemos
constancia que hay buenas estrategias & pésimas implantaciones. Se asume el hecho
de que el 60% de las estrategias diseñadas por corporaciones fracasan en su
implementación. Debemos entender la estrategia también desde el punto de vista de
la implantación, desde su faceta operativa. Para evaluar de manera integral una
estrategia, debemos preguntarnos de manera continua cuáles son las herramientas
que han funcionado & cuáles no para llevarla a la realidad?. Qué cosas han
funcionado & cuáles no?. Estas preguntas nos llevarán a la evaluación progresiva y
redefinición de la implantación de la estrategia.
 No debemos escapar al hecho de que en su esencia, una estrategia empresarial no
deja de ser el sumatorio de las miles de acciones ejecutadas por personal compañía
de acuerdo con la información disponible en una horquilla de tiempo, en interés de la
compañía & guiadas todas ellas por una visión finalista. Por tanto, una estrategia es tan
buena como la gente que la acaba implantando. Asegurar que las acciones
ejecutadas van en la línea de la estrategia sería la parte práctica de la misma & es
propiamente la implantación. Recurriendo a una analogía militar la implantación de la
estrategia sería a la estrategia empresarial lo que sería la táctica operacional de las
unidades a una estrategia militar.
 En línea con lo anterior & dada la diferencia entre definición e implementación, es muy
común que dentro de una organización, los equipos humanos que se dediquen a una
no participen de la otra. Esto es de esta manera dado que los sets de habilidades que
se necesitan en cada una de ellas son completamente diferentes & no son
intercambiable por norma general. Por supuesto, el equipo que la define debe
involucrarse en el proceso de implantación, pero no debe liderarlo en ningún caso.
 Las palancas que tendremos a disposición en la implantación conforman un mix de 4
ingredientes en el que en función del contexto & la evolución de mi implantación,
tendremos que ir variando la proporción entre ellos. Estas son: información, decisores,
motivadores (incentivos bonus/”malus) & estructura.
 Debemos fomentar dentro de nuestras capacidades las estrategias participativas en
las organizaciones & hacer entender a las mismas cuál es el precio de no cambiar.
Como norma general, podemos asumir que de una estrategia, a la hora de
implantación se puede enunciar con claridad prácticamente cualquier detalle con la
excepción evidente de aquellos que nos proporcionan una ventaja competitiva. El
resto de elementos deben formularse de una manera clara & nítida para que los
receptores no tengan dudas de qué es lo que se intenta hacer, cómo & por qué.

3. Dirección estratégica Daniel Milner Resel
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Sesión 02 -. Caso Tektronix, Inc.: Global ERP
Implementation.
“IT como palanca de cambio en una organización”.
 Me parece muy destacable del caso que en general solemos emplear el 90% de
nuestro tiempo laboral en recoger datos & únicamente el 10% en transformar los
anteriores en información. Asimismo, no tenemos asegurado que la información
transformada es lo que los managers de la organización necesitan para tomar las
mejores decisiones. Creo que pese a la fecha del caso, esta situación pervive a día de
hoy en muchísimas empresas.
 El crecimiento de la organización ha sido tan vertiginoso & continuo a lo largo de los
años & sin el apoyo progresivo de sistemas de información para apuntalar el mismo
(sistemas IT dejan respoder a necesidades negocio), que la organización llega a un
punto en el que comienza a perder rentabilidad, pero es incapaz de saber de manera
precisa qué productos o unidades son rentables en el conjunto & cuáles no, dado que
no había métodos de identificación fiables de qué divisiones implementan bien la
contabilidad respecto a sus clientes o cuál da ganancias o pérdidas & por qué.
 Una de las cosas más interesante del caso es la estrategia de implantación por oleadas.
Es un approach de planificación & cuyo uso permitió dividir un proyecto de mucha
entidad en una única planificación con fases gestionables de manera independiente
& mantener la visión clara & las interdependencias entre ellas. Cada una de las olas
significaba la implementación de un conjunto de funcionalidades en el global de la
compañía. Si bien es cierto, que tiene algunos riesgos, también tiene evidentes ventajas
que superan por mucho a los anteriores: mucho mejor feedback olas anteriores,
flexibilidad en planificación & menor riesgo de implementación, alta moral de equipo
por pequeñas victorias a corto plazo & aprovecha el conocimiento & habilidades
desarrolladas ola anterior.
