Calidad

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION

UNIDAD SANTO TOMAS.

CALIDAD Y TEORIA GENERAL DE SISTEMAS.

TAREA 1
Competitividad internacional.

PROFESOR:

SOSA MONSALVO JOSE LORETO.

ALUMNO:

LOPEZ FLORES NANCY LUCERO

GRUPO: 2NV9

COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL.

¿Define competitividad internacional?

Competitividad
La competitividad comercial es la capacidad de un país para competir eficazmente con
la oferta extranjera de bienes y servicios en los mercados doméstico y extranjero.
La competitividad se define como la capacidad de generar la mayor satisfacción de los
consumidores al menor precio, o sea con producción al menor costo posible.

Competitividad Internacional
Esta definición se refiere al análisis de la competitividad económica internacional de un
país o región económica. Análogamente al concepto de competitividad aplicado a una
empresa, la competitividad de un país se refiere a su capacidad de vender productos o
servicios en el mercado internacional, en relación a los otros competidores en el
mercado. La competitividad de un país estaría determinada por la suma de la
competitividad de las firmas de ese país.

¿Cuál es el ambiente global de competitividad?

El nivel de competitividad de la economía de un país es una variable compleja que sólo
puede ser mejorada a través de una amplia variedad de reformas en todas aquellas
áreas que puedan condicionar la productividad de un país a largo plazo. Entre estas
áreas se encuentra desde la confianza en el gobierno y la estabilidad macroeconómica
a la eficiencia de los mercados y las innovaciones tecnológicas (World Economic
Forum).
En este sentido, y con el objetivo de identificar los niveles y determinantes de la
competitividad de los países, el World Economic Forum (WEF) presenta en forma
anual, a través de su publicación The Global Competitiveness Report (GCR),
indicadores de competitividad a nivel mundial, generando un escalafón por países. En
su versión 2004-2005, los componentes utilizados para calcular el Índice de
Competitividad para el Crecimiento (ICC) fueron: el ambiente macroeconómico, la
calidad de las instituciones públicas y la situación tecnológica.

Describe en un esquema o un modelo de competitividad que podría ayudar al sector
industrial en México.

El desarrollo del Sector Industrial es crucial para México, de igual manera se requieren
esfuerzos conjuntos, del sector público y privado, para incrementar la competitividad
del sector industrial en México.
El sector industrial es un elemento crucial para el desarrollo económico del país debido
al impacto que puede tener en los niveles de empleo, inversión y por ende en el
crecimiento de la economía. Además, su desarrollo es indispensable para elevar el
nivel tecnológico y los niveles de innovación de una economía.

El sector industrial en México cerró el 2010 con una contribución al PIB del 31.1% y fue
responsable de la generación del 24% de los empleos de la población ocupada, con
10.6 millones de personas contabilizadas en el sector. Cabe señalar que la proporción
más importante del sector está representada por las manufacturas, las cuales en 2010
representaron el 58% del total, a las cuales les siguió la construcción (21%), la minera
(17%) y la industria de la electricidad, agua y suministro de gas por ductos al
consumidor final (5%). Lo anterior es un reflejo de la orientación que han tenido los
programas de fomento industrial en México, los cuales han favorecido principalmente
al sector manufacturero, y sobre todo al fortalecimiento a la industria de exportación.
Muchas industrias de procesamiento, como la maquiladora de exportación, han sido
coyunturales para el desarrollo productivo del país y fortalecimiento de las
cadenas0020productivas. No obstante, es necesario que México eleve al siguiente
nivel de industrialización, mediante la promoción de actividades que impulsen sectores
de alto valor agregado. Lo anterior permitirá generar empleos de más alto nivel, así
como una mayor absorción e integración tecnológica.
Lo anterior requiere de acciones que eleven la competitividad, la cual se ha visto
afectada durante los últimos años. En este sentido, es indispensable comprender la
competitividad en sus tres niveles. En primer lugar, la competitividad como
productividad a nivel de operación de las empresas; en segundo, a nivel país que
comprende factores relacionados con costos, calidad de infraestructura, educación,
seguridad, etc.; y el tercero, del entorno mundial (comercio), que depende del tipo de
cambio.
Por dar un ejemplo de la pérdida de competitividad a nivel país, el índice de
competitividad global del Foro Económico Mundial ubico en 2010 a México en el lugar
66, lo que represento una caída de 6 posiciones tan solo en una año. Además, refleja
una señal de alarma ante la gran diferencia frente a la posición de otras economías
emergentes tales como Corea (lugar 22) China (lugar 27) Brasil (lugar 58). Los factores
que han afectado negativamente nuestra posición como país son por un lado la
existencia de monopolios, la baja capacidad de innovación, los recursos humanos poco
calificados, así como las problemáticas en infraestructura logística, gobierno eficaz,
violencia, entre otros aspectos relacionados con la corrupción. Lo anterior refleja que
el problema no solo es responsabilidad del Estado, sino también abarca aspectos que
podrían ser combatidos mediante accione por parte de la iniciativa privada.
Por un lado, el sector privado debe tomar una actitud proactiva, en lugar de esperar a
que el gobierno apruebe las reformas estructurales. Esto implica impulsar alguna de las
acciones que se requieren para promover la competitividad, convirtiéndolas en un
código de conducta del sector industrial sin necesidad de que estas se conviertan en
ley. Un ejemplo claro de las posibilidades de esto se encuentra en el tema de la
Reforma Laboral, tema en que podrían fomentar acciones para incrementar la
capacitación y la productividad, así como propiciar mejores condiciones laborales,
adelantándose al establecimiento de la norma.
En lo referente al sector público, además de las reformas estructurales se requieren
acciones para combatir problemas específicos tales como la informalidad, ya sea
mediante piratería, contrabando o cualquiera de sus manifestaciones. Se requiere
también promover mayores recursos financieros sobre todo a Pymes y temas como
innovación y desarrollo, pero también a la integración entre fomento de industrias

estratégicas ligado al desarrollo de capital intelectual que vaya de acuerdo con dichas
necesidades.
Es indispensable promover acciones integrales conjuntas que aceleren el desarrollo del
sector industrial y potencialicen los beneficios de este en la economía.

Define los métodos de evaluación de la Calidad.

OPERQUALITY
Este método logra ínter lazar la gestión de operaciones con la evaluación de la calidad,
debido a que muchos autores tanto de gestión de como de calidad tocan estos aspectos
de manera independiente también se logra un enfoque renovador en la gestión de
operaciones, ya que este método enfoca a la gestión de la calidad como centro y punto
de partida para el diseño de las demás áreas, con un enfoque muy cercano al cliente,
convirtiendo al mismo en un elemento clave para la toma de decisiones en la gestión de
operaciones. En la interrelación lograda también se le añade los posibles instrumentos y
acciones a utilizar en cada caso, esta relación se realizo detalladamente con cada una de
las características o atributos que se medirá en la calidad percibida. Los métodos
elegidos luego de un minucioso estudio fueron el método SERQUAl, que sufre
modificaciones en su escala a la hora de la aplicación debido a las peculiaridades del
servicio y mercado objetivo, y en la gestión de operaciones se enfoca en las
clasificaciones y áreas de operaciones que plantea Schrooder, esta selección se hizo bajo
en el principio de que sean modelos que enfoquen la empresa de los servicios y lo más
cercano posible al cliente.

SERVQUAL
Es un método de evaluación de los factores claves para medir la Calidad de los
Servicios prestados. El cuestionario SERVQUAL está basado en el modelo
clásico de evaluación al cliente, que considera que todo cliente que adquiere
un servicio genera unas expectativas del servicio que va a recibir a través de
distintos canales y una vez recibido hay una serie de factores, dimensiones,
que le permite tener una percepción del servicio recibido. La diferencia entre
ambas actitudes es el Índice de Satisfacción del Cliente y es el indicador que
se obtiene mediante el tratamiento adecuado de la información que se obtiene
al aplicar ésta herramienta de evaluación de la calidad del servicio que
esSERVQUAL.

¿Que obtenemos a través del SERVQUAL?

