kyfsfvbc

1. MENGANALISIS KONDISI EKSTERNAL DAN INTERNAL
PT. TELEKOMUNIKASI, Tbk.
1. Pendahuluan
PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (TELKOM) merupakan perusahaan penyelenggara
informasi dan telekomunikasi (InfoComm) serta penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi
secara lengkap (full service and network provider) yang terbesar di Indonesia. TELKOM
menyediakan jasa telepon tidak bergerak kabel (fixed wire line), jasa telepon tidak
bergerak nirkabel (fixed wireless), jasa telepon bergerak (cellular), data & internet dan
network & interkoneksi baik secara langsung maupun melalui perusahaan asosiasi.
Kehadiran teknologi yang demikian nyata menjawab berbagai kebutuhan dan
menciptakan kegiatan bisnis baik di sektor hilir maupun hulu. Integrasi antar Industri
terlaksana (IT) dan perkembangan Komputer menjawab berbagai kebutuhan dan
menawarkan berbagai kemudahan. Beragam bentuk Iayanan dan informasi yang
dibutuhkan masyarakat telah mendorong berkembangnya teknologi jaringan
telekomunikasi berdasarkan kriteria yang beragam pula, seperti masalah keamanan,
keandalan, kecepatan, cakupan, personalitas, portabilitas, dan harga. Maka muncul Iah
teknologi-teknologi barn seperti IN, ISDN, frame relay, ATM, SDH, HFC, GSM, CDMA,
ADSL hingga pada teknologi satelit. Tantangan bagi industri telekomunikasi selanjutnya
adalah bagaimana menyediakan kanal informasi yang sesuai kebutuhan, murah, efisien dan
andal.
Peran industri komputer, terutama industri perangkat Iunak, sangat menentukan dalam
memunculkan Iayanan-Iayanan baru. Sejumlah vendor besar dalam industri perangkat
Iunak dewasa ini tengah bersaing dalarn menciptakan dan merebut pasar Iayanan-Iayanan
baru berbasis IT. Disamping itu, perusahaan-perusahaan jasa di berbagai sektor tengah
bersaing juga untuk memberikan pelayanan yang terbaik kepada para kastomemya dengan
menerapkan layanan berbasis IT services.
Sedangkan industri elektronika sangat berperan dalam menghasilkan perangkat perangkat
janngan dan terminal jasa telekomunikasi yang berkemampuan tinggi. Karaktenstik
perangkat terminal jasa telekomunikasi selanjutnya sangat menentukan kepada tingkat
aksesibilitas Iayanan dan tingkat pemanfaatan Iayanan oleh para penggunanya. Semua
faktor pendorogn di atas semakin cepat karena perkembangan teknologi digital yang lebih
cepat dan kapasitas yang lebih tinggi (Sugiyono, 2002).
Perkembangan industri Telekomunikasi yang demikian pesat, khususnya di Indonesia,
mulanya dihuni oleh dua pemain yaitu Telkom dan Indosat, sehingga dikenal adanya
duopoli. Namun, bersamaan dengan munculnya bisnis baru, persaingan antar pelaku
dalam industri telekomunikasi menjadi lebih ketat. Persaingan ini semakin ketat dengan
keluarnya UU No. 5 Tahun 1999, tentang Larangan Praktek Monopoli dan Persaingan
usaha tidak sehat. Sampai tahun 2008 diperkirakan ada 10 operator besar di Indonesia,
dimana satu dengan lainnya bersaing dalam berbagai bentuk produk telekomunikasi
diantaranya yang paling ketat adalah persaingan dalam bentuk pemasaran celluler phone.
Persaingan menjadi sesuatu yang lumrah dan dibutuhkan untuk menciptakan barang dan
jasa lebih efisien. Tidak mengherankan dengan keluarnya UU No. 5 muncul lembaga
KPPU (Komisi Pengawas Persaingan Usaha) yang menjamin bahwa antar pengusaha
dilarang terjadi kolusi dan harga barang dan jasa yang ditawarkan berada pada
1

2. pengawasan mereka. Artinyua, KPPU punya wewenang untuk mengatakan bahwa harga
barang dan jasa di industri terlaksana misalnya terlalu mahal sehingga harus diturunkan.
