Guía respecto a la planeación y estrategia organizacional

1. Universidad Nacional
Experimental Francisco de
Miranda (UNEFM)
Área de Tecnología, Complejo Académico
“El Sabino” (CAES).
Cátedra: Gestión Administrativa
Facilitador: Ingeniero Ronny Rojas
UNIDAD II. PLANEACIÓN Y ESTRATEGIA
OBJETIVO DEL TEMA
Al finalizar la unidad temática el
estudiante estará en capacidad de
establecer las estrategias idóneas a seguir
por las organizaciones con el fin de ser
competitivas en el mercado donde realizan
sus operaciones.
INTRODUCCIÓN
Una vez conocidos los fundamentos y el
proceso básico de la administración,
procedemos a introducirnos al primer paso
de dicho proceso, la planeación. Toda
acción humana obedece a un plan, aunque
este no esté plasmado en papel, en este
sentido podemos decir que cada paso que
se da a nivel personal, profesional y
organizacional es consecuencia del
establecimiento de unas premisas de
acción, una vez que los objetivos están
definidos. En esta guía hablaremos
respecto a los fundamentos de la
planeación, los niveles de la planeación y el
proceso de planeación estratégica.
FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN
Definición de planeación
Tal como se explicó en el tema 1 La
planeación implica la definición del
direccionamiento estratégico (Misión, visión,
objetivos, valores) y los planes que deberán
ser difundidos en la estructura para
alcanzarlo. Esta involucra que queremos
hacer (fines y propósitos), como aspiramos
hacerlo (la estrategias y actividades) y con
qué medios. En principio se definen los
objetivos globales de la organización para
un periodo específico. Luego estos se
despliegan por las estructuras y miembros
de la organización con el fin de alinear
esfuerzos (Táctica organizacional). Por
último se crean los planes específicos
(operaciones).
Proceso básico de la planeación
Koontz y otros (2012) Proponen los
siguientes pasos:
1. Atención a las oportunidades.
Puede considerarse el paso 0 ya que
es anterior a la planeación, pero
ofrece un marco base para el
establecimiento de objetivos. Los
líderes administradores deben ser
capaces de observar las
oportunidades del entorno para poder
establecer sus objetivos y metas, es
decir, como favorece o entorpece el
entorno el establecimiento de los
planes. Esto ayuda a diseñar planes
en base a realidades que queremos
cambiar (procesos, atención a
clientes, motivación de talentos,
sistemas, entre otros) y no
suposiciones.
2. Establecimientos de objetivos o
metas. Luego de conocer la realidad
que nos circunda es importante
establecer lo que aspiramos lograr y
en qué medida, y esto no es más que
nuestros objetivos y metas. Koontz y
otros (2012), señalan que dichos
objetivos y metas deben ser
traducidos y desplegados en toda la
estructura departamental de la
organización mediante el
entrelazamiento de políticas,
estrategias, procedimientos y
programas que coadyuven al logro de
los resultados organizacionales
esperados.
3. Consideración de premisas de
planeación. Este paso guarda
estrecha relación con el paso 0 de la
metodología planteada, de hecho es
un vertiente interna relacionada con
los datos e información en relación al
estado actual del entorno externo
bajo el cual se diseña el plan, es
decir, se trata del acuerdo entre los
miembros de la organización que
ejercen puestos de liderazgo

2. estratégico respecto a las
condiciones generales que afectarían
el objeto del plan. Bajo esta
perspectiva se trata de revisar, por
ejemplo, ¿con que contamos y cuál
es nuestra capacidad de acción?,
¿Cómo está el mercado donde nos
movemos?, ¿es viable el plan bajo
las condiciones actuales?, entre otras
interrogantes.
4. Determinación de cursos
alternativos. Ya en esta instancia no
basta saber hacia y por dónde nos
movemos, es necesario comprender
cuáles son los posibles cursos de
acción alternativos idóneos.
Deberíamos estar en capacidad
filosófica, técnica y cognitiva de listar
las diferentes alternativas de
solución, aquella que genera mayor
bienestar económico y operacional
para la organización.
