Sistema de gestión de la Oficina Judicial basado en la medición y evaluación del desempeño que permite optimizar al máximo sus recursos materiales y el capital humano. El método se asienta en el uso de Indicadores e Informes de gestión periódicos que se utilizan para elaborar diagnósticos con bases objetivas, lo que erige al sistema en una herramienta de suma utilidad para el Magistrado. Su uso adecuado permite el ingreso a un ciclo de Mejora Continua (planificar - implementar - medir - corregir) gracias al uso de mediciones periódicas que dan la posibilidad de efectuar correcciones oportunas ante la detección de desvíos de las metas trazadas.

1. 1
GESTIÓN JUDICIAL.
Medición y Evaluación del desempeño en
una oficina judicial
- Pablo Horacio Ferrari
- Juez de Familia
- Provincia de Buenos Aires

2. • Tutela Judicial Efectiva
– Garantía de acceso a justicia
– Concentración y Celeridad
– Garantía del Juez Natural
– Igualdad de oportunidades de defensa
– Garantía de una sentencia fundada en plazo razonable
– Garantía de acceso a medios ejecutorios eficaces
Gestión Judicial de calidad:
Un camino hacia la Tutela Judicial Efectiva
2

3. - Falta de
planificación
- Improvisación
- Ausencia de
Método
- Desorganización
- Desmotivación
- Presiones
- Angustia / stress
- Tensión creciente
- Discusiones
- Mal clima laboral
- Falta de colaboración
> Tasas de ausentismo
> Recarga de trabajo
- Desorden general
Etc.…
“La Trampa”* y sus consecuencias negativas
3
Juez
Función
jurisdiccional
Oficina Judicial
*El juez no ve a la Oficina judicial como un medio para alcanzar la Tutela Judicial Efectiva sin como un obstáculo. Y cae en la trampa…

4. OFICINA JUDICIAL*
(TODOS LOS ÓRGANOS BUROCRÁTICOS DEL PODER JUDICIAL)
Unidad mínima de “producción” judicial que aporta la infraestructura
técnica y humana necesaria para la tramitación de los procesos
Por sus fines
Oficinas de Apoyo (de notificaciones, mesas receptoras
de expedientes, grales. de entrada, de resguardo de
efectos, etc...)
Oficinas jurisdiccionales cada uno de los Juzgados o
Tribunales del sistema, clasificadas éstas a su vez por
fuero e instancia
Estructura (organigrama y distribución interna de tareas)
Funcionamiento (procesos que realizan para la
consecución de sus fines)
Elementos clave
* Definición: Garavano, G; Chayer, H., Cambellotti, C.; Ricci, M
4

5. 5
El caso: Un Tribunal de Familia en Quilmes,
Provincia de Buenos Aires, Argentina*
• Órgano Jurisdiccional: Tribunal Colegiado de Instancia Única
• El Presidente es el responsable de la gestión del organismo
• Competencia: Divorcio, Liquidación de la sociedad conyugal,
Tenencia de hijos, Alimentos, Filiación, Adopción, Tutela,
Insania, Curatela, Abrigos - niñez, Violencia doméstica etc.
• Procesos de conocimiento (mixto): Etapa introductoria por
escrito. Proveimiento y producción de prueba en forma oral
• Procesos especiales: Mayormente por escrito
* Disuelto y transformado en 3 Juzgados unipersonales en 2015

6. 6
I. Problemática a resolver
1. Congestión creciente + de 99.000 casos iniciados
(desde la puesta en funcionamiento en 1997)
En la mayoría de los casos
no hay “cosa juzgada material”
sino sólo formal
345 % de incremento
acumulado en 2014
Año 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Total
Ingres
os
2064 2057 2530 3126 3838 4668 6585 9760 8518 6811 7382 7926 8152 9745 9194 *
Inc.
año
ant.
0% 23% 24% 23% 22% 41% 48% -13% -20% 8% 7% 3% 20% - 5% *
Inc.
acum.
0% 23% 51% 86%
126
%
219
%
373
%
313
%
230
%
258
%
284
%
295
%
372
%
345
%
*
* año 2015 proceso de disolución y transformación en tres Juzgados unipersonales

