FGV

1. Barueri, 15 de abril de 2010.<br />Nome: Paloma Camargo Antonio – Turma 10 C – FGV<br />Profª Kátia – Liderança e Inovação<br />Reflexão sobre o Módulo 1<br />Capítulo 1<br />Neste texto são apresentados vários atributos para um estudo mais avançado sobre aprendizagem gerencial.<br />Num contexto geral tenho atributos para concluir que o processo da aprendizagem gerencial é dinâmico e contínuo e que as experiências na família, na escola, na comunidade, na empresa, e ao assumir o papel gerencial, são aspectos decisivos neste processo.<br />Alguns fatores que facilitam a aprendizagem gerencial têm origem na organização/empresa (ampliação da área de ação, autonomia, credibilidade) ou na própria pessoa, referindo-se a comportamentos ou atributos pessoais tais como: ser humilde, pró ativo, interessado, adotar modelos e trabalhar em equipe. <br />É destacado também que a aprendizagem gerencial não se dá apenas pela transferência de conhecimentos, mas é um processo que ocorre durante toda a trajetória profissional. Dependendo do conteúdo que se pretende alcançar, os mecanismos utilizados pelas pessoas são diferentes. Algumas habilidades já “nascem” com a pessoa, outras são adquiridas ao longo do tempo. Mas apenas o bom senso não é suficiente para atender a demanda e necessidades das organizações. <br />A educação continuada e constantes treinamentos também fortalecem para a formação de um hábil ocupante de um cargo gerencial, tornando-o mais seguro na complexidade de suas atribuições e no convívio com aqueles que o cooperam para o alcance da missão da empresa. <br />No mundo corporativo que está em constante mudança, à capacidade do dirigente de pensar estrategicamente e desenvolver caminhos alternativos também são exercícios efetivos para uma almejada liderança. <br />Capítulo 2<br />Este texto reporta ao que muitas leituras dizem sobre o que é ser um “Gerente” ou, de uma forma diferenciada, “ocupar um cargo gerencial”.<br />Posso ter a certeza de que bons gerentes têm um talento em comum: a capacidade de descobrir e depois capitalizar os pontos fortes de seus comandados. O segredo está em conseguir transformar o talento das pessoas em performance. <br />Acredito que um bom gerente é a pessoa que faz as pessoas do seu time melhores naquilo que elas já são, e transforma isso em ativo para a organização. Ou seja, é a pessoa que consegue identificar e alinhar as paixões das pessoas com os objetivos da empresa. <br />Capítulo 3<br />Muita gente acha que para ser um grande líder é preciso nascer com as características certas. Mas muitos estudos já foram feitos e lemos que provam o contrário: liderança pode ser aprendida sim!<br />Algumas pessoas têm mais facilidade e agem naturalmente da maneira certa. Outras precisam de um pouco mais de estudo e prática, mas são capazes de alcançar o sucesso em um cargo de liderança.<br />Quando falamos de liderança, uma coisa é certa: é preciso agir da maneira correta para inspirar, motivar e conseguir os melhores resultados da equipe. E para isso é preciso que estejamos constantemente aprimorando nossas habilidades de líder.<br />Vale ressaltar que para uma organização ter resultados excepcionais, é preciso ter líderes excepcionais que construam equipes também excepcionais.<br />Para ser um líder excepcional não é preciso grandes atos de heroísmo. Nem é preciso mágica ou milagres. Basta que estejamos comprometidos com nós mesmos, com a nossa profissão, com nossa equipe e com nossa empresa. E que o nosso objetivo seja, acima de tudo, ajudar cada um a ser melhor.<br />O poder de ser um grande líder também está, acima de tudo, em nossas mãos.<br />É preciso estar sempre aberto para novas oportunidades, novas idéias e novas visões. Exercitar os nossos próprios paradigmas.<br />Um profissional muito bem formado não pode se achar o melhor. É preciso estudar sempre, dialogar, se atualizar, se renovar.<br />Em tempos de overdose de informações, de metas de faturamento a cumprir e prazos curtos a obedecer e cada vez mais possibilidades aparecendo, precisamos dar conta de todas as exigências demandadas. Com isso, o grande desafio de um “ocupante de um cargo gerencial” é não abraçar todos eles, mas sim descobrir quais são as possibilidades chaves, quais são as centrais. O resto é preciso delegar. <br />Com isso, para a organização é importante a focalização e a autogestão para um processo de tomada de decisão e as melhores práticas de trabalho.<br />A imagem de um “canivete suíço” expressa a minha opinião, ou seja, nunca um gerente por achar que é melhor que os outros e fazer tudo sozinho, senão ele se perde. Se estiver numa posição como essa, não significa que saberá a fórmula certa para tudo e sempre.<br />Reflexão sobre o Módulo 2<br />Capítulo 1<br />O “enorme” conteúdo referente a este módulo reflete sobre a complexidade de informações sobre o tema: a tomada de decisão.<br />Muitas vezes não tomamos decisões, não pelo fato de não sabermos o que queremos, mas sim porque na maioria das vezes não desenvolvemos nosso processo decisório. Para