PMBOK® 6ª edición NOVEDADES

Cliente
Preparación de la Certificación
Project Management Professional (PMP)®v06.02JJM194
© 2018 Netmind SL, Barcelona
PMBOK® 6ª edición
NOVEDADES
PMBOK® Guide - Sixth Edition

Cliente
¿Qué es el PMBOK?

Cliente
Project Management Professional (PMP)®JJM194 v06.02
Estándar PMI
PMI define estándar como un documento basado en
consenso que proporciona un marco acordado y
repetible para hacer algo.
Los estándares proporcionan criterios precisos
diseñados para ser utilizados consistentemente como una
definición, regla o guía.
Esto es lo que representa la guía del PMBOK® , unas
normas globales de PMI que proporcionan directrices, reglas
y características para la gestión de proyectos.
3

Cliente
PMI y su relación con ANSI
PMI es un desarrollador de normas acreditado por el
Instituto Nacional de Estándares Estadounidense (ANSI) y
sus procesos cumplen con los procedimientos de ANSI.
Esto significa dos cosas:
Que sus estándares se desarrollan y se aprueban utilizando un
proceso basado en el consenso que garantiza que todos los
interesados puedan participar.
Que PMI actualiza sus estándares globales por lo menos cada
cinco años.
4

Cliente
Modificaciones a alto nivel
Gestión de planificación del proyecto (Project Schedule
Management) en lugar de Gestión del tiempo del proyecto
(Project Time Management).
Gestión de Recursos del Proyecto (Project Resource
Management) en lugar de Gestión de los Recursos Humanos
del Proyecto (Project Human Resource Management).
La gestión de los recursos incluye no sólo los recursos
humanos, sino también los recursos materiales.
5

Cliente
Modificaciones a alto nivel
Han aumentado el número de procesos de 47 a 49: +1
integración, -1 tiempo, +2 recursos, +1 riesgo, -1
adquisición.
Existen dos nuevos procesos en el grupo de ejecución
Gestionar el conocimiento del proyecto (integración) (Manage
Project Knowledge)
Implementar respuestas al riesgo (Implement Risk Responses).
Se ha eliminado el proceso Cierre de Adquisiciones (Close
Procurements) y se ha fusionado con Control de
adquisiciones (Control Procurements).
6

Cliente
Ciclos de Vida

Cliente
Ciclos de Vida del Proyecto y del Desarrollo
Los ciclos de vida del desarrollo pueden ser:
Predictivo (en cascada), el alcance, el tiempo y el costo del
proyecto se determinan en fases tempranas del ciclo de vida.
Iterativo, el alcance se determina tempranamente, pero las
estimaciones de tiempo y costo se modifican periódicamente
conforme aumenta la comprensión del producto.
Incremental, el entregable se produce a través de una serie de
iteraciones que añaden funcionalidad, el entregable sólo está
completo tras la iteración final.
Adaptativos (son ágiles, iterativos o incrementales). El alcance
detallado se define y se aprueba antes del comienzo de cada
iteración.
Un ciclo de vida híbrido es una combinación de un ciclo de vida
predictivo y uno adaptativo.
8
CAPÍTULO 1

Cliente
9
Iterativo e Incremental
© Jeff Patton, all rights reserved, www.AgileProductDesign.com
1 2 3 4 5
Incremental, el entregable se produce a
través de una serie de iteraciones que
añaden funcionalidad, el entregable sólo
está completo tras la iteración final.
© Jeff Patton, all rights reserved, www.AgileProductDesign.com
1 2 3
Iterativo, el alcance se determina
tempranamente, pero las
estimaciones de tiempo y costo se
modifican periódicamente conforme
aumenta la comprensión del
producto.
4 5

Cliente
10
Agile
Adaptativos (son ágiles, iterativos o incrementales). El alcance detallado se
define y se aprueba antes del comienzo de cada iteración.
http://itsadeliverything.com/revisiting-the-iterative-incremental-mona-lisa