7. 7
I. Problemática a resolver…
2. Déficit gerencial
3. Desorganización y
mal clima laboral
4. Atrasos en las
respuestas a los
justiciables
• Control reactivo
• Ausencia de herramientas de gestión
• Ausencia de mediciones
• Diagnósticos con bases subjetivas
• Cambios con cada nueva Presidencia
• Insuficiencia de recursos
• Desorganización administrativa
• Descoordinación entre áreas/sectores
• Excesiva burocracia en los procesos
internos
• Muchos casos son de gran urgencia y
riesgo para los involucrados
• Violencia familiar (en los últimos años
representa + de la mitad de los ingresos)

8. 8
REQUISITOS DEL SISTEMA
• Flujo periódico de información
organizacional relevante
• Contar con alertas tempranas
• Facilitar la identificación de las
causas del buen o mal desempeño
• Permitir la toma de decisiones con
base en diagnósticos objetivos
• Posibilidades de monitoreo
Ciclo de
Mejora
continua
Meta
II. Solución. Diseño del sistema. Planificación …

9. 9
El ciclo de Mejora Continua* - Kaizen 改善
改 (kai en japonés) significa 'cambio' o 'la acción de enmendar'.
善 (zen en japonés) significa 'bueno' o 'beneficioso'.
calidad
tiempo
mejora
continua
*filosofía; forma de vida (no un sistema específico)
(-)
(+)
(-) (+)

10. •Lo que NO hacemos •Lo que SI hacemos
10

11. 11
MEDICIÓN. Medimos? Que medimos? Como lo medimos
Precisiónvs.“Ojo de buen cubero”
FrecuenciaEsporádicamente
•Lo que deberíamos hacer•Lo que hacemos
vs.

12. 12
III. El sistema de medición y evaluación de
desempeño… Estructura
- áreas
- indicadores
- informes de gestión
- análisis
- correcciones
- monitoreo
- planificación

13. 13
1. Departamentalización
2. Equipo de gestión
3. Actividades a monitorear
4. Indicadores
5. Documentos de gestión
6. Análisis. Acciones
III. Diseño del sistema de medición y evaluación
de desempeño…
Elementos
del sistema

14. 14
IV. Método de trabajo…
1. Departamentalización
– Personal
– Tareas específicas
– Espacio físico
Mesa de
entradas
Etapa
previa
Secretaría
Abrigos
Equipo
Técnico
Despacho
división por áreas (A.)
procesos

15. 15
IV. Método de trabajo…
2. Equipo de gestión
– Participación voluntaria
– Iniciativa personal
– Confeccionan los Informes (I.G.)
– Participan en las reuniones de
análisis
miembros responsables (M.R.)

16. 16
IV. Método de trabajo…
3. Actividades a monitorear
– Aquellas tareas del área
que por su importancia y
valor estratégico serán
objeto de monitoreo y
medición periódicos
– Jurisdiccionales y/o
administrativas tareas testigo (T.T.)

17. 17
IV. Método de trabajo…
4. Diseño de Indicadores
– En función de la
“naturaleza” de la
actividad a
monitorear
– En general:
cantidad de piezas /
días hábiles
indicadores (I.)
tiempo
cantidad

18. 18
IV. Método de trabajo…
5. Informes de Gestión (I.G.)
– Documento interno que
contiene la información
arrojada por los
indicadores de manera
sinóptica
– Frecuencia semanal

19. 19
• Reunión con los M.R.
• Acciones
– Corrección
– Acción Correctiva
– Acción Preventiva
– Ausencia de acciones
• Monitoreo
Mejora continua6. Análisis de la información
IV. Método de trabajo…

