對於如何「成為讓人樂於跟隨的主管」，我們規劃了幾項重點： 一、自身應該先「建立積極的態度」成為夥伴的表率； 二、學習「如何教導與授權」怎麼教？教到哪裡？ 三、認知自己的「領導性格」，以發揮優勢、改善劣勢； 四、因應多元化的環境，努力「成為教練型主管」， 並學習「教練型主管的教練技巧」。

1. 1
成為讓人樂於跟隨的主管成為讓人樂於跟隨的主管

2. 2
壹、建立積極的態度
貳、如何教導與授權
參、你是哪一種領導性格
肆、成為教練型主管
伍、教練型主管的教練技巧

3. 2
壹、建立積極的態度
貳、如何教導與授權
參、你是哪一種領導性格
肆、成為教練型主管
伍、教練型主管的教練技巧

4. 4
一、態度的重要性
態度：
是你把情緒傳達給別人的一種方法。
是思想的顯現，
是你對事物的看法 ⊙

5. 5
態度，就像一副雙筒望遠鏡，
你可以利用放大的那一面，
用更寬廣的視野看正面的事物，
用縮小的那一面，
用小心眼看大世界 ⊙
一、態度的重要性

6. 6
人生的好壞，大部份決定在
我們應對及處理事情的態度。
愉快的生活是由
愉快的思想造成的。
～牛頓
一、態度的重要性

7. 7
二、建立積極態度的前提
目標
選你所愛
愛你所選
熱情

8. 8
點燃態度的火種
目標
沒有目標，就會失去方向。
…忘記背後，努力面前的，向著標竿直跑….
（腓立比書3:13~14）
信心就是對所盼望的事有把握，
對不能看見的事能肯定。
（希伯來書11:1）⊙

9. 9

10. 10
點燃態度的火種
如何激發熱情
1、在工作上找到樂趣
訓練自己「期待新鮮的每一天」，
學著對每天不同的人、事、物感興趣，
或許工作就不是真的那麼無聊 ⊙

11. 11
4:18 資料來源：網路
台中市公車 歡笑86路

12. 12
點燃態度的火種
如何激發熱情
2、從工作中找到價值感
醫生如果每天割盲腸也會覺得煩，
不過如果換個心情想，
我今天又救了多少人，
這樣就會不一樣 ⊙

13. 13
點燃態度的火種
如何激發熱情
3、找出自己最擅長部份
每個人都有不同的特質，
可以從現有的工作中找到
自己最擅長的部分 ⊙

14. 14
轉變思維轉變思維
陽光思維陽光思維
積極思維積極思維
三、如何培養積極的態度

15. 15
（一）轉變思維
1、用不同的眼光看待世界。
2、不是沒有方法，只是暫時沒找到而已，
□□相信不久就會看到。
3、一個問題有多種解決方法 ⊙

16. 163:16 資料來源：網路
錦鯉女王鍾瑩瑩 魚被偷了

17. 17
（二）積極思維
◎ 請寫三件你認為你「不得不做的事」
我不得不……
「我選擇……，而且我非
常樂意。」
正面的事情
正面的事情
Action

18. 18
（三）陽光思維
每天睡前寫下至少一件自己每天睡前寫下至少一件自己
覺得感恩、開心的事情！覺得感恩、開心的事情！
今天覺得感恩、開心
的事情是…今天覺得感恩、開心
的事情是…

19. 19
貳
如何教導與授權
貳貳
如何教導與授權如何教導與授權

20. 20
1、設定正確的行為
「教導」是為了讓學習者學會
你所期待的「行為」，
或將行為改變成「符合你期待」的行為，
以創造出學習的成果 ⊙
一、「教」之前必須知道的事

21. 21
1、設定正確的行為
→主管應該做的事：
（1）確認部門想要培育怎樣的人才？
（2）徹底「分解」優秀員工的工作狀態。
工作的內容都是由眾多的「行為」所組成，
只要加以分解並條列出來，
就能夠知道要教導的內容。
一、「教」之前必須知道的事
我們需要怎樣的人才？
誰最優秀？
我們需要怎樣的人才？
誰最優秀？

22. 22
2、觀察並分析行為
當對方做的事符合你的期待時，
就想辦法讓他繼續做；
如果不是，就想辦法讓他做到對 ⊙
一、「教」之前必須知道的事

23. 23
2、觀察並分析行為
→主管應該做的事：
（1）找出原因是知識不足還是技術不純熟
「知識」的部份，可以根據「檢查清單」
以一問一答的方式逐一詢問。
「技術」的部份，可以利用「角色扮演」
來模擬工作的實際狀況 ⊙
一、「教」之前必須知道的事