Una calificación de la calidad del servicio: Índice de Calidad del Servicio (ISC).
Lo que desean los consumidores.
Lo que encuentran los consumidores
Las lagunas de insatisfacción
Ordena los defectos de calidad

Explica en qué consiste el método KAN BAN ¿cuál es su objetivo? y ¿cuál es la
metodología para su aplicación?

Es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados,
Kan Bon significa en japonés “etiqueta de instrucciones”, sus dos funciones
principales son:
El control de producción ymejora de los procesos

El sistema Kanban, un sistema implementado en muchas de las plantas japonesas,
conocido como sistema de "pull" o jalar1, tiene sus propias características a la hora de
funcionar, pues las máquinas no producen hasta que se les solicita que lo hagan, de
manera que no se generan inventarios innecesarios que quizá al final queden varados
y no se vendan, ya que serían excedentes de producción.

El sistema de producción de "jalar" está soportado por el kanban, una metodología de
origen japonés que significa "tarjeta numerada" o "tarjeta de identificación". Esta
técnica sirve para cumplir los requerimientos de material en un patrón basado en las
necesidades de producto terminado o embarques, que son los generadores de la
tarjeta de kanban, y que se enviarían directamente a las máquinas inyectoras para que
procesen solamente la cantidad requerida.

A cada pieza le corresponde un contenedor vacío y una tarjeta, en la que se especifica
la referencia (máquina, descripción de pieza, etcétera), así como la cantidad de piezas
que ha de esperar cada contenedor para ser llenado antes de ser trasladado a otra
estación de trabajo, por citar un ejemplo.

Como regla, todos y cada uno de los procesos deberán ir acompañados de su tarjeta
kanban.
El sistema Kanban funciona bajo ciertos principios, que son los que a continuación se
enumeran:
1. Eliminación de desperdicios.
2. Mejora continua
3. Participación plena del personal
4. Flexibilidad de la mano de obra.
5. Organización y visibilidad

Funciones de Kanban.
Básicamente Kanban nos servirá para lo siguiente:
 Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.
 Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo.
 Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas y
prevenir el exceso de papeleo innecesario.

Implementación de Kanban.

Se considera que son 4 las fases principales para una buena implantación del sistema
Kanban, y éstas son:
Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los
beneficios de usar KANBAN.
Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con más problemas
para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El
entrenamiento con el personal continúa en la línea de producción.
Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser
problema ya que para esto, los operadores ya han visto las ventajas de
KANBAN.
Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema KANBAN, los puntos de
reorden y los niveles de reorden.

Explica en qué consiste el método POKA YOKE, ¿cuál es su objetivo? y ¿cuál es la

Consiste en la creación de elementos que detecten los defectos de producción y que
retroalimenten en forma inmediata para ir a la raíz del problema y evitar que vuelva a
ocurrir de nuevo.

¿Para qué sirve?
Poka-yoke es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo
Shingo en los años 1960´s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de
crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar.
Su finalidad es la de eliminar los defectos en un servicio a través de la prevención o
corrección de errores que se presenten durante el proceso.
Cuando los defectos o errores ocurren implica llevar a cabo el 100 % de inspección ya
sea en el inicio del proceso, auto chequeo o chequeo continuo. La reducción de
defectos variará dependiendo del tipo de inspección.
Posee dos funciones: hacer inspección del 100% de los procesos; y, si ocurren
anormalidades puede dar retroalimentación y acción correctiva.

METODOLOGIA PARA SU APLICACIÓN

Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección del 100%
de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar
retroalimentación y acción correctiva. Los efectos del método Poka-Yoke en reducir
defectos va a depender en el tipo de inspección que se este llevando a cabo, ya sea: en
el inicio de la línea, auto-chequeo, o chequeo continuo.

Existen dos funciones reguladoras para desarrollar sistemas Poka-Yoke:
 Métodos de Control.
Existen métodos que cuando ocurren anormalidades apagan los equipos o bloquean
los sistemas de operación y/o inspección previniendo que siga ocurriendo el mismo
defecto.

 Métodos de Advertencia
Este tipo de método advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, llamando
su atención, mediante la activación de una luz y un sonido. Si el trabajador no se da
cuenta de la señal de advertencia, los defectos seguirán ocurriendo, por lo que este
tipo de método tiene una función reguladora menos poderosa que la de métodos de
control.

Explica en qué consiste el método KAI ZEN, ¿cuál es su objetivo? y ¿cuál es la

Término que en japonés significa mejoramiento en todos los aspectos de la vida, se
fundamenta en el uso constante y permanente en todas las actividades de la
organización.

El método japonés propone pequeñas mejoras día a día, de forma continua. El aspecto
clave del método KAIZEN es que es un proceso de mejora en curso, interminable. Es un
método suave y gradual en contra de las prácticas occidentales más habituales a
desecharlo todo y comenzar de nuevo.

 El Kaizen en acción
Existen tres pasos básicos para poner en marcha el método:
1. Realinear el foco de las técnicas directivas: la idea consiste en que cuando los
métodos Kaizen son puestos en práctica correctamente, el trabajador valora las
ventajas de tener un trabajo más productivo, menos físicamente exigente y
más seguro y eficiente.
2. Mejorar el equipamiento: cambios en la disposición de los medios de
producción (maquinaria,...etc.) e instalación de dispositivos para mejorar la
función y la productividad.
3. Crear un plan: la mejora continua no ocurre por sí sola, hay que disponer de un
plan. Es improbable que el mejoramiento de procedimientos tenga efecto en el
largo plazo, si no hay ningún plan por el cual ellos pueden ser medidos e
identificados (complementariedad con el cuadro de mando integral).

Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos niveles en una
serie de factores requirió aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de
cinco sistemas fundamentales:
1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
2. Un sistema de producción justo a tiempo
3. Mantenimiento productivo total
4. Despliegue de políticas
5. Un sistema de sugerencias
6. Actividades de grupos pequeños

Explica en qué consiste el SIX SIGMA, cuál es su objetivo y cuál es la metodología
para su aplicación.

Six Sigma en muchas organizaciones simplemente significa una medida de la calidad
que busca la perfección. Six Sigma es una disciplina, basada en datos enfoque y la
metodología para la eliminación de defectos (como avanzar hacía seis desviaciones
estándar entre la media y el límite más cercano especificación) en cualquier proceso -
desde la fabricación hasta transaccional y de producto a servicio.
Es un parámetro, cuya base principal es la desviación de estándares. Su principal
objetivo es disminuir el número de defectos en la entrega de un producto o servicio al
cliente.
La metodología de procesos DMAIC de Six Sigma es un sistema que brinda mejoras
mesurables y significativas a procesos existentes que caen por debajo de sus
especificaciones. La metodología DMAIC puede ser usada cuando un producto o
proceso existe en su compañía pero no está alcanzando las especificaciones de los
clientes o de lo contrario no rinde de forma adecuada.
DMAIC es un acrónimo para cinco fases interconectadas:
Definir los objetivos del proyecto y las entregas tanto para los clientes como
externos.
Medir el proceso para determinar el rendimiento actual.
Analizar y determinar la causa(s) principal(es) de los defectos.
Mejorar los procesos eliminando los defectos.
Controlar el rendimiento de los procesos futuros.

METODOLOGIA PARA SU APLICACIÓN

1 Definir.
En la fase “Definir”, el equipo de proyecto Six Sigma identifica un proyecto para su
mejora basado en objetivos empresariales y las necesidades y requerimientos del
cliente. Six Sigma se basa en “solucionar un problema con una solución desconocida”.
Para desentrañar la solución, primero debe ser definido el problema en términos
mesurables y concretos. El equipo identifica las características críticas para la calidad
(CTQ) que tienen mayor impacto sobre ésta, separando las “pocas y vitales” de las
“muchas y triviales”. Con el CTQ identificado, el equipo puede crear un mapa de
procesos para ser mejorado con objetivos mesurables y tangibles.