20. pablohoracioferrari@yahoo.com.ar 20
Indicadores: Área Mesa de Entradas
Actividad a monitorear Indicador
Agregado de escritos Cant. de piezas (1) + tiempo (2)
Agregado de cédulas Cant. de piezas (1) + tiempo (2)
Agregado de oficios Cant. de piezas (1) + tiempo (2)
Agregado de comunic. x fax Cant. de piezas (1) + tiempo (2)
Escritos.. “saque de paraliz.” Cant. de piezas (1) + tiempo (2)
Registro de Sentencias (3) Cant. de piezas (1) + tiempo (2)
Correo oficial (semanal) (corriente o anterior)
Envío de cédulas y mandam. Cantidad de días sin envío
Vistas (Min. Púb., Def., etc) Cantidad de días sin envío
20

21. pablohoracioferrari@yahoo.com.ar 21
Indicadores: Área Despacho
Actividad a monitorear Indicadores
Primer despacho Cant. de piezas (1) + tiempo (2)
Primer despacho c/ conexo Cant. de piezas (1) + tiempo (2)
Despacho general Cant. de piezas (1) + tiempo (2)
Autorizaciones de viaje Cant. de piezas (1) + tiempo (2)
Sent. interloc. sin oposición Cant. de piezas (1) + tiempo (2)
Sent. Def. en proc. Volunt. Cant. de piezas (1) + tiempo (2)
21

22. 22
Indicadores: Área Secretaría
Actividad a monitorear Indicadores
Audiencias fijadas Por día; por semana; prom.
Audiencias celebradas Por día; por semana; prom.
Tasa de celebración Fijadas / Celebradas
Acuerdos celebrados Cantidad por semana
Indicadores: Área Etapa Previa
Actividad a monitorear Indicadores
Proyección de recursos Cant. de piezas (1) + tiempo (2)
Proyección de Sent. Interloc. Cant. de piezas (1) + tiempo (2)
Proyección de Sent. Definit. Cant. de piezas (1) + tiempo (2)
22

23. 23
• INDICADORES – DISEÑO
• Relevante
• Definido claramente
• Fácil de usar
• Comparable
• Verificable
V. Proceso de implementación…
F.I.F.O.
First in first out
carga descarga
captura manual
captura mixta
captura del sistema

24. 24
V. Proceso de implementación
INFORME SEMANAL
Semana del 18 al 22/10/2010
AREA: Mesa de Entradas
PERSONAL: Juan Perez, Maria Lopez y Gustavo Gomez (M.R.)
TAREAS TESTIGO / Indicadores
Agregado de cédulas: Agregado hasta el 21/10
Agregado de escritos: Agregado hasta hoy
Agregado de correspondencia: Agregado hasta el 21/ 10
Vistas: Al día salvo lo de los pases de hoy, que salen el lunes
Recaratulación de expedientes: 8 en espera, el más antiguo es del
miércoles 20/10 (Expte. 3456).
Correo saliente: Al día hasta el miércoles 20/10. Pendientes de envío 12,
que salen en el próximo correo judicial del 27/10
Expedientes con pedido de búsqueda: 34.234 Perez c/ Gurruchaga. Se
ordenó protocolo de búsqueda el 18/10 Responsable: Juan Garcia.
OBSERVACIONES: El protocolo de búsqueda arrojó hasta la fecha
resultado negativo. Resta buscar en el Archivo y llamar al estudio de los
abogados.
M.R.: Gustavo Gomez Recibido el :…………
A las ……………... Hs
Firma:…………………… Sello y firma:…………
1º etapa. Informes de gestión
Mesa de entradas Despacho
SecretaríaAbrigos
Etapa previa

25. De acciones, correcciones, etc...*
• Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria
(en nuestro caso el requisito estará asociado a c/u de las metas o estándares
fijados).
• Conformidad: Cumplimiento de un requisito
• No conformidad: Incumplimiento de un requisito.
• Corrección: Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada.
• Acción correctiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad
detectada u otra situación no deseable. Su finalidad es eliminar la fuente de un
problema. Las correcciones atacan los problemas y las acciones correctivas sus
causas.
• Acción preventiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad
potencial u otra situación potencial no deseable. Las acciones preventivas se
anticipan a la no conformidad, y pretenden eliminar su causa antes de que éstas
sobrevengan. Evitan los problemas identificando los riesgos. Cualquier acción que
disminuya un riesgo es una acción preventiva.
25
* Terminología utilizada x las normas sobre calidad y gestión continua de calidad ISO 9000
Diagnostico
Tratamiento