Cliente
El triángulo de hierro
11
Fijo Alcance Coste Tiempo
Estimado Alcance
Predictivo
Waterfall
Adaptativo
Agile
Plan based
Value based
Coste Tiempo

Cliente

Cliente
Influencias de la Estructura Organizacional en los Proyectos
13
Tipos de
Estructura
Organizacional
Grupos de
Trabajo
ordenados por:
Autoridad del
Director del
Proyecto
Rol del Director
del Proyecto
Disponibilidad
de Recursos
¿Quién
gestiona el
presupuesto
del proyecto?
Personal
Administrativo
de Dirección de
Proyectos
Funcional
(centralizado)
Trabajo en proceso
(por ejemplo, ingeniería,
fabricación)
Poca o ninguna
Tiempo parcial;
puede ser o no un rol de
trabajo designado como
coordinador
Poca o ninguna Gerente funcional Tiempo parcial
Matriz – fuerte
Por función de
trabajo (siendo director
del proyecto una función)
Moderada a alta
Rol de trabajo
designado a tiempo
completo
Moderada a alta Director del proyecto Tiempo completo
Matriz – débil Función de trabajo Baja
Tiempo parcial;
se realiza como parte de
otro trabajo y es un rol de
trabajo designado como
coordinador
Baja Gerente funcional Tiempo parcial
Matriz –
balanceado
Función de trabajo Baja a moderada
Tiempo parcial;
incorporado en las funciones
como una habilidad y no
puede ser un rol de trabajo
designado como coordinador
Baja a moderada Mezclado Tiempo parcial
Orientado al
proyecto
(compuesto,
híbrido)
Proyecto Elevada a casi total
Rol de trabajo
designado a tiempo
completo
Elevada a casi total Director del proyecto Tiempo completo

Cliente
Influencias de la Estructura Organizacional en los Proyectos
14
Tipos de
Estructura
Organizacional
Grupos de
Trabajo
ordenados por:
Autoridad del
Director del
Proyecto
Rol del Director
del Proyecto
Disponibilidad
de Recursos
¿Quién
gestiona el
presupuesto
del proyecto?
Personal
Administrativo
de Dirección de
Proyectos
Orgánico o
Sencillo
Flexible;
personas que
trabajan hombro con
hombro
Poca o ninguna
Tiempo parcial;
puede ser o no un
rol de trabajo
designado como
coordinador
Poca o ninguna Dueño u operador Poca o ninguna
Multi-divisional
(puede duplicar
funciones para cada
división con poca
centralización)
Producto; procesos
de producción;
portafolio;
programa; región
geográfica; tipo de
cliente
Poca o ninguna
Tiempo parcial;
puede ser o no un
rol de trabajo
designado como
coordinador
Poca o ninguna Gerente funcional Tiempo parcial
Virtual
Estructura de red
con nodos en los
puntos de contacto
con otras personas
Baja a moderada
Tiempo completo o
parcial
Baja a moderada Mezclado
Puede ser a tiempo
completo o tiempo
parcial
Híbrido
Mezcla de otros
tipos
Mezclada Mezclado Mezclada Mezclado Mezclado
PMO*
Mezcla de otros
tipos
Elevada a casi total
Rol de trabajo
designado a tiempo
completo
Elevada a casi total
Director del
proyecto
Tiempo completo
*PMO se refiere a una oficina u organización de dirección de portafolios, programas o proyectos.

Cliente
Director de Proyecto / Coordinador / Expedidor
En una matricial débil, o en una funcional el poder recae en el
gerente funcional, el rol del director del proyecto es
comparable con el de un coordinador.
Expedidor del proyecto: actúa principalmente como un
asistente del personal y coordinador de las comunicaciones.
El expedidor no puede tomar decisiones ni hacerlas valer
por sí solo.
Coordinador del proyecto: esta posición es similar a la del
expedidor del proyecto, salvo por el hecho que el
coordinador tiene cierto poder para la toma de
decisiones, cierta autoridad, y reporta a un gerente de
mayor nivel.
CAPÍTULO 2 15