5. Evaluación de alternativas con
base en las metas propuestas. Una
vez listadas las alternativas, se hace
necesario pasar por un proceso de
selección o escogencia de la o las
que se adecuan a la situación
problemática u oportunidad
determinada. Entre las
consideraciones que pueden ser
tomadas en cuenta están el tiempo,
la calidad de la solución, el alcance
de la misma, los riesgos inherentes,
entre otras.
6. Elección de una alternativa.
Después de una evaluación
exhaustiva de las alternativas no
queda más que dejar en claro cuál o
cuáles son las que finalmente quedan
como solución óptima, e inicia la
formulación de los planes básicos.
Esto es un proceso de consenso
entre los involucrados.
7. Formulación de planes de apoyo. A
partir del plan básico se desarrollaran
los planes que apoyaran el logro del
mismo.
8. Conversión de planes a cifras.
Para esto, se llevan a cabo los
presupuestos como medio para la
combinación de los diversos planes,
y los mismos fijan importantes
estándares contra los cuales medir
los progresos en los planes.
Tipos de planes
Los planes son “Las acciones o
medios que los administradores utilizan para
alcanzar las metas organizacionales.”
Bateman (2009)
En la siguiente figura se presenta la
jerarquía de los planes:
Figura 1
Jerarquía de los planes según Koontz (2012)
A continuación se definen los tipos de
planes presentados:
Propósitos ó misiones: se refieren a
“La función o las tareas básicas de una
empresa o dependencia, o de cualquiera de
sus partes.” (KOONTZ Y OTROS; 2012) Por
ejemplo: El propósito de una empresa en
general es la producción y distribución de
bienes y servicios. El de una universidad es
enseñar, investigar y proporcionar servicios
a la comunidad (Extensión).
Propósitos o Misiones
Objetivos y Metas
Estrategias
Políticas y Reglas
Procedimientos
Programas
Presupuesto

3. Objetivos y Metas: Son “Los fines hacia
los que se dirige la actividad.” (KOONTZ Y
OTROS; 2012) Por ejemplo: La empresa
NUEVO DÍA tiene como objetivo “Brindar un
producto acorde con las necesidades de los
clientes”
Las Estrategias: Son el resultado de la
“Determinación de los objetivos básicos a
largo plazo de una empresa, la
instrumentación de los cursos de acción y la
asignación de los recursos necesarios para
alcanzar esos objetivos.” (KOONTZ Y
OTROS; 2012) en el cuadro nº1 se observan
los elementos de la estrategia:
Cuadro 1
Elementos de la estrategia
Políticas: Son “Declaraciones o
interpretaciones generales que orientan las
reflexiones para la toma de decisiones.”
(KOONTZ Y OTROS; 2012) Un ejemplo la
siguiente declaración:
“Nosotros los trabajadores y accionistas
de la Editorial Nuevo Día C.A., declaramos a
través de ésta política, que asumimos las
responsabilidades sobre la calidad de los
productos editoriales que ofrecemos”
Procedimientos: Son “Planes que
establecen un método de actuación
necesario para soportar actividades futuras.”
(KOONTZ Y OTROS; 2012) por ejemplo: un
procedimiento para el manejo de materiales
Programas: Son “Complejos de metas,
políticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tareas, pasos a seguir,
recursos a emplear y otros elementos
necesarios para realizar un curso de acción
determinado.” (KOONTZ Y OTROS; 2012)
Como un ejemplo tenemos: Un
programa de Auditorías. (Ver el cuadro nº2)
Cuadro 2
Programa de auditoría
Presupuesto: Es un “Informe de
resultados esperados que se expresa en
términos numéricos.” (KOONTZ Y OTROS;
2012)
Ejemplo: el presupuesto de inversión
anual de una empresa
LOS NIVELES DE LA PLANEACIÓN
Pese a la clasificación de Koontz, otros
autores prefieren hablar de los niveles de
planeación como clasificación de planes. En
esta guía en particular se pretende relacionar
las dos percepciones que obviamente están
conectadas (vea el apendice al final de la
guía)
Si analizamos el mencionado cuadro,
observaremos que existen tres niveles de
planeación: Planeación o planificación
estratégica, planeación táctica y planeación
operativa. A continuación las definimos:
Nivel de Planeación estratégica:
“involucra la toma de decisiones acerca de
las metas y estrategias de largo plazo de la
organización.”(Bateman 2009) Los planes
estratégicos están referidos a toda la
organización. La alta gerencia
experimentada es la responsable de la
definición y la ejecución de los planes
estratégicos. Son planes más genéricos y
ejecución dura más de tres años.

