2. 2
ÍNDICE
Página
I. RESUMEN EJECUTIVO………………………………. 3
II. ANTECEDENTES………………………………………. 4
III. DEFINICION SITUACIONAL……………………… 6
IV. ANALISIS DE LA EMPRESA………………………. 8
V. DIAGNÓSTICO ESTRATEGICO……………………... 9
VI. BALANCED SCORECARD………………………… 10
VII. DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS, FACTORES
CRÍTICOS y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS…...……… 11
VIII. MAPA ESTRATÉGICO……………………...………. 15
IX. INDICADORES………………………………...…….. 18
X. FICHAS DE INDICADORES…………………...……… 21
XI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES……… 22
3. 3
I. RESUMEN EJECUTIVO
PERDIDAS POR FONDEO DEL BANCO DE DESARROLLO
El Banco del Desarrollo es una Entidad Financiera nacional perteneciente al segmento de
Banca de Segundo Piso, única en su tipo en el país. Este clase de banca de segundo piso, basa
su core de negocio en las macro colocaciones dinerarias o de instrumentos financieros a favor
de terceros que son las instituciones financieras del mercado (IFI) que proveen de productos
financieros finales al grueso de la población de un país, llámense estos pobladores comunes,
empresas u organizaciones gubernamentales o no-gubernamentales, inclusive. Es importante
considerar que posee un régimen empresarial estatal de derecho privado que le permite
interactuar con entidades nacionales y del exterior para la gestión y provisión de fondos para
sus operaciones.
Los 6 macroprocesos sobre los cuales descansa la gestión del Banco, contiene 2
macroprocesos que significan el ingreso de sus actividades. En dicho 30% de sus operaciones,
la entidad ha detectado una tendencia a la baja lo cual podría significar pérdidas en su
ejercicio anual, con los consecuentes problemas de inestabilidad financiero-administrativa ya
que son procesos de sustento del Banco. La pérdida de colocaciones es del 10%. Siendo el
monto esperado de colocaciones para el año 2008 de 120 Millones de Dólares (según la
tendencia de los años anteriores) se esperaba poder colocar 60 Millones de Dólares al 30 de
Junio del 2008 lo cual, debido a dicha pérdida de colocación, no se ha cumplido.
El 30% del core del Banco está representado por los Procesos de Captación y Colocación,
ambos afectados por su incidencia en lo que se conoce como “Fondeo” es decir, la capacidad
del Banco no solo de colocar el dinero sino de proveerse y proveer los fondos necesarios para
efectuar la colocación final.
La situación actual amerita un Análisis a nivel de Indicadores orientado al logro de
recomendaciones para revertir la tendencia negativa enunciada y recuperar los niveles de
colocación de fondos para concluir favorablemente el ejercicio anual programado.
4. 4
II. ANTECEDENTES
Para iniciar el Análisis y entendimiento del problema, se identificaron los Procesos que rigen
en la entidad. Estos son en total 11 (once) macroprocesos de los cuales 6 (seis) pertenecen al
core del negocio. A efectos de un resumen de ellos, se presenta la definición de los 2 (dos)
macroprocesos involucrados en el análisis y se hace referencia a los otros 9 (nueve). Estos 11
(once) macroprocesos se mapearon y graficaron en un “Mapa de Procesos”.
PROCESOS DE CORE
1. Captación: Comprende las actividades de identificación, concertación, formalización
y negociación con las fuentes de recursos financieros locales y del exterior (fondeo),
así como las actividades de recepción y devolución de los fondos captados. Además
incluye actividades de ejecución y seguimiento de las condiciones pactadas y
obligaciones contraídas.
2. Colocaciones: Comprende las actividades de identificación y suscripción de contratos
globales de canalización de recursos financieros con instituciones financieras
intermediarias, previa evaluación de riesgos y definición de límites de exposición.
Además incluye actividades para la determinación de condiciones financieras activas,
colocación de fondos, desembolsos y cobranza, como también las relacionadas con la
ejecución y seguimiento de las condiciones pactadas y obligaciones contraídas.
3. Inversiones
4. Fideicomisos y Comisiones de Confianza
5. Cartera Cedida
6. Servicios Financieros
PROCESOS ESTRATÉGICOS
7. Dirigir el Negocio
8. Desarrollo de Nuevos Productos/Negocios Financieros
PROCESOS OPERATIVOS COMPLEMENTARIOS
9. Apoyo al Desarrollo Económico
PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y DE SOPORTE
10. Proveer Recursos Corporativos
PROCESOS DE CONTROL
11. Registro y Control Operacional
Como vemos, 6 de los 11 procesos son considerados como procesos principales o procesos
core, los mismos que permiten a la organización lograr sus principales objetivos
institucionales. Es aquí donde se identificaron 2 de ellos (30%) que se abocan a operaciones
de fondeo de la institución (Captación), sobre el cual el Banco genera sus ganancias al
momento de colocar dichos recursos captados. Esto quiere decir que una pérdida, en extremo,
del 30% de sus ingresos por razón de estas operaciones, puede resultar desastrosa para el
sostenimiento financiero de la entidad dentro del mercado.