Cliente
1.- Introducción
2.- Entorno en el
que operan los
Proyectos
3.- El Rol del
Director de
Proyecto
4.- Gestión de la
Integración
5.- Gestión del
Alcance
6.- Gestión del
Cronograma
7.- Gestión de
los Costos
8.- Gestión de la
Calidad
9.- Gestión de
los Recursos
10.- Gestión de
las
Comunicaciones
11.- Gestión de
los Riesgos
12.- Gestión de
las Adquisiciones
13.- Gestión de
los Interesados
14.- Ética
• Definición de un Director
de Proyecto
• La Esfera de Influencia del
Director del Proyecto
• Competencias del Director
de Proyectos
• Comparación entre
Liderazgo y Gestión
• Integración a todos los
niveles
3.- El Rol del
Director de
Proyecto
Índice

Cliente
Director del Proyecto: Liderazgo y Gestión
Las palabras liderazgo y gestión a menudo se usan
indistintamente. Sin embargo, no son sinónimos.
La palabra gestión está más estrechamente relacionada
con dirigir a otra persona para que llegue de un punto a
otro usando un conjunto conocido de comportamientos
esperados.
En cambio, el liderazgo implica trabajar con otros a
través de la discusión o el debate a fin de guiarlos de un
punto a otro.
Para tener éxito, los directores de proyecto
necesitan emplear tanto el liderazgo como la
gestión, hay que encontrar el equilibrio
adecuado para cada situación.
CAPÍTULO 3 17

Cliente
Director del Proyecto: Liderazgo vs. Gestión
18
Gestión Liderazgo
Dirigir mediante el poder de la posición Guiar, influir y colaborar utilizando el
poder de las relaciones
Mantener Desarrollar
Administrar Innovar
Concentrarse en los sistemas y la
estructura
Centrarse en las relaciones con las
personas
Confiar en el control Inspirar confianza
Centrarse en los objetivos a corto
plazo
Centrarse en la visión a largo alcance
Preguntar cómo y cuándo Preguntar qué y por qué
Concentrarse en el resultado final Enfocarse en el horizonte
Aceptar el status quo Desafiar el status quo
Hacer las cosas correctamente Hacer las cosas correctas
Enfocarse en los incidentes operativos
y la resolución de problemas
Enfocarse en la visión, la alineación, la
motivación y la inspiración
Tabla 3-1. Comparación entre Gestión de Equipos y Liderazgo de Equipos, pág 64
CAPÍTULO 3

Cliente
Estilos de Liderazgo
Ejemplos típicos de estilos de liderazgo:
Laissez-faire (p.ej., permitir que el equipo tome sus propias
decisiones y establezca sus propias metas, también conocido como
adoptar un estilo no intervencionista);
Transaccional (p.ej., centrarse en las metas, retroalimentación y
logros para determinar recompensas);
Líder servidor (p.ej., demuestra el compromiso de servir y poner a
las demás personas antes; se centra en el crecimiento, aprendizaje,
desarrollo, autonomía y bienestar de otras personas);
Transformacional (p.ej., empoderar a los seguidores a través de la
motivación inspiraciones, estimulo a la innovación y la creatividad);
Carismático (p.ej., capaz de inspirar; es de gran energía,
entusiasta);
Interaccional (p.ej., una combinación de transaccional,
transformacional y carismático).
19CAPÍTULO 3

Cliente
Salidas
CAPÍTULO 4.- Gestión de la Integración
Desarrollar el Plan para la Dirección del
Proyecto
4.2
20
Plan para la Dirección del Proyecto incluye
Cómo se ejecutará el trabajo para alcanzar los
objetivos del proyecto
Cómo se supervisarán y controlarán los cambios
Cómo se realizará la Gestión de la Configuración
Cómo se actualizará y usará la integridad de las líneas
base para la medición del rendimiento
El ciclo de vida seleccionado para el proyecto y las
fases seleccionadas del ciclo de vida
Las revisiones clave acerca del contenido, extensión y
oportunidad para facilitar la gestión de polémicas sin
resolver y decisiones pendientes