4. Nivel de planeación Táctica: “traduce
las metas y los grandes planes estratégicos
en metas y planes específicos que son
importantes para definir una porción de la
organización, a menudo una funcional, como
el área de mercadotecnia o de recursos
humanos…” (Bateman 2009) Los planes
tácticos traducen las acciones que una
unidad o departamento deben llevar a cabo
para lograr su función dentro del plan
estratégico. Su duración es de mediano
plazo, es decir, más o menos, de uno a tres
años, y es menos genérico que el
estratégico. Por ejemplo, si la estrategia
decide mejorar la eficacia y eficiencia del
talento humano de una organización, el plan
táctico de la unidad de talento humano debe
definir, desarrollar e implantar el programa
que permita alcanzar dichas metas.
Nivel de planeación operativa:
“identifica los procesos y los procedimientos
específicos requeridos en los niveles más
bajos de la organización. Los gerentes, por lo
general, se enfocan en tareas rutinarias,
como las corridas de producción, las
entregas programadas y los requerimientos
de recursos humanos…” (Bateman 2009)
Estos pueden tener un tiempo de ejecución
de un año (corto plazo), pero en algunos
casos, como el de los procedimientos
operativos, dependerá de la velocidad de los
cambios que se produzcan en los procesos.
Estos son más detallados que estratégicos y
tácticos.
LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA
La planeación estratégica es el proceso
de “…Analizar la situación actual y la que se
espera a futuro, determinar la dirección de la
empresa y desarrollar medios para lograr la
misión…” (koontz y otros; 2012)
Proceso
1. Identificar la Misión actual de la
organización, sus objetivos y estrategias
Toda organización requiere una misión;
una declaración de su propósito. La
definición de la misión obliga a los gerentes
a identificar qué es lo que tiene que hacer
una organización en el negocio. Para los
gerentes también es importante identificar los
objetivos globales y estrategias. ¿Por qué?
Para que tengan una base para establecer si
éstos se deben modificar.
2. .Realizar un análisis Externo
El análisis de dicho entorno es una etapa
crítica del proceso de administración
estratégica. Los gerentes hacen un análisis
externo, de manera que saben, por ejemplo,
qué hace la competencia, cuál legislación
pendiente podría afectar a la organización,
qué forma tiene la oferta laboral en los
lugares donde opera. En un análisis externo,
los gerentes deben examinar tanto entornos
generales como específicos para revisar las
tendencias y cambios.
3. Realizar un análisis Interno
Ahora pasaremos al análisis interno, el
cual proporciona información importante
sobre los recursos y capacidades específicas
de una organización. Los recursos de una
organización son los activos (financieros,
físicos, humanos e intangibles) que utiliza
para desarrollar, manufacturar y entregar los
productos a sus clientes. Son lo "que” la
organización tiene. Por otro lado, las
capacidades son las aptitudes y habilidades
para realizar las actividades necesarias de
un negocio ("cómo” se realiza un trabajo).
Las capacidades que generan el mayor valor
para la compañía se conocen como
habilidades clave. A la combinación de los
análisis interno y externo se le llama análisis
SWOT (FODA en español), el cual es un
análisis de las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas de una
organización.
4. Formular las estrategias
Después de completar el análisis SWOT,
los gerentes están listos para formular las
estrategias apropiadas, es decir, las

5. estrategias que (1) explotan las fortalezas y
las oportunidades externas de una
organización, (2) amortiguan o protegen a la
organización de amenazas externas, o (3)
corrigen debilidades críticas. Mientras los
gerentes formulan estrategias, deben
considerar las realidades del entorno externo
y los recursos y capacidades disponibles,
además del diseño de estrategias que
ayudarán a la organización a lograr sus
objetivos. Existen tres tipos principales de
estrategias que formulan los gerentes:
corporativas, de negocio y funcionales.