5. 5
A continuación se muestra el mapa de procesos del banco lo cual nos permite conceptualizar
el efecto de las operaciones mencionadas:
MAPA DE PROCESOS
6. 6
III. DEFINICION SITUACIONAL
CAUSAS DETECTADAS
Evaluación de Cartera del primer semestre 2008 – Junio 2008:
Total Posibles Colocaciones 60,616,200
Total No Colocaciones 6,341,000
Total Colocaciones
Concretadas 54,275,200
Se observa que al mes de Junio no se ha cumplido la meta esperada. El monto de Posibles
Colocaciones supera los 60 Millones de Dólares. Sin embargo hay No-Colocaciones por
6’341,000 Dólares en lo que va del año, generando un déficit en las colocaciones proyectadas
de un 10%.
Luego del analizar y evaluar la información relevada se identificaron dos causas principales
que generan dicha reducción en las colocaciones:
1. La razón principal del problema es el TIEMPO DE FONDEO en el que el Banco
consigue los recursos para luego ser colocados a las Instituciones Financieras (IFI).
Los bancos o cajas de primer piso acuden al Banco de Desarrollo en búsqueda de
fondos de manera oportuna, algunas de estas transacciones se ve afectada por cierta no
disponibilidad del dinero en el momento en el que estas instituciones lo necesitan. El
Problema de Tiempo de Fondeo representa el 79% como razón de las no
colocaciones de recursos financieros del Banco de Desarrollo.
2. El otro problema es la NO ACTUALIZACIÓN DE LAS TASAS ACTIVAS, con lo
cual los grupos negociadores trabajan con tasas activas que son poco atractivas para
las Instituciones Financieras, con lo cual descartan la posibilidad de realizar
colocaciones a entidades financiera (IFI). La no colocación por problemas de
Actualización de las tasas activas en el momento oportuno representa el 21% de las
no colocaciones de recursos financieros del Banco de Desarrollo.
Se comprobó que se realizaron negociaciones con un tasa activa de colocación por
encima de la “Tasa Piso” o “pizarra”, lo cual podría ser aceptable. Sin embargo dichas
tasas activas también se encontraban por encima de la tasa promedio mercado y al no
haberse concretado las negociaciones se debieron reducir las mismas a fin de lograr las
colocaciones de recursos financieros; claro esta que dicha reducción de tasa debe estar
siempre por encima de la Tasa Piso o Pizarra calculada.
CONCLUSION SITUACIONAL
Detectadas que las causas fuertes del deterioro de las colocaciones son dadas por el
Tiempo de Fondeo, se deberá efectuar una reducción del timing de fondeo con mejores
usos de aplicativos informáticos e información en línea, que permitirán reducir tiempos de
ciclo de los siguientes procesos:
7. 7
Proceso Sub Proceso Tiempo de Tiempo de
Ciclo Actual Ciclo Meta
CAPTACIÓN Cotización e implementación del fondeo 2 días 1 día
(recepción de recursos)
COLOCACIÓN Negociar la colocación y desembolsar 3 días 2 días
(salida de recursos)
TOTAL 5 días 3 días
Tiempo Meta del Ciclo para Ambos Procesos Relacionados
CAPTACIÓN COLOCACIÓN
(cotización e implementación (Negociar la colocación y Cliente (IFI)
del fondeo) desembolsar)
1 día 2 días Recibe al día 3 su crédito
Asimismo, siendo el Ajuste de Tasas Activas un factor de incidencia en esta baja de
colocaciones, se deberá implementar información sensible también con los mejores usos
de aplicativos informáticos que provean información en línea, tendientes a:
a. El uso de unas mínimas Tasas Activas
b. Usar el promedio de Tasa activa como referente de las operaciones.
c. Usar el promedio de la Tasa Activa de Mercado como referente global de
competencia para tomar la mejor decisión de negociación final.
Estas acciones deberán reducir, sino eliminar, el 10% de pérdidas en los próximos 6 meses
que restan del año, siendo necesaria la utilización de la continuidad de Estadísticas de
Control e Indicadores de Gestión con semáforos gerenciales que permitan un estricto
cumplimiento de las metas en el inmediato plazo, así como generar alertas previas de
incumplimiento de las mismas a fin de corregir los problemas previniendo la
materialización de los mismos en el tiempo. Este cuadro de mando puede ser trabajado
con el departamento de Análisis y Sistematización del Banco.