Cliente
Salidas
Proyecto
4.2
21
El Plan para la Dirección del Proyecto puede incluir como planes
subsidiarios
Plan de Gestión del Alcance
Plan de Gestión de los Requisitos
Plan de Gestión del Cronograma
Plan de Gestión de Costes
Plan de Gestión de Calidad
Plan de Gestión de Recursos
Plan de Gestión de la Comunicaciones
Plan de Gestión de Riesgos
Plan de Gestión de Adquisiciones
Plan de involucramiento de los Interesados

Cliente
Salidas
Proyecto
4.2
22
El Plan para la Dirección del Proyecto incluirá, por lo
menos, las líneas base
Línea base del alcance. Versión aprobada de un
enunciado del alcance, estructura de desglose del
trabajo (EDT/WBS) y su diccionario de la EDT/WBS
asociado.
Línea base del cronograma. Versión aprobada del
modelo cronograma.
Línea base de costos. Versión aprobada del
presupuesto del proyecto.

Cliente
Salidas
Proyecto
4.2
23
Plan para la Dirección del Proyecto - Componentes
adicionales:
Plan de gestión de cambios.
Plan de gestión de la configuración
Línea base para la medición del desempeño.
Ciclo de vida del proyecto. Describe la serie de
fases por las que atraviesa un proyecto de inicio a
cierre.
Enfoque de desarrollo. Describe el enfoque de
desarrollo del producto, servicio o resultado, tal
como un modelo predictivo, iterativo, ágil o
híbrido.

Cliente
Salidas
Proyecto
4.2
24
El Plan para la Dirección del Proyecto
Debe ser:
Aceptado por todos
Todos apuestan y creen en el proyecto
Aprobado formalmente
Firmado por la Dirección, el patrocinador, el equipo de
proyecto y otros interesados
Realista
Todos creen que puede llevarse a término
Un documento formal
Controlado y utilizado a lo largo de todo el proyecto

Cliente
1.- Introducción
2.- Entorno en el
que operan los
Proyectos
3.- El Rol del
Director de
Proyecto
4.- Gestión de la
Integración
5.- Gestión del
Alcance
6.- Gestión del
Cronograma
7.- Gestión de
los Costos
8.- Gestión de la
Calidad
9.- Gestión de
los Recursos
10.- Gestión de
las
Comunicaciones
11.- Gestión de
los Riesgos
12.- Gestión de
las Adquisiciones
13.- Gestión de
los Interesados
14.- Ética
• Introducción y Procesos
• 4.1.- Desarrollar el Acta de
Constitución del Proyecto
• 4.2.- Desarrollar el Plan para
la Dirección del Proyecto
• 4.3.- Dirigir y Gestionar el
Trabajo del Proyecto
• 4.4.- Gestionar el
conocimiento del Proyecto
• 4.5.- Monitorear y Controlar
el Trabajo del Proyecto
• 4.6.- Realizar el Control
Integrado de Cambios
• 4.7.- Cerrar el Proyecto o
Fase
4.- Gestión de la
Integración
Índice

Cliente
Gestionar el conocimiento del Proyecto
Gestionar el Conocimiento del Proyecto es el proceso de
utilizar el conocimiento existente y crear nuevo
conocimiento para alcanzar los objetivos del proyecto y
contribuir al aprendizaje organizacional.
Los beneficios clave de este proceso son que el
conocimiento organizacional previo se aprovecha para
producir o mejorar los resultados del proyecto y que el
conocimiento creado por el proyecto está disponible para
apoyar las operaciones de la organización y los futuros
proyectos o fases.
Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el
proyecto.
CAPÍTULO 4
Gestionar el conocimiento del Proyecto4.4
26

