Liderazgo transformacional como medelo de liderazgo en instituciones educativa de planeta rica, cordoba

Francisco Oyola Arrieta
pachoyola@hotmail.com
Economista Corporación Universitaria del Caribe
Esp. Pedagogía y Docencia. AREANDINA
Investigador Independiente
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Contenido
1. INTRODUCCIÓN...................................................................................................................................2
2. OBJETIVOS...........................................................................................................................................4
2.2 Objetivos Específicos .....................................................................................................................4
3. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL, COMO ESTILO ORGANIZACIONAL EN LA DIRECCIÓN DE
INSTITUCIONES EDUCATIVAS EN EL MUNICIPIO DE PLANETA RICA...........................................................5
3.1 El LIDERAZGO.- Concepto.............................................................................................................12
3.1.1. El Liderazgo en el Marco Organizacional.............................................................................17
3.3 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL VS LIDERAZGO TRANSACCIONAL............................................32
CONCLUSIONES.....................................................................................................................................51
BIBIBLIOGRAFIA REFERENCIADA Y CONSULTADA...................................................................................54

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1. INTRODUCCIÓN
La educación constituye un proceso simultáneo, tanto de construcción de nuevos saberes y
desarrollo personal, lo que exige en el mundo contemporáneo una práctica de la gestión
educativa interactiva y participativa, en que el directivo, como impulsador de la innovación y del
cambio permanente, debe intervenir como sujeto activo que aproveche el recurso humano de la
institución, para que sea partícipe en los diferentes roles a los cuales debe atender para lograr los
objetivos propuestos sin mayores dificultades, buscando adaptarse a situaciones cambiantes.
Con base en estos señalamientos, es importante destacar que las Instituciones Educativas,
deben ser gerenciadas por individuos cuyas cualidades y habilidades profesionales, estén
vinculadas a la comunicación, motivación y establecimiento de las relaciones interpersonales
dentro de una gestión educativa, en la cual tiene un rol protagónico las relaciones humanas.
De lo expuesto anteriormente, se enfatiza la necesidad de que el directivo de las Instituciones
Educativas, cumpla a cabalidad sus funciones destacando entre ellas el liderazgo
transformacional como medio para desarrollar una gestión con una misión y visión
organizacional compartida, que le ayuden a planificar su trabajo y a la vez le sirva para controlar,
orientar, dirigir y evaluar a los docentes y demás miembros que participan en el proceso
educativo como partes implicadas que apoyan a las instituciones escolares hacia una

3
transformación social y educativa, tomando en cuenta que el éxito de una organización depende
del crecimiento y desarrollo de quienes la integran.
En cuanto a la estructura de este trabajo, en primer lugar, se realizará a una definición de del
concepto de liderazgo con base en los estudios realizados en el contexto educativo, desde la
perspectiva de Blasé & Blasé (1988) y Manuel Delgado, Leithwood, Begley & Cousins (1990).
Sergiovanni (1994); seguidamente, se hará una breve definición de la figura del director en las
Instituciones Educativas y Centros de Educación Básica en Colombia, se identificaran entre las
tareas de dirección y las acciones de liderazgo que la Legislación colombiana le atribuye (Ley
115 de 1994, Decreto 1860 de 1994 y Ley 715 de 2001). Finalmente, se abordará una
contrastación de los estilos de liderazgo transaccional y transformacional identificados por
Bernard Bass (Bass, 1994, 2000; Avolio & Bass, 1994, Pascual et al, 1997).

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2. OBJETIVOS
La monografía Liderazgo Transformacional como estilo organizacional para la Dirección de
las Instituciones Educativas del Municipio de Planeta Rica, tiene como finalidad:
2.1 Objetivo General
Presentar una reflexión sobre la relevancia de adoptar el modelo de liderazgo
transformacional como estilo organizacional en la dirección de las Instituciones Educativas de
Planeta Rica, frente a modelos tradicionales actualmente adoptados que contribuyen a la
creciente crisis en la interacción entre los agentes de la educación.
2.2 Objetivos Específicos
 Definir el concepto y tipos de liderazgo, con el interés de establecer una claridad
conceptual sobre el liderazgo,
 Contrastar los conceptos de liderazgo transformacional y liderazgo transaccional,
con el fin de identificar ventajas y desventajas de su aplicación en la organización.

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3. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL, COMO ESTILO
ORGANIZACIONAL EN LA DIRECCIÓN DE INSTITUCIONES
EDUCATIVAS EN EL MUNICIPIO DE PLANETA RICA.
En las Instituciones Educativas del área urbana del municipio de Planeta Rica, se evidencia
una creciente crisis en la interacción entre los agentes de la educación. En el caso del Director
frecuentemente se cuestiona su papel de líder educativo, por ejemplo, el tratamiento desigual con
que trata a los docentes, administrativos a su mando, al manifestar un calculado favoritismo o
notorio amiguismo en beneficio de unos cuantos escogidos; su marcado interés más hacia el
dinero que al trabajo, su agresividad verbal, represalias, maltrato, celos profesionales,
manifestaciones de egoísmo, entre otras actitudes y comportamientos que no son propios ni
características de un líder educativo1
Estas conductas no reflejan un estilo de liderazgo que lo debe caracterizar como la persona
que tiene un conocimiento claro de sí mismo, que vive una cultura de innovación y flexibilidad,
que tiene sensibilidad para tratar a los demás, tener audacia en la toma de decisiones.
Como consecuencia de estas conductas y relaciones no adecuadas con los diversos agentes de
la educación, la imagen del director, como persona, educador, administrativo y responsable, está
tan deteriorada que su liderazgo efectivo se puede venir a menos, a tal nivel que los agentes
educativos no lleguen a considerarlo ni tomarlo en cuenta como una persona capaz y responsable
1
Entrevista con docentes de instituciones Educativas de Planeta Rica

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en la toma de decisiones en bien de la colectividad educativa que ha sido designado para liderar.
Es decir, su estilo de liderazgo en las condiciones descritas perjudicaría a la institución en vez de
mejorarla.
De continuar esta situación, se seguirá agravando y perjudicando el servicio educativo que se
brinda a los estudiantes que de esta manera, se aleja cada vez más de lo que es educación y
mucho más de lo que es calidad educativa pertinente a los requerimientos de la sociedad, en
consecuencia, los educandos se encuentran en riesgo y peligro de no recibir una formación
acorde a sus necesidades, porque cada vez es menor la presencia de modelos que contribuyan a
edificar las interrelaciones personales, que deben imperar en una sociedad en desarrollo.
El liderazgo, es un elemento presente en toda organización, y en una Institución Educativa es
uno de los ejes fundamentales, ya que el líder es el que abre el camino y orienta el esfuerzo de
todos para el alcance de las metas propuestas. Según Bennis (1995), el líder es el que
compromete a la gente a la acción, quien transforma seguidores en líderes y los puede convertir
en agentes de cambio.
La habilidad de liderazgo, ha sido identificada como una de las características centrales
determinantes del éxito personal. En este sentido, el mundo moderno exige a los educadores que
sean líderes, ya que constituyen la clave para el éxito y mejora del sistema educativo.

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De acuerdo con Montalvo & Hidalgo (1998), en el campo de la gestión educativa se aprecia
de manera evidente la relación entre las habilidades personales y las habilidades administrativas
En tal sentido, el liderazgo efectivo relacional, (Transformacional) constituye una habilidad
social y laboral en los directores de las Instituciones Educativas de motivar y mantener en la
práctica buenas relaciones interpersonales entre los agentes de la educación.
Como referente para lograr los objetivos del presente trabajo se toman trabajos publicados por
el Ministerio de Educación y Ciencia de España.2
En relación al liderazgo y su importancia en el
campo de la organización educativa
 Alfredo Gorrochategui, en su trabajo, Liderazgo en los Centros educativos, en la
Universidad de Navarra (1995), describe cómo el liderazgo debe ser entendido en el contexto
específico de la escuela. Para llegar a entenderlo de un modo real y profundo se analizó la
naturaleza del centro educativo y de su liderazgo. De dicho análisis se lograra concluir: que
la escuela es una empresa de servicio de mejoramiento espiritual y el liderazgo es una
dimensión de la dirección cuya principal meta es establecer y enriquecer valores en la
empresa a través del ejemplo personal y del logro del mejoramiento continuo en relación con
la misión de la escuela.
2
Véase Ministerio de Educación y Ciencia, Base de datos de Tesis doctorales, Madrid, España,
TESEO, 2003. Disponible en: www.Cafyd.com/bd2.html

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 Rufino González, en su estudio, “El liderazgo como factor diferencial en el
mejoramiento de la dirección de los centros educativos de enseñanza obligatoria”,
Universidad Santiago de Compostela (1998), trabajó, empíricamente con 8 directores, con
una visión global de la evolución profesional, funcional, funcionarial y emocional, a lo largo
del primer año de ejercicio efectivo de la función directiva.
Entre las aportaciones más notables se aprecia que al finalizar ese primer año, por factores
muy diversos (choque de realidad, falta de dominio de la incertidumbre, urgencia de resolver
de golpe todas las disfuncionalidades detectadas, falta de dominio de las fuentes de
informales de poder y otros), han rebajado sus pretensiones hacia el desarrollo de un
liderazgo menor. Son los propios protagonistas del mismo, que llegan a la conclusión de que
la función directiva no debe efectuarse, a plena responsabilidad, de un día para otro.
 Martha Ruth Mendoza Torres y Carolina Ortiz Riaga (2006) de la Universidad
Militar Nueva Granada en su trabajo El Liderazgo Transformacional, Dimensiones e
Impacto en la Cultura Organizacional y Eficacia de las Empresas, muestran las
dimensiones que conforman el liderazgo transformacional y cómo el ejercicio del mismo
tiene impacto tanto en la cultura organizacional como en la eficacia de la organización,
derivado éste de la dinámica de las interrelaciones que se dan entre el líder y el grupo en un
contexto o situación determinada.