2 Medir
En la fase “Medir”, el equipo empieza con la métrica adecuada. Las medidas críticas
necesarias para evaluar el éxito del proyecto son identificadas y determinadas. La
capacidad inicial y la estabilidad del proyecto se determinan para establecer una base
para la medición. Una métrica válida y de confianza es establecida para vigilar el
progreso del proyecto durante la fase de Medir:

3 Analizar
A través de la fase “Analizar”, el equipo puede determinar las causas del problema que
necesitan mejorar y cómo eliminar la zanja existente entre el rendimiento actual y el
nivel deseado de éste. Ello implica descubrir por qué se generan los defectos

identificando variables clave que sean la causa más probable de la variación en el
proceso. A medida que el equipo Six Sigma avanza por la fase Analizar y
subsecuentemente la fase Mejorar del proceso, descubrirá varios procesos y
escenarios de mejora y determinará cual tiene el mejor impacto en el beneficio neto
de la empresa. Un error común que la gente hace cuando se discute acerca de Six
Sigma es pensar que el proceso DMAIC conlleva mucho tiempo para observar mejoras.
Esto está muy alejado de la verdad.

4 Mejorar
La fase “Mejorar” es la transición del proceso a la solución. Las inversiones críticas han
sido verificadas y optimizadas asegurando las causas de los problemas. Una vez las
causas de los problemas han sido determinadas en la fase “Analizar”, el equipo
identifica y cuantifica que pasará si las mejoras necesarias no se realizan y que pasará
si se tarda mucho tiempo en llevarlas a cabo. Esto desarrolla un análisis de
coste/beneficios. Muy a menudo, el proceso de experimentación simple y la
simulación ofrecen al equipo grandes ganancias en este paso. A su vez, en la fase
“Mejorar”, el equipo desarrolla e implementar un plan con un cambio en el
acercamiento en la gestión que ayudará a la organización en la puesta en marcha y
adaptación de las soluciones y en los cambios que resultarán de ello.

5Controlar
El éxito en la fase “Controlar” depende de cómo de bien el equipo lo haya hecho en las
fases anteriores. Las claves son un sólido plan de vigilancia con un cambio adecuado en
los métodos de gestión que identifiquen los interesados. Las lecciones aprendidas son
ahora implementadas y las herramientas están puestas en su lugar para asegurar que
las variables clave permanecen en un alcance adecuado a través del tiempo, así que las
ganancias en el proceso de mejora se mantengan. El equipo desarrolla un proceso de
no intervención, planes de reacción y materiales de entrenamiento para garantizar el
rendimiento y los ahorros a largo término para el proyecto. Documentar el proyecto es
muy importante para que los nuevos procedimientos y las lecciones aprendidas se
mantengan y proporcionen ejemplos concretos para la organización. En el cierre de la
fase “Controlar”, la propiedad y el conocimiento se transfieren al propietario del
proceso y se le encomiendan responsabilidades al equipo del proceso. Finalmente, el
equipo identifica cuales son los siguientes pasos para futuras oportunidades de
procesos Six Sigma identificando las réplicas y estandarizaciones de oportunidades y
planes.

6Sinergizar
Este paso extra se realiza para asegurar que las ganancias que un equipo Six Sigma ha
realizado son compartidas con la totalidad de la organización. Este reparto es
necesario para ayudar a crear una organización que aprenda. Integrar e
institucionalizar las lecciones aprendidas hizo multiplicar las ganancias reales
generadas por el proyecto Six Sigma. Un proyecto Six Sigma no debería ser un proceso
aislado. No es el final, sino tan sólo el principio.

Explica en qué consiste la Filosofía Just in Time (JIT), ¿cuál es su objetivo? y ¿cuál es
la metodología para su aplicación?

Es un concepto de la administración de la operación que parte de la idea de que la
demanda “Jala” a la Producción a través de toda la cadena y este se basa en tres
principios.
Dicho sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no agregan
valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé
cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que
impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste son los que se enumeran a
continuación:
 almacenes elevados;
 plazos excesivos;
 retrasos;
 falta de agilidad, de rapidez de reacción;
 emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos;
 tiempo excesivo en los cambios de herramientas;
 proveedores no fiables (plazos, calidad);
 averías;
 problemas de calidad;
 montones de desechos, desorden;
 errores, faltas de piezas;
 despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).

El JIT tiene cuatro objetivos esenciales:

1. Atacar los problemas fundamentales. A la cultura japonesa le encanta
representar los conceptos con imágenes. Para describir el primer objetivo de la
filosofía JIT, atacar los problemas fundamentales, los japoneses utilizan la
analogía del río de las existencias. El nivel del río representa las existencias y las
operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega río arriba y
río abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del trío (o sea reducir el
nivel de existencias) descubre rocas, es decir. problemas. Hasta hace bastante
poco, cuando estos problemas surgían en las empresas de los países
occidentales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.
Así pues tenemos como problemas y soluciones las siguientes:
Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por
todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia
de la organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la
empresa. Si queremos que la política sea eficaz no se puede dejar en manos de
un "comité para la eliminación de despilfarros", sino que tiene que llegar a cada
rincón de las operaciones de la empresa.

2. Eliminar despilfarros. El segundo objetivo de la filosofía JIT se puede expresar
mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fábricas japonesas más
eficientes, "eliminar el muda" (muda significa desperdicio o despilfarro en
japonés). Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no añada valor al
producto.
El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el
hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión
más eficaz. La filosofía de la simplicidad del JIT examina la fábrica compleja y
empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando
un control complejo encima de una fábrica compleja. En vez de ello, el JIT pone
énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un
sistema simple de controles.

3. Buscar la simplicidad. Los enfoques de la gestión de la fabricación que estaban
de moda durante los años setenta y principios de los ochenta se basaban en la
premisa de que la complejidad era inevitable. Y a primera vista parece cierto:
un fabricante típico por lotes puede tener varios centenares de lotes
simultáneamente en los diferentes procesos. Probablemente cada lote implica
una cantidad determinada de operaciones independientes y seguramente
deberá pasar por la mayor parte de los departamentos de la fábrica. Gestionar
un sistema de este tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre
los diferentes trabajos, así como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar
a la mayoría de los directivos.

4. Diseñar sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre / kanban,
saca los problemas a la luz. De igual forma el control de calidad estadístico
ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que
identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los
enmascare, perjudicial. Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben
pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un
problema.

METODOLOGIA DE IMPLEMENTACION

Fases para la implementación del JIT.

Definir el porqué
Es la fase de preparación, define de qué manera servirá esto para convertir la
producción de la empresa en un arma estratégica que mejore la producción de
mercado, es decir la definición y la estrategia.

Creación de la estructura organizacional
Consiste en organizar la empresa en cuatro protagonistas claves. El comité directivo,
un facilitador, los grupos encargados de proyectos y los jefes de grupos de proyectos.
Es importante establecer un comité directivo encabezado por un alto directivo.

Puesta en marcha del plan.
Esta fase comprende tres partes:
1. Proyectos pilotos e implementación proyectos por proyectos.
2. Educación, ampliación de los conocimientos acerca del JAT, y aprovechamiento
de los resultados obtenidos mediante los proyectos pilotos y otros.
3. Institucionalización.

Explica en qué consiste el Bench Marking, ¿cuál es su objetivo? y ¿cuál es la

Es el estudio cuyo objetivo es conocer las características del producto de la
competencia, así como las prácticas y procedimientos administrativos que las
empresas más competitivas vienen realizando.
También podemos definir el concepto de Benchmarking como “un proceso
sistemático y continuo para conocer, comparar, analizar y evaluar los productos,
servicios, procesos de trabajo, indicadores y resultados de las empresas reconocidas
por sus mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.”
Si “salimos afuera” podremos descubrir que existen tres cosas diferentes: los
números, las formas de hacer las cosas y los modelos conceptuales; y que estos
elementos dan lugar a tres diferentes tipos de benchmarking: cuantitativo;
cualitativo y conceptual.

Las cinco etapas para un benchmarking de éxito propuestas por Spendolini.