Cliente
El conocimiento comúnmente se divide en:
“Explicito”: conocimiento que puede codificarse fácilmente
mediante palabras, imágenes y números
“Tácito”: conocimiento que es personal y difícil de expresar
como creencias, percepciones, experiencia y el “saber
hacer”.
La gestión del conocimiento se ocupa de gestionar tanto el
conocimiento tácito como el explícito con dos propósitos:
volver a utilizar el conocimiento existente y crear nuevo
conocimiento.
CAPÍTULO 4
27

Cliente
Errores comunes:
Creer que gestionar el conocimiento sólo implica documentarlo para que
pueda ser compartido.
Creer que gestionar el conocimiento solo implica obtener lecciones
aprendidas al final del proyecto.
El conocimiento explícito carece de contexto y está
abierto a diferentes interpretaciones, de modo que aunque
pueda documentarse y compartirse fácilmente, no siempre
se comprende o aplica de la manera correcta.
El conocimiento tácito tiene contexto incorporado, pero
es muy difícil de codificar.
CAPÍTULO 4
28

Cliente
Salidas
29
Registro de lecciones aprendidas, puede incluir:
Categoría y la descripción de la situación, impacto, las
recomendaciones y las acciones propuestas relacionadas
con la situación.
Desafíos, problemas, riesgos y oportunidades
realizados, u otro contenido según corresponda.
El registro de lecciones aprendidas se crea como una
salida de este proceso tempranamente en el proyecto.
Al final de un proyecto o fase, la información se transfiere
a un activo de los procesos de la organización llamado un
repositorio de lecciones aprendidas.

Cliente
Salidas
30
Ciclo de vida de las Lecciones Aprendidas
Lecciones
registradas a nivel
de compañía
OPAs
Tu proyecto
Lecciones
aprendidas de tu
proyecto
Otros proyectos

Cliente
1.- Introducción
2.- Entorno en el
que operan los
Proyectos
3.- El Rol del
Director de
Proyecto
4.- Gestión de la
Integración
5.- Gestión del
Alcance
6.- Gestión del
Cronograma
7.- Gestión de
los Costos
8.- Gestión de la
Calidad
9.- Gestión de
los Recursos
10.- Gestión de
las
Comunicaciones
11.- Gestión de
los Riesgos
12.- Gestión de
las Adquisiciones
13.- Gestión de
los Interesados
14.- Ética
• 5.1.- Planificar la Gestión
del Alcance
• 5.2.- Recopilar requisitos
• 5.3.- Definir el Alcance
• 5.4.- Crear la EDT/WBS
• 5.5.- Validar el Alcance
• 5.6.- Controlar el Alcance
5.- Gestión del
Alcance
Índice

Cliente
Salidas
32
Línea Base del Alcance es la versión aprobada de:
Enunciado del Alcance del Proyecto.
EDT/WBS.
Diccionario de la WBS
Paquete de trabajo.
Paquete de planificación.
Sólo se puede modificar a través de procedimientos
formales de control de cambios y que se utiliza como
base de comparación.
Es un componente del plan para la dirección del
proyecto.
CAPÍTULO 5.- Gestión del Alcance Crear la EDT/WBS5.4

Cliente
Salidas
33
Línea Base del Alcance
Paquete de trabajo. Proporcionan una estructura
para la suma jerárquica de los costos, cronograma, e
información de recursos y forman un código de
cuentas. Cada paquete de trabajo forma parte de
una cuenta de control.
Paquete de planificación. Una cuenta de control
puede incluir uno o más paquetes de planificación.
Un paquete de planificación es un componente de la
estructura de desglose del trabajo por debajo de la
cuenta de control y por encima del paquete de
trabajo, con un contenido de trabajo conocido pero
sin actividades detalladas en el cronograma.