Hal ini telah terbukti dengan diturunkannya harga SMS yang ditetapkan oleh berbagai
penyedia jasa terlaksana. Menurut KPPU harga SMS yang layak hanyalah Rp. 75 per
SMS, dan ini masih termasuk mahal. Dengan lahirnya UU ini maka berbagai perusahaan
muncul dengan fungsi yang berbeda di industri telekomunikasi menjamur, bahkan
perusahaan dari luar negeri diperkenankan terlibat di Indonesia. Secara ekonomi, semakin
banyak muncul pengusaha akan menuntun harga yang ekonomis dan menjamin
terlindunginya kebutuhan perusahaan.
Kondisi demikian dihadapi oleh setiap perusahaan di industri telekomunikasi , tidak
terkecuali Telkom yang merupakan perusahaan besar di Indonesia.
2. Visi perusahaan
Visi dari TELKOM adalah: To become a leading InfoComm player in the region.
TELKOM berupaya untuk menempatkan diri sebagai perusahaan InfoComm terkemuka
dikawasan Asia Tenggara, Asia dan akan berlanjut kekawasan Asia Pasifik.
3. Misi Perusahaan
TELKOM mempunyai misi memberikan layanan “One Stop Infocomm Service with
Excellent Quality and Comparative Price and to be The Role Model as the Best Managed
Indonesian Comporation” dengan jaminan bahwa pelanggan akan mendapatkan layanan
terbaik berupa kemudahan, produk dan jaringan berkualitas dengan harga kopetitif.
TELKOM akan mengelola bisnis melalui praktek-praktek terbaik dengan
mengoptimalisasikan sumber daya manusia yang unggul, penggunaan teknologi yang
kompetitif, serta membangun kemitraan yang saling menguntungkan dan saling
mendukung secara sinergis.
4. Produk yang dihasilkan oleh perusahaan:
TELKOM sebagai penyedia jasa teleomunikasi terbesar di Indonesia memiliki
keunggulan dari sisi infrastruktur karena didukung pendanaa oleh pemerintah. Dengan
keunggulan tersebut TELKOM telah mampu mengembangkan produk yang menjadi 5
(lima) pilar bisnis mereka, yaitu:
1. Fixed Phone (TELKOM Phone)
- Personal Line
- Corporate Line
- Wartel & Telum
2. Mobile Phone (TELKOMSEL)
- Prepaid Services (simPATI)
- Postpaid Services (Halo)
3. Network & Interconnection (TELKOM Intercarier)
- Interconnection Services
- Network Leased Services
4. Data & Internet
2

3. - Leased Channel Service (TELKOM Link)
- Internet Service (TELKOMNet)
- VoIP Service (TELKOM Save & Global 017)
- SMS Service (from TELKOMSEL, TELKOMFlexi & TELKOM SMS)
5. Fixed Wireless Access (TELKOM Flexi)
- Prepaid Services (Flexi Trendy)
- Postpaid Services (Flexi Classy)
Bagaimanapun produk seperti diatas senantiasa membutuhkan pencerahan
(enlightining) kepada pelanggan, baik perseorangan, kelompok, perusahaan, korporasi
sehingga mengenali dan dapat menciptakan permintaan. Dengan demikian maka
senantiasa tercipta permintaan kepada barang dan jasa yang dihasilkan oleh Telkom.
5. Kondisi Eksternal dan Internal
Kondisi eksternal senantiasa mengalami perubahan. Pendekatan PETS (Politik,
Ekonomi, Teknologi dan Sosial) telah menciptakan kesepatan dan sekaligus ancaman
bagi Telkom. Perkembangan teknologi yang demikian “ajaib” misalnya telah
memungkinkan pekerjaan lebih efisien baik dari sisi waktu maupun biaya yang
dikeluarkan. Akan tetapi, karena masing-masing pemain diperkanankan bahakan didorong
untuk terlibat, maka perkembangan teknologi tidak saja menciptakan kesempatan akan
tetpai juga ancaman.