1.- Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.-
 Definir quienes son los clientes para la información del benchmarking.
 Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes.
 Identificación de factores críticos de éxito.
 Diagnóstico del proceso de benchmarking.

2.- Formación de un equipo de benchmarking.
 Consideración de benchmarking como actividad de equipo.
 Tipos de equipos de benchmarking.
o Grupos funcionales de trabajo.
o Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos
interorganizacionales.
o Equipos ad hoc.
 Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
o Especialistas internos.
o Especialistas externos.
o Empleados.
 Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
 Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de
benchmarking.
 Capacitación.

 Calendarización.

3.- Identificación de socios del benchmarking.
 Establecimiento de red de información propia.
 Identificar recursos de información.
 Buscar las mejores prácticas.
 Redes de Benchmarking.
 Otras fuentes de información.

4.- Recopilar y analizar la información de benchmarking.
 Conocerse.
 Recopilar la información.
 Organizar información.
 Análisis de la información.

5.- Actuar.
 Producir un informe de benchmarking.
 Presentación de resultados a los clientes de benchmarking.
 Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
 Visión del proyecto en su totalidad.



UNIDAD SANTO TOMAS.


TAREA 2
Siete herramientas Kaoru Ishikawa.

PROFESOR:


ALUMNO:


GRUPO: 2NV9

TAREA 2

Las siete Herramientas Básicas de Kaoru Ishikawa

Investigar, integrar y construir, cuales son las siete herramientas básicas, explicando
cada una de ellas (¿que es?, ¿cual es su objetivo? y ¿para que nos sirve?).

 Histogramas.
 Diagramas de causa – efecto.
 Hoja de comprobación o chequeo.
 Gráfica de control.
 Diagrama de dispersión.
 Diagrama de pareto.
 Estratificación.

HISTOGRAMA

Es una herramienta básica que se utiliza para mejorar el análisis y la solución de un
problema. Es la representación gráfica de la distribución de frecuencias de un conjunto
de datos que permite convocar la variabilidad propia del proceso del que provienen.

DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

Este diagrama recibe el nombre de su creador K. Ishikawa o espina de pescado por la
forma que adquiere. Es una manera de graficar el conjunto de causas potenciales que
pudieran estar provocando un problema de calidad.

HOJA DE COMPROBACIÓN Y CHEQUEO

Las hojas de verificación, también conocidas como de comprobación o de chequeo,
son un auxiliar en la recopilación y análisis de la información. Básicamente es un
formato que facilita que una persona pueda levantar dato en una forma ordenada y de
acuerdo con el estándar que requiera el análisis que se esté realizando.

GRAFICAS DE CONTROL

Son técnicas estadísticas utilizadas como pilar fundamental en el control estadístico de
procesos, cuyo objeto principal es indicar oportunamente la probable presencia de
causas especiales de variación.

DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

Es una técnica utilizada para estudiar la relación entre dos variables.

Un diagrama de dispersión es un tipo de diagrama matemático que utiliza las
coordenadas cartesianas para mostrar los valores de dos variables para un conjunto de
datos.

Los datos se muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una
variable que determina la posición en el eje horizontal y el valor de la otra variable
determinado por la posición en el eje vertical.1 Un diagrama de dispersión se llama
también gráfico de dispersión.

DIAGRAMA DE PARTETO

Es otra herramienta básica que es utilizada en los Programas de Mejoramiento de
la Calidad y sirven para identificar y separa en forma critica los factores que provocan
la mayor parte de los problemas.

 El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano
WILFREDO PARETO (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución
de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la
mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de

la riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que
hoy se conoce como la regla 80/20.
 Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos
decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las
causas solo resuelven el 20 % del problema.

ESTRATIFICACION

Es un procedimiento que permite distinguir los diferentes estratos de donde proviene
la información por medio de colores o símbolos, haciendo esta información útil para
un análisis complementario o posterior

La estratificación puede apoyarse y servir de base en distintas herramientas de calidad,
si bien el histograma es el modo más habitual de presentarla. Este es un instrumento
que nos permite pasar de lo general a lo particular en el análisis de un problema.



UNIDAD SANTO TOMAS.


TAREA 3
Círculos de calidad.

PROFESOR:


ALUMNO:


GRUPO: 2NV9

CÍRCULOS DE CALIDAD.

¿Que son los Círculos de Calidad?

Es la integración de un grupo de trabajadores especial, que se reúnen voluntariamente
con el propósito de identificar, averiguar y resolver problemas relacionados con el
trabajo de su área , con la finalidad de mejorar su productividad y calidad.

Se trata de una práctica o técnica utilizada en la gestión de organizaciones en la que un
grupo de trabajo voluntario , se reúne para buscar soluciones a problemas detectados
en sus respectivas áreas de desempeño laboral, o para mejorar algún aspecto que
caracteriza su puesto de trabajo.

Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con
responsabilidad y capacidad de decisión sobre su implantación, quienes las analizan y
estudian, decidiendo su aprobación y dotándolas de recursos para llevarlas a cabo.
Estos equipos de trabajo, originariamente llamados “Círculos de Control de Calidad”
fueron introducidos en los años sesenta por Kaoru Ishikawa, quien fue uno de los
primeros en utilizarlos, y desde entonces, han representado un elemento fundamental
de participación de los trabajadores en las empresas que han implantado sistemas de
mejora continua.

Por esta razón, se trata de una técnica muy utilizada por las organizaciones que poseen
un enfoque hacia la Gestión por Procesos, puesto que una de las características que
debe poseer este enfoque es que algunos trabajadores, se hacen responsables (dueños
o propietarios) de determinados procesos que lleva a cabo la organización, y su labor
consiste en supervisar su correcto funcionamiento, y mejorarlos permanentemente de
manera autónoma.

¿Cuál es su Objetivo?

Implementar grupos de trabajo en la organización. Se analiza desde la entrada de la
materia prima hasta la llegada al cliente, los costos se analizan detalladamente y si es
algo caro se dan propuestas para que sea de menor costo y también la búsqueda de
proveedores que utilicen el mayoreo.

1. Propiciar un ambiente de colaboración y apoyo recíproco en favor del mejoramiento
de los procesos operativos y de gestión.

2. Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisión.

3. Mejorar las relaciones humanas y el climalaboral.

4. Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.

5. Concientizar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones para
mejorar la calidad.

6. Propiciar una mejor comunicación entre los trabajadores y los directivos o gerentes.

7. Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una mejora constante.

¿Para qué nos sirven?

El principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la solución de los
problemas detectados o el de la mejora de algún área funcional que en la mayor parte
de las ocasiones repercute positivamente sobre los puestos de trabajo de los propios
integrantes.

Además, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buena
herramienta para aumentar la concienciación, sensibilización, integración y
comunicación de los recursos humanos de la empresa.

También fomentan la formación continua a través del intercambio de conocimiento
que se genera en las reuniones de trabajo desarrolladas y la motivación extrínseca de
los trabajadores, puesto que el equipo se siente partícipe del proceso de gestión al
observar que sus propuestas son recogidas, analizadas y posteriormente implantadas
por los responsables de la empresa.

¿Cuál es su proceso de implementación?

Las fases para la implantación de círculos de calidad pueden, al menos, cubrir las
siguientes etapas:

1. Concienciación y convencimiento de la dirección. La dirección debe conocer a la
perfección sus posibilidades y beneficios. Debe confiar y estar convencida de su
implantación. Además debe ejercer permanentemente un liderazgo situacional,
como impulsores y mantenedores del buen funcionamiento de los círculos. Sin
esta condición, todos los esfuerzos serán inútiles.
2. Diseño de una hoja de ruta para desarrollar el proceso de implantación. Se
debe elaborar un plan para la implementación de esta técnica que garantice su
efectividad, teniendo como objetivo el que estos grupos lleguen a generarse
espontáneamente y de manera autónoma. Esta hoja de ruta puede integrar las
fases siguientes.
3. Formación de la estructura organizativa de apoyo. Los círculos deben contar
con una estructura organizativa de apoyo, independiente de la estructura de la
organización, e inmersa en su área o departamento de calidad, la cual presta
asesoría metodológica, define los medios físicos y humanos, planifica y ejecuta
la formación de los facilitadores y realiza asimismo el seguimiento e impacto de
la implantación de las acciones, al menos en las primeras fases.
4. Diseño de la metodología a aplicar y los sistemas de organización. Existen
numerosos métodos de funcionamiento de los círculos de calidad, lo que es

evidente es que, para su buen funcionamiento, se tienen que definir una serie
de normas y condiciones que serán trasmitidas a toda la organización.
5. Selección y formación de facilitadores. Los facilitadores son personas con
experiencia y prestigio en la empresa, cuya labor en este campo es la de guiar a
los círculos durante sus primeros pasos, hasta que el conocimiento de la cultura
de gestión participativa sea la adecuada.