 Algunas cosas que sí creo fueron mejorables o no hubiera realizado de esta manera:
o Decisión ERP final no bien fundamentada. Aunque se reunión un pequeño
equipo para juzgar la idoneidad, sus trabajos no fueron exhaustivos porque era
necesaria una rápida decisión. Quizá no fuera la herramienta necesaria para
las necesidades de la empresa. Tampoco hubo planificación financiera estricta
que fuera su guía a lo largo del proyecto. Para ambos conceptos, cabe
destacar que para la compañía la variable crítica era la planificación, no el
budget, pero la implantación fue increiblemente cara.
o Alianza correcta con consultores correctos (Aris) formato correcto (construir
relaciones a largo plazo, en vez de simples contratos) ayuda velocidad
implementación, pero drenó conocimiento?. Carencia expertise, skils &
ejecución proyectos IT personal propio no se solucionó después nuevo
proyecto. Personal Tektronix capaz de mantener sistema crítico después
implantación o outsourcing?. Suficiente entrenamiento parte consultores?.
o Demasiada confianza en consultores externos?. Posibles equipos mixtos?
 La decisión de instalar un ERP está justificada por sus resultados. La implantación interna
fue posible por las capacidades de comunicación, los skills de gestión, las coaliciones
& saber mantener el momentum contra la fatiga de los empleados hacia un cambio
tan continuado. El sistema IT posibilita el cambio dentro de la organización & sus
procesos & permite a sus empleados centrar sus esfuerzos en el core de su negocio. En
este caso & de manera sorprendentemente a la inversa de lo común, se utiliza una
herramienta IT para alinear y redefinir una organización.

4. Dirección estratégica Daniel Milner Resel
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Sesión 03 -. Caso fuera de programa.
Falsificación e intermediación de medicamentos.
“Pharma parallel trading. Counterfeit medicine.”
 Al menos para mí, este fue el caso más complejo de la asignatura. La arquitectura del
caso se desarrolla en un mercado altamente regulado, como es el de la fabricación &
distribución de medicamentos & su posible desenlace no es visible a simple vista ni
mucho menos. Además, no hay que minusvalorar el hecho de que tratamos de
medicamentos y las consecuencias para la salud que pueden tener falsificaciones de
esta categoría de productos.
 El problema se origina en una disociación en la cadena Laboratorio  Distribuidor 
Farmacia, tanto para España como para UK. Por supuesto cada eslabón de la cadena
añade su margen en el proceso. La disociación consiste en que la distribución de
España vende legal y directamente a la distribución en Reino Unido & el laboratorio
español, que fabrica a un precio regulado & negociado con el Estado, puede dejar de
percibir una importante cantidad de dinero. El origen del problema es la diferencia de
precios interpaíses, que origina que sea más rentable vender en uno que en otro.
 La clave del caso es la trazabilidad del medicamento & la idea es aumentar la
visibilidad. El inconveniente que se trata de salvar es por tanto que el laboratorio no
tiene control sobre el flujo sell in (Distribuidor  Farmacia) pero no sobre el flujo sell out
(FarmaciaUsuario).
 La clave del caso es que los laboratorios encontraron la llave del problema en no
transferir la propiedad legal del medicamento, es decir, desintermediar. Por tanto, el
caso expone como a partir de un problema de márgenes apoyado por la ley, los
laboratorios fueron capaces de cambiar a su favor el modelo imperante hasta
entonces, transformando en el camino al distribuidor en un simple operador logístico
(sin la propiedad de lo que se transporta). El cambio de modelo en el mercado fue
complicado, pues en general los distribuidores son cooperativistas, es decir, que son
propiedad conjunta de las farmacias, por lo que esta situación les perjudicaba
directamente al reducir su margen & por lo que presentaron una oposición frontal
desde el primer momento. También se tanteó por parte de los laboratorios la
oportunidad de distribuir en exclusiva a cierto grupo de farmacias, lo que intento minar
la posición unitaria de los distribuidores. En cualquiera de los casos, todos stakeholders
agrupados pueden ejercer mucha más presión que una empresa en solitario &
plantearon vetar al laboratorio, por lo que este punto no jugaba a favor de este último.