A continuación vemos un Cuadro Esquemático del proceso de control especificado.
Actualización de Tasas
Activas
-Tasa activa mmínima - piso o
pizarra.
-Prom. Tasa activa mercado
-Prom. Tasa activa del banco 4
5
3
No ajuste de tasas 2
1
activas
Estadísticas
Indicador
Negociar la colocación y y
desembolsar
- 10 % Colocaciones
Negociación de la línea de
Fondeo
Timing del fondeo 4
5
3
2
1
Cotización e implementación Estadísticas Indicador
del fondeo
8. 8
IV. ANALISIS DE LA EMPRESA
1. Descripción de la Empresa
El Banco de Desarrollo S.A. es una sociedad anónima constituida como empresa de
economía mixta, creada el 18 de marzo de 1971 mediante D. L. N° 18807. Cuenta con
autonomía administrativa, económica y financiera y su capital pertenece en un 98.7% al
Estado Peruano, representado por el Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad
Empresarial del Estado (FONAFE), dependencia del Ministerio de Economía y Finanzas
(MEF) y en 1.3% a la Corporación Andina de Fomento – CAF.
Sus operaciones se rigen por el Decreto Legislativo N° 206, modificado por la Ley N°
25382, el DL N° 25694, la Ley N° 24948 - Ley de la Actividad Empresarial del Estado y
su Reglamento, DS N° 027-90-MIPRE y por la Resolución Suprema 158-93-EF que
aprueba el Estatuto. Asimismo, se rige, con carácter supletorio, por la Ley N° 26702 - Ley
General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Ley Orgánica de la
Superintendencia de Banca y Seguros, modificada por Ley N° 27008 y por la Ley N°
27102 y demás modificatorias, así como por la Ley N° 26887 - Ley General de
Sociedades.
2. Visión
Ser reconocida como la institución financiera del Estado, innovadora y comprometida con
el financiamiento del desarrollo económico descentralizado
3. Misión
Contribuir con el desarrollo sostenible y descentralizado del Perú, participando
activamente en el financiamiento de la inversión, el desarrollo del mercado financiero y de
capitales, a través de productos y servicios innovadores de alto valor agregado, en
beneficio de los diversos agentes económicos del país.
4. Procesos
Los 11 procesos del Banco de Desarrollo generan a la vez su Plan Estratégico. Como ya se
ha verificado en el Mapa de Procesos, tenemos:
1. Captación:(Core)
2. Colocaciones:(Core)
3. Inversiones:(Core)
4. Fideicomisos y Comisiones de Confianza:(core)
5. Cartera Cedida:(core)
6. Desarrollo de Nuevos Productos/Negocios Financieros
7. Apoyo al Desarrollo Económico
8. Dirigir el Negocio (Proceso de Dirección)
9. Servicios Financieros (core)
10. Proveer Recursos Corporativos
11. Registro y Control Operacional
Asimismo, se ha señalado que 6 de los 11 procesos son considerados como procesos
principales o “core”, los que permiten a la organización el logro de sus principales
Objetivos Institucionales.
9. 9
V. DIAGNÓSTICO ESTRATEGICO
A. Objetivos Estratégicos
A continuación se detallan los objetivos estratégicos en la organización:
Perspectiva: Cliente
Incrementar la canalización de recursos financieros al sector de las micro y pequeñas
empresas.
Incrementar la cobertura y el alcance de los servicios de desarrollo empresarial en el
ámbito regional.
Aumentar la oferta de servicios financieros.
Perspectiva: Finanzas
Maximizar la generación de valor a fin de asegurar la sostenibilidad del Banco en el
largo plazo.
Incrementar y diversificar las fuentes de ingresos.
Mejorar la productividad.
Perspectiva: Procesos Internos
Optimizar los procesos internos estratégicos.
Diseñar nuevos procesos internos para atender a los diversos grupos de interés.
Implementar una nueva plataforma informática.
Perspectiva: Aprendizaje y crecimiento
Desarrollar una cultura de innovación.
Las perspectivas han sido orientadas estratégicamente según el patrón metodológico
siguiente:
Misión ¿Quiénes somos?
Cuadro de mando integral Orientación
estratégica
Visión ¿ Qué queremos ser?
Apoyan
Objetivos Estratégicos
¿Qué resultados queremos alcanzar?
(Balanced Scorecard)
Indicadores / Metas
Medir ¿Cómo medimos el cumplimiento de objetivos?
Iniciativas
¿Qué necesitamos para lograr los
objetivos?