Sejalan dengan visi TELKOM untuk menjadi perusahaan InfoComm terkemuka di
kawasan regional serta mewujudkan TELKOM Goal 3010 maka berbagai upaya telah
dilakukan TELKOM untuk tetap unggul diantara pemain telekomunikasi. Hasil dari kerja
keras tersebut terlihat dari jumlah pelanggan TELKOM. Sampai dengan tanggal 31
Desember 2006, jumlah pelanggan TELKOM sebanyak 48,5 juta pelanggan yang terdiri
dari: pelanggan telepon tidak bergerak kabel sejumlah 8,7 juta, pelanggan telepon tidak
bergerak nirkabel sejumlah 4,4 juta pelanggan dan 35,6 juta pelanggan jas telepon
bergerak.
Pertumbuhan jumlah pelanggan TELKOM ditahun 2006 sebesar 30,73% telah
mendorong kenaikan pendapatan usaha TELKOM dalam tahun 2006 sebesar 23%
dibanding tahun 2005. Saham TELKOM per 31 Desember 2006 dimiliki oleh pemerintah
Indonesia sebanyak 51,19% dan pemegang saham publik 48,81% yang terdiri dari 45,54%
investor asing dan 3,27% investor lokal. Semenntara itu, harga saham TELKOM di bursa
efek Jakarta selama tahun 2006 telah meningkat 71,2% dari Rp. 5.900 menjadi Rp.
10.100,-. Kapitalisasi pasar saham TELKOM pada akhir tahun 2006 sebesar U$ 22,6
Miliar.
Dibanding dengan kondisi tahun 2007 diketahui bahwa jumlah pelanggan telepon
seluler di Indonesia selama tahun 2007 mencapai 96,41 juta nomor. Ini berarti tumbuh
sekitar 51 persen dibanding tahun 2006 yang hanya 63,8 juta nomor. Pertumbuhan
pelanggan seluler dan FWA ini menandai bahwa Indonesia mencatat prestasi luar biasa di
dalam mengejar ketertinggalan di bidang teknologi informasi dan telekomunikasi
(Information and Communication Technology/ICT). Demikian dikemukakan Menteri
Komunikasi dan Informatika Mohammad Nuh di Jakarta, Kamis (31/1). Membandingkan
kondisi di atas dapatlah diketahui bahwa Telkom adalah pemimpin pasar.
Tidak heran kalau dengan kondisi demikian menciptakan keunggulan bagi Telkom
dan menciptakan berbagai prestasi. Hasil upaya tersebut tercermin dari market share
produk dan layanan yang unggul di antara para pemain telekomunikasi. Selama tahun 2006
3

4. TELKOM telah menerima beberapa penghargaan baik dari dalam maupun luar negeri, di
antaranya The Best Value Creator, The Best of Performance Excellence Achievement,
Asia’s Best Companies 2006 Award dari Majalah Finance Asia.
Dengan pencapaian dan pengakuan yang diperoleh TELKOM, penguasaan pasar untuk
setiap portofolio bisnisnya, kuatnya kinerja keuangan, serta potensi pertumbuhannya di
masa mendatang, saat ini TELKOM menjadi model korporasi terbaik Indonesia.
6. Mitra Strategis
Mengacu kepada pendekatan mata rantai nilai (Valu Chain), kegiatan dapat dibagi
menjadi dua yaitu kegiatan primer dan pendukung. Kedua kegiatan ini pada dasarnya tidak
dilakukan sendiri oleh Telkom. Oleh karena itu, Telkom bermitra dengan banyak
perusahaan untuk dapat memposisikan diri ditengah-tengah persaingan. Dalam kaitan ini
Telkom bemitra dengan berbagai perusahaan berikut.