Deben ser perfectos conocedores de los procedimientos de desarrollo, de las
herramientas de trabajo en equipo, y del manejo de grupos a través de
reuniones. A medida que el enfoque de la gestión participativa mediante
círculos de calidad se asienta en la organización, el papel del facilitador deja de
ser imprescindible.

6. Declaración institucional. Como ya se ha comentado, el compromiso de la
dirección en la implantación de los círculos de calidad, resulta imprescindible
para el éxito de los mismos. Este apoyo, además, debe ser visible por toda la
organización. En este sentido, es necesario realizar una “declaración
institucional” mediante los canales de comunicación establecidos, para
garantizar que la información es conocida por todos.
7. Selección de temas prioritarios. Uno de los errores comunes en la implantación
de un nuevo modelo de gestión es pretender abarcar demasiado al principio.
Por lo tanto, en una primera etapa, se eligen temas prioritarios, o pequeñas
áreas de la compañía, en donde empezar a aplicar la metodología. Estas áreas
deben ser elegidas atendiendo a criterios de facilidad, es decir, aquellas en
donde las posibilidades de éxito son más evidentes. Los temas y áreas más
complicados serían objeto de posteriores etapas, cuando la organización
alcance la suficiente experiencia. Los criterios para la selección de los temas a
tratar en las primeras etapas, pueden estar relacionados con la urgencia y la
importancia de problemas o mejoras detectadas por otras áreas.
8. Lanzamiento de los primeros programas. Definida la metodología que regirá las
reuniones, realizada la declaración institucional, formados a los facilitadores
que participarán en el proceso y seleccionadas las áreas con las que se va a
comenzar, se convocará a los primeros círculos, con carácter voluntario.
Siempre se tendrá en cuenta que lo importante en estas primeras experiencias
es el obtener éxitos, por lo que se comenzará con temas que puedan resultar
atractivos y de interés para los trabajadores. Si se realiza el lanzamiento de los
primeros programas y no se obtiene participación, se dejará pasar algún tiempo
y se repetirá el lanzamiento modificando los temas propuestos.

LA OPERACIÓN DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD.

En la operación de los Círculos de Calidad se distinguen dos etapas:

Primera Etapa.- Se ubica en el nivel de los empleados, quienes identifican un
problema, lo analizan y presentan una solución a la gerencia mediante un
planteamiento viable, estructurado y documentado.

Segunda Etapa.- Se realiza a nivel gerencial, al ser éstos quienes escuchen las
propuestas emanadas de los Círculos de Calidad, las evalúan y deciden por lo
general después de dos o tres reuniones- si puede ser puesta en práctica o no. Si la
decisión es favorable, elaboran un plan para ejecutar la propuesta y lo ponen en
marcha con la mayor brevedad posible.

OBJETIVOS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

1. Propiciar un ambiente de colaboración y apoyo recíproco en favor del mejoramiento
de los procesos operativos y de gestión.

2. Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisión.

3. Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral.

4. Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.

5. Concientizar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones para
mejorar la calidad.

6. Propiciar una mejor comunicación entre los trabajadores y los directivos o gerentes.

7. Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una mejora constante

.



UNIDAD SANTO TOMAS.


TAREA 4

“Las 5 s”
.

PROFESOR:


ALUMNO:


GRUPO: 2NV9

“LAS 5 S”.

¿Que son los 5 s?

El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés
designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en
cinco principios simples. Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr
lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma
permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las
5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa
índole que lo utilizan,tales como, empresas industriales, empresas de servicios,
hospitales, centros educativos o asociaciones.

La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo
particular:

Denominación.
Concepto Objetivo particular
Español Japonés
Separar Eliminar del espacio de trabajo lo
Clasificación 整理, Seiri
innecesarios que sea inútil
整頓, Organizar el espacio de trabajo de
Orden Situar necesarios
Seiton forma eficaz
Suprimir Mejorar el nivel de limpieza de los
Limpieza 清掃, Seisō
suciedad lugares
清潔, Señalizar Prevenir la aparición de la suciedad
Normalización
Seiketsu anomalías y el desorden
Mantener la Fomentar los esfuerzos en este
躾, Shitsuke Seguir mejorando
disciplina sentido

Las 5 S son:

SEIRI: separar innecesarios.

Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son
necesarios en el área de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de
estos últimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se
dispone de todo lo necesario.

La primera "S" de esta estrategia aporta métodos y recomendaciones para evitar la
presencia de elementos innecesarios. El Seiri consiste en:

 Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no
sirven.
 Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
 Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo
 Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y
frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.
 Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el
menor tiempo posible.
 Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden
conducir a averías.
 Eliminar información innecesaria y que nos puede conducir a errores de
interpretación o de actuación.

Propósito.

El propósito del Seiri o clasificar significa retirar de los puestos de trabajo todos los
elementos que no son necesarios para las operaciones de producción o de oficina
cotidianas. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la "acción",
mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar.

La implantación del Seiri permite crear un entorno de trabajo en el que el se evitan
problemas de espacio, pérdida de tiempo, aumento de la seguridad y ahorro de
energía.

Identificar elementos innecesarios.

El primer paso en la implantación del Seiri consiste en la identificación de los
elementos innecesarios en el lugar seleccionado para implantar las 5S. En este paso se
pueden emplear las siguientes ayudas:

Lista de elementos innecesarios.

La lista de elementos innecesarios se debe diseñar y enseñar durante la fase de
preparación. Esta lista permite registrar el elemento innecesario, su ubicación,
cantidad encontrada, posible causa y acción sugerida para su eliminación. Esta lista es
cumplimentada por el operario, encargado o supervisor durante el tiempo en que se
ha decidido realizar la campaña Seiri.

Tarjetas de color.

Este tipo de tarjetas permiten marcar o "denunciar" que en el sitio de trabajo existe
algo innecesario y que se debe tomar una acción correctiva. En algunas empresas
utilizan colores verde para indicar que existe un problema de contaminación, azul si
está relacionado el elemento con materiales de producción, roja si se trata de
elementos que no pertenecen al trabajo como envases de comida, desechos de
materiales de seguridad como guantes rotos, papeles innecesarios, etc. En Japón se
utiliza frecuentemente la tarjeta roja para mostrar o destacar el problema identificado.

SEITON: Orden, situar necesarios.

Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales
necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, identificando los
elementos y lugares del área. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) «un lugar
para cada cosa, y cada cosa en su lugar». En esta etapa se pretende organizar el
espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía.

Normas de orden:

Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados
fáciles de coger o sobre un soporte, ...)
Definir las reglas de ordenamiento
Hacer obvia la colocación de los objetos
Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
Clasificar los objetos por orden de utilización
Estandarizar los puestos de trabajo
Favorecer el 'FIFO' (en español, PEPS) primero en entrar primero en salir

Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de
modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en mantenimiento tiene
que ver con la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e
instalaciones industriales.

Una vez hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde se
deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificándolos para eliminar

el tiempo de búsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es el caso de la
herramienta).

Como implantar el seiton.

La implantación del Seiton requiere la aplicación de métodos simples y desarrollados
por los trabajadores. Los métodos más utilizados son:

Controles visuales.