5. Implementación de Estrategias
Una vez que se han formulado las
estrategias, éstas se deben implementar. No
importa qué tan bien haya planeado una
organización sus estrategias, el desempeño
se verá dañado si las estrategias no se
implementan de manera adecuada.
6. Evaluación de Resultados
El paso final del proceso de la
administración estratégica es la evaluación
de resultados. ¿Qué tan efectivas han sido
las estrategias para ayudar a la organización
a lograr sus objetivos? ¿Qué ajustes son
necesarios? En la figura 2 se muestra un
esquema de planificación estratégica:
Figura 2
Esquema de planificación estratégica
EL AMBIENTE EXTERNO
(OPORTUNIDADES Y AMENAZAS)
Para Chiavenato y Sapiro (2012), “Los
cambios rápidos, profundos y discontinuos
que afectan a las personas, las
organizaciones y la sociedad son producidos
en general por la acción de muchos agentes
que forman, simultáneamente, un campo de
fuerzas caóticas y dinámicas cuyas
derivaciones son desconocidas e
imprevistas. (Pág. 85) Las organizaciones se
encuentran rodeadas de otros entes
similares a ella, incluidas todas las demás
organizaciones y de todos los factores que
representan las influencias externas que
operan sobre ella, actuando como un sistema
abierto. Es por eso que esta debe conocer su
entorno para tener éxito. Dicho entorno
puede ser descrito desde dos dimensiones:
el entorno externo contextual o
macroentorno y el entorno de las relaciones
o transacciones.
El entorno externo contextual
Chiavenato y Sapiro (2012) señalan que
“Es la dimensión del entorno donde la
organización ejerce una influencia limitada.
Sus factores definen los límites de lo que
puede hacer la organización.” (Pág. 86) En
esta dimensión no pueden ejercer influencia
los lideres gerenciales, solo pueden
gestionar las acciones de que le permitan a
la organización mantenerse como
protagonista dentro del ámbito contextual
actual. Entre los aspectos a considerar
dentro de este ámbito están: la demografía,
la economía, las políticas gubernamentales,
la legislación vigente, el ámbito sociocultural,
la tecnología y los recursos naturales.
El entorno de las relaciones o
transacciones
“Es el más próximo e inmediato a la
organización…” “Es la dimensión del entorno
donde la organización es un participante de
hecho, porque interviene en los resultados,
pero también está sujeta a su influencia.”
(Chiavenato y Sapiro, 2012, Pág. 86) Este
está constituido por los clientes,
consumidores, usuarios, proveedores,
competidores y entidades que regulan la
actuación del ente, que le entregan sus

6. recursos, y a los cuales les provee sus
productos y servicios, desarrollando en ellos
la estrategia corporativa.
Las oportunidades: son los elementos
externos que afectan o pueden afectar
positivamente el desempeño organizacional
una vez que ser aprovechados. Por ejemplo;
la alta demanda del servicio que ofrecemos
Las amenazas: son los elementos
externos que afectan o pueden afectar
negativamente el desempeño organizacional
y deben ser sorteados o enfrentados por
esta. Por ejemplo; la alta cantidad de
competidores en nuestro mercado
EL AMBIENTE INTERNO (FORTALEZAS Y
DEBILIDADES)
Este se estudia mediante la auditoría
interna organizacional, que es una
evaluación del nivel competitivo en cuanto a
sus principales y potenciales áreas en
referencia a las fortalezas que deben ser
explotadas con mayor rigurosidad y de las
debilidades, que debe eliminar o mejorar.
Entre algunos de los aspectos que deben
considerarse para este análisis están los
recursos y competencias organizacionales
(estrategia, estructura, estilo de liderazgo,
sistemas, equipos, habilidades y valores
compartidos), la arquitectura organizacional
y las cadenas de valor y sistemas de valor.
Las fortalezas son actividades que la
organización lleva a cabo correctamente o
los recursos que le permiten desarrollar sus
actividades de manera eficiente y eficaz. Por
ejemplo; el recurso humano altamente
formado.
Las debilidades son actividades que la
organización no lleva a cabo correctamente,
o recursos que requiere, pero con los cuales
no cuenta actualmente. Por ejemplo; la falta
de estandarización de los procesos.