26. NO CONFORMIDAD CAUSA
PROBABLE
CORRECCIÓN ACCIÓN
CORRECTIVA
ACCIÓN
PREVENTIVA
Atraso en la proyección del
despacho de un
agente en particular
1) Sobrecarga x
cuestiones
especiales
(audiencia
masiva)
2) Falta de práctica
en alguna tarea
específica
1) Redistribución de
expedientes
2) NO
1) NO
2) NO
1) NO
2) Reunión de
capacitación con
el agente
Sobrecarga de trabajo en
la Secretaría
Control (previo a la
firma del juez) de
todo el despacho
proyectado.
NO
Eliminación del control
previo a la firma, de las
providencias que no
tienen complejidad
NO
Omisión de envío
del correo
Exceso de trabajo el
día de remisión
Envío del correo en
forma prioritaria NO NO
Atrasos en el registro de
Resoluciones
Se registra de más.
Hay esoluciones que
no deberían
registrarse
NO NO
Revisión del criterio de
registro para ajustarlo a
lo estrictamente
necesario
Detección de carátulas
Rotas
Saturación de los
casilleros
Reparación de las
detectadas
Reorganizar las letras de
los casilleros
Pre paralizar exptes.
antes de la feria
V. Proceso de implementación…
26

27. 27
Aporte de la
información
organizacional
Aporte de las
propuestas
de mejora
CONFIANZA Participación activa
del personal
Sistema de gestión
(herramienta de
autodiagnóstico y
tratamiento)
Claves del sistema…
Participación
en los ajustes
del sistema
Fines disciplinarios
Auspicio de liderazgos

28. 28
pirámide jerárquica
(rigidez)
organización eficaz y eficiente
(elasticidad)
diseño
organizativo
Claves del sistema…
equilibrio

29. 29
V. Proceso de implementación…
INFORME SEMANAL
Semana del 18 al 22/10/2010
AREA: Mesa de Entradas
PERSONAL: Juan Perez, Maria Lopez y Gustavo Gomez (M.R.)
TAREAS TESTIGO / Indicadores
Agregado de cédulas: Agregado hasta el 21/10
Agregado de escritos: Agregado hasta hoy
Agregado de correspondencia: Agregado hasta el 21/ 10
Vistas: Al día salvo lo de los pases de hoy, que salen el lunes
Recaratulación de expedientes: 8 en espera, el más antiguo es del
miércoles 20/10 (Expte. 3456).
Correo saliente: Al día hasta el miércoles 20/10. Pendientes de envío 12,
que salen en el próximo correo judicial del 27/10
Expedientes con pedido de búsqueda: 34.234 Perez c/ Gurruchaga. Se
ordenó protocolo de búsqueda el 18/10 Responsable: Juan Garcia.
OBSERVACIONES: El protocolo de búsqueda arrojó hasta la fecha
resultado negativo. Resta buscar en el Archivo y llamar al estudio de los
abogados.
M.R.: Gustavo Gomez Recibido el :………….
A las ……………… Hs
Firma:…………………… Sello y firma:…………
2º etapa. Parametrización
estándares
parámetros
conformidad / atención / no conformidad

30. 30
V. Proceso de implementación…
Temperatura
Corporal
35 a 42º
Temperatura
Horno
0 a 600º
Temperatura
Motor
40 a 120
Temperatura
Ambiente
- 10 a 50º
Relación directa entre:
Indicador (dispositivo que pone de manifiesto un hecho)
Estándar (patrón o referencia)
Parámetro (valores numéricos o datos fijos)

31. 31
Día 0 1 2 3 4 5 6 7 …
Promedio
actual
Estándar
legal
Meta de
calidad
V. Proceso de implementación…
Estándares y metas: (Ej. Providencias simples art. 34 inc. 3 CPCC.)
Compromiso de mejora
Plan + etapas
1º etapa
2º etapa
3º etapa
4º …….
(tipo, modelo, norma, patrón o referencia)