Al final el acuerdo al que se llegó fue un compromiso no tan perjudicial para ninguna
de las partes en las que había un doble precio. Si el destino del medicamente había
sido el mercado regulado, el
precio era uno, pero si se había
producido disociación hacia un
distribuidor de otro país el
precio era más elevado.
 Pese al éxito de la
estrategia de los laboratorios, la
lección principal que he
extraído del caso es que
situaciones como las descritas
es necesario entender los
intereses de cada uno & ese
entendimiento será el driver de
mi posicionamiento.

5. Dirección estratégica Daniel Milner Resel
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Sesión 04 -. Caso McKinsey & Company:
Managing Knowledge and Learning.
“La gestión del conocimiento como estrategia competitiva”
 La visión de esta compañía es el liderazgo en consultoría, que tenga uno de sus focos
en que los servicios prestados a sus clientes sean para ellos relaciones a largo plazo con
un soporte diferencial que les proyecte en calidad & rendimiento & que tenga su
segundo foco en convertirse al mismo tiempo en una compañía capaz de atraer,
desarrollar & retener al mejor talento del mercado a través de una meritocracia, de la
gestión interna del conocimiento & de su desarrollo. El conocimiento es el factor
diferenciador clave & una capacidad core para la firma, la que lo posiciona en
diferencia, la que nos proporcionará una ventaja competitiva en nuestra estrategia a
lo largo de los años & que nos permitirá mantener los ambiciosos objetivos que estaban
fijados.
 Creo que es conveniente señalar que este caso es un gran ejemplo de la perfecta
coincidencia entre la visión y los medios puestos para llegar a destino. Toda la gestión
del conocimiento tiene el completo apoyo de la dirección de la compañía & se
aplicaron los cambios que fueron necesarios para el alineamiento. Además, no puede
desligarse de este caso el hecho de que McKinsey toma estas decisiones en un
contexto en el que su competencia se ha incrementado, principalmente a través de
BCG. Esta reducción de ingresos & de cuota de mercado, hace que la firma reaccione
manera defensiva con una nueva estrategia, más agresiva, basada en la tecnología &
el conocimiento.
 En el caso se hace mención a una posición que la compañía toma & me parece muy
adecuada: “one firm policy”. En aquella situación, me parece un acierto pues permitió
uniformizar el principal activo de la compañía que eran & son las personas con el
conocimiento sobre soluciones en industrias & que deben ser actualizadas &
desarrolladas continuamente. Permitió emitir prácticas comunes & uniformes a toda la
organización desde una unidad central. Al mismo tiempo, toda la organización recibió
las sinergias en conocimiento de todas sus unidades.
 La gestión profesional, la transferencia & desarrollo de algo tan poco material como el
conocimiento es el centro gravitacional del caso. Dicha gestión es core para McKinsey,
institucionalizada, no periférica. La sistematización del conocimiento es un proceso
continuo, no temporal o ubicada en un único momento & además es responsabilidad
de todos los integrantes de la empresa. Todo este conocimiento se gestionará
mediante una base de datos común, de la que se propiciará su uso, su incremento
acumulativo mediante los conocimientos adquiridos por sus propios trabajadores en
clientes & su adecuado mantenimiento (contrato de perfiles de consultores específicos
para estos fines). Para articular esta visión surgen algunas herramientas como los centros
de competencia, y las colecciones de publicaciones, que se fomentan.
 También hay algunos aspectos que no son tan positivos en esta estrategia. Es cierto que
McKinsey mantuvo como norma general los índices de crecimiento, pero asumió unos
riesgos inherentes a su acción. La tecnología puede erosionar uno de los principales
pilares del negocio tradicional de McKinsey, que siempre fueron las relaciones
personales, a las que se le daba muchísima importancia. La tecnología condiciona las
relaciones humanas, limita la comunicación, las reuniones de los equipos & las
discusiones entre ellos, que también puede ser elementos de solución. Además, la
disposición de una base de datos de conocimiento hace nacer la tentación de
solventar problemas de clientes con soluciones pasadas, en vez de dedicar muchísimo
más tiempo a pensar de manera creativa o innovadora. Por último, el modelo considero
que se encuentra cerca de sus límites de escala, porque McKinsey no debe continuar
creando centros de conocimiento cada vez más pequeños, pues condicionará la
escala global & la potencia de la compañía para la siguiente fase.