FACTORES CLAVES DE ÉXITO
Son los aspectos que darán respuestas
para superar las amenazas del entorno, no
obstante las debilidades de la organización,
y que permitirá maximizar las oportunidades
derivadas de las fortalezas. La elección de
los factores claves de éxito para cada uno de
los escenarios identificados es una decisión
de enorme importancia. Cuando se definen
atinadamente, permiten a la organización
concentrarse en las actividades claves de su
negocio y alcanzar sus objetivos de forma
sostenida. Por ejemplo, la compañía aérea
Southwest que sus clientes, en los trayectos
de una y dos horas, valoraban, sobre todo,
un precio bajo, no exento de un atento
servicio, así como una alta frecuencia de
vuelos. Un factor clave de éxito es realizar
bien lo que el cliente (interno y externo)
valora y el mismo debe mantenerse bajo
control para lograr el éxito de la organización.
DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS
“Las estrategias alternativas se
desarrollan sobre la base de un análisis del
ambiente externo e interno.” (koontz y otros;
2012)
La Matriz FODA
Esta matriz ofrece un marco conceptual
para un análisis sistemático que facilita la
comparación de amenazas y oportunidades
externas respecto de las fortalezas y
debilidades internas de la organización.
Tipos de estrategias desarrolladas
Estrategia FO (maxi-maxi): utiliza las
fortalezas de la organización para
aprovechar las oportunidades
Estrategia DO (mini-maxi): para
superar debilidades y así aprovechar las
oportunidades

7. Estrategia FA (maxi-mini): Uso de las
fortalezas para hacer frente a amenazas o
evitarlas
Estrategia DA (mini- mini): para
Minimizar las debilidades y amenazas
A continuación se presenta un ejemplo
donde se muestra la Matriz FODA
simplificada de una universidad. Como
fortalezas tiene que cuenta con un personal
altamente formado, y posee experiencia en
investigación. En cuanto a sus debilidades
presenta una gestión organizacional
deficiente y sus procesos no están
estandarizados. Desde el punto de vista
externo, a la institución se le presentan
oportunidades como: competidores con poca
experiencia y nuevos mercados para la
formación. En cuanto a las amenazas del
entorno, tenemos que los competidores
cuentan con tecnología de punta y existe una
alta conflictividad social. Determine las
estrategias idóneas para el buen
desenvolvimiento de la institución. (Ver
cuadro 3)
Cuadro 3
Matriz FODA
CONCLUSIONES Y CIERRE
Existen 7 tipos de planes (esto bajo el
enfoque de Koontz), entre los cuales se
cuentan los Propósitos y Misiones,
Objetivos y Metas, Estrategias, Políticas y
Reglas, Procedimientos, Programas y
Presupuestos.
Cuando queremos planificar a nivel
global dentro de una organización,
recurrimos a la planificación estratégica,
mediante la cual las organizaciones
establecen su misión, Visión, objetivos, los
factores clave de éxito y los planes para
cumplir su direccionamiento estratégico.
Para el desarrollo de un plan
estratégico es importante diagnosticar a la
organización de manera interna y externa.
Al momento de desarrollar las
estrategias organizacionales, la Matriz
FODA se convierte en una herramienta de
importancia una vez que son definidas las
fortalezas y debilidades (obtenidas en el
análisis interno); oportunidades y
amenazas (obtenidas en el análisis
externo).
REFERENCIAS
KOONTZ H. y WEIHRICH H. (2012)
Administración una perspectiva global.
Editorial Mc Graw Hill. 14a. Edición.
ROBBINS Y COULTER. (2010)
Administración. Editorial Mc Graw Hill.
12a. Edición.
CHIAVENATO, I; SAPIRO, A. (2011)
Planeación Estratégica. Editorial Mc
Graw Hill. 14a. Edición.
Actividades Evaluativas de la unidad II
Actividad 3. Matriz FODA y Plan (tarea)
Código: E3C1P50 La descripción y las
instrucciones están en aula virtual de la
cátedra gestión administrativa. Esta
actividad va dirigida a aplicar los conceptos
respecto al análisis contextual y la
determinación de estrategias.

8. APENDICE 1
Niveles de planeación y tipos de planes