Un control visual se utiliza para informar de una manera fácil entre otros los siguientes
temas:

 Sitio donde se encuentran los elementos
 Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde
aplicarlo.
 Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en
un equipo o proceso de trabajo.
 Dónde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos
defectuosos.
 Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos
clasificados.
 Sentido de giro de motores.
 Conexiones eléctricas.
 Sentido de giro de botones de actuación, válvulas y actuadores.
 Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta, etc.
 Franjas de operación de manómetros (estándares).
 Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en el sitio de trabajo.

Los controles visuales están íntimamente relacionados con los procesos de
estandarización. Un control visual es un estándar representado mediante un elemento
gráfico o físico, de color o numérico y muy fácil de ver. La estandarización se
transforma en gráficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando sucede
esto, sólo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una
operación particular está procediendo normal o anormalmente.

SEISŌ: Limpieza, suprimir suciedad.

Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho más fácil
limpiarlo (seisō). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar
las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los
medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la
limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal
funcionamiento de la maquinaria.

Seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican
problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de FUGUAI. Esta palabra
japonesa significa defecto o problema existente en el sistema productivo.

La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la
habilidad para producir artículos de calidad. La limpieza implica no únicamente
mantener los equipos dentro de una estética agradable permanentemente. Seiso
implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que realicemos un trabajo creativo de
identificación de las fuentes de suciedad y contaminación para tomar acciones de raíz
para su eliminación, de lo contrario, sería imposible mantener limpio y en buen estado
el área de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se
acumulen en el lugar de trabajo.

Para aplicar Seiso se debe:

 Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
 Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: "la
limpieza es inspección"
 Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza y
técnico de mantenimiento.
 El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo.
No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de
menor cualificación.
 No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de
limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de
eliminar sus causas primarias.

SEIKETSU: Estandarización, señalizar anomalías.

Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas sencillas y
visibles para todos.

Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse únicamente de manera puntual,
en esta etapa (seiketsu) se crean estándares que recuerdan que el orden y la limpieza
deben mantenerse cada día. Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:

Hacer evidentes las consignas «cantidades mínimas» e «identificación de
zonas».
Favorecer una gestión visual.
Estandarizar los métodos operatorios.
Formar al personal en los estándares.

Metodología

Involucrar a todos los niveles de la organización.
Diseñar un plan de acción a seguir, con reglas y lineamientos en acuerdo al
orden y limpieza que debe de existir.

Revisión constante por parte de los mandos.
Métodos de gestión visual. Considerar colores formas e iluminación.
Estandarización de los uniformes e higiene del personal.

Seiketsu implica elaborar estándares de limpieza y de inspección para realizar acciones
de autocontrol permanente. "Nosotros" debemos preparar estándares para nosotros".
Cuando los estándares son impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en
comparación con aquellos que desarrollamos gracias a un proceso de formación
previo.

Desde décadas conocemos el principio escrito en numerosas compañía y que se debe
cumplir cuando se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos el sitio de trabajo limpio
como lo encontramos". Este tipo frases sin un correcto entrenamiento en
estandarización y sin el espacio para que podamos realizar estos estándares,
difícilmente nos podremos comprometer en su cumplimiento.

Como implantar la limpieza estandarizada.

Seiketsu es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando estándares a la
práctica de las tres primeras "S". Esta cuarta S está fuertemente relacionada con la
creación de los hábitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones.

Para implantar Seiketsu se requieren los siguientes pasos:

Paso 1. Asignar trabajos y responsabilidades

Para mantener las condiciones de las tres primeras `s, cada operario debe conocer
exactamente cuáles son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cuándo,
dónde y cómo hacerlo. Si no se asignan a las personas tareas claras relacionadas con
sus lugares de trabajo, Seiri, Seiton y Seiso tendrán poco significado.

Deben darse instrucciones sobre las tres `s a cada persona sobre sus responsabilidades
y acciones a cumplir en relación con los trabajos de limpieza y mantenimiento
autónomo. Los estándares pueden ser preparados por los operarios, pero esto
requiere una formación y práctica kaizen para que progresivamente se vayan
mejorando los tiempos de limpieza y métodos.

PASO 2. Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina

El estandar de limpieza de mantenimiento autónomo facilita el seguimiento de las
acciones de limpieza, lubricación y control de los elementos de ajuste y fijación. Estos
estándares ofrecen toda la información necesaria para realizar el trabajo. El
mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de los trabajos regulares
de cada día.

En caso de ser necesaria mayor información, se puede hacer referencia al manual de
limpieza preparado para implantar Seiso. Los sistemas de control visual pueden ayudar
a realizar "vínculos" con los estándares, veamos su funcionamiento. Si un trabajador

debe limpiar un sitio complicado en una máquina, se puede marcar sobre el equipo
con un adhesivo la existencia de una norma a seguir. Esta norma se ubicará en el
tablón de gestión visual para que esté cerca del operario en caso de necesidad. Se
debe evitar guardar estas normas en manuales y en armarios en la oficina. Esta clase
de normas y lecciones de un punto deben estar ubicadas en el tablón de gestión y este
muy cerca del equipo

SHITSUKE: Mantenimiento de la disciplina, seguir mejorando.

Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de
mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar). Si esta
etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia.

Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar ese control,
comparando los resultados obtenidos con los estándares y los objetivos establecidos,
se documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los
estándares para alcanzar los objetivos.

Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación continua y fiable de la
aplicación del método de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el
método es un medio, no un fin en sí mismo.

Como implantar shitsuke.

La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la clasificación, Orden,
limpieza y estandarización. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la
conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que
estimulen la práctica de la disciplina.


La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la
suficiente importancia, sin embargo, una fábrica limpia y segura nos permite orientar
la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas:

 Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminación de
despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminación,
etc.
 Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes
con la intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento
de la moral por el trabajo.
 Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos, gracias
a la inspección permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.

 Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los estándares
al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboración de
procedimientos de limpieza, lubricación y apriete
 Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para
mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el
proceso productivo
 Conservar del sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las acciones
de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación de las 5S
 Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de producción
Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total
 Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de
cuidado y conservación de los equipos y demás recursos de la compañía.

¿Cuál es su proceso de implementación?

Por otra parte, la metodología pretende:

Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más agradable y
seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.
Reducir gastos de tiempo y energía.
Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
Mejorar la calidad de la producción.
Seguridad en el trabajo.

Se basan en gestionar de forma sistemática los elementos de un área de trabajo de
acuerdo a cinco fases, conceptualmente muy sencillas, pero que requieren esfuerzo y
perseverancia para mantenerlas.

La implementación de cada una de las 5S se lleva a cabo siguiendo cuatro pasos:

Preparación: formación respecto a la metodología y planificación de
actividades.
Acción: búsqueda e identificación, según la etapa, de elementos innecesarios,
desordenados (necesidades de identificación y ubicación), suciedad, etc.
Análisis y decisión en equipo de las propuestas de mejora que a continuación se
ejecutan.
Documentación de conclusiones establecidas en los pasos anteriores.



UNIDAD SANTO TOMAS.


TAREA 5
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD.

PROFESOR:


ALUMNO:


GRUPO: 2NV9

“SGC” SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD.

¿Cuáles son los elementos clave de la Gestión de la Calidad?

El objetivo perseguido por la Gestión de Calidad Total es lograr un proceso de mejora
continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseño
del producto o servicio, proveedores, materiales, distribución, información, etc.) de
forma que el producto recibido por los consumidores este constantemente en
correctas condiciones para su uso (cero defectos en calidad), además de mejorar todos
los procesos internos de forma tal de producir bienes sin defectos a la primera,
implicando la eliminación de desperdicios para reducir los costos, mejorar todos los
procesos y procedimientos internos, la atención a clientes y proveedores, los tiempos
de entrega y los servicios post-venta.