6. Dirección estratégica Daniel Milner Resel
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Sesión 05-. Caso Henkel: Building a
Winning Culture.
“Alcanzar el éxito a través de la cultura corporativa”
 Lo primero que me ha llamado la atención es la impresionante & magnética
personalidad del CEO de Henkel, Rorsted, que empapa según mi opinión todo el caso.
Creo que en este caso hay un alto nivel de identificación entre el cambio de la
empresa & la personalidad de su director. Al final de su ciclo, la empresa en su totalidad
se presentaba como una única persona enfocada en los servicios & las necesidades
de sus clientes. Acabó demostrando que al final una cultura ganadora sostenible de
una empresa, más allá de las palabras, es el foco nítido sobre las acciones tomadas
todos los días por parte de los empleados con el fin de ir cumpliendo objetivos que nos
acerquen a una meta clara a largo plazo que toda la organización entiende porque le
ha sido comunicada de manera exitosa, que indica a todos cuál es el camino & que
sabe explicar por qué va a ser exitoso al conseguir su máximo potencial.
 Recién llegado, enuncia con claridad sus principios, por los cuales seguir siempre en
una posición de segundo o tercero en todas las categorías no es sostenible ni admisible
en el tiempo : o se hunden o suben. Las palabras del CEO siempre van acompañadas
de acciones alineadas, lo que le proporciona una increíble potencia a su mensaje.
Todos los trabajadores sabían que su presidente había cerrado multitud de fábricas &
centralizado servicios de todos tipo cuando consideró necesario eliminar obstáculos
con el fin de favorecer el negocio.
 Rorsted convoca a la prensa en 2008 & anuncia públicamente unos ambiciosos
objetivos financieros para la compañía. Como primera lectura, puede apreciarse
directamente el riesgo de la acción & el sentido de urgencia de la misma. Pero en una
segunda lectura, el tiempo demostrará que era el primer paso de un plan bien trazado,
pues era consciente que se necesitaba incrementar las ventas & la rentabilidad & esto
sólo podría hacerse a través de unos cambios muchos más profundos a través de la
cultura de la organización que se vehicularán a través de las siguientes herramientas:
o Nuevo sistema de evaluación del rendimiento, pero no únicamente basado en
el rendimiento del trabajo anterior si no también en el potencial del trabajador
& de lo que de él se esperaba.
o Compensación de bonus a tres niveles, que se hacía depender del
comportamiento financiero de la compañía, del rendimiento del equipo & del
desempeño del individuo.
o Objetivos cortos. Se trata de fijar objetivos realistas a todos los niveles de
empleados para generar presión por alcanzar esos desafíos, pero es
indispensable que los trabajadores vean que son alcanzables a través de su
esfuerzo & desempeño.
o Ranking de 4 categorías para trabajadores. De manera que se pueda medir el
desempeño (tanto por el lado positivo para promoción o por el lado negativo
para prescindir del trabajador por ser un freno) & romper con tendencias de
complacencia u otras también perniciosas.
 El cambio en la cultura implantado por Rorsted desde luego tuvo éxito, aunque al ser
un juego de suma cero, podría haber inhibido la colaboración entre empleados.
También entiendo que puede limitarles su creatividad o asunción de riesgos, al mismo
tiempo que los tensionaba demasiado en ocasiones que no lo merecían. Otro defecto
del sistema es que es un sistema forzado, si nadie acababa en los niveles inferiores por
evaluación se le movía automáticamente. Además, el sistema consumía mucho
tiempo.

7. Dirección estratégica Daniel Milner Resel
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Sesión 06-. Caso GE’s: Growth Strategy –
The Immelt Initiative.
“Crecimiento a través de la innovación continua”
 El caso plantea de manera inteligente la sucesión entre dos estilos de liderazgo (siendo
uno de ellos es el considerado mejor ejecutivo del siglo) en la misma empresa, General
Electric, & los efectos de su estrategia en la misma. Ambos líderes asumieron su ascenso
en un entorno económico muy complejo & se vieron obligados a estampar desde el
primer momento su impronta para mantener a General Electric en la senda de éxito
que le había precedido. En el caso de Welch se enfrentó según comenzó sus nuevas
funciones externamente a una dura recesión económica con elevadas tasas de interés
& paro& internamente encontró a una gran empresa pero con un grado de ineficiencia
muy elevado. En el caso de Immelt, su ascenso en el año 2007 fue en un contexto que
se tornó rápidamente endiablado la conocida conexión entre los atentados de
Septiembre de 2002 & la quiebra de la burbuja .com, que hizo daño a GE.