24. 24
2、觀察並分析行為
→主管應該做的事：
（2）分享自己的「失敗故事」。
下屬會覺得自己和你一樣，
會更願意接受你的教導，
試圖排除錯誤，
找出更有效的方法 ⊙
一、「教」之前必須知道的事

25. 25
3、給予認可與肯定
下屬或新進人員之所以拼命工作，
動力就是來自於主管或前輩的認可與肯定 ⊙
一、「教」之前必須知道的事

26. 3
壹
建立積極的態度
壹壹
建立積極的態度建立積極的態度

27. 27
1、以具體的語言指導下屬
以「真誠待客」為例，應該具體地說成：
雙手將商品交給顧客，
之後看著顧客眼睛，
點頭示意，保持三秒鐘。
這樣，任誰聽了都能做得到 ⊙
二、怎麼教？教到哪裡？

28. 28
行為分析學定義「行為」MORS法則：
‧Measured 可測量：可計算或寫成數據；
‧Observable 可觀察： □
無論是誰都可以看出是什麼樣子；
‧Reliable 可信賴： □
無論時誰都能辨識屬於同一種行為；
‧Specific 明確的：做法是一清二楚的 ⊙
二、怎麼教？教到哪裡？

29. 29
1、以具體的語言指導下屬
→主管應該做的事：
要將平常理所當然使用的字眼，
轉換成具體的行為 ⊙
二、怎麼教？教到哪裡？

30. 30
二、怎麼教？教到哪裡？
進入門市 委託設計 成交
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10 件10 件25 人25 人 4 件4 件
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ple

31. 31
2、可以訓斥，但是不必生氣
生氣是指：
目標和現況之間有極大的差距，
在找不到拉近距離方法時所產生的情緒。
訓斥則是：
在必須改善對方的行為時，
給予提點或要求的行為 ⊙
二、怎麼教？教到哪裡？

32. 32
2、可以訓斥，但是不必生氣
→主管應該做的事：
（1）訓斥要著眼於這個人的「行為」，
必須將問題鎖定在－「應該做卻沒有做」
和「不可以做卻做了」的行為。
（2）告知下屬
「改善行為」的方法 ⊙
二、怎麼教？教到哪裡？

33. 33
3、在長期目標的過程中設定短期目標
短期目標的難易度
以「稍加努力就能夠達成」最好 ⊙
二、怎麼教？教到哪裡？

34. 34
3、在長期目標的過程中設定短期目標
→主管應該做的事：
（1）教導或指示下屬，每次三件就好。
（2）要教導下屬工作的意義與全貌。
讓他們掌握業務的定位與整個計畫的意義，
要讓下屬了解這件事的重要性 ⊙
二、怎麼教？教到哪裡？

35. 35
3、在長期目標的過程中設定短期目標
→主管應該做的事：
（3）利用考滿分的成功經驗支持下屬成長。
給一份一定能完成的工作，
幫助他們考滿分。
下屬愈早擁有成就感，
就對自己愈有信心，
再逐步提高工作的難度 ⊙
二、怎麼教？教到哪裡？

36. 36
3、在長期目標的過程中設定短期目標
→主管應該做的事：
（4）不要相信「我懂了」這句話。
確認的方法：請下屬重覆一次 ⊙
二、怎麼教？教到哪裡？

37. 37
目標
1、建立積極態度（的前提）
三、讓下屬保持良好的表現
選你所愛
愛你所選
熱情

38. 38
2、計算行為的次數，給予正確「評價」
只要下屬不斷重複
主管希望他做的「行為」，
就能夠逐漸往想要的「結果」靠攏 ⊙
三、讓下屬保持良好的表現

39. 4
一、態度的重要性
態度：
是你把情緒傳達給別人的一種方法。
是思想的顯現，
是你對事物的看法 ⊙

40. 40
三、讓下屬保持良好的表現
主管與下屬一同篩選出最重要的行為。
（例如：拜訪客戶）

41. 41
3、利用定期回饋完成指導
至少每兩週就和下屬一同檢查紀錄一次，
同時評估結果，
藉此加強雙方的互信度 ⊙
三、讓下屬保持良好的表現

42. 42
三、讓下屬保持良好的表現
Sum
m
ary
教前
須知
怎麼
教
保持
良好
設定正
確行為
觀察分
析行為
給予認
可肯定
具體言
語指導
訓斥不
必生氣
設定短
期目標
建立積
極態度
正確行
為評價
定期回
饋指導

43. 43
◎ 讓下屬保持良好表現的「確認清單」
什麼「工作」
→哪些「項目（程序）」
→「重點」為何？
三、讓下屬保持良好的表現
Action
部門有哪些主要工作？部門有哪些主要工作？