32. 32
- Parametrización de indicadores -
Hasta
2
3
días
4 o +
Providencias simples (art. 34 inc. 3 del CPCC.) – Despacho simple -
Día de recepción
del escrito (no se
cuenta)
Día 1 Día 2 Día 3
- Búsqueda
de expediente
-Colocación
del cargo
- Alta en el
sistema
informático
- Transporte
- Proyección del despacho
- Impresión, agregado y
foliado
- Transporte
Control /
Revisión
Transporte
Firma
del Juez
Transporte
Actualizac.
del sistema
informático
Encasillado
Mesa de
Entradas
Despacho Secretaría Juez Mesa de
Entradas
↑Indicador: “Demora en la proyección”
Días
hábiles
Actividades
Áreas
V. Proceso de implementación…
El 2do. indicador mide cantidad pendiente: hasta 10 V; 11 a 15 A ; 16 o + R
Ejemplo:
2) cantidad
1) tiempo

33. 33
INFORME SEMANAL
Semana del 18 al 22/10/2010
AREA: Mesa de Entradas
PERSONAL: Juan Perez, Maria Lopez y Gustavo Gomez (M.R.)
TAREAS TESTIGO / Indicadores
Agregado de cédulas: Agregado hasta el 21/10
Agregado de escritos: Agregado hasta hoy
Agregado de correspondencia: Agregado hasta el 21/ 10
Vistas: Al día salvo lo de los pases de hoy, que salen el lunes
Recaratulación de expedientes: 8 en espera, el más antiguo es del
miércoles 20/10 (Expte. 3456).
Correo saliente: Al día hasta el miércoles 20/10. Pendientes de envío 12,
que salen en el próximo correo judicial del 27/10
Expedientes con pedido de búsqueda: 34.234 Perez c/ Gurruchaga. Se
ordenó protocolo de búsqueda el 18/10 Responsable: Juan Garcia.
OBSERVACIONES: El protocolo de búsqueda arrojó hasta la fecha
resultado negativo. Resta buscar en el Archivo y llamar al estudio de los
abogados.
M.R.: Gustavo Gomez Recibido el :…………
A las ……………... Hs
Firma:…………………… Sello y firma:…………
V. Proceso de implementación…
INFORME SEMANAL
Semana del 18 al 22/10/2010
AREA: Mesa de Entradas
PERSONAL: Juan Perez, Maria Lopez y Gustavo Gomez (M.R.)
TAREAS TESTIGO / Indicadores
Agregado de cédulas: Agregado hasta el 21/10
Agregado de escritos: Agregado hasta hoy
Agregado de correspondencia: Agregado hasta el 21/ 10
Vistas: Al día salvo lo de los pases de hoy, que salen el lunes
Recaratulación de expedientes: 8 en espera, el más antiguo es del
miércoles 20/10 (Expte. 3456).
Correo saliente: Al día hasta el miércoles 20/10. Pendientes de envío 12,
que salen en el próximo correo judicial del 27/10
Expedientes con pedido de búsqueda: 34.234 Perez c/ Gurruchaga. Se
ordenó protocolo de búsqueda el 18/10 Responsable: Juan Garcia.
OBSERVACIONES: El protocolo de búsqueda arrojó hasta la fecha
resultado negativo. Resta buscar en el Archivo y llamar al estudio de los
abogados.
M.R.: Gustavo Gomez Recibido el :………….
A las ……………… Hs
Firma:…………………… Sello y firma:…………
1º etapa: Informes de Gestión 2º etapa: I. G. + Parametrización

34. 34
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 …
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 …
… 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 …
…. 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 …
2) cantidad de piezas
1) tiempo
Providencias simples
Sentencias interlocutorias
Saque de paralizado
Reciclado
V. Proceso de implementación…
Parametrización…

35. 35
V. Proceso de implementación…
3º etapa. Automatización + Tablero General
Tablero General
Despacho
Mesa de Entradas
Secretaría
Etapa previa
Abrigos
• Reemplazo: proc. de textos x planilla de cálculos
• Automatización de todos los parámetros
• Tablero general con captura automática de datos
.doc
.xls
.xls
.xls
.xls
.xls