Cliente
Salidas
34
Cada paquete de trabajo forma parte de una cuenta de control.
Una cuenta de control es un punto de control de gestión en que se
integran el alcance, el presupuesto y el cronograma, y se comparan
con el valor ganado para la medición del desempeño.
Una cuenta de control tiene dos o más paquetes de trabajo, aunque
cada paquete de trabajo esté asociado con una cuenta de control
única.
Proyecto
1
1.1
1.1.1
1.1.1.1
.1.1.1.1.1 1.1.1.1.2
1.1.1.2
1.1.1.2.1 1.1.1.2.2
1.1.2.
1.1.1.1 1.1.1.2
1.2
2
2.1
2.1.1
2.1.1.1 2.1.1.2
2.1.2.1
2.1.2.1 2.1.2.2
2.2
2.2.1 2.2.2.
2.2.2.1 2.2.2.2
Cuenta de Control
Paquete de Planificación

Cliente
1.- Introducción
2.- Entorno en el
que operan los
Proyectos
3.- El Rol del
Director de
Proyecto
4.- Gestión de la
Integración
5.- Gestión del
Alcance
6.- Gestión del
Cronograma
7.- Gestión de
los Costos
8.- Gestión de la
Calidad
9.- Gestión de
los Recursos
10.- Gestión de
las
Comunicaciones
11.- Gestión de
los Riesgos
12.- Gestión de
las Adquisiciones
13.- Gestión de
los Interesados
14.- Ética
• 8.1 Planificar la Gestión de
la Calidad
• 8.2 Gestionar la Calidad
• 8.3 Controlar la Calidad
8.- Gestión de la
Calidad
Índice

Cliente
Gestionar la Calidad se denomina a veces aseguramiento de
calidad, aunque Gestionar la Calidad tiene una definición más
amplia que aseguramiento de calidad, ya que se utiliza en el
trabajo no relacionado con proyectos.
En la dirección de proyectos, el enfoque de aseguramiento de la
calidad reside en los procesos utilizados en el proyecto.
El aseguramiento de calidad trata del uso eficaz de los procesos
del proyecto.
Gestionar la Calidad incluye todas las actividades de
aseguramiento de calidad, y también se ocupa de los aspectos de
diseño de productos y mejoras de procesos.
El trabajo de Gestionar la Calidad estará bajo la categoría de
trabajo de conformidad en el marco del costo de la calidad.
36CAPÍTULO 8
CAPÍTULO 8.- Gestión de la Calidad Gestionar la Calidad8.2

Cliente
37CAPÍTULO 8
Resultados
Control de
calidad
Aseguramiento
de calidad
Procesos, metodología
Soporte:
Operativos:

Cliente
HerramientasyTécnicas
38
Representación de datos
Diagramas de Afinidad. Los diagramas de afinidad pueden
organizar las potenciales causas de defectos en grupos que
muestran las áreas que necesitan mayor atención.

Cliente
39
Diagramas de causa y efecto. Los diagramas de causa y
efecto son también conocidos como diagramas de espina de
pescado, diagramas por qué-por qué o diagramas de
Ishikawa. Este tipo de diagrama desglosa las causas del
enunciado del problema identificado en ramas separadas, que
ayudan a identificar la causa principal.

Cliente
40
Histogramas. Los histogramas muestran una representación
gráfica de datos numéricos. Los histogramas pueden mostrar el
número de defectos por cada entregable, una clasificación de la
causa de los defectos, el número de veces que cada proceso no
cumple, u otras representaciones de defectos de proyecto o
producto.
0
5
10
15
20
25
30
35
8:00 - 9:00 9:00 - 10:00 10:00 - 11:00 11:00 - 12:00 12:00 - 13:00 13:00 - 14:00 14:00 - 15:00
Tiempo de espera del cliente (minutos)

Cliente
41
Histogramas - Diagrama de Pareto
Histograma ordenado por frecuencia de ocurrencia
La ley o principio de Pareto o principio 80/20:
Una pequeña cantidad de
causas provoca la mayor
parte de los problemas

Cliente
42
Diagramas Matriciales. El diagrama matricial muestra
relaciones entre factores, causas y objetivos.
Diagramas de dispersión. Un diagrama de dispersión es un
gráfico que muestra la relación entre dos variables.
140
150
160
170
180
190
200
210
50 60 70 80 90 100 110 120
Relación altura / peso (cm / Kg)