44. 44
參
你是哪一種領導性格
參參
你是哪一種領導性格你是哪一種領導性格

45. 45
前美國太空總署（NASA）
天文物理學部門主任查爾斯‧佩勒林
曾獲頒NASA傑出領導獎章。
他認為，如果領導者能
認清自己天生的性格，
找出管理盲點，
那麼，無論帶領不同目標、
特性的團隊，都能應付自如 ⊙
你是哪一種領導性格

46. 46
佩勒林將領導者性格依照
「決策時傾向用邏輯思維或情感思維」、
「習慣運用直覺或是仰賴事實」
兩項標準，大致劃分為4個面向：⊙
你是哪一種領導性格

47. 47
◎ 測驗：看看你是偏向哪種類型的領導性格
你是哪一種領導性格
Action

48. 48
一、展望型領導性格：邏輯決策＋運用直覺
你是創意的構思者，追求源源不絕的創意，
適合研究或帶領專案開發初期的團隊。
不過，你太過希望別人關注自己的意見，
還會因為想法太多影響進展、甚至超支預算。
此外，側重奇才、專家構想，
而不是團隊關係 ⊙
你是哪一種領導性格

49. 49
二、培養型領導性格：情感決策＋運用直覺
你是人才的發展者，天生關注他人需求，
擅長建立團隊忠誠度，
適合人力資源和帶領大型團隊。
重視成員價值觀，而非層層控管。
但是你不擅長面對流程、績效 ⊙
你是哪一種領導性格

50. 50
三、包容型領導性格：情感決策＋仰賴事實
你是團隊關係的建構者，
擅長和難相處的人共事，促進和諧氛圍，
適合行銷領域和帶領最大型的團隊。
傾向採取環狀組織，讓大家輪流當領導人 ⊙
你是哪一種領導性格

51. 5
態度，就像一副雙筒望遠鏡，
你可以利用放大的那一面，
用更寬廣的視野看正面的事物，
用縮小的那一面，
用小心眼看大世界 ⊙
一、態度的重要性

52. 52
肆
成為教練型主管
肆肆
成為教練型主管成為教練型主管

53. 53
一、教練型主管的緣起
1、管理者需有良好人群關係、團隊整合能力
企業的組織層級發生結構上的改變，
組織成員的關係
由單向指揮轉為雙向互動
上下階級關係轉為平行夥伴關係 ⊙

54. 54
一、教練型主管的緣起
1、管理者需有良好人群關係、團隊整合能力
所以，管理者需要擁有
良好人群關係能力及團隊整合能力，
才能有效的帶領團隊，
發揮團隊的綜效 ⊙

55. 55
一、教練型主管的緣起
2、管理者需要激發成員潛能、提升成員能力
團隊中的成員比起以往
更容易取得、擁有資訊和知識，
快速縮短或減少過往主管所擁有
「資訊不對稱」「經驗法則」
的優勢 ⊙

56. 56
一、教練型主管的緣起
2、管理者需要激發成員潛能、提升成員能力
所以，主管已無法只憑藉著
組織所賦予的職位權勢來做命令和控制，
而是要能夠運用自己教導的能力，
來激發成員的潛能，
提升成員的能力 ⊙

57. 57
教練
教導
一、教練型主管的緣起
因此，要有效帶領團隊創造績效，
身為主管者就要調整自己的角色，
從「長官」轉換成「教練」，
以「教導」來取代「管理」。
人際關係
教導能力
整合能力
激發潛能

58. 58
二、教練型主管的核心能力
1、用心傾聽
真正用心傾聽，包含6個技巧：
（1）和對方保持目光的接觸；
（2）面帶微笑；
（3）仔細注意到對方的肢體語言；
（4）從不打斷對方所說的話；
（5）以自己的話重述對方說法；
（6）聽完對方的話再評估此人 ⊙

59. 6
人生的好壞，大部份決定在
我們應對及處理事情的態度。
愉快的生活是由
愉快的思想造成的。
～牛頓
一、態度的重要性

60. 60
二、教練型主管的核心能力
3、判別什麼才是事實
一個教練要有判別力，才能反映事實，
幫助你的球員（部屬）看到自己的盲點，
並且調整自己的心態。
不要只相信表面的話 ⊙

61. 61
二、教練型主管的核心能力
4、回應員工
一個好教練協助球員找到自己的問題後，
就要及時的、具體的提出回應，
這些回應最好是貢獻自己的經驗談，
但不必要求對方照單全收；
盡量維持中立角色 ⊙