 General Electric bajo la dirección de Welch se desarrolló como una máquina bien
engrasada de crecimiento inorgánico, adelgazando posteriormente en los casos en los
que se detectaron ineficiencias (tanto en la estructura como en los ejecutivos o
empleados), que fueron la mayoría. Esto le permitió crecer y gana velocidad &
adaptabilidad de manera simultánea. El foco estratégico se posicionó con claridad en
este período en aplicar metodología orientada al cliente para aumentar la calidad de
los productos que se entregan. Se puso mucho ímpetu asimismo en limpiar de defectos
los procesos de entrega de los productos & el mismo Welch retaba a sus empleados a
mejorar a los mejores. Este gestor supo ver de manera correcta a mi entender que el
mundo evolucionaba sin freno hacia la globalidad & Internet & prepararla para ello.
 Immelt bajo mi punto de vista es un líder tremendamente pragmático, que ha sabido
adquirir de manera previa un conocimiento profundo de su propia empresa para saber
que llegado el momento & obligado por las circunstancias, necesitaría implementar un
cambio de enfoque en todos los sentidos, empezando por la cultura de la propia
compañía. Inició un proceso fuerte de innovación que llevó a la reorganización de la
empresa & renovó en su totalidad el portfolio existente en dos partes (generadores caja
& motores de crecimiento) & orientado sólo a negocios fuertes (Nº1 o Nº2: “Fix, Sell, or
Close”) & esta innovación quedaría ya asociado permanentemente a la marca GE,
convirtiéndose en un referente en el mercado respecto a la transformación de negocio,
siempre buscando caminos de mejora en continua evolución, & respecto a la mejora
continua de procesos. Nuevas plataformas, nuevos procesos, imaginación, son
características de esta fase.
 Su visión & su planificación siempre ha sido a largo plazo & no es difícil imaginar las
presiones que será necesario soportar en una situación en la que hay pérdidas a corto
plazo & lo único a largo plazo que se puede vender es una visión de una empresa
tecnológica global de servicios orientada al marketing. ¿Cómo crecer de manera
continuada a partir de esta base?. Se definieron 5 pilares: liderazgo tecnológico,
sectores específicos altos márgenes (turbinas, sistemas médicos,…), globalización de la
empresa & los servicios en sí (Asia & China), elevadas inversiones en posicionamiento a
futuro & excelencia comercial. Caídas las fronteras geográficas, Immelt se da cuenta
de que las fortalezas de su compañía son el tamaña & la diversidad & potencia la
internacionalización mediante una política de alianzas estratégicas en mercados
importantes para la empresa.
 Punto muy destacable del caso es que la estrategia de crecimiento continuado de
Immelt comprende casi todas las áreas que pueden asociarse a un proyecto: personas,
operaciones, tecnología & cultura empresarial.

8. Dirección estratégica Daniel Milner Resel
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Sesión 07-.Caso fuera de programa.
Videos sobre liderazgo
“¿Qué es en verdad liderar?”
 En la sesión 7 se expusieron una serie de opiniones sobre liderazgo y gestión por parte
de ejecutivos muy cualificados & que son referencia en sus respectivos sectores: Jeffrey
Immelt (General Electric), Dominic Barton (McKinsey) & Jack Welch (ex General
Electric).
Los tres videos exponen a sus protagonistas ofreciendo una charla a algunos alumnos
de las más prestigiosas escuelas de negocios en la que van desgranando algunos
puntos de lo que a su entender significa liderar o gestionar. La extensión de los vídeos
es bastante considerable por lo que sería casi imposible concentrar toda la información
útil que proporcionan en una única hoja pero intentaré desgranar algunos puntos que
me han parecido fundamentales sin especificar el autor dado que entiendo si nos los
han ofrecido en conjunto es porque la enseñanza que nos transmiten es conjunta.