Control de Gestión
10. 10
VI. BALANCED SCORE CARD
El Cuadro de Mando Integral, en este caso Cuadro de Mando Estratégico, se ha definido de
las Perspectivas a seguir según el diagnóstico estratégico anterior. Así tenemos:
Cuadro Operativo SIMEG – Cuadro de Mando Estratégico
VISION: Ser reconocida como
la institución financiera del
Estado, innovadora y Indicador Crítico de
comprometida con el Desempeño:
financiamiento del desarrollo Financiamiento para
económico descentralizado inversión e infraestructura
para mediana y gran
Perspectiva: empresa
Finanzas
Misión:
Contribuir con el Indicador Crítico de
Macroprocesos
desarrollo Desempeño:
Estratégicos: Perspectiva: Aprobaciones a MYPES
sostenible y
descentralizado • Captación Cliente con cargo a los programas
y líneas de financiamiento
del Perú, • Colocaciones
participando • Inversiones
activamente en el Perspectiva:
Indicador Crítico de
Estrategias • Fideicomisos y Procesos
financiamiento Desempeño: Número de
Internos
de la inversión, el Comisiones de beneficiarios de programas
desarrollo del Confianza inclusivos
mercado • Cartera Cedida
financiero y de
capitales, a Indicador Crítico de
través de Perspectiva: Desempeño: Ingresos
productos y Aprendizaje y por colocaciones e
servicios Crecimiento inversiones. Gastos
innovadores de Operativos / Ingresos
alto valor Financieros
agregado, en
beneficio de los
diversos agentes
económicos del
país
11. 11
VII. DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS, FACTORES
CRÍTICOS y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
B.
Esta Fase se inició siguiendo el Ciclo de Planeación Estratégica:
FORMULACION EJECUCION EVALUACION
Identificar
amenazas
Análisis del
Entorno
Identificar Alinear
oportunidades RETROALIMENTACION objetivos:
Identificar la Mapa
visión, estratégico
Reformular Control de
misión y la VISIÓN, Gestión:
objetivos Determinar
MISIÓN y medir y
estratégicos Indicadores y
actuales
OBJETIVOS evaluar
Identificar metas
debilidades
Fijar iniciativas
Análisis
Interno
Aplicación BSC
Identificar
fortalezas
Bajo este esquema se inició el desarrollo del Análisis para efectuar el FODA respectivo.
ANÁLISIS INTERNO
Corporativo
• Clasificaciones de riesgo locales: categoría institucional “A” y categoría “AAA” para
los instrumentos de deuda
Financiero
• Crecimiento del activo: incremento de la cartera de créditos de segundo piso
• Disminución del adeudado de mediano plazo en moneda extranjera
• Concertación de operaciones de cobertura US$/PEN, Forwards
• Mejora en los indicadores de rentabilidad
Actividad Crediticia
• Tendencia decreciente de las colocaciones brutas
• Aumento de colocaciones explicado por desembolsos de corto plazo y comercio
exterior
• Mayor dinamismo de las aprobaciones de créditos en moneda nacional
12. 12
• Incremento de participación de las colocaciones a Instituciones Financieras
Especializadas MYPES (IFIEs)
• Crecimiento limitado en colocaciones a través de IFIs
ANÁLISIS DEL ENTORNO
Ámbito Macroeconómico
• Consolidación del crecimiento económico
• Fortalecimiento de la demanda interna: inversión privada
• Inflación anualizada dentro del rango meta propuesto por el BCRP
• Estabilidad del tipo de cambio
• Balanza comercial superavitaria: crecimiento de las exportaciones
Ámbito Político
• Estabilidad política
• Énfasis en el desarrollo económico de los sectores agropecuario y construcción
• Impulso a los sectores de la micro y pequeña empresa
Ámbito de Desarrollo Económico y Social
• Pobreza extrema
• Informalidad
• Centralismo
• Heterogeneidad tecnológica entre sectores productivos
• Atraso agrícola en la sierra
Para el Análisis del Entorno se han considerado las diversas fuerzas que intervienen
directamente sobre el quehacer del banco.
SUSTITUTOS
SUSTITUTOS
• Recursos Propios de las
• Recursos Propios de las
IFIs: altos niveles de
IFIs: altos niveles de
liquidez
liquidez
• Limitaciones en el
• Limitaciones en el
PROVEEDORES – FUENTES crecimiento de la demanda
PROVEEDORES – FUENTES crecimiento de la demanda
DE FONDEO • Entidades estatales
DE FONDEO • Entidades estatales CLIENTES - BENEFICIARIOS
competidoras CLIENTES - BENEFICIARIOS
• Organismos Multilaterales competidoras
• Organismos Multilaterales • IFIs, IFIEs: limitado
• Necesidad de crecimiento • IFIs, IFIEs: limitado
• Banca Comercial • Necesidad de crecimiento crecimiento
• Banca Comercial con nuevos clientes crecimiento
con nuevos clientes
COFIDE
POTENCIALES
POTENCIALES
COMPETIDORES
COMPETIDORES
• Organismos Multilaterales
• Organismos Multilaterales
13. 13
ANALISIS FODA
Una vez levantado el Análisis anterior, se procedió a efectuar el análisis FODA respectivo:
FORTALEZAS
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
•• Imagen técnica en el ámbito nacional como
Imagen técnica en el ámbito nacional como •• Crecimiento esperado de la economía: incremento de
Crecimiento esperado de la economía: incremento de
extranjero.