36. 36
Mesa I
Secretaría
Despacho P.V.F.
Etapa Previa
Mesa II
Tablero General
V. Proceso de implementación…
+

37. 37
Tribunal de Familia Nº 1 de Quilmes - Tablero General de Gestión
Semana del 22 al 26 de junio de 2015
Etapa previa
Total Nuevos 217 Promedio 43 Promedio diario SMI ALG MST M/A
Fijadas 6 6 6 6
Comparec. Parcial 2,8 2,1 1,8 2,4
Incomparecencia 2 2 1,7 2
Celebradas 1,2 1,9 2,5 1,6
Total semanal
Acuerdos definitivos 9 14 11 10
Acuerdos provisorios 2 1 6 3
Cierre sin acuerdos 2 1 2 0
Tasa/celebración % 12 19 25 16
Mesa de Entradas I Mesa de Entradas II
Mesa int. Cant. Ant. Agregado Chk. Saque paraliz. Registro Cant. Ant. Cédulas/último
Xa inf. 12 1 Escritos 2 Archivo 105 Definit. 5 0 Envío 0
Reciclado 4 1 Oficios 1 Tribunal 27 Interloc. 15 0 Baja 1
Cédulas 4 Total 132 Honor. 0 0
Despacho P. V. F. FM LC FE JL
Iniciales MSh Msu MGu MV MGI IB ER EM Despacho 1 y 2 3 y 4 6 y 7 8 y 9
Primer despacho Cant pend. 5 6 10 0
Cant. pendiente 0 1 0 2 0 2 2 0 Más ant. 4 2 2 0
+ viejo s/conexo 0 0 0 0 0 0 0 0 Resoluc. 1 y 2 3 y 4 6 y 7 8 y 9
+ viejo c/conexo 0 0 0 2 0 1 3 0 Cant pend. 0 0 0 0
Despacho general Más ant. 0 0 0 0
Cant. pendiente 4 3 15 1 6 5 10 3
+ viejo (días h.) 1 4 1 1 1 0 5 1 Abrigos CP SD DS
Sentencias en voluntarios o sin contradicción Despacho simple
Cant. pendiente 3 3 3 5 1 1 8 3 Cant. Pendiente 3 5 3
+ viejo (días h.) 10 11 2 1 1 1 12 0 + antiguo (d. h.) 2 1 1
Despacho complejo
Secretaría Cant. Pendiente 5 4 2
Proyección GM CS SA VD + antiguo (d. h.) 4 4 7
Detalle Cant. Ant. Cant. Ant. Cant. Ant. Cant. Ant. Sentencias interlocutorias
Recursos 0 0 1 4 0 0 1 6 Cant. Pendiente 0 0 0
Interlocutorias 1 4 0 0 1 5 0 0 + antiguo (d. h.) 0 0 0
Definitivas 0 0 1 9 0 0 0 0 Sentencias en voluntarios
Cant. Pendiente 1 0 0
+ antiguo (d. h.) 7 0 0
44
26
46
65
36
0
10
20
30
40
50
60
70
vi lu ma mi ju
Exptes. nuevos por día
AREA ETAPA PREVIA
•· Audiencias fijadas
•· Comparecencia parcial
•· Incomparecencia
•· Celebradas
•· Acuerdos prov./definitiv.
•· Cierres sin acuerdo
•· Totales
AREA MESA ENTRADAS II
•· Registro
•· Cédulas
AREA P.V.F.
•· Despacho
•· Resoluciones
AREA ABRIGOS
•· Despacho simple
•· Despacho complejo
•· Interlocutorias
•· Sent. en voluntarios
INGRESOS
•Por día
•Promedio semanal
AREA MESA DE ENTRADAS I
•· Mesa interna
•· Reciclado (Recaratulac.)
•· Agregado de documentos
•· Saque de paralizado
AREA DESPACHO
•· Primer despacho
•· Despacho general
•· Sentencias en voluntarios
AREA SECRETARÍA
•(proyección)
•· Recursos
•· Interlocutorias
•· Definitivas
Tablero general
Diagnóstico y monitoreo
* hasta septiembre de 2015!!