 El cambio es bueno (incluso el de directivos) & es necesario liderarlo sin miedo, no
gestionarlo. Sin visión, no hay ejecutivo. Sin fuerza de carácter & fuerte propósito
tampoco hay ejecutivo. Pero no olvidar nunca los hechos del negocio o la influencia
del mercado general: aprende sin perder el foco o la determinación a usarlo a tu favor
& a defenderte cuando se ponga en tu contra. Sin embargo, no te centres tampoco
en el interés de los stakeholders pues su visión es muy estrecha & a corto plazo. Aprende
a tener visión microscópica & teleférica intercambiables.
 Gestionar el tiempo es sencillo en comparación con gestionar la energía. Pero lo
realmente complicado es gestionar personas.
 Elimina la formalidad & la burocracia de la oficina & ofrece autonomía en la decisión.
Prioriza valores por encima de personas.
 Mantente fiel a tu estilo!. No hay ninguno bueno, sólo diferentes.
 Sé valiente para asumir riesgos calculados & para poder pensar de una manera
innovadora. Sin embargo, intenta siempre simplificar intentando comprender la
profundidad, anchura & el contexto. Aprende continuamente & sé consciente de
cuando hay que enseñar.
 Que tu liderazgo se proyecte sobre personas implica el hecho de intentar conocerlas
& comprenderlas. Por eso todo liderazgo es orientado hacia las personas. Hay un grado
de responsabilidad inevitable en quien lidera que debe hacer suyo. Disciplínate &
mantente preparado para la reacción.

9. Dirección estratégica Daniel Milner Resel
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Sesión 08 -. Caso Hp-Cisco Alliance.
“Las mejores intenciones sin los mejores medios”
 Existe una incongruencia clara en la estructura de ambas organizaciones para este
estrategia. Por un lado, encontraríamos la importancia para ambas empresas de las
intenciones a favor & de renovar de los ejecutivos, el tiempo dedicado a, los recursos
empleados en y la confianza depositada en la contraparte, todo ello para afianzar la
relación. Por el otro lado, nos encontramos con que el posicionamiento de la alianza
en el organigrama de ambas organizaciones. Si la relación era importante para ambos
extremos, ¿por qué ninguno de ellos da el primer paso & toma la iniciativa de situar la
alianza a los niveles que existe capacidad real de toma de decisiones, con el fin de
aprovechar todas las sinergias & beneficios de la alianza estratégica?.
 Siguiendo el punto anterior, ¿son coherentes entre sí los hechos de la importancia
concedida a la alianza & no tener después de 5 años un contrato o un marco formal
donde desarrollarla en plenitud?. Como sugerencia de mejora, hubiera sido bueno
según mi percepción aclarar qué obligaciones contrae cada una de las partes & qué
se esperaba de cada una de ellas mediante el vínculo de un contrato. Si ya de por sí
es muy difícil mantener el momentum de la alianza, ¿puede mitigarse este problema
privándolo de un marco formal de solución?. Deberían haberse establecido con
claridad la medida del rendimiento & un acuerdo de reparto. A mi entender los roles
de los responsables de la alianza también deberían haberse formalizado.
 La alianza se basa en objetivos empresariales muy lógicos: colaboración tecnológica,
integración de portfolio, mejor soporte a cliente, servicio de consultoría. De esta
manera, cada parte podría focalizarse en lo que hace mejor (sin embargo, ambas
partes acabaron frustradas). ¿Pero qué es lo que pide el cliente?. ¿Seríamos capaces
de explicar a los stakeholders del mercado con claridad cuál es el fin de la alianza & lo
ratificarían?. Parece claro que en este caso divergieron las percepciones de mercado
& las empresariales.
 Respecto a la acción de la alianza hacia sus respectivas empresas. En ausencia de
autoridad formal, toda la base del poder que reúnen los actores para alinear las
unidades de negocio con la alianza es a través de la diplomacia & la influencia en sus
relaciones personales, sus “esferas de influencia”, cuya base es siempre la confianza. El
inconveniente de la confianza es que toma una gran cantidad de tiempo construirla &
una sola acción para destruirla por completo. Al final, ambas partes se verán
compelidas a pedir a una de esas unidades a que tome acciones que van en contra
de sí mismas pero a favor del negocio en su totalidad. Más complejo si cabe es la
acción de la alianza hacia la gestión de sus divergencias internas para su propio
progreso como alianza: desacuerdos en las planificaciones, interdependencias,
potenciales conflictos, cambios de interlocutores. Sin embargo, en el caso interno fuero
plenamente capaces de encontrar la manera de seguir hacia adelante durante años.