extranjero. la intermediación financiera
la intermediación financiera
•• Categoría institucional A, otorgada por las
Categoría institucional A, otorgada por las •• Necesidad de financiamiento de la inversión
Necesidad de financiamiento de la inversión
clasificadoras locales
clasificadoras locales productiva yyde infraestructura
productiva de infraestructura
•• Participación accionaria de Corporación Andina de
Participación accionaria de Corporación Andina de •• Preocupación del gobierno en crecimiento de
Preocupación del gobierno en crecimiento de
Fomento ––CAF
Fomento CAF exportaciones en la sierra
exportaciones en la sierra
•• Especialización en la canalización de recursos
Especialización en la canalización de recursos •• Necesidad de desarrollo de cadenas productivas yy
Necesidad de desarrollo de cadenas productivas
financieros.
financieros. productos estructurados
productos estructurados
•• Capacidad para participar en el mercado de capitales
Capacidad para participar en el mercado de capitales •• Posibilidad de efectuar nuevos negocios con
Posibilidad de efectuar nuevos negocios con
local e internacional.
local e internacional. gobiernos regionales yylocales
gobiernos regionales locales
•• Estructura orgánica simple yyflexible
Estructura orgánica simple flexible •• Necesidad de acceso por parte de las pequeñas yy
Necesidad de acceso por parte de las pequeñas
•• Recursos humanos capacitados
Recursos humanos capacitados medianas empresas a recursos de mediano yy largo
medianas empresas a recursos de mediano largo
plazo en mercado financiero yyde capitales
plazo en mercado financiero de capitales
•• Apoyo al desarrollo descentralizado.
Apoyo al desarrollo descentralizado.
DEBILIDADES
DEBILIDADES AMENAZAS
AMENAZAS
•• Vulnerabilidad ante una crisis en el sistema financiero
Vulnerabilidad ante una crisis en el sistema financiero •• Competencia entre entidades gubernamentales para
Competencia entre entidades gubernamentales para
por concentración.
por concentración. la atención de los mismos mercados.
la atención de los mismos mercados.
•• Limitaciones en el crecimiento por marco regulatorio.
Limitaciones en el crecimiento por marco regulatorio. •• Desplazamiento
Desplazamiento de de intermediarios
intermediarios financieros
financieros
•• Percepción en el mercado de recursos intermediados
Percepción en el mercado de recursos intermediados especializados en el sector MYPES.
especializados en el sector MYPES.
caros
caros •• Potencial inestabilidad yy alta volatilidad de variables
Potencial inestabilidad alta volatilidad de variables
•• Carencia de un soporte informático adecuado a la
Carencia de un soporte informático adecuado a la de mercado.
de mercado.
dinámica de la Corporación
dinámica de la Corporación •• Potenciales cambios regulatorios que puedan afectar
Potenciales cambios regulatorios que puedan afectar
•• Manualidad en los procesos yy falta de integración de
Manualidad en los procesos falta de integración de el marco de acción de la organización
el marco de acción de la organización
la información.
la información.
Con esta información a nivel Estratégico, todo lo cual aparece también dentro de las
descripciones de: Visión, Misión, Valores, Temas Estratégicos, Objetivos, Iniciativas,
Estrategias, Tácticas, Políticas, etc. podemos determinar el siguiente esquema general:
14. Ser reconocida como la institución
financiera del Estado, innovadora y
Visión comprometida con el financiamiento del
¿Cuál es nuestra Visión del futuro? desarrollo económico descentralizado
Perspectiva Financiera: Maximizar Del Cliente: Procesos Aprendizaje
generación de valor a fin de Incrementar la Internos: Optimizar y crecimiento:
asegurar sostenibilidad … canalización … los procesos … Desarrollar una …
Metas estratégicas Contribuir con el
Si nuestra visión tiene éxito, Productos y servicios Beneficio de los Financiamiento de la
desarrollo sostenible y
innovadores de alto diversos agentes inversión, desarrollo del
¿en qué seremos diferentes? valor agregado mercado financiero y de
descentralizado del
económicos del país Perú
capitales
Factores críticos para tener éxito Fortalecer el rol Incrementar la Incrementar la Incrementar y
¿Cuáles son los factores críticos promotor y de canalización de cobertura y el alcance diversificar las
financiamiento de la recursos financieros al de los servicios de
de éxito para alcanzar nuestras inversión e desarrollo empresarial
fuentes de ingresos.