38. 38
INGRESOS
•Por día
•Promedio semanal
• Incidencia Viol. Fliar.
AREA MESA DE ENTRADAS I
•· Mesa interna
•· Reciclado (Recaratulac.)
•· Agregado de documentos
•· Saque de paralizado
AREA DESPACHO
•· Primer despacho
•· Despacho general
•· Sentencias en voluntarios
AREA SECRETARÍA
•(proyección)
•· Recursos
•· Interlocutorias
•· Definitivas
AREA ETAPA PREVIA
•· Audiencias fijadas
•· Comparecencia parcial
•· Incomparecencia
•· Celebradas
•· Tasas de celebración
AREA P.V.F.
•· Despacho
•· Resoluciones
AREA ABRIGOS
•· Despacho simple
•· Despacho complejo
•· Interlocutorias
•· Sent. en voluntarios
Promedios de Proyección
• 1º Despacho
• Despacho gral.
• Resoluciones
* Desde noviembre de 2015

39. 39
VI. Problemas en la implementación…
PROBLEMAS ENCONTRADOS FORMA DE SOLUCIONARLOS
Negativa a participar en el equipo de gestión Convocatoria voluntaria y elección entre los ofrecidos
Errores en la captura de los datos del indicador Correcciones metodológicas y/o capacitación
Alteración de los datos de la captura Reemplazo del miembro responsable
Agotamiento del miembro responsable Reemplazo luego de nueva convocatoria
Desactualización de los indicadores Reemplazo o rediseño del indicador
Desactualización de los estándares fijados Modificación de los rangos (elevación o descenso)
Dudas sobre la fiabilidad de los datos del sistema Auditoría general anual, y parciales periódicamente
Conflictos de incumbencias inter – áreas Solución consensuada y participativa
Ausencias del personal (por licencias ) Redistribución de tareas dentro o fuera del área
Aumentos estacionales de la demanda del servicio Modif. momentánea de estándares o redistribución

40. 40
VII. Resultados alcanzados
1. Descongestión
• Tasa de resolución
(resueltos/ingresados)
– 2012: 0,91.
– Promedio últimos 12 años:
0,61
2. Gerenciamiento eficaz
• 50 indicadores con 170
capturas semanales.
• 4 informes de gestión por
mes, por c/u de las áreas
• Diagnósticos objetivos
• Responsable único del
sistema
• Planificación a largo plazo

41. 41
VII. Resultados alcanzados…
3. Organización del trabajo
• Participación del personal en la gestión de la organización
• Optimización de áreas, tareas y responsables
• Eliminación del control reactivo
• Rediseño de procesos
• Mejora del clima laboral
4. Respuestas en tiempo oportuno
Tipo de resolución Promedio 2006 Promedio 2015
%
mejora
Plazo legal
Providencias simples 5 días 2 días 150 % 3 días
Sentencias interlocutorias 16 días 12 días 33 % 15 días
Sent. definitivas (general) 45 días 30 días 66 % 45 días
Sent. definitivas (sumario) 12 días 8 días 66 % 10 días

42. 42
• No deberíamos esperar siempre que
los cambios lleguen desde “arriba”.
Podrían no llegar nunca.
• Tenemos muchas posibilidades de
generar los cambios desde “abajo”,
desde cada oficina judicial.
PARA REFLEXIONAR……

43. 43
• El que no sabe lo que busca, nunca se
conforma con lo que encuentra.
• Si el plan no funciona hay que cambiar
el plan. Nunca hay que cambiar la meta.
• No hay que cambiar todo. Solo hay que
cambiar lo que funciona mal o lo que se
puede mejorar.
• No tenemos que trabajar más. Tenemos
que trabajar mejor. Con organización y
con método.

44. 44pablohoracioferrari@yahoo.com.ar
Próximamente…
- Pablo Horacio Ferrari
- Juez de Familia
- Provincia de Buenos Aires
MUCHAS GRACIAS
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