 No se constituyó ningún equipo de ventas, ni conjunto ni dedicado, ni tampoco se
definieron ningún tipo de segmentos para la alianza o para cada uno de los miembros
por separado. El plan de compensación por esas ventas aliadas también era
inexistente, por lo que la motivación por hacerla progresar desde la fuerza de ventas
era baja.
 Ambas partes acabaron sintiéndose frustradas, pensando que no desarrollaban todo
su potencial. ¿Por qué?. Considero que la iniciativa tenía mucho potencial pero la base
fundamental del divorcio es que ambas compañías entendían el negocio de manera
diferente & no lo acordaron. Otros factores que también fallaron fueron serían: plan de
gobernanza de alianza, políticas de relación, plan de acción, plan financiero para la
integración, ausencia de métricas efectivas del rendimiento de la alianza. Kraft +
Walmart sería un ejemplo de alianza bien gestionada.

10. Dirección estratégica Daniel Milner Resel
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Sesión 09 -. Caso fuera de programa. Ponencia.
“Alinear incentivos con las piezas clave de la estrategia”
 La última sesión teórica del curso fue en realidad volver a una de las primeras frases que
nos enseñaron en teoría: “un altísimo número de estrategias (≈60%)correctamente
formuladas, fracasan por una pobre implantación”. Es decir, reiterar la diferencia entre
la formulación de la estrategia & su implantación, que no suele rayar a la misma altura.
Para disminuir el riesgo de fracasar en la implantación se sugieren de manera recurrente
una serie de medidas de monitorización del desempeño del despliegue en momentos
claves. La sensación que retuve de la ponencia fue que este es un perfecto ejemplo
de errores en la implantación, que por supuesto, desembocó en un agravamiento de
innumerables problemas & en que los resultados reales difirieran demasiado de los
esperados durante una amplia horquilla de tiempo.
 En este caso específico se
expuso la situación real de ahogo
financiero de una empresa de
electrodomésticos con un tamaño
pequeño. Ante estas
circunstancias su equipo directivo
había ideado una estrategia que
se diseñó correctamente con una
serie de acciones ejecutivas
necesarias & fue comunicada de
forma satisfactoria a la
organización:
o Se analizaron las ventas, la cuota de mercado, los objetivos realistas de ventas,
etc. Se estudió la red comercial & se encontró que se encontraba alineada con
el objetivo de la compañía para salir de la mala situación en la que estaban.
o Se analizó también el canal & no se apreciaron graves distorsiones en el mismo.
o Se habían estudiado asimismo las distintas interdependencias entre las
variables.
 Sin embargo, llegada la hora de la implantación los resultados no fueron los esperados
& lo más sorprendente fue conocer que el grado de desempeño de las ventas era
bastante bueno, pero no lo era el rendimiento financiero obtenido de las mismas.
 La enseñanza es que toda implantación de estrategia debe ir acompañada de un set
de indicadores que permitan analizar, supervisar & monitorizar su desempeño,
rendimiento & grado de implantación. Asimismo, los indicadores deben ser los correctos
para el tipo de estrategia que se desea implantar & sus objetivos finales & nos deben
permitir tomar acciones ejecutivas o correctivas en caso de ser necesarias. En caso
contrario, corremos el riesgo que nos ejemplifica el caso, en el que casi únicamente se
habían valorado indicadores de venta & la información se procesaba a posteriori
cometiendo errores por acumulación. Cuando la empresa se percató de la situación
replanteó la implantación de una manera más agresiva, pero hay multitud de ejemplos
en los que ya no fue posible corregir el rumbo de los acontecimientos.
 Asimismo, se aconseja que si la información que nos reportan es importante para la
implantación de nuestra estrategia, se nos sugiere que nunca quede fuera del plan de
incentivos que toda estrategia debería llevar también aparejada. Se intenta incentivar
que ese fragmento de información que para mí es tan importante, sea de la mayor
calidad posible.