sector de la micro y Mejorar la
Metas estratégicas? infraestructura pequeña empresa en el ámbito regional productividad
Indicadores estratégicos Financiamiento para Aprobaciones a Número de Ingresos por
Cuales son los indicadores inversión e MYPES con cargo beneficiarios de colocaciones e
infraestructura para a los programas y programas inversiones. Gastos
críticos que indican nuestra mediana y gran empresa líneas de inclusivos Operativos / Ingresos
dirección estratégica? financiamiento Financieros
Plan de acción
¿Cuál tendría que ser nuestro
Plan de Acción para tener éxito?
15. VIII. MAPA ESTRATÉGICO
Misión
“Contribuir con el desarrollo sostenible y descentralizado, participando activamente en el
financiamiento de la inversión y el desarrollo, a través de productos y servicios innovadores
de alto valor agregado.”
Visión
“Ser reconocida como la institución financiera, innovadora y comprometida con el
financiamiento del desarrollo económico descentralizado”.
Arquitectura del Mapa Estratégico
Misión
Misión
Perspectiva
Perspectiva Perspectiva
Perspectiva
Clientes
Clientes Financiera
Financiera
Perspectiva
Perspectiva
Procesos
Procesos
Perspectiva
Perspectiva
Aprendizaje
Aprendizaje
Desde esta definición de la arquitectura vamos definiendo el entorno de acción:
16. 16
FINANZAS Aumentar la rentabilidad y
eficiencia para asegurar su
sostenibilidad a largo plazo
CLIENTES /
BENEFICIARIOS
Coadyuvar al éxito del Mejorar los sistemas de
proceso de descentralización intermediación financiera,
promoviendo la inversión y el fortaleciendo el rol de
financiamiento de proyectos agente proveedor de
de desarrollo regional recursos para la inversión
PROCESOS
INTERNOS Mantener la máxima calificación
institucional otorgada por las empresas
clasificadoras locales
APRENDIZAJE Promover un sostenido
Y CRECIMIENTO desarrollo institucional Obtener una efectiva
sustentado en la capacitación autonomía administrativa y
permanente del personal y una económica que permita un
adecuada dotación de desempeño eficiente y flexible
recursos tecnológicos
Efectuando las perspectivas ya enunciadas desde:
Indicadores
Objetivos
Metas
Finanzas
Misión
Misión
Indicadores
Indicadores
Visión
Objetivos
Objetivos
Visión
Metas
Metas
Clientes Procesos
Objetivos
Objetivos Internos
estratégicos
estratégicos
Indicadores
Objetivos
Aprendizaje
Metas
Y Crecimiento
Se genera el Mapa Estratégico deseado:
17. Apoyo a la Desarrollo Presencia Desarrollo Mcdo. Maximizar la
inversión MYPES descentralizada Financiero y de generación de
Financiera
Capitales valor
Clientes
Fortalecer rol Incrementar Ampliar Ss. Facilitar acceso
promotor y de colocaciones a desarrollo Incrementar y
de nuevos
financiamiento MYPES empresarial diversificar los
participes
inversión ingresos
Construir red de Contribuir con
coordinación y inclusión de Aumentar oferta Mejorar la
Propuestas cooperación sectores menos de servicios productividad
de Valor favorecidos financieros
Aprendizaje Procesos
Internos
Nueva Diseñar nuevos Optimizar
plataforma procesos procesos
informática internos internos
Crecimiento
Fortalecer Desarrollo de
y
competencias cultura de
del personal innovación
18. IX. INDICADORES
I. Indicadores Estratégicos
Plan Operativo
INDICADORES DEL PLAN OPERATIVO 2008 1er Trimestre 2008
Unidad de Ejecución Meta
Objetivo Estratégico Indicadores
medida A mar-08 Año 2008
Fortalecer el rol Financiamiento para US$ MM 55.3 65
promotor y de inversión e infraestructura
financiamiento de la para mediana y gran
inversión e empresa
infraestructura.