1. PT. Siemens Indonesia
2. PT. NEC Indonesia
3. PT. Industri Telekomunikasi Indonesia
4. PT. Compact Microwave Indonesia
5. PT. Alcatel Indonesia
6. Tomen Corporation
7. Llyod's Register Assurance Limited
8. SingTel
9. JICA (Japan International Cooperation Agency)
10. CISCO
11. KPN Netherlands
12 Mercer Cullen Egan Dell
12. AEOP (Australian Expert Overseas Program)
13. PT. ERICSSON INDONESIA
14. KONSORSIUM SIEMENS
15. PT. KRAKATAU INDUSTRIAL ESTATE
16. KYOWA EXEO CORP
17. PT. MCPHEE ANDREWARTHE CED LTD
18. PT. MOTOROLLA INDONESIA
19. NAMYANG TELECOM CO., LTD
20. NANTERE FRANCE
21. PT. NEC CORPORATION
4

5. 22. NIPPON TELECOMM CONS Co LTD
23. PDC - PHILIPS DEVELOPMENT CORP
24. TELECOM NEW ZEALAND LTD
25. TELECON LTD
26. PHILIPS AUSTRALIA LTD
27. FRANCE TELECOM
28. FUJITSU
29. FURUKAWA ELECT
30. HITACHI KABEL Ltd
31. HYUNDAI
32. SAMSUNG Electronics
33. SINGAPORE TELECOMM
34. SPARCOMM (COMSTREAM)
35. TRT-TEL RADIO-ELECTRIQUEST et
36. NIPHONE USHASAMA SDN BHD
7. Berbagai Strategi Telkom
Namun, tidak hanya perubahan strategis ini saja yang dilakukan oleh TELKOM.
Masih ada beberapa sinergi lain yang dikembangkan oleh TELKOM antara lain adalah:
1. Strategi pertama yang paling dikembangkan oleh TELKOM adalah merubah orientasi
pasar. Sebelum tahun 2003 TELKOM menganut asset-based orientation, dimaa
menjaga keandalan produktif aset dan penguasaan produk sebagai landasan. Setelah
tahun 2003 menjadi customer-centric, dimana seluruh operasi TELKOM harus benar-
benar fokus kepada pelanggan. Oleh sebab itu untuk mewujudkannya TELKOM telah
mengembangkan aplikasi dari TI, yang berperan sangat penting untuk mewujudkan
strategi ini.
2. Strategi yang kedua yang dikembangkan oleh TELKOM adalah pengembangan
Teknologi Informasi. Pada awalnya TI bagi TELKOM hanya sebagai sarana
pendukung saja. Ini digunakan bagi pelanggan untuk memudahkan dalam pembayaran
tagihan. Selain iti belun ada standar yang digunakan, karena TI dianggap sebagai biaya
yang tidak signifikan dampaknya. Namun perubahan lingkungan bisnis yang cepat
menuntut TELKOM untuk merubah peranan TI-nya tidak lagi sebagai pendukung
tetapi sebagai sarana transformasi. Oleh sebab itu TELKOM bertekad memberikan
layanan yang lebih besar kepada TI dalam menghadapi persaingan bisnis dimasa yang
akan datang. Langkah-langkah strategis yang diambil oleh TELKOM dalam
mewujudkan meningkatkan peranan TI adalah:
• Langkah pertama adalah menjalankan menejemen TI secara terkonsolidasi. Harus
diketahui bahwa unit-unit yang terkait dengan penyelenggaraan TI belum berperan
dengan semestinya. Kondisi ini menimbulkan berbagai dampak, antara lain:
5

6. pengelolaan TI menjadi tidak terkendali, peoses bisnis tidak efektif, kompetensi
tidak dikembangkan sesuai dengan perkembangan bisnis dan teknologi, dan tidak
tercapainya efisiensi biaya investasi dan operasional. Oleh sebab itu TELKOM kini
tengah membenahi semua sistem informasinya.
• Langkah kedua yang dijalankan oleh TELKOM adalah pemantapan peran dan
tanggungjawab oerganisasi TI TELKOM. Saat ini peran dari TI tidak lagi sebagai
pendukung namun sudah menjadi sarana transformer. Untuk itu diperlukan
pemantapan peran dan tanggung jawab yang jelas dari organisasi pengelola TI.
Strategi ini sangat berpengaruh terhadap struktur organisasi dan pembagian peran
dan tanggungjawab.
• Langakah ketiga yang harus dilakukan adalah pengembangan kompetensi SDM TI
TELKOM. Untuk mendukung terjadinya pengelolaan organisasi yang optimal
dibutuhkan penerapan yang tepat dalam pengelolaan SDM. Ada dua pendekatan
yang dapat digunakan yaitu dari sisi kualitas dan kuantitas. Dari sisi kualitas adalah
membentuk strategi pengembangan SDM yang terarah dan terstruktur dengan baik.