Cliente
1.- Introducción
2.- Entorno en el
que operan los
Proyectos
3.- El Rol del
Director de
Proyecto
4.- Gestión de la
Integración
5.- Gestión del
Alcance
6.- Gestión del
Cronograma
7.- Gestión de
los Costos
8.- Gestión de la
Calidad
9.- Gestión de
los Recursos
10.- Gestión de
las
Comunicaciones
11.- Gestión de
los Riesgos
12.- Gestión de
las Adquisiciones
13.- Gestión de
los Interesados
14.- Ética
• 9.1 Planificar la Gestión
de Recursos
• 9.2 Estimar los Recursos
de las Actividades
• 9.3 Adquirir Recursos
• 9.4 Desarrollar el
Equipo
• 9.5 Dirigir al Equipo
• 9.6 Controlar los
Recursos
9.- Gestión de
los Recursos

Cliente
Introducción
La Gestión de los Recursos del Proyecto incluye los procesos para
identificar, adquirir y gestionar los recursos necesarios para la
conclusión exitosa del proyecto.
Estos procesos ayudan a garantizar que los recursos adecuados
estarán disponibles para el director del proyecto y el equipo del
proyecto en el momento y lugar adecuados.
Cuando se hace referencia a “Recursos”, este término engloba tanto a
recursos Materiales como Humanos
CAPÍTULO 9 44

Cliente
Introducción
La parte del área de conocimiento de Gestión de los Recursos que trata
de los Recursos Humanos incluye a todos los interesados que tienen
asignadas responsabilidades para la finalización del proyecto
La composición del equipo de proyecto puede cambiar a lo largo de la
vida del proyecto
Abarca temas como:
Liderazgo, comunicación, negociación
Delegación, motivación, capacitación, tutelaje
Desarrollo de equipos, resolución de conflictos
Evaluación del desempeño, selección, retención, relaciones laborales,
salud y seguridad en el trabajo.
CAPÍTULO 9 45

Cliente
Consideraciones sobre adaptación
Diversidad. ¿Cuáles son los antecedentes de la diversidad del equipo?
Ubicación física. ¿Cuál es la ubicación física de los miembros del
equipo y de los recursos físicos?
Recursos específicos de la industria. ¿Qué recursos especiales se
necesitan en la industria?
Adquisición de miembros del equipo. ¿Cómo serán adquiridos los
miembros del equipo para el proyecto? ¿Los recursos del equipo están
dedicados al proyecto a tiempo completo o a tiempo parcial?
Gestión del equipo. ¿Cómo se maneja el desarrollo del equipo para el
proyecto? ¿Existen herramientas de la organización para gestionar el
desarrollo del equipo o tendrán que ser establecidas nuevas
herramientas? ¿Hay miembros del equipo que tengan necesidades
especiales?
Enfoques del ciclo de vida. ¿Qué enfoque del ciclo de vida se utilizará
en el proyecto?
CAPÍTULO 9 46

Cliente
1.- Introducción
2.- Entorno en el
que operan los
Proyectos
3.- El Rol del
Director de
Proyecto
4.- Gestión de la
Integración
5.- Gestión del
Alcance
6.- Gestión del
Cronograma
7.- Gestión de
los Costos
8.- Gestión de la
Calidad
9.- Gestión de
los Recursos
10.- Gestión de
las
Comunicaciones
11.- Gestión de
los Riesgos
12.- Gestión de
las Adquisiciones
13.- Gestión de
los Interesados
14.- Ética
• 11.1 Planificar la Gestión
de los Riesgos
• 11.2 Identificar los
Riesgos
• 11.3 Realizar el Análisis
Cualitativo de Riesgos
• 11.4 Realizar el Análisis
Cuantitativo de Riesgos
• 11.5 Planificar la
Respuesta a los Riesgos
• 11.6 Implementar la
• 11.7 Monitorear los
Riesgos
11.- Gestión de
los Riesgos

Cliente
49
CAPÍTULO 11.- Gestión de Riesgos Planificar la Respuesta a los Riesgos11.5
Evitar
•Cambiar el plan
para evitar por
completo la
amenaza.
•La estrategia más
drástica: anular el
proyecto.
•Ej. Reducción del
alcance, ampliación
del cronograma, ..
Transferir
•Trasladar a un
tercero todo o parte
del impacto
negativo, junto con
la propiedad de la
respuesta.
•Normalmente se
trata de riesgos
financieros.
•Trasladamos el
riesgo y su
responsabilidad de
gestión, sin
eliminarlo.
•Puede implicar el
pago de una prima
de riesgo.
Mitigar
•Reducir a un
umbral aceptable la
probabilidad y/o el
impacto del riesgo.
•Normalmente es la
estrategia más
efectiva.
•Ej. Realizar
pruebas, diseñar
con redundancia,
creación de
prototipos, …
Aceptar
•Se decide no
cambiar el plan del
proyecto para hacer
frente a un riesgo.
•Se puede decidir
pasivamente (se
documenta la
decisión de no
hacer nada) o bien
activamente (se
establece una
reserva para
contingencias de
tiempo, recursos o
medios
financieros).
Escalar
•Esta estrategia de
respuesta a los
riesgos es
apropiada cuando
el equipo de
proyecto o el
patrocinador del
proyecto están de
acuerdo en que una
oportunidad se
encuentra fuera del
alcance del
proyecto o que la
respuesta
propuesta
excedería la
autoridad del
director del
proyecto.
Explotar Compartir Mejorar Aceptar
Estrategias equivalentes para los riesgos positivos o oportunidades
Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas
Escalar

Cliente
Una adecuada atención al proceso Implementar la
Respuesta a los Riesgos garantizará que las respuestas
acordadas a los riesgos se ejecuten realmente.
Un problema común es que los equipos de proyecto
invierten esfuerzo en la identificación y análisis de riesgos y
el desarrollo de respuestas a los riesgos, posteriormente, las
respuestas a los riesgos son acordadas y documentadas en
el registro de riesgos y el informe de riesgos, pero no se
toman medidas para gestionar el riesgo.
Sólo si los dueños de los riesgos se esfuerzan en
implementar las respuestas acordadas, se manejará de
forma proactiva la exposición general al riesgo del proyecto.
51CAPÍTULO 11
CAPÍTULO 11.- Gestión de Riesgos
Implementar la
11.6

Cliente
Project Management Professional (PMP)®v06.02JJM194 ¡Gracias!
Barcelona
C. dels Almogàvers 123
08018 Barcelona
Tel. +34 933 041 720
Fax. +34 933 041 722
Madrid
Plaza Carlos Trías Bertrán,
7 Edificio Sollube, 1ª Planta
28020 Madrid
Tel. +34 914 427 703
Fax +34 914 427 707
Bilbao
C/ San Vicente, nº 8
Edificio Albia I,
6ª planta - dpto. 8
48001 – Bilbao
Tel. +34 944 354 982 www.netmind.es
Barcelona
C. dels Almogàvers 123
08018 Barcelona
Tel. +34 933 041 720
Fax. +34 933 041 722
Madrid
Plaza Carlos Trías Bertrán,
7 Edificio Sollube, 1ª Planta
28020 Madrid
Tel. +34 914 427 703
Fax +34 914 427 707
Bilbao
C/ San Vicente, nº 8
Edificio Albia I,
6ª planta - dpto. 8
48001 – Bilbao
Tel. +34 944 354 982 www.netmind.es
52

PMBOK® 6ª edición NOVEDADES

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

Similaire à PMBOK® 6ª edición NOVEDADES

Similaire à PMBOK® 6ª edición NOVEDADES (20)

Plus de netmind

Plus de netmind (20)

Dernier

Dernier (7)

PMBOK® 6ª edición NOVEDADES

Notes de l'éditeur