Incrementar la Aprobaciones a MYPES con US$ MM 71.0 400
canalización de cargo a los programas y
recursos financieros líneas de financiamiento
al sector de la micro y
pequeña empresa
Incrementar la Número de beneficiarios de Número 0 3,450
cobertura y el alcance programas inclusivos
de los servicios de
desarrollo
empresarial en el
ámbito regional
Incrementar y Ingresos por colocaciones e US$ MM 14.5 60
diversificar las inversiones
fuentes de ingresos
Mejorar la Gastos Operativos / Ingresos Porcentaje 15.1% 19.5%
productividad Financieros
19. 19
Plan Operativo
INDICADORES DEL PLAN OPERATIVO 2008 2o Trimestre 2008
Unidad de Ejecución Meta
Objetivo Estratégico Indicadores
medida A jun-08 Año 2008
Fortalecer el rol Financiamiento para US$ MM 215.2 65
promotor y de inversión e infraestructura
financiamiento de la para mediana y gran
inversión e empresa
infraestructura.
Incrementar la Aprobaciones a MYPES con US$ MM 186.6 400
canalización de cargo a los programas y
recursos financieros líneas de financiamiento
al sector de la micro y
pequeña empresa
Incrementar la Número de beneficiarios de Número 1,020 3,450
cobertura y el alcance programas inclusivos
de los servicios de
desarrollo
empresarial en el
ámbito regional
Incrementar y Ingresos por colocaciones e US$ MM 26.5 60
diversificar las inversiones
fuentes de ingresos
Mejorar la Gastos Operativos / Ingresos Porcentaje 17.4% 19.5%
productividad Financieros
INDICADORES DE GESTION DE NIVEL CORPORATIVO
20. A May A Abr
FINANCIERA
>= 100% >= 100%
Responsable de Unidad de Meta Ejecución % Cump. % Cump. 85%-99% 85%-99%
Indicador
alcanzar la META medida 2008 May-08 Ene-May Meta Acotado < 85% < 85%
Todas las divisiones US$
EVA 6.5 7.4 7.4 594% 100%
y departamentos Millones
Todas las divisiones US$
EBITDA 13.0 5.1 5.1 233% 100%
y departamentos Millones
Ingresos financieros A May A Abr
US$
(sin incluir diferencia en cambio, reajuste por indexación DN, DI, DD y DF 54.5 23.2 23.2 102% 100%
Millones
CLIENTES /BENEFICIARIOS
y fluctuación de valor)
Margen financiero bruto con respecto a los ingresos >= 100% >= 100%
DN, DI, DD y DF Porcentaje 36.0% 37.5% 37.5% 104% 100%
financieros 85%-99% 85%-99%
Responsable de Unidad de Meta Ejecución % Cump. % Cump.
Indicador
Costo operacional alcanzar la META
Todas las divisiones medida 2008 May-08 Ene-May Meta Acotado < 85% < 85%
(Gastos Operativos / Activo Rentable + Fideicomisos, Porcentaje 0.75% 0.72% 0.72% 104% 100%
y departamentos
Monto de aprobaciones para inversión a través de las
promedio) US$
PROCESOS INTERNOS DI 140 47 89 187% 100%
líneas y programas Millones
>= 100% >= 100%
US$
Monto de aprobaciones por estructuraciones financieras DN
Responsable de Unidad de
Millones
105
Meta
23
Ejecución
127 520%
% Cump.
100%
% Cump. A May
85%-99% A Abr
85%-99%
Indicador
alcanzar la META medida 2008 May-08 Ene-May Meta Acotado < 85% < 85%
PROCESOS INTERNOS a la micro y pequeña
Monto de aprobaciones orientadas US$
DI 218 59 155 261% 100%
empresa a través de las líneas y programas
Estado de avance de los planes de acción que mitigan Millones >= 100% >= 100%
Todas las divisiones
riesgos clave programados para el periodo Responsable de Porcentaje
Unidad de 100%
Meta 89% 80%
Ejecución % 80%
Cump. % 80%
Cump. 85%-99% 85%-99%
Indicador
Monto de aprobacionesacumulada) operaciones PFE y departamentos
(meta de nuevas alcanzar la META
DD
US$
medida 170 1 18 Meta
26% Acotado
26%
incluyendo líneas revolventes Millones 2008 May-08 Ene-May < 85% < 85%
Cumplimiento del Plan deplanes de de la servicios de
Estado de avance de los Trabajo acción que mitigan
APRENDIZAJE Ycapacitadasparalos Certificación
Número de personas CRECIMIENTO
Todas DPCG
las divisiones Porcentaje
riesgos clave programados para el periodo
desarrollo empresarial a 9001:2000 Porcentaje 100%
100% 80%
89% 88%
80% 88%
80% 88%
80%
ISO nivel descentralizado (fuera de DD
y departamentos
Número 39,000 3,722 20,208 124% 100%
>= 100% >= 100%
(meta acumulada)
Lima)
85%-99%
Responsable de Unidad de Meta Ejecución % Cump. % Cump. A85%-99%
May A Abr
APRENDIZAJE YIndicador plan de trabajo para
Número de entidades públicas y privadas a nivel local,
CRECIMIENTO
Porcentaje de cumplimiento del alcanzar /la META
DD DN medida
Número 4
2008 3
May-08 5
Ene-May Meta
125% Acotado
100% < 85% < 85%
Cumplimiento se han efectuado alianzas estratégicas
con las que del Plan de Trabajo para la Certificación DR Porcentaje 100% 77% 88% 88% 88%
implementación de Basilea II DPCG Porcentaje 100% 80% 88% 88% 88% >= 100% >= 100%
ISO 9001:2000 Número de
Número de nuevos emisores plan de capacitación
Nivel de cobertura del en el mercado de capitales Responsable de
DA Porcentaje
Unidad de 90%
Meta 66% 72% 80% 80% 85%-99%
DF contratos 3 0Ejecución 1 % 100%
Cump. % 100%
Cump. 85%-99%
local cuyo agenteIndicador
Cumplimiento de estructurador sea fase de
culminación de la COFIDE alcanzar la META medida Meta Acotado
suscritos 2008 May-08 Ene-May < 85% < 85%
Porcentaje de cumplimientoIntegral Core Banking -
estabilización del Sistema del plan de trabajo para DINF Porcentaje 100% 89% 85% 85% 85%
DR Porcentaje
US$ 100% 77% 88% 88% 88%
SICOB
implementación de Basilea II
Saldo de nuevos patrimonios fideicometidos
Porcentaje de cumplimiento del plan de trabajo para el DN 259 4 72 64% 64%
Nivel de cobertura del plande innovación DA Millones
Porcentaje 100% 80% 88% 88% 88%
desarrollo de la cultura de capacitación DA Porcentaje 90% 66% 72% 80% 80%
Número de nuevas familias asociadas al programa
Cumplimiento de culminación de la fase de DD Número 2,400 45 45 8% 8%
PRIDER
estabilización del Sistema Integral Core Banking - DINF Porcentaje 100% 89% 85% 85% 85%
Porcentaje de cumplimiento del plan de trabajo para el
SICOB DA Porcentaje 100% 80% 88% 88% 88%
desarrollo de la cultura de innovación
21. X. FICHA DE INDICADORES DE GESTIÓN
OBJETIVO ESTRATEGICO DE COFIDE
Objetivo 1: Fortalecer el rol promotor y de financiamiento de la inversión productiva e infraestructura
OBJETIVO ESTRATEGICO DEL ÁREA DE NEGOCIOS I
Incrementar las colocaciones con bancos, financieras y arrendadoras.
INICIATIVA
Financiamiento de proyectos de inversión productiva.
DATOS DEL INDICADOR
Código del indicador Descripción del indicador Unidad de medida
Total aprobaciones a favor de bancos, financieras y Miles de USD
arrendadoras
Justificación del indicador Frecuencia de cálculo
Medir el nivel de aprobaciones a favor de bancos, financieras y arrendadoras Trimestral
CALCULO DEL INDICADOR
Fórmula: Descripción de la fórmula:
Total aprobaciones a favor de bancos, financieras y Sumatoria del total de aprobaciones a favor de
arrendadoras bancos, financieras y arrendadoras durante el período
bajo analisis
Fuentes de la información:
Propuestas de financiamiento Acuerdos de Comité de Riesgos o Directorio, según
los niveles de autonomia
Datos históricos: 2004:
2005:
2006:
Metas I Trim 2008 35 M
II Trim 2008 35 M
III Trim 2008 35 M
IV Trim 2008 35 M
Responsable de Responsable de
alcanzar la meta (Área monitorear y reportar la
y/o Unidad) NEG I meta (Funcionario) Juan Perez
Responsable de consolidar los resultados Planeamiento
22. 22
XI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A lo largo del análisis y la aplicación de la mitología aprendida en clase, se ha
verificado que los Indicadores son el instrumento más eficiente para determinar las
estrategias a seguir y el control al detalle de las metas de la Organización.
En ese sentido, el Banco del Desarrollo ha presentado sus propios avances en el
contexto de un mapa de indicadores pero que no reflejan exactamente la anomalía real
detectada, ya que es una realidad la falta de colocaciones al mes de junio 2008.algo
que aún no se refleja en sus controles internos.
Ante este panorama, el Equipo de Análisis recomienda se haga una Auditoria de
Gestión levantando información real de campo, data histórica y análisis cuantitativo de
las colocaciones, tipo, tiempos y alcances de los mismos, a fin de determinar con
exactitud el foco de atención y la mejor estrategia para eliminar o corregir las
variaciones que se pudieran detectar para una sana conclusión del ejercicio
presupuestario 2008.
EL EQUIPO DE ANALISIS