Dari sisi kuantitas, konstribusi TI sebatas implementasi slogan right man in the
right place. Meskipun hal ini masih berbau kualitas namun yang dimaksud adalah
bagaimana pengelolaan SDM sedemikian rupa sehingga tidak terjadi kelebihan
SDM pada satu tempat atau kekurangan SDM pada tempat lain, penempatan tidak
sesuai dengan prioritas dan pengembangan kompetensi tidak sesuai dengan
kebutuhan.
• Langkah keempat adalah penerapan kebijakan outsourcing. Langkah ini dilakukan
dalam rangka memacu efisiensi. Outsourcing di bidang TI adalah upaya untuk
memindahkan sebagian dari infrastruktur TI, staf, proses, dan aplikasi internal
kepada suatu resource provider eksternal. Faktor yang menjadi pertimbangan
utama untuk meng-outsourcing ada dua yaitu aspek kestrategisannya dan resource
yang dimiliki oleh TELKOM.
8. Menilik Kompetensi Telkom
Seperti yang telah disebutkan diatas TELKOM telah merubah orientasi pasarnya
menjadi costumer-centric. Untuk mewujudkan ini TELKOM pun merubah kompetensi
yang digunakan. Sebelum tahun 2003 TELKOM menggunakan kompetensi POTS (Plain
old telephone service), yaitu teknologi telepon tetap, namun mulai dari 2003 TELKOM
menggunakan kompetensi PMM (phone,mobile,multimedia), dengan ini diharapkan
TELKOM menjadi “InfoCom Supermarket” dengan konsep one stop shop solution,
langkah ini telah membawa TELKOM menjadi full network service provider(FNSP)
dengan lima pilar bisnis yaitu: fixed line, fixed wireless,mobile, internet,&inter carrier.
Selain itu kini TELKOM juga menerapkan Competency-BaseHuman Resource
Management (CBHRM). Kompetensi yang dimaksud dalam sistem CBHRM adalah
kombinasi antara skill, knowledge dan personal qualities yang diperlukan untuk dapat
melaksanakan pekerjaan secara efektif. Skill adalah kemampuan individu untuk
menjalankan sebuah pekerjaan dengan baik, seperti mendemonstrasikan sebuah produk.
Knowledge adalah informasi berharga yang dimiliki oleh seseorang dibidang tertentu,
seperti pemahaman yang dalam mengenai pesaing. Sementara personal qualities adalah
nilai-nilai (value) dan sikap (attitude) yang dimiliki seseorang yang menentukan
kualitasnya.
Singkatnya TELKOM harus membangun sistem HR dimana kompetensi menjadi dasar
dalam seleksi karyawan (personnel selection), penilaian kinerja (performance appraisal),
6

7. maupun pembangunan karyawan (employee development). Dari sini terlihat kompetensi
menduduki posisi sentral dalam manajemen SDM di TELKOM.
Pertanyaan.
1. Jelaskan tiga hal pendorong yang mengakibatkan terjadinya persaingan diantara
penyedia jasa telekomunikasi , baik di sektor hulu maupun hilir.
2. Untuk kasus Indonesia, Telkom menempati posisi pemimpin. Dikaitkan dengan
berbagai bentuk strategi yang mengkombinasikan kondisi SWOT jelaskan
strategi yang sedang dilaksanakan oleh Telkom seperti apa. Berikan penjelasan
anda.
3. Dikaitkan dengan mata rantai nilai, jelaskan kegiatan primer dan pendukung
yang dapat diidentifikasi sebagai kegiatan penciptaan nilai.
4. Dikatikan dengan kompetensi korporasi, menurut anda apakah kompetensi
Telkom sekarang, dan apakah ini dapat bertahan?
DAFTAR PUSTAKA
Kartajaya, H. 2004. On Becoming A Costumer-Centric Company Transformasi TELKOM
Menjadi Perusahaan berbasis Pelanggan. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka
Utama.
Republik Indonesia, 1999. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 5 tahun 1999,
tentang Larangan Praktek Monopoli dan Persaingan Usaha Tidak Sehat,
Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 1999, Jakarta.
Sugiyono, A. 2002. Persaingan di Industri Telekomunikasi , Makalah, Universitas Gajah
Mada.
7

8. 8