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 María Angélica Salazar (2006), Doctorada en Gestión y Política Educativa
Universidad de Viña del Mar, Chile, en su trabajo El liderazgo transformacional ¿Modelo
para organizaciones educativas que aprenden? Considera “Liderazgo es un término que ha
estado muy cargado de adherencias gerenciales bastante alejadas de los valores de las
instituciones educativas y las primeras aportaciones estuvieron orientadas por la
consideración de que éste estaba ligado a los rasgos y características del líder. La tendencia a
moverse más allá de modelos técnicos, jerárquicos y racionales para ir hacia enfoques que
enfatizan las facetas culturales, morales, simbólicas del liderazgo se refleja, particularmente
en torno a los años 90, en la noción de liderazgo transformacional, una concepción originada
en el campo empresarial trasladada pronto al ámbito educativo. Este nuevo liderazgo es un
liderazgo carismático, visionario, transformativo, más flexible e inclusivo, comunitario y
democrático. El que en lugar de acentuar la dimensión de influencia en los seguidores o en la
gestión, se enfoca en la línea de ejercer el liderazgo mediante significados (visión, cultura,
compromiso, etc.) de un modo compartido con los miembros de una organización. Liderazgo
que según las investigaciones realizadas por Leithwood y colaboradores (1999) es el más
idóneo para organizaciones educativas que aprenden , ya que favorece las metas comunes y
compartidas”
 Diana Judith Chamorro Miranda (2005), en su tesis Doctoral: Factores
Determinantes Del Estilo de Liderazgo del Director(a) de La Universidad Complutense de
Madrid, realiza una revisión de los estudios que se han adelantado sobre el liderazgo en las
organizaciones desde las perspectivas positivista, conductual y Contingencial con el fin de

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establecer los aportes y limitaciones de cada unos de ellos a la construcción de una teoría de
liderazgo.
Entre otros trabajos se encuentran:
 David Fischman es su trabajo, El camino del líder, Universidad Peruana de Ciencias
Aplicadas, (2000), estudio, sobre gerentes con baja autoestima tienen conductas perjudiciales
para el mundo empresarial, como no se siente competente necesita creer que los demás son
menos que él y toma decisiones en forma unilateral, tratando de subir su autoestima de
forma ficticia. Otras conductas resultantes de una baja autoestima son los excesivos celos
profesionales, la inseguridad para comunicar sus ideas, el excesivo deseo de mostrar
símbolos de status y de hablar permanentemente de sus logros, así como la incapacidad para
innovar y cambiar.
 Por su parte W. Work, (citado por Alvarez)3
estableció que existen diferencias
claras entre el funcionamiento y satisfacción de un grupo liderado y aquel en que se produce
ausencia de liderazgo. Este último acusa en su funcionamiento los siguientes síntomas:
aparecen situaciones de discriminación interna, se producen niveles más bajos de
satisfacción profesional y de productividad, la imagen de la organización es más pobre y
tienen más dificultades para desarrollar nuevos mercados. Por lo contrario la presencia de un
3
Véase Manuel Álvarez, Liderazgo Educativo para directivos, Lima, Perú, Universidad Ricardo Palma, 2002.
p. 3.

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liderazgo asumido por la organización puede impedir la discriminación, incentiva los estados
de ánimo, crea mejor imagen pública de la organización, puede integrar a los renuentes en el
proyecto común y finalmente, crea condiciones de innovación.
Los conceptos expuestos en los citados trabajos coinciden en que el liderazgo, es un elemento
presente en toda organización, y en toda Institución Educativa es uno de los ejes fundamentales,
ya que el líder es el que abre el camino y orienta el esfuerzo de todos para el alcance de las metas
propuestas. Según Bennis (1995), el líder es el que compromete a la gente a la acción, quien
transforma seguidores en líderes y los puede convertir en agentes de cambio
Igualmente permiten dimensionar el liderazgo transformacional y cómo el ejercicio del mismo
tiene impacto tanto en la cultura organizacional como en la eficacia de la organización, derivado
éste de la dinámica de las interrelaciones que se dan entre el líder y el grupo en un contexto o
situación determinada. La práctica del liderazgo transformacional es positiva para la Institución
Educativa, en la medida que origina cambios en la cultura organizacional, influyendo en la
dinámica de interrelaciones entre el líder y el grupo y determina, en conjunto con otros factores,
el nivel logrado de eficacia organizacional.
La habilidad de liderazgo, es una de las características centrales determinantes del éxito
personal. En este sentido, el mundo moderno exige a los educadores que sean líderes, ya que
constituyen la clave para el éxito y mejora del sistema educativo.

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3.1 El LIDERAZGO.- Concepto
Según el Diccionario de la Lengua Española, liderazgo se define como la dirección, jefatura o
conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de
Ciencias de la Conducta, lo define como las “cualidades de personalidad y capacidad que
favorecen la guía y el control de otros individuos”.
Otras definiciones son:”El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a
través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas” Rallph M. Stogdill, en su
resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que “existen casi tantas definiciones del
liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. El liderazgo gerencial es el
proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas.
Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los
miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la
posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien
mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.
En segundo, el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los
miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de

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hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general,
el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto, distingue el liderazgo como: la capacidad para usar las diferentes formas del
poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos
líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los
empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para
influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto, es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es
cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que pasa por alto los
componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El
liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente
información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la
propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
Obsérvese ahora cómo comprenden el liderazgo algunos teóricos e investigadores de este
fenómeno. Hersey y Blanchard (1993: 94) anotan que “el liderazgo es el proceso de influir en las
actividades de un individuo o un grupo en los esfuerzos hacia la consecución de una meta en
una situación dada” En esta concepción, los autores destacan que el liderazgo es un proceso de
influencia y que ésta puede ser tanto en el campo individual como grupal. Asimismo, señalan
que la función del liderazgo es la consecución de metas las cuales se corresponden con un

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momento dado. Esto significa que el liderazgo está supeditado a las circunstancias de la
situación.
Por su parte, Bennis y Nanus (2001:22) describen el liderazgo como:“[…] la fuerza central
que se encuentra detrás de las organizaciones de éxito y que ayuda a las organizaciones a
desarrollar una nueva visión de lo que pude ser, y luego las moviliza para el cambio hacia la
nueva visión […] un factor esencial del liderazgo es la capacidad para influir y organizar el
significado para los miembros de la organización (2001: 57)”En esta definición se enfatiza en la
característica de la fuerza, el liderazgo se equipara al motor que impulsa a las organizaciones a
cambiar su actual situación, a plantearse una visión futura, es decir, a proponerse desafíos, para
lo cual se hace necesario promover en los miembros de la organización un desplazamiento hacia
esa nueva condición. Para ello, se requiere del compromiso del cambio (por parte de todos los
miembros de la organización), la creación de nuevas estrategias que tiendan a centrar la energía y
los recursos en la generación de una nueva cultura.
El liderazgo, de acuerdo con Day et al (2001), es esencialmente el proceso de construir y
mantener un sentido de visión, cultura y relaciones interpersonales. Day y sus colaboradores
reafirman lo planteado por Bennis y Nanus, el liderazgo posibilita la definición y el desarrollo de
la visión en las organizaciones, pero, también, señalan otro aspecto: la construcción y el
mantenimiento de la cultura, proceso en el que es indispensable el intercambio continuo de ideas
y posturas lo que sugiere que el liderazgo se hace con y mediante los otros.

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Coronel (2000:191) refuerza esta visión cuando afirma que “[…] el liderazgo es una
construcción social de la realidad que exige una interacción constante cuya naturaleza
dialéctica implica tensiones y contradicciones, generando una continua transformación de las
relaciones”
Concebir el liderazgo como producto de una construcción social implica que éste varía de
contexto a contexto, subrayando así el carácter dinámico e interactivo del liderazgo. Asimismo,
se sugiere que los procesos de liderazgo adquieren características particulares (Smith,P, Peterson,
M 1990) en las organizaciones en las que se desarrollan, es decir, no hay un estilo único de
liderazgo.
Por su parte, Smith y Peterson (1990: 96) comprenden el liderazgo como “[…] las acciones
de una persona para manejar los problemas de la organización que vienen expresados en los
sucesos que otros afrontan” Esta aproximación destaca que el liderazgo emerge en situaciones
conflictivas por lo que puede ser realizado por personas no formalmente designadas para ello, es
decir, que el liderazgo puede estar en cualquier punto de la organización, aspecto en el que
converge con Stogdill.
Kotter (1990: 94) considera el liderazgo como “el proceso de llevar a un grupo en una
determinada dirección, fundamentalmente por medios no coercitivos […] un buen liderazgo
conduce a la gente en una dirección que es la que realmente conviene a largo plazo. No tiene a
la gente pendiente de un hilo. No derrocha los escasos recursos de que dispone” En esta
apreciación de Kotter se destaca el carácter persuasivo y negociador del liderazgo.

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Rost (1991: 102) define el liderazgo como “una relación de influencia entre líderes y
seguidores quienes intentan cambios reales que reflejan sus mutuos propósitos” Al igual que
Bennis y Nanus, Hersey y Blanchard, Rost identifica la influencia como la característica esencial
que media la relación entre líderes y seguidores, pero, dicha influencia se caracteriza por ser
recíproca Asimismo, destaca que un verdadero proceso de liderazgo busca generar cambios, es
decir, verdaderas transformaciones estructurales en las que están patentes los deseos y anhelos de
todos.
En estas conceptualizaciones que se han reseñado, los autores coinciden en señalar que la
influencia, el cambio y la ausencia de coerción son elementos constitutivos del liderazgo; otros
destacan, además, la persuasión, la interacción, la construcción y mantenimiento de un sentido de
visón y cultura como características igualmente esenciales del proceso de liderazgo. Estas
consideraciones nos llevan a comprender el liderazgo como un proceso de influencia recíproca
en el que líderes y colaboradores construyen y transforman la misión, la visión y la cultura de la
organización con el fin de alcanzar propósitos previamente consensuados.
Para Jago (1982), es el uso de la influencia no coercitiva para dirigir y coordinar las
actividades de los miembros de un grupo organizado, con el objetivo de lograr los objetivos del
grupo.

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Definición más compleja es la realizada Greenfield T: (1984), quien considera que se trata de
"un proceso de influencia que afecta a la interpretación de los acontecimientos por los
seguidores, la elección de los objetivos de la organización o grupo, la organización de
actividades para lograr estos objetivos, la motivación de los seguidores a cumplir los objetivos, el
mantenimiento de relaciones de cooperación y el espíritu de equipo, y la obtención de apoyo y
cooperación de las personas fuera del grupo u organización”.
En general, las definiciones conciben el liderazgo como un papel en el que alguien en el grupo
se especializa. Pero la teoría entra en conflicto con los presupuestos según los cuales el liderazgo
es un proceso de influencia que se produce en un sistema social y es compartido entre sus
miembros. Desde este punto de vista cualquier miembro del grupo u organización puede liderar
en determinado momento y/o en determinadas zonas, no hay clara distinción entre líderes y
subordinados.
3.1.1. El Liderazgo en el Marco Organizacional.
Hace mucho tiempo que el liderazgo en las organizaciones despierta un gran interés en los
investigadores en ciencias sociales, los estudios coinciden en afirmar que la cultura
organizacional influye y es influida por las prácticas de liderazgo en las organizaciones; en
concordancia con los planteamientos de Olga Lucia Anzola (2003), se asume que la cultura
organizacional es un conjunto de prácticas sociales materiales e inmateriales que dan cuenta de

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las características que distinguen a una comunidad ya que establecen una atmósfera afectiva
común y un marco cognitivo compartido. Es decir, la cultura se constituye en un modo de vida y
configura unas formas de relación entre los individuos de cada organización.
Según Bass y Avolio “el conocimiento de los factores contextuales que típicamente afectan a
los equipos, puede ser útil a los líderes para ayudarles a entender y vencer los obstáculos
organizacionales que impiden el desarrollo eficaz del grupo”. Entre los aspectos del contexto
que afectan al funcionamiento de los equipos, los autores señalan a la cultura como el
fundamental.
La cultura de la organización esta influenciada por valores, creencias, supuestos,
percepciones, normas y patrones de comportamiento comunes a todos los que forman parte de
ella, en consecuencia, la cultura le proporciona identidad y personalidad a la organización
procurándole sentido, dirección y movilización.
Estos planteamientos, revelan la importancia del papel de los líderes y su influencia en la
evolución de la cultura organizacional., en consecuencia, se hace necesario que los líderes
asuman conciencia de su rol y de los efectos en seguidores y cómo de manera intencional, puede
fomentar los valores deseados para la organización.
El mundo globalizado y en constante cambio en el que hoy se mueven las organizaciones,
marca la creciente importancia que tienen los líderes como actores principales y determinantes

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dentro de una institución. El logro de los objetivos organizacionales depende de varios factores,
pero la literatura señala que los valores y actitudes de los subordinados (Dose, 1999) y las
características del líder (Chan & Drasgow, 2001) van a resultar decisivas a la hora de alcanzar
los resultados esperados.
A continuación, se identificaran los estilos de liderazgo en el contexto educativo desde la
perspectiva de los estudios adelantados por Blasé & Blasé (1988), Manuel Delgado (1989),
Leithwood, Begley & Cousins (1990), Sergiovanni (1994), Bernard Bass (Bass, 1994, 2000 y
Avolio & Bass, 1994.
Leithwood, Begley & Cuusins (2001), identifican 4 tipos de liderazgo: Estilo A, Estilo B,
Estilo C y Estilo D, veamos cada uno de ellos:
Estilo de liderazgo A: este estilo se caracteriza por un énfasis en las relaciones
interpersonales, por establecer un clima de cooperación dentro de la escuela y por una relación
eficaz y de colaboración con diversos grupos de la comunidad y de las autoridades centrales. Los
directivos que emplean este estilo, consideran que dichas relaciones son cruciales para una
dirección exitosa y le proporcionan los fundamentos necesarios para orientar las actividades en el
centro.
Estilo de Liderazgo B: los directores que evidencian este tipo de liderazgo se caracterizan
por centrar su interés, primordialmente, en el rendimiento de los alumnos y la procura de su

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bienestar. Para lo cual emplean una comunicación abierta con todos los estamentos, una gestión
de los recursos académicos (planificación de horarios, asignación académica entre otros) y la
gestión de lo administrativo.
Estilo de Liderazgo C: el director se centra en el diseño y eficacia de los programas, la
mejora de la competencia docente y el desarrollo de los procedimientos que aseguren el éxito de
los programas académicos. Además, está orientado hacia la tarea y el desarrollo de las buenas
relaciones interpersonales como medios para mejorar los resultados de la actividad escolar. Otro
aspecto a destacar en estilo de liderazgo es la “[…] tendencia que muestra el director a adoptar y
desarrollar como meta procedimientos aparentemente eficaces para mejorar los resultados de los
alumnos, pero la meta no son los resultados en sí.”
Estilo de Liderazgo D: las acciones del director están orientadas a tareas administrativas, se
preocupan por los presupuestos, los horarios, el personal administrativo y por responder a las
demandas de información de los demás. Parecen tener poco tiempo para tomar decisiones sobre
cuestiones pedagógicas y tienden a involucrase únicamente como respuesta a una crisis o una
demanda concreta.
Analizando las características de cada uno de los estilos antes detallados, se puede observar
que el estilo denominado D corresponde más a procesos de dirección que de liderazgo. En el
estilo B refleja la dualidad de la tarea del director: el ejercicio de la dirección y el liderazgo a la

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vez. En tanto que los estilos A y C hacen referencia a procesos de liderazgo centrados en la
gestión del recurso humano y pedagógico, respectivamente.
Sergiovanni, citado por MURILLO, F. BARRIO, R. & PÉREZ, M. (1999), identifica una
tipología de liderazgo en función del aspecto predominante en los directores. Aspectos que él
denomina fuerzas las cuales influyen en la vida de los centros y que se constituyen en una
energía capaz de conducir al cambio. Los estilos identificados por Sergiovanni son: estilo
técnico, humano, educativo y cultural. Veamos en qué consiste cada uno de ellos.
Liderazgo Técnico: el director está orientado a la planificación, organización administrativa,
coordinación y la distribución del tiempo para las actividades curriculares de forma que se
asegure una eficacia optima.
Liderazgo Humano: el director se centra en las relaciones humanas, la competencia
interpersonal y en las técnicas de motivación. Enfatiza en el acompañamiento, estímulo y
proporciona oportunidades de desarrollo profesional a los miembros del centro. De esta manera,
promueve la creación y mantenimiento de una moral de centro y utiliza este proceso para
promover la participación en la toma de decisiones.
Liderazgo Educativo: las acciones del director están orientadas a desarrollar la eficacia
docente, el desarrollo de programas educativos y la supervisión clínica. En este estilo de
liderazgo se pone de manifiesto la influencia mediante el poder experto lo cual posibilita la

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aceptación de sus propuestas por parte del profesorado y, por ende, su colaboración para
adelantar programas orientados al desarrollo curricular. Otras de las actividades que caracterizan
este estilo de liderazgo son: el diagnóstico de problemas, la orientación a profesores, la
promoción de la supervisión y la evaluación.
Liderazgo Simbólico: el director asume el papel de jefe y enfatiza en la selección de metas y
comportamientos. Determina lo que es importante, además, hace presencia visible en el centro
mediante visita a las aulas, el contacto permanente con los alumnos. En este tipo de liderazgo los
intereses educativos están por encima de la gestión administrativa. Un aspecto importante de este
tipo de liderazgo es la visión, definida como la capacidad de crear y comunicar la imagen de un
estado deseable de condición futura que requiere del compromiso de todos para su realización.
Liderazgo Cultural: el director que ejerce este tipo de liderazgo se caracteriza por definir,
fortalecer y articular aquellos valores, creencias y raíces culturales que dan a la escuela su
identidad única. Las actividades asociadas con más frecuencia a este líder son:
 Articular una misión de centro
 Socializar a los nuevos miembros a la cultura de la escuela
 Mantener mitos, tradiciones y creencias
 Explicar cómo funciona el centro
 Desarrollar y manifestar un sistema de símbolos
 Recompensar a quienes reflejan esa cultura

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El efecto que produce este tipo de líder es la vinculación y creencias de los alumnos,
profesores, padres y otros miembros de la comunidad educativa en el trabajo del centro (Murillo,
et al 1999).
Bernard Bass (2000) ha identificado tres tipos de liderazgo: Liderazgo Transformacional,
Liderazgo transaccional y el no liderazgo
Liderazgo Transformacional: en la década de los ochenta, Bernard Bass inicia sus
investigaciones en los ámbitos militares, salud, empresarial y luego en los educativos. Mediante
la aplicación de un Cuestionario Multifactorial. Cabe aclarar que el concepto de liderazgo
transformacional se debe a Mc Gregor Burns (1979), años más tarde es Bass quien
operacionalizó este enfoque.
El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que se define como un liderazgo que
crea un cambio valioso y positivo en los seguidores. Un líder transformacional se centra en
transformar a otros a ayudarse mutuamente, a mirar por los demás, a estar alentando y
armonioso, y para mirar hacia fuera para la organización como un todo. En este mandato, el líder
aumenta la motivación, la moral y el rendimiento de su grupo de seguidores.
La semilla lanzada por Burns ha sido una de sus más notables repercusiones en la teoría del
liderazgo transformacional de Bass, quizás una de las que generó más resultados de
investigación. Bass define el liderazgo transformacional considerando los efectos que el líder

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tiene en los seguidores. Estos sienten confianza, admiración, lealtad y respeto y, por tanto, están
motivados para hacer más de lo que se espera de ellos. A raíz del "mentor", Bass también ayudó
a distinguir entre liderazgo transformacional y transaccional, considerando los efectos que tiene
el líder en los seguidores.
El primero de ellos es la asignación de recompensas a los seguidores a cambio de su
obediencia. El líder reconoce las necesidades y los deseos de sus colaboradores, aclarando cómo
puede satisfacerlas a cambio de la ejecución de las tareas y el rendimiento.
El segundo se define en términos de efectos sobre los seguidores: estos sienten confianza,
admiración, lealtad y respeto por el líder, y se predisponen a comportamientos extra-rol. El líder
logra estos efectos, a través de tres vías principales:
 Haciendo a los seguidores más conscientes de la importancia de los objetivos y
resultados;
 Induciendo a trascender sus propios intereses a favor del grupo o organización;
 Activando sus necesidades de orden superior (auto-realización, por ejemplo).
Se puede incluso afirmar que se eleva un nivel por encima de la última necesidad de la
pirámide de necesidades. Los conceptos de liderazgo transformacional y transaccional, de
acuerdo con este autor, pueden ambos ser eficaces, aunque en diferentes situaciones de la vida
organizacional. Los transformacionales serían los más adecuados en tiempos de la fundación y el
cambio organizacional, mientras que otros son más adecuados para los períodos de lenta

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evolución y entornos poco turbulentos. Por lo tanto, Bass considera los dos tipos de liderazgo
como procesos distintos, aunque complementarios. Reconoce que el líder puede utilizar ambos
en situaciones diferentes y también admite (e incluso defiende) el uso simultáneo/
complementario de ambos, a diferencia de Burns que considera los dos estilos de liderazgo como
puntos opuestos de un continuo. Sin embargo, esta distinción plantea una reflexión.
Ya que actualmente las empresas desarrollan sus actividades en entornos turbulentos y
complejos, se plantea la cuestión si los líderes transformacionales no van a tener que hacer frente
a la permanente necesidad de mantener la organización en tensión, adaptando las normas y
valores internos a los nuevos retos y al aumento de la complejidad en nuestras sociedades.
Los aportes teóricos de Bass son sin duda importantes, sin embargo, quizá sea más importante
el hecho de que logró llevar a la práctica el liderazgo transformacional (y transaccional) a través
de un cuestionario, el Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), que desde entonces se ha
utilizado en numerosos estudios empíricos. El instrumento se ha utilizado para estudiar los
líderes en una variedad de contextos organizacionales, tales como militares, instituciones
educativas, religiosas, entre otros y en los distintos niveles de una organización, incluyendo los
supervisores de primera línea, los directivos medios y altos directivos. Según Bass (El futuro del
liderazgo en las organizaciones que aprenden 2000); el liderazgo transformacional incluye cuatro
componentes principales, todos ellos conectados entre sí. Estas cuatro dimensiones son
teóricamente independientes, y puede dar lugar a distintos perfiles de liderazgo transformacional
a partir de los resultados alcanzados en cada una.

26
 El componente carismático (influencia idealizada): este primer componente
representa el nivel más alto del liderazgo transformacional. Las características carismáticas
que se percibe en el líder transformacional son de naturaleza socio-emocional e inspiran
sentimientos de lealtad, admiración e identificación a sus subordinados, más allá del mero
interés individual. Los ideales asumidos son entendidos como una intención de hacer lo que
es mejor y más correcto para todos, guiando el comportamiento por una conducta ética. El
líder carismático proporciona una visión y un sentido demisión, infunde orgullo, gana el
respeto, la confianza y fomenta el optimismo. Los líderes que presentan influencia idealizada
son capaces de obtener el esfuerzo extra de los seguidores, para lograr niveles óptimos de
desarrollo y rendimiento.
 El componente inspiracional: esta dimensión se refiere a la capacidad del líder
para actuar como un modelo para los seguidores. El líder desarrolla entusiasmo y motivación
en los subordinados en el desempeño de las tareas y los objetivos del grupo. Comunica una
visión atractiva y actúa como un modelo de conducta, centrándose en el desarrollo de los
colaboradores. Comunica altas expectativas, utilizando a veces el uso de símbolos. Aspectos
característicos de esta faceta son cuestiones relacionadas con el espíritu de equipo y el
entusiasmo y el optimismo en la capacidad de todos para superar las dificultades o
problemas. El líder está preocupado hacia fuera y hacia dentro con el bien del grupo, de la
organización o de la sociedad, en su conjunto. En este caso, los que lideran tienden a ser
percibidos como personas tenaces, con iniciativa y enérgicos, lo que demuestra un gran
optimismo y confianza en un futuro mejor para el grupo. Aunque este factor puede ser

27
entendido de manera diferente del anterior. Bass admite la posibilidad de que el carisma y la
inspiración estén unidos, adoptando el término "carismático-inspirador." Sin embargo, el
autor explica que, en la realidad, hay diferencias entre los dos porque la identificación que se
produce en los colaboradores sobre la figura del líder con influencia en los ideales (carisma),
puede no verificarse al nivel de la motivación inspiradora. Por lo tanto, una persona puede
demostrar su capacidad para inspirar y motivar a otros en el trabajo, sin embargo, no
representar un modelo de alguien que ha logrado cambiar los valores y los ideales de otra
persona.
 La consideración individualizada: el líder considera las necesidades, intereses y
capacidades de los seguidores, promueve la equidad, hace hincapié en el aumento de la
capacidad del equipo, promueve los valores organizacionales de respeto y confianza.
Proporciona feedback, los apoya, los anima y trata de desarrollar su potencial y autonomía,
delegando responsabilidades. Esta área se refiere así a las relaciones individuales en el seno
del grupo, con una preocupación real por las necesidades personales y profesionales de los
colaboradores. El líder busca fomentar un entorno en el que se cumplan las oportunidades
para el desarrollo de las diferencias individuales, en el plano de los deseos y necesidades de
cada persona que forman parte de su equipo de trabajo. Esto requiere un comportamiento
debidamente ajustado a las características de cada uno, lo que permite, por ejemplo, una
mayor autonomía a los que demuestran más conocimiento y experiencia en relación con la
ejecución de las tareas o proporcionando más estímulos y refuerzos a los que inician una
función específica.

28
 La estimulación intelectual: esfuerzo adicional del líder para conducir los
seguidores a superar el corto plazo y a desarrollar sus propias capacidades estratégicas. El
líder alienta los seguidores en la toma de conciencia de los problemas, de sus propios
pensamientos e imaginación. Les ayuda a reconocer sus propias creencias y valores. Alienta
su pensamiento innovador/creativo, les ayuda a ser más competentes y exitosos. Les anima a
cuestionar sus suposiciones. En este nivel, el líder tiene como objetivo fomentar la
creatividad y la innovación en los otros, cuestionando los principios y mecanismos adoptados
en el trabajo, a crear un entorno de apertura a nuevas ideas, lo que permite la reformulación
de los problemas existentes. El líder hace hincapié en la originalidad como un valor
importante y alienta la expresión de ideas y opiniones diferentes a las suyas.
Liderazgo Transaccional: estilo de liderazgo identificado por Bass. Según él, el líder actúa
de dos maneras: promete y da recompensas (reconocimiento pecuniario y refuerzo) en función
del esfuerzo realizado y del nivel de rendimiento conseguido en los subalternos (recompensas
contingenciales), e interviene corrigiendo ante la omisión de un deber o cuando no se han
alcanzado los niveles deseados (Dirección por excepción). El líder transaccional se rige por
valores como honestidad, responsabilidad, imparcialidad y la rectitud en los compromisos
A diferencia del liderazgo transformacional que se centra en el autoconcepto y la autoestima
que permite al líder alcanzar niveles más altos de esfuerzo extra, eficacia y satisfacción en sus

29
colaboradores, el liderazgo transaccional, al orientarse a las necesidades materiales de los
colaboradores, obtiene niveles mucho más bajos.
El no Liderazgo: otro de los estilos de liderazgo propuesto por Bass es el No Liderazgo
(laissez faire). Este estilo hace referencia al líder que evita tomar decisiones, no se implica, no se
define, toma distancia de las situaciones que requieren necesariamente de su presencia y que son
cruciales para el centro. Los resultados del estudio, adelantado por Pascual y colaboradores,
indican que la ausencia de liderazgo, sobre todo en los momentos difíciles, lleva al profesorado a
percibir un mayor abandono, y, por consiguiente, una mayor ineficacia del Director, la conducta
directiva de “Dejar Hacer” provoca altos niveles de insatisfacción en los profesores, lo que se
traduce en un desaliento laboral.
3.1.2 La figura del Director de Centros Educativos en la legislación colombiana
La Legislación educativa colombiana define a los/as directores/as como el superior inmediato
del directivo docente y docente destinado para la atención de las actividades propias del servicio
público de educación en cada establecimiento educativo. En la actualidad, son nombrados por el
Gobernador del Departamento o los Alcaldes Municipales o Distritales previo concurso de
méritos. Para acceder a este cargo el aspirante debe ser Licenciado en Ciencias de la Educación
(no importa el énfasis) o profesional de reconocida trayectoria en materia educativa y estar en el
grado 8 del escalafón nacional. (Ley 115, 1994, art. 128)

30
A partir de la promulgación de la Ley 115 de 1994, las responsabilidades de los/as
directores/as se sobredimensionan: deben presidir el gobierno escolar, el consejo directivo, el
consejo académico; representar la institución ante las entidades gubernamentales y privadas.
Además, les compete impulsar la realización del Proyecto Educativo Institucional el cual se
constituye en la carta de navegación de la institución que dirige, como también los diferentes
proyectos pedagógicos que deberán tener repercusión no sólo en los estudiantes sino en la
población donde se halla inserta la institución. Si bien es cierto que esta ley amplió la gama de
responsabilidades que tenían los/as directores/as, también creó los espacios para que la
comunidad educativa (padres, profesores, alumnos, exalumnos y población) tuviera la
oportunidad de formar parte del gobierno escolar, y tener el derecho de participar y decidir en los
aspectos académicos y administrativos.
La ley 715 de 2001 reafirma a los/as directores/as como el superior inmediato del directivo
docente y docente; asimismo, confirma algunas funciones asignadas en la Ley 115 de 1994 y les
otorga otras, las cuales se han distribuido atendiendo a la diferenciación establecida entre
liderazgo y dirección:
GOBIERNO ESCOLAR Y
ÓRGANOS DE
PARTICIPACIÓN
ACADÉMICAS ADMINISTRATIVO
 Manual de convivencia
 Asociación de padres de
familia
 Proyecto educativo
institucional
 Curriculum
 Tomar un solo nombre
para la institución fusionada
 Diagnóstico y

31
 Consejo de estudiantes
 Consejo directivo
 Consejo académico
 Consejo de profesores
 Consejo de padres
 Comité de evaluación
 Selección del personero
estudiantil
 Sistema de Evaluación y
promoción de estudiantes
unificación de inventarios
 Reorganización y
reasignación de espacios.
 Fondos de servicios
educativos
 Archivos
 Procesos
Administrativos
Tabla No. 1. Tareas del Director de Escuela
Como se puede observar, en la legislación colombiana a los directores/as se les otorga una
autoridad institucional y se les llama a ser líderes de las instituciones en las que se deben formar
a los estudiantes en valores y en competencias ciudadanas, como también desarrollar en ellos las
competencias básicas asociadas con el aprendizaje y el aspecto laboral. A fin de orientar a los
directores en la realización de las tareas en mención, el Ministerio de Educación Nacional
(M.E.N) ha impartido cursos de formación relacionados con: las funciones de la dirección
escolar, el papel del director en la institución escolar, los procesos de participación en las
Instituciones Escolares, el papel del gobierno escolar en las instituciones, entre otros. (M. E. N,
2000)
Con la promulgación de la Ley 715 de 2001 las tareas de los/as directores/as se han tornado
mucho más complejas, ya que ésta contempla la fusión de las Instituciones educativas de
Secundaria y Primaria. La fusión consiste en que un

32
Colegio de Bachillerato (el cual se caracteriza por tener el Ciclo de Secundaria – 4 años - y la
Media Vocacional – 2 años) y varias escuelas de Primaria (5 años y el nivel de preescolar – 3
años-) están dirigidas por un mismo Director/a y en cada centro de primaria hay un coordinador.
Esta fusión implica que debe haber una unificación en los aspectos administrativos, gobierno
escolar, órganos de participación y en lo académico.
Cabe destacar que los/as directores/as no han recibido una capacitación previa que les permita
afrontar este desafío. Una característica interesante de esta reorganización (que empezó a
implementarse en el 2002) es que en un 95% los/as directores/as que están al frente de estas
instituciones educativas son los que ejercían el cargo de directores de los antiguos Colegios de
Bachillerato. Ellos siguen realizando sus funciones de dirección principalmente en estos
colegios, y periódicamente realizan visitas a las secciones de primaria donde quienes ejercen
como coordinadores son los/as antiguos/as directores/as de las mismas. En la práctica, éstos
siguen coordinando las actividades académicas.
3.3 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL VS LIDERAZGO TRANSACCIONAL
Para una mayor comprensión de la teoría del liderazgo Transformacional, es vital determinar
la diferencia entre liderazgo transaccional y transformacional. Como punto de partida, obsérvese
un hecho común de vida cotidiana. En general, una relación entre dos personas se basa en el
nivel de intercambio que tienen esos individuos. El intercambio no tiene que ser dinero o algo
material, sino que puede ser cualquier cosa intangible, a mayor intercambio, más fuerte es la

33
relación. El gerente espera una mayor productividad de los empleados a cambio les otorga
buenas recompensas. De esta manera, si se hace algo por cualquier persona basado en la
recompensa, esta relación se denomina como de tipo transaccional. En política, los líderes
anuncian beneficios en sus campañas a cambio de los votos de los ciudadanos. En los negocios,
los líderes anuncian recompensas en torno de la productividad. Estas relaciones consisten en
requisitos, condiciones y beneficios (o castigo). Los líderes que muestran este tipo de relaciones
se les llaman Líderes transaccionales.
En la vida, hay cosas que hacen sin esperar nada a cambio. Por ejemplo, un servicio prestado
por una madre a su hijo. La madre no espera nada de su hijo y el servicio que ofrece en la
crianza del niño es incondicional, dedicado y comprometido. La madre juega un papel
importante en la configuración del futuro del niño. Este tipo de relación se conoce como
transformacional. Los líderes transformacionales trabajan por una meta común con los
seguidores, ponen seguidores en frente y al lograrlas, llevan a esos seguidores al siguiente nivel;
inspiran esos seguidores a trascender sus propios intereses en el logro de resultados superiores.
Al respecto Leithwood, (2000) afirma: “El Líder Transformacional facilita una redefinición
de la misión y la visión de la gente, una renovación de su compromiso y la reestructuración de
sus sistemas para el logro de metas. Es una relación de mutua estimulación y elevación que
convierte seguidores en líderes y puede convertir líderes en agentes morales. Por lo tanto, el
liderazgo transformacional debe basarse en fundamentos morales”, Bass (2000), afirma: - "los

34
líderes transaccionales trabajan dentro de la cultura de la organización, tal como existe, el líder
transformacional cambia la cultura organizacional".
Una forma de ver en forma didáctica la diferencias esenciales entre liderazgo
transformacional del liderazgo transaccional lo constituye la siguiente tabla elaborada con base a
estudios de comparación de diferentes autores de transformación: Popper y Zakkai por Vanisha
Balgobind en "El impacto de Liderazgo Transformacional en satisfacción en el trabajo
subordinado" trabajo de tesis - Junio 2002,
Liderazgo Transaccional Liderazgo Transformacional
 Los líderes son conscientes de la relación entre
el esfuerzo y la recompensa
 El liderazgo es sensible y su orientación básica
se ocupa de temas actuales
 Los líderes confían en las formas estándar de
incentivo, recompensa, castigo y sanción para controlar
seguidores
 Los líderes motivan a los seguidores de la
fijación de metas y recompensas prometedoras para el
desempeño deseado
 Liderazgo depende del poder del líder para
reforzar los subordinados para su finalización con éxito
de la negociación.
 Los Líderes despiertan emociones en sus
seguidores que motiva a actuar más allá del marco de lo
que puede ser descrito como las relaciones de intercambio
 El liderazgo es proactivo y forma nuevas
expectativas en los seguidores
 Los líderes se distinguen por su capacidad
de inspirar y dar la consideración individual,
estimulación intelectual y la influencia idealizada a sus
seguidores
 Los líderes crean oportunidades de
aprendizaje para sus seguidores y estimular seguidores
para resolver problemas
 Los líderes poseen la visión, buenas

35
habilidades retóricas y de gestión, a desarrollar fuertes
vínculos emocionales con los seguidores
 Los líderes motivan a los seguidores a
trabajar por objetivos que van más allá de su propio
interés.
Tabla No. 2 Comparación Liderazgo Transaccional y Liderazgo Transformacional
Los estudios iníciales consideraban Liderazgo transaccional y el liderazgo transformacional
como mutuamente excluyentes, Bass considera el liderazgo transaccional y transformacional
como continuo en lugar de opuestos. El estilo de liderazgo transformacional es complementario
al estilo transaccional y puede ser ineficaz en la ausencia total de una relación transaccional entre
líderes y subordinados.
Existe un renovado interés en el estudio del liderazgo que parece resultar, en parte, de la
aceptación de la distinción entre liderazgo transaccional y liderazgo transformacional, con
especial énfasis en este último. Con la aparición de las teorías de Nuevo Liderazgo se produce un
cambio en torno de la idea de liderazgo eficaz, como el que hace hincapié en la relación líder-
seguidor y en la transformación cultural del grupo. La acumulación de evidencias empíricas en
que el liderazgo transformacional influye en el rendimiento de los seguidores y el desempeño de
la organización estimuló el interés y apoyo teórico del liderazgo transformacional.

36
La aparición del concepto se debe al trabajo de Burns (1978), inicialmente sobre los líderes
políticos, y significa básicamente, el liderazgo ejercido por personas que hacen cambios
profundos en la sociedad, en las actitudes y comportamientos de los miembros de las
organizaciones, obteniendo de ellos el compromiso y la empatía necesarios para lograr los
objetivos. Los líderes transformacionales se preocupan por las conciencias de los seguidores, y
por lo tanto, apelan a los ideales y valores morales como la libertad, la justicia, la paz, el
humanitarismo y no a las emociones básicas como el miedo, el odio, la envidia y la avaricia.
Burns contrasta este tipo de personas con el tipo de políticos que cambian promesas por
votaciones, es decir, que influyen en los seguidores a través de transacciones. El liderazgo
transformacional implica que el líder influye en los subordinados, de forma que el objetivo es
conferir poder a sus subordinados para que se conviertan en líderes y agentes de cambio durante
el proceso de transformación de la organización. Los líderes transformacionales tratan de reducir
al mínimo los errores, de manera activa, a través de la anticipación del diagnóstico, y cuando
estos se producen, intentan transformarlos en experiencias de aprendizaje y no simplemente
criticar o castigar a sus subordinados por haber cometido un error.
Burns contrasta el liderazgo transformacional con el liderazgo transaccional, indicando que el
liderazgo transaccional motiva a los seguidores en función de su propio interés. Por ejemplo, los
líderes empresariales transaccionan dinero y estatus por esfuerzos de trabajo; los dirigentes
políticos intercambian empleo y contratos por votos y contribuciones a las campañas electorales.
Sin embargo, el liderazgo transformacional implica valores como la honestidad, la

37
responsabilidad, el honor y la reciprocidad. El liderazgo transformacional se refiere al proceso
mediante el cual los líderes fomentan el compromiso de los seguidores y los inducen a superar
sus egoísmos (incluidos los materiales) en apoyo de los objetivos de la organización,
produciendo grandes cambios y alto rendimiento. Además, los líderes transaccionales basan su
poder en la autoridad que proviene de la posición jerárquica, y en el respeto de las normas y la
tradición. Por otra parte, los líderes transformacionales basan su proceso de influencia en la
apelación de inspiración.
La base del liderazgo transaccional es una transacción o proceso de intercambio entre los
líderes y sus seguidores. El líder transaccional reconoce las necesidades y los deseos de los
seguidores y, después, explica con claridad como podrán satisfacer esas necesidades y deseos, a
cambio de que cumplan los objetivos especificados y que realicen ciertas tareas. Por tanto, los
seguidores reciben premios por su desempeño laboral y el líder se beneficia porque ellos
cumplen con las tareas.
Se concuerda con Leithwood que ha defendido que el liderazgo transformacional es el más
adecuado para el nuevo contexto de cambio de las organizaciones educativas por su relación con
las necesidades humanas, y específicamente con las que se ubican en el dominio del crecimiento
personal, autoestima y autorrealización. Los líderes transformacionales, a través de la influencia
ejercida en sus interrelaciones con los miembros del grupo, estimulan cambios de visión que
conducen a cada individuo a dejar de lado sus intereses particulares para buscar el interés
colectivo. Ese cambio de prioridades del individuo permite la expansión de su abanico de

38
necesidades con la inclusión de la necesidad de crecimiento personal, a través del compromiso
que adquiere la persona con el logro del objetivo grupal. Este cambio da como resultado que las
personas dentro de la organización tienen potencial para convertirse en líderes autónomos, que
es característico del liderazgo transformacional, el cual estimula tanto el desarrollo de cada
individuo, como la transformación del colectivo.
Desde esta conceptualización, las perspectivas transformadoras del liderazgo, en lugar de
limitarse a hacer transacciones en un contexto cultural dado, pretenden proactivamente incidir
en cambiar el contexto cultural en que trabaja la gente, pensando que esto alterará las
dimensiones individuales.
En la formulación de Leithwood, Tomlinson y Genge (1996), el liderazgo transformacional
tiene como metas fundamentales:
 Identificar, consensuar y establecer metas claras, estimular y desarrollar un clima
de colegialidad, contribuir al desarrollo profesional de sus profesores, e incrementar la
capacidad de la escuela para resolver sus problemas.
 Construir una visión colectiva y situar los objetivos prácticos.
 Creación de culturas de colaboración, altas expectativas de niveles de consecución
y proveer apoyo psicológico y material al personal, son otras tantas dimensiones de estas
funciones transformadoras.

39
El ejercicio de esta forma de liderazgo no deja de presentar dilemas y tensiones. Mientras, por
una parte el director o directora del centro educativo, debe compartir el poder y la
responsabilidad, implicando al profesorado y a la comunidad. Por otra, es quien tiene la
responsabilidad última que la escuela funcione, en un contexto de creciente autonomía y
competencia intercentros. Si su capacidad ejecutiva ha sido devaluada, tiene que combinar
adecuadamente –en un contexto inestable– la presión para hacer las cosas y el apoyo para
realizarlas. Si limitarse a la gestión ha sido discutido en los últimos tiempos, las demandas de dar
cuenta del rendimiento del centro mediante evaluaciones externas conducen, con un renovado
modo de gestión, a acentuar la preocupación porque la organización educativa trabaje
eficientemente.
Además, el contar con una “visión” ha sido una de las características más destacadas en el
nuevo liderazgo (Bryman, 1996), lo que presupone que el líder debe cambiar la cultura de una
organización en función de su visión. Pero, ni un posible control “ideológico” de los miembros,
ni la manipulación de la variable cultural, ni la imposición de la “visión” del director serían, en
efecto, defendibles.
Hay en estos supuestos, además de una concepción jerarquizada de la vida escolar, una
deficiente concepción de la cultura organizativa, al entenderla como una posible variable a

40
manipular. En efecto, cebe considerar si realmente los directivos son personas más visionarias
que las demás, y que sólo ellas poseen la visión más valiosa y pertinente para la organización
Por otro lado, si bien la preocupación por incrementar la calidad de la enseñanza sigue vigente
y se acentúa, no es menos cierto que la educación en valores es aún una preocupación mayor en
las organizaciones educativas, ya que ésta condiciona poderosamente los logros académicos y el
normal funcionamiento del trabajo docente.
Así, el trabajo del director y de los docentes en los centros se hace más complejo, adquiriendo
mayor fuerza la preocupación por crear un proyecto educativo que logre interpretar a los
distintos agentes educativos entorno a una visión compartida. Dicho esto, parece claro que el
director debe asumir diferentes roles, adquirir mayor protagonismo e impulsar la dinamización
de sus colaboradores.
Respecto de los distintos efectos que tiene el liderazgo transformacional en la organización
escolar en base a la formulación e investigaciones de Bass (1985), se puede señalar de modo
general, que éste tiene importantes y significativos impactos sobre variables de procesos tales
como: el nivel de colaboración, aprendizaje organizacional, compromiso personal con las metas
organizacionales y mayores capacidades para cumplir éstas. Además, de otras variables
asociadas a la satisfacción, tanto con la dirección del centro como la del personal.

41
En relación con los efectos del liderazgo transformacional, en relación con el modelo de
Leithwood(1999) y en el contexto de la reestructuración de las escuelas, hay bastante
información en investigaciones realizadas por académicos de diversas nacionalidades que dan
cuenta de un modo global que éste tiene efectos indirectos más que directos sobre variables del
producto educativo, es decir, sobre el proceso enseñanza aprendizaje. Y esto pone en evidencia
que el éxito de este modelo, sólo podrá medirse si tiene una incidencia en cómo los profesores
piensan e interactúan con los alumnos en el aula. Cambiar los modos cómo están organizados los
centros no se justifica si no da lugar a una transformación del proceso enseñanza-aprendizaje.
Pero, es evidente que, siendo una condición necesaria, no es suficiente, pues no es primariamente
un asunto organizativo sino cultural: nuevos modos de pensar y hacer, en un aprendizaje
conjunto del profesorado.
La teoría transformacional habla de un liderazgo mucho más humano, menos militarista que
el transaccional. Cree en la inspiración de los empleados, el ejemplo y la personalidad del líder
empujan a los demás a la realización del trabajo. La motivación positiva de los colaboradores es
su arma, frente al miedo a la represalia y el castigo que utilizan otros modelos.
La teoría Transformacional tiene a su favor que crea en la organización un ambiente de
trabajo entusiasta y favorece la innovación. La auto-motivación de las personas genera una
mayor eficiencia y productividad. Las personas trabajan para el “líder” y la inferior valoración de
los beneficios monetarios por parte de los colaboradores, hace que éstos puedan seguir a su líder

42
aunque no “pague” tanto como otros. Los beneficios más valorados vienen dados por el hecho de
compartir una visión, una misión y unos objetivos. La motivación, la fuerza para realizar un
trabajo determinado, la integración de los trabajadores en el grupo, etc., dependerá de la
capacidad del líder. Un líder mediocre puede mandar, pero no inspirar y motivar para realizar, lo
que se constituye en su principal desventaja.
Por su parte, los líderes transaccionales se concentran en el presente y son muy buenos para
conseguir que la organización funcione sin problemas y con eficiencia. Son excelentes en las
funciones tradicionales de la administración, como la planeación y la preparación de
presupuestos, y generalmente se concentran en los aspectos impersonales del desempeño de los
trabajos. El liderazgo transaccional puede ser muy efectivo.
Los líderes al explicar con claridad lo que esperan de los seguidores, aumentan la confianza
que éstos les tienen. Además, el hecho de satisfacer las necesidades de los subalternos puede
mejorar la productividad y el estado de ánimo. Sin embargo, como el liderazgo transaccional
implica un compromiso a “seguir las reglas”, los líderes transaccionales conservan la estabilidad
dentro de la organización, en lugar de propiciar el cambio.
La teoría de liderazgo transaccional es la más extendida y de uso común en gran número de
organizaciones, su característica principal viene dada por las transacciones o acuerdos entre los
empleados de una organización y sus jefes, o entre los seguidores y el líder. Se le puede definir

43
como el “liderazgo” militar, con una cadena de mando clara, lo que comúnmente se entiende por
“el sistema de la zanahoria y el palo”. En resumen, se trata de un método probado de
funcionamiento de organizaciones en donde, a través de premios y castigos, se logra que las
personas hagan las cosas. Si se esta familiarizado con la pirámide de necesidades de Maslov, se
comprende fácilmente que este tipo de liderazgo, puede funcionar en aquellos colaboradores
cuyas necesidades a cubrir de forma inmediata se encuentren en la mitad inferior de la pirámide:
alimentación, vivienda, vestido, seguridad, sin embargo no funcionará para aquellos
colaboradores que tengan ese nivel de necesidades cubierto y las necesidades a satisfacer se
encuentra en los niveles superiores “reconocimiento, autorrealización, etc.
Los supuestos básicos del liderazgo transaccional son los siguientes:
Castigos y recompensas es lo que hace las personas “se muevan”.
Una cadena de mando clara es lo que mejor funciona en cualquier organización.
La autoridad se ejerce de forma completa y los empleados deben hacer lo que se les
diga. Un empleado de cumplir con las órdenes de trabajo dictadas por los gestores y a cambio
deberá recibir una compensación económica adecuada.
Burns (1978) ve el liderazgo transaccional como intercambio entre el líder y sus seguidores,
donde estos reciben un valor a cambio de su trabajo y Bass confirma la existencia de una
relación costo–beneficio (Bass, 1999).

44
En contraposición, el liderazgo transformacional estimula el emerger de la conciencia de los
trabajadores, los cuales aceptan y se comprometen con el logro de la misión de la organización
dejando de lado sus intereses personales, para enfocarse en los intereses del colectivo. Pero Bass
va más allá y argumenta que un líder podrá exhibir de acuerdo con las circunstancias y lo que
éstas demanden, diferentes patrones de liderazgo. Para hacer más evidentes las diferencias entre
liderazgo transaccional y transformacional, utiliza como símil el mensaje del presidente Kennedy
al pueblo norteamericano: “El líder transformacional enfatiza lo que tu puedes hacer por tu país
y el líder transaccional se centra en lo que tu país puede hacer por ti” (Martínez, 1995, p.116).
Así visto el liderazgo transformacional es aquel que motiva a las personas a hacer más de lo que
ellas mismas esperan y como consecuencia, se producen cambios en los grupos, las
organizaciones y la sociedad (Bass, 1985, p.20) los que representan a su vez, un beneficio para la
colectividad.
Esta es la razón por la cual Bass considera este estilo de liderazgo transformador (Bass, 1985,
p. 21), por cuanto tiene relación con las necesidades humanas, y específicamente con las que se
ubican en el dominio del crecimiento personal, autoestima y autorrealización. Los líderes
transformacionales, a través de la influencia ejercida en sus interrelaciones con los miembros del
grupo, estimulan cambios de visión que conducen a cada individuo a dejar de lado sus intereses
particulares para buscar el interés colectivo, aun cuando no tenga satisfechas sus necesidades
vitales existenciales (seguridad y salud) relacionales (amor y afiliación) (Bass, 1985p.15).

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Ese cambio de prioridades del individuo permite la expansión de su abanico de necesidades
con la inclusión de la necesidad de crecimiento personal, a través del compromiso que adquiere
la persona con el logro del objetivo grupal. Este cambio da como resultado que las personas
dentro de la organización que tienen potencial para convertirse en líderes auto-dirigidos, auto-
regulados, auto-actualizados y auto-controlados (Bass, 1985,p.16). Este efecto multiplicador o
efecto cascada, es característico del liderazgo transformacional, el cual estimula tanto el
desarrollo de cada individuo, como la transformación del colectivo.
Este modelo funciona para grandes masas de personas sin mucha formación y en ocasiones
será el único que en esas circunstancias especiales sea posible adoptar. Se trata de una estrategia
de cumplimiento demostrado funciona mejor si el líder es quien toma las decisiones importantes
y posee una fuerte personalidad.
Por el contrario, anula el derecho de las personas a ser asertivas y en ese mismo acto los
convierte en seguidores, pero impide su crecimiento y su aportación libre de ideas. Cuando los
colaboradores se acostumbran hacer sólo lo que se les dice, dejan de pensar y dejan la
imaginación productiva en casa. Con este tipo de actuación se elimina la posibilidad de que
nazcan nuevos líderes. Este modelo de liderazgo crea ambientes de trabajo estresantes y
mantiene la productividad, pero impide la innovación a través de aquellos que realizan el trabajo
directamente y por tanto son los que más lo conocen.

46
Los líderes transaccionales se concentran en el presente y son muy buenos para conseguir que
la organización funcione sin problemas y con eficiencia. Son excelentes en las funciones
tradicionales de la administración, como la planeación y la preparación de presupuestos, y
generalmente se concentran en los aspectos impersonales del desempeño de los trabajos. El
liderazgo transaccional puede ser muy efectivo.
El liderazgo transformacional se caracteriza por la capacidad para producir cambios
sustantivos. Los líderes transformacionales son capaces de emprender los cambios en la visión,
la estrategia y la cultura de la organización y también de propiciar innovaciones en los productos
y las tecnologías.
Dimensiones del Liderazgo Transformacional y Transaccional
Transaccional Refuerzo
Contingente
Proporciona recompensas o promesas de recompensas como
consecuencia de la consecución de los objetivos previstos
Dirección por
excepción
Interviene para dar retroalimentación negativa, crítica
constructiva o acciones que impliquen mejorar para que la actividad
favorezca el plan previsto, y por ende se logren los objetivos
establecidos. Dos formas: – Activa: El líder espera a que se
produzcan los errores o irregularidades, y entonces propicia los
ajustes o modificaciones. – Pasiva: El líder interviene sólo si es
necesario, y sólo cuando se producen desviaciones.
Transformacional Laissez-faire El líder se abstiene de guiar, e interviene para proporcionar
información cuando alguien de la organización se los solicita.

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Carismático Destacan por tener una visión clara; ganarse el respeto y la
confianza; dar seguridad; y provocar identificación y compromiso
de sus colaboradores.
Consideración
individualizada
Prestan atención a cada uno de sus colaboradores de forma
individual y personal, y les otorgan responsabilidades diferentes.
Estimulación
intelectual
Anima, estimula y propicia la innovación y creatividad de sus
colaboradores para la solución de problemas y el planteamiento de
estrategias.
Liderazgo
inspiracional
Dan ánimo y generan entusiasmo mediante la generación de
altas expectativas y modificando actitudes/comportamientos.
Tabla No. 3 Dimensiones del Liderazgo Transformacional y Transaccional
En la siguiente tabla se muestra una comparación de diferentes autores: Bajo, Cacioppe,
Gronn, Hughes.et.al, Popper y Zakkai citado por Vanisha Balgobind: “El impacto de Liderazgo
Transformacional en satisfacción en el trabajo subordinado" trabajo de tesis - Junio 2002.
COMPARACIONES
LIDER TRANSACCIONAL LIDER TRANSFORMACIONAL
Intercambian recompensas por un buen
desempeño, reconocen logros
Estimula, promueve Visión, misión, obtiene
respeto y confianza
Controlan y buscan desviaciones de las normas
de tomando acciones correctivas
Comunica altas expectativas, expresa los
propósitos importantes de manera sencilla
Interviene sólo cuando no se satisfacen las
normas.
Promueve la inteligencia, racionalidad y solución
cuidadosa de los problemas.
Abdica de sus responsabilidades, evita tomar Atiende y trata a cada empleado de manera

48
decisiones. individual, capacita y aconseja.
Tabla No. 4 Comparaciones entre Líder Transaccional y Líder Transformacional
El Líder Transformacional facilita una redefinición de la misión y la visión de la gente, una
renovación de su compromiso y la reestructuración de sus sistemas para el logro de metas. Es
una relación de mutua estimulación y elevación que convierte seguidores en líderes. Como
afirma Bass - "los líderes transaccionales trabajan dentro de la cultura de la organización, tal
como existe, el líder transformacional cambia la cultura organizacional".
El objetivo del liderazgo transformacional es transformar a las personas y las organizaciones:
ampliar la visión, la visión y la comprensión, aclarar los efectos; hacer que el comportamiento
acorde con las creencias, principios o valores, y lograr cambios que sean tanto en la persona
como en la organización. El liderazgo transformacional es exitoso al cambiar la base
motivacional del individuo desde una motivación regular hasta llevarla al compromiso. Los
líderes transformacionales elevan los deseos de logros y autodesarrollos de los seguidores,
mientras que a la vez promueven el desarrollo de grupos y organizaciones.
Respecto de los distintos efectos que tiene el liderazgo transformacional en la organización
escolar en base a la formulación e investigaciones de Bass (1985), se puede señalar de modo
general, que éste tiene importantes y significativos impactos sobre variables de procesos tales
como: el nivel de colaboración, aprendizaje organizacional, compromiso personal con las metas

49
organizacionales y mayores capacidad para cumplir éstas. Además, de otras variables asociadas a
la satisfacción, tanto con la dirección del centro como la del personal.
Como se anotó anteriormente, Burns considera el Liderazgo transaccional y el liderazgo
transformacional como mutuamente excluyentes, Ahora, Bass & Bruce Avolio (2005),
considerando que los líderes pueden presentar patrones de conducta que combinan elementos de
ambos estilos, ven el liderazgo transaccional y transformacional como continuo en lugar de
opuestos. El estilo de liderazgo transformacional es complementario al estilo transaccional y
puede ser ineficaz en la total ausencia de una relación transaccional entre líderes y subordinados.
En efecto proponen el modelo de liderazgo de rango completo (Full Range Leadership FRL), el
cual incluye los componentes del liderazgo transformacional y del transaccional para conformar
un todo que brinde como resultados la satisfacción de las necesidades de los individuos y del
grupo, el esfuerzo extra requerido para el logro de los objetivos compartidos y la eficacia y
efectividad de la organización.
Si bien es cierto que Leithwood defiende el liderazgo transformacional como el más adecuado
en el nuevo contexto de las organizaciones educativas en la medida que propicia una adecuada
relación con las necesidades humanas, a través de la influencia ejercida en sus interrelaciones
con los miembros del grupo, estimula cambios de visión que permite: Identificar, consensuar y
establecer metas claras, estimular y desarrollar un clima de colegialidad, contribuir al desarrollo
profesional de los docentes, e incrementar la capacidad de la escuela para resolver sus

50
problemas, creación de culturas de colaboración, altas expectativas de niveles de consecución y
proveer apoyo psicológico y material al personal, entre otras; no hay que desconocer los estudios
de Bass & Avolio que ante la conducta que pueden presentar algunos líderes de combinar
elementos de liderazgo transaccional y transformacional, cree pertinente el modelo de Rango
Completo, que es la aplicación de los dos modelos de manera complementaria.

51
CONCLUSIONES
En relación a los efectos del liderazgo transformacional, en base al modelo de Leithwood
(1999) y en el contexto de la reestructuración de las Instituciones Educativas, hay bastante
información en investigaciones realizadas por académicos de diversas nacionalidades que dan
cuenta de un modo global que éste tiene efectos indirectos más que directos sobre variables del
proceso enseñanza aprendizaje.
El trabajo del director y de los docentes hoy día en las Instituciones Educativas se hace más
complejo, adquiriendo mayor fuerza la preocupación por crear un proyecto educativo que logre
interpretar a los distintos agentes educativos en torno a una visión compartida, .
Ante la propuesta Liderazgo Transformacional como estilo organizacional en las Instituciones
Educativas del municipio de Planeta Rica, Según Leithwood el liderazgo transformacional es el
más adecuado como estilo organizacional en las Instituciones Educativas, su adopción permite
articular una visión para la organización. Lograr el asentimiento y compromiso de los agentes
educativos, reconocer y potenciar a los miembros de la organización. Los conceptos de liderazgo
transformacional y transaccional pueden ambos ser eficaces, aunque en diferentes situaciones.
Aunque, Bass considera los dos tipos de liderazgo como procesos distintos, aunque
complementarios. Reconoce que el líder puede utilizar ambos en situaciones diferentes y también

52
admite (e incluso defiende) el uso simultáneo y complementario de ambos, a diferencia de Burns
que considera los dos estilos de liderazgo como opuestos.

53

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