62. 62
1:15 資料來源：網路
員工抱怨
如果你是傑瑞（主管）
你會怎麼做？
如果你是傑瑞（主管）
你會怎麼做？

63. 63
1:22 資料來源：網路
員工抱怨有效處理

64. 64
二、教練型主管的核心能力
用心
傾聽
問對
問題
判斷
事實
回應
員工
Sum
m
ary

65. 65
自我溝通技能診斷
Action
作答時間 3分鐘
作答時間 3分鐘

66. 66
伍
教練型主管的
教練技巧
伍伍
教練型主管的教練型主管的
教練技巧教練技巧

67. 67
1、不要給答案，讓部屬自己動腦筋
主管們每天忙得團團轉，遇上部屬有問題，
為了省時省事，往往直接給答案，
但這麼一來，就會造成
「部屬一有事就來找你解決」的惡性循環 ⊙
一、如何幫助部屬成長

68. 68
2、探討問題的可能原因
多利用開放的、非批判性的、
方向明確的問題，引導部屬思考。
例如，
避免問：為什麼會發生這種事？
改問：
你覺得造成○○的可能原因是什麼？⊙
一、如何幫助部屬成長

69. 7
二、建立積極態度的前提
目標
選你所愛
愛你所選
熱情

70. 70
4、引導部屬提出行動計劃
幫助部屬儘可能找出解決問題的所有選項，
然後逐一討論，
多讓部屬說出想法，保持多重選擇 ⊙
一、如何幫助部屬成長

71. 71
5、確認並擬出詳細的行動計劃
同時，必須訂下行動計劃時程
和後續評估，確保計劃執行。
透過這樣的過程，
部屬更能領會目標與要求背後的原因，
工作表現的成效與品質也會明顯提升 ⊙
一、如何幫助部屬成長

72. 72
一、如何幫助部屬成長
Sum
m
ary
不
給
答
案
探
討
原
因
傾
聽
再
提
問
引
導
行
動
計
畫
確
認
行
動
計
畫

73. 73
1、個性
這份工作跟他的個性合不合？
若所做的工作與個性不合，
即使只要求他做到最起碼的標準，
他可能也做不到 ⊙
二、部屬表現不如預期的分析

74. 74
2、能力
你要求的工作，他的能力是否足以勝任？
要求一個進公司才1、2年的新人，
寫一份「如何創造1 億元營收」企畫書，
他肯定寫不出來 ⊙
二、部屬表現不如預期的分析

75. 75
3、動機
怎樣協助部屬了解工作是否適才適所？
（1）藉由客觀職業適性診斷測驗的解析
幫部屬找出問題所在，
並發掘他的適才適所 ⊙
二、部屬表現不如預期的分析

76. 76
3、動機
（2）讓部屬清楚工作目標與願景
協助他具體掌握工作重點與方向，
有了努力的目標，
就是主管給予部屬最好的激勵 ⊙
二、部屬表現不如預期的分析

77. 77
3、動機
（3）帶人要帶心，平常就要多關心部屬
部屬有優秀的表現，
要適時給予嘉獎或加薪、晉級以茲鼓勵 ⊙
二、部屬表現不如預期的分析

78. 78
個性
不合
能力
不夠
動機
不足
二、部屬表現不如預期的分析
Sum
m
ary

79. 8
點燃態度的火種
目標
沒有目標，就會失去方向。
…忘記背後，努力面前的，向著標竿直跑….
（腓立比書3:13~14）
信心就是對所盼望的事有把握，
對不能看見的事能肯定。
（希伯來書11:1）⊙

80. 80
2、傳承專業的技巧
（1）示範：
由帶領者示範操作方法，
讓學習者清楚瞭解處理流程與步驟，
例如：
客服人員接聽電話流程與術語、
銷售時與顧客的應對步驟等 ⊙
三、教導的內容與方法

81. 81
2、傳承專業的技巧
（2）實作：
帶領者示範相關操作方法後，
由學習者演練一遍，帶領者從旁協助，
以順利完成任務 ⊙
三、教導的內容與方法

82. 82
2、傳承專業的技巧
（3）回饋：
學習者分析自己的優缺點，
再由帶領者提出改進建議，
最後學習者重新構思流程步驟，
透過不斷的循循善誘，
共同找出最佳的操作模式 ⊙
三、教導的內容與方法

83. 83
2、傳承專業的技巧
（4）驗收：
學習者針對先前演練與學習的
相關技巧與方法，進行實際模擬測驗 ⊙
三、教導的內容與方法

84. 84
2、傳承專業的技巧
（5）修正：
每一次驗收後，
相關人員應開會檢討，找出最佳學習模式，
讓專業知識如螺旋般
不斷往上累積，
為企業競爭力加分 ⊙
三、教導的內容與方法

85. 85
確認
清單
三、教導的內容與方法
Sum
m
ary
示範
實作
回饋
驗收
修正

86. 9

87. 9