La Gestión de Calidad involucra a todos los sectores, es tan importante producir el
artículo que los consumidores desean, y producirlos sin fallas y al menor coste, como
entregarlos en tiempo y forma, atender correctamente a los clientes, facturar sin
errores, y no producir contaminación. Así como es importante la calidad de los
insumos y para ello se persigue reducir el número de proveedores (llegar a uno por
línea de insumos) a los efectos de asegurar la calidad (evitando los costos de
verificación de cantidad y calidad), la entrega justo a tiempo y la cantidad solicitada;
así también es importante la calidad de la mano de obra (una mano de obra sin
suficientes conocimientos o no apta para la tarea implicará costos por falta de
productividad, alta rotación, y costos de capacitación). Esta calidad de la mano de obra
al igual que la calidad de los insumos o materiales incide tanto en la calidad de los
productos, como en los costos y niveles de productividad.

Señala cómo se evalúa y se calculan los riesgos del SGC.

A medida que los clientes aumentan su experiencia, están mejor informados y sus
expectativas crecen, la única forma que tiene su negocio de sobrevivir y prosperar es
ofreciendo un compromiso con la calidad.

Un sistema de gestión de la calidad (SGC), como ISO 9001, proporciona un marco de
gestión que aporta el control necesario para manejar los riesgos, así como para
supervisar y medir el rendimiento de la empresa. También puede ayudarle a mejorar
su imagen y reputación, y le permite buscar mejoras por medio de las comunicaciones
internas y externas.

La implantación de sistemas de gestión de la calidad también tiene sus riesgos si no se
asume como una oportunidad de mejorar una situación dada.
El desarrollo de estos sistemas proporciona elementos de detección de actividades
generadoras de no calidad, pero si no se utilizan y desarrollan teniendo en cuenta
todas las circunstancias de la actividad, pueden ser generadores de burocracia inútil
y complicaciones innecesarias para las actividades.

No obtener el compromiso y colaboración de todos los afectados. Se deben
comunicar objetivos y responsabilidades.
Una mala comunicación puede llevar a generar importantes barreras en el
desarrollo del análisis e implantación de medidas por temores infundados.

¿Qué es un SGC?

Un Sistema de Gestión de la Calidad es una forma de trabajar, mediante la cual una
organización asegura la satisfacción de las necesidades de sus clientes. Para lo cual
planifica, mantiene una mejora continuamente en el desempeño de sus procesos, bajo
un esquema de eficiencia y eficacia que le permitira lograr ventajas competitivas. Es un
sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad
(ISO9000:2000), por lo tanto, está integrado en las operaciones de la empresa u
organización y sirve para asegurar su buen funcionamiento y control en todo
momento.
Proporciona además herramientas para la implantación de acciones de prevención de
defectos o problemas (procedimiento de acciones preventivas), así como de corrección
de los mismos. Incluye también los recursos, humanos y materiales, y las
responsabilidades de los primeros, todo ello organizado adecuadamente para cumplir
con sus objetivos funcionales.

¿Cuáles son sus ocho principios?

Estos principios básicos de la gestión de la calidad, son reglas de carácter social
encaminadas a mejorar la marcha y funcionamiento de una organización mediante la
mejora de sus relaciones internas. Estas normas, han de combinarse con los principios
técnicos para conseguir una mejora de la satisfacción del consumidor.
Los 8 Principios Básicos de la Norma de calidad ISO 9001.

1. Orientación hacia el Consumidor.
Las organizaciones, dependen de sus consumidores, y por eso debe de entender las
necesidades presentes y futuras de los consumidores. Deben de adaptarse a las
necesidades e incluso sobrepasar las expectativas de los consumidores. Todo en la
organización, esta orientado hacia el consumidor. La norma ISO 9001, trata de
adaptarse a la realidad, de que las empresas, dependen de la aceptación y consumo de
sus productos o servicios por parte de los consumidores. Esta necesidad, da origen al
principio de la orientación hacia el consumidor de toda la actividad productiva de la
empresa u organización.
Es necesario conseguir la satisfacción del consumidor, cubrir sus necesidades, y
satisfacer sus expectativas. A cambio, el consumidor se identificará con la
organización, y estará predispuesto a mantener su nivel de implicación hacia la
organización.

Esta, es el punto más importante de la norma, en cuanto es el motivo de su origen. El
resto de principios, lo único que hacen es intentar satisfacer esta necesidad mediante
el cumplimiento y aplicación del resto de los puntos. Cumpliendo los demás principios,
es posible cumplir este primer principio de visión orientada hacia el consumidor. Por
tanto se debe esforzar en su práctica y aplicación.
Dado que la técnica de la maquinaria, procesos e miembros de la organización están
siempre muy próximos al óptimo. Es necesario mejorar la calidad del producto con
otros procedimientos. Como mejorar la organización. Mejorando y consolidando los
aspectos sociales de la organización, se consigue una mayor calidad final del producto.
De modo que se cubran las necesidades y expectativas presentes y futuras del
consumidor en un proceso de mejora continua del funcionamiento de la organización y
sus resultados.

2. Liderazgo.
Los líderes, establecen la unidad de propósito y dirección de la organización. Ellos
pueden crear y mantener el desarrollo interno en el que los integrantes de la
organización, se vean totalmente involucrados en alcanzar los objetivos de la
organización.
Los líderes, son los encargados de movilizar y encauzar los esfuerzos de la
organización. Deben de ser un ejemplo y referente para el resto de miembros de la
organización. Planean y desarrollan el plan estratégico de la empresa, y tienen la
obligación de transmitir su impulso al resto de la organización.
El líder, ha de tener los suficientes conocimientos técnicos, información de calidad y
experiencia. Para que sus acciones conduzcan al éxito. Mandar, por derecho legal, no
convierte en líder. Al líder se le sigue, porque entiende, y es modelo y referente. El
líder puede exigir, pero no mandar. Por imitación o deseo de agradar al líder, al que
todos respetan, sus decisiones no son cuestionadas. Y los liderados, son mas
propensos a intentar implicarse en la obtención de los objetivos. Es ejemplo y fortaleza
para todo el colectivo, que se esforzará por estar a su nivel de exigencia.
Son muchas las capacidades de las que debería de estar dotado un líder. En la
empresa, ha de ser imaginativo, diligente, esforzado. Con conocimiento de la empresa
y la organización. Y ser capaz de no solo ya de tomar decisiones acertadamente. Ha de
saber involucrar al resto del grupo en la consecución de los objetivos, y sea acatado su
mandato y dirección.

3. Participación de todo el Personal.
La gente, a todos los niveles, son la esencia de la organización, y su completo
desarrollo, permite que sus habilidades, sean usadas en beneficio de la organización.
Los integrantes de la organización, consumidores, trabajadores, mandos, proveedores,
distribuidores, y los elementos ajenos a la empresa como redes de transporte,
comunicaciones, ... Son los elementos que constituyen la organización. el desarrollo

completo de sus potencialidades permiten aprovechar al máximo las habilidades para
conseguir los objetivos de la organización, la excelencia de la calidad.
El interés y la involucración en el trabajo del equipo, produce una implicación de los
miembros de la organización en cumplir las expectativas y necesidades del grupo, y
mejorar su grado de satisfacción personal, mediante la satisfacción del grupo. Las
tareas realizadas con interés obtienen mejores resultados, que si no se estuviese
implicado en la consecución de los objetivos de la organización. El desinterés y falta de
involucración, produce peores resultados finales.
La implicación entre los miembros del grupo, aumenta la capacidad total de los
individuos. Las habilidades personales, son potenciadas mediante la actividad en
grupo, consiguiendo mejores resultados que la mera suma de las capacidades de las
partes.

4. Enfoque a Procesos.
Un resultado deseado, se alcanza con eficiencia cuando sus actividades y recursos
relacionados, son manejados como procesos.
El enfoque orientado hacia los procesos, permite una rápida y sencilla identificación de
los problemas. Así como la rápida resolución de los mismos. Sin la necesidad de
mejorar el resto de procesos que funcionan de manera correcta. Lo que repercute
positivamente en las capacidades de la organización, y su capacidad para adaptarse el
exigente y cambiante mercado.
El sistema por procesos, es más fácil de implementar, y más económico de mantener
en correcto funcionamiento. Tiene la ventaja, de que aunque un proceso afecte al
resto de procesos. Es más sencillo cambiar o mejorar el proceso, o partes de la cadena
de procesos, sin que el resto de procesos se vea afectado de forma negativa por la
transformación.

5. Enfoque hacia la Gestión.
Identificando, entendiendo y gestionando -dirigiendo, previendo o, actuando los
procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la efectividad de la
organización y a la eficiencia en alcanzar sus objetivos.
Esto, ya son conocimientos técnicos y de procedimiento. Simplemente, hay que tener
los conocimientos en la materia para que los líderes y sus analistas, puedan realizar
predicciones de futuro que beneficien a la compañía y mejoren la calidad de su sistema
procesos y organización.
Además, hay que implantar un sistema de gestión válidos y consistentes en toda la
compañía. Debe de documentarse y los datos e información, estarán a disposición de
todos los miembros de la organización. Los miembros de la organización deben de ser
instruidos en la gestión del sistema de procesos, en particular del suyo, y en general
del resto.

Si los planes y sistemas de gestión, son buenos. Están elaborados partiendo de
información fiable obtenida mediante la lógica el frío análisis de los hechos. Y se
difunde y educa en este sistema de gestión a la organización. Se produce una mayor
implicación y participación de los integrantes de la organización, se logra un mejor
resultado en los procesos, y una mayor motivación. Lo que influye de manera positiva
en la eficiencia de la organización, y a que se alcancen los objetivos propuestos.

6. La Mejora Continua de los Resultados.
La continua mejora de la capacidad y resultados de la organización, debe ser el
objetivo permanente de la organización.
La excelencia, ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora, en
todos los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de la maquinaria, de las
relaciones con el público, entre los miembros de la organización, con la sociedad. Y
cuanto se les ocurra, que pueda mejorarse en una empresa, y redunde en una mejora
de la calidad del producto. Que equivale a la satisfacción que el consumidor obtiene de
su producto o servicio.
Si tecnológicamente no se puede mejorar, o no tiene un coste razonable, la única
forma de mejorar el producto, es mediante un sistema de mejora continua. Siempre
hay que intentar mejorar los resultados. Lo que lleva aparejada una dinámica continua
de estudio, análisis, experiencias y soluciones, cuyo propio dinamismo tiene como
consecuencia un proceso de mejora continua de la satisfacción del cliente.
La mejora continua, la entiendo como "mejora mañana lo que puedas mejorar hoy,
pero mejora todos los días". Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un día. Es
un proceso progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los
objetivos de la organización, y preparase para los próximos requerimientos superiores.
Por lo que necesitaremos obtener un rendimiento superior en nuestra tarea y
resultados del conjunto de la organización.
Es mejor mejorar un poco día a día, y tomarlo como hábito, que dejar las cosas tal
como están, tener altibajos. Lo peor es un rendimiento irregular. Con estas últimas
situaciones, no se pueden predecir los resultados de la organización, porque los datos
e información, no es fiable ni homogénea. Como conclusión, sin mejora continua no se
puede garantizar un nivel de calidad, ni tomar decisiones acertadas ni cumplir las
metas y objetivos.

7. Enfoque Objetivo en Toma de Decisiones.
Para tomar decisiones acertadas, es mejor basarse en la frialdad y objetividad de los
datos, mas que intuiciones, deseos y esperanzas. Los datos, plantean varios problemas.
El modo de obtenerlos, su fiabilidad y darles una interpretación adecuada.
El sistema de gestión de la calidad, mejora la calidad de la información obtenida, y
mejora los cauces para su obtención. Con buena información, se pueden hacer
estudios y análisis de futuro, y mejora del producto a corto plazo.

Otro problema que presentan los datos, es su aceptación por parte de los miembros
de la organización. Los datos, son fríos y basados en hechos reales. Por tanto, son
objetivos. Quien no quiera aceptar los resultados, debe de realizar un esfuerzo para
mejorar por si mismo los datos, hasta obtener el resultado esperado o exigido.
No hay que perder el tiempo, ni perderse en recriminaciones si los datos son
negativos. Los miembros de la organización, han de autoanalizarse con la ayuda del
resto del colectivo para intentar mejorar los resultados. Conseguir las metas y
objetivos marcados en el plan de la organización. No hay que tener reparo en tratar
estos temas, ni sentir vergüenza. El intercambio de información, positiva o negativa,
debe de fluir por la organización. Han de señalarse los defectos y poner un pronto
remedio sin perjudicar a ningún miembro o proceso de la organización. Los hechos,
son los hechos. Y es responsabilidad de todos aceptarlos y ponerles remedio.

8. Relaciones Mutuamente beneficiosas con Proveedores.
El proveedor, sobrevive gracias al comercio que realiza con la organización. Y su
supervivencia, depende de la organización. Ayudándose mutuamente y atendiendo a
las necesidades de la otra parte. Se logra optimizar el beneficio mutuo de la relación y
la eficacia de las dos organizaciones.
La empresa, necesita suministradores de confianza, que conozcan sus necesidades
expectativas. Que puedan superar las dificultades para adecuarse a las necesidades de
la empresa. Por tanto, los suministradores tienen un carácter vital para la empresa, en
donde se inicia la gestión de la calidad. Y necesita a los suministradores para mantener
su nivel de actividad. Por consiguiente, los suministradores son integrados en la
organización, o colectivo. En un asociación de mutuo beneficio.
Las buenas relaciones y marcha de los negocios entre los suministradores y el resto de
la organización, redunda en beneficio de ambas partes, y ayuda a mejorar la calidad
final del producto. Y a satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor y su
entorno.

¿Cuál es su Objetivo?

1. El deseo de incrementar la calidad y el valor agregado de sus productos y servicios
para sus clientes, internos y externos.
2. Promover la creatividad, la innovación y el aprendizaje organizacional
3. Incrementar la eficiencia y el retorno de la inversión patrimonial o accionaria.
4. Optimizar la productividad y contribución de los empleados.
5. Mejorar la posición competitiva en el mercado.


Los ocho principios del sistema de gestión de calidad sirven para conducir y operar una
organización en forma exitosa ya que se requiere que ésta se dirija y controle en forma

sistemática y transparente. La gestión de una organización comprende la gestión de la
calidad entre otras disciplinas de gestión.
Estos ocho principios se han identificado para ser utilizados por la alta dirección con el
fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño y enfocarse a una
mejora continua de la ejecución a largo plazo y pero también centrándose en los
clientes.

¿Cual es su proceso de implementación? (Metodología), de acuerdo a la Norma ISO
9001:2008

Para implementar un Sistema de Gestión de la Calidad, una organización debe de
tomar en cuenta la siguiente estructura:32

1. Estrategias: Definir políticas, objetivos y lineamientos para el logro de la calidad
y satisfacción del cliente. Estas políticas y objetivos deben de estar alineados a
los resultados que la organización desee obtener.
2. Procesos: Se deben de determinar, analizar e implementar los procesos,
actividades y procedimientos requeridos para la realización del producto o
servicio, y a su vez, que se encuentren alineados al logro de los objetivos
planteados. También se deben definir las actividades de seguimiento y control
para la operación eficaz de los procesos.
3. Recursos: Definir asignaciones claras del personal, Equipo y/o maquinarias
necesarias para la producción o prestación del servicio, el ambiente de trabajo
y el recurso financiero necesario para apoyar las actividades de la calidad.
4. Estructura Organizacional: Definir y establecer una estructura de
responsabilidades, autoridades y de flujo de la comunicación dentro de la
organización.
5. Documentos: Establecer los procedimientos documentos, formularios, registros
y cualquier otra documentación para la operación eficaz y eficiente de los
procesos y por ende de la organización

También existen varias normativas estandarizadas que establecen requisitos para la
implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad, y que son emitidas por
organismos normalizadores como la ISO, DIS, entre otros. Ejemplos de estas
normativas están:

ISO 9001 - Requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad (Aplicable a
cualquier organización, sin importar tamaño o sector4 )
ISO 17025 - Requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad en
Laboratorios de Ensayos y Calibración
ISO 15189 - Requisitos para un Sistema de Gestión de la Caldiad en
Laboratorios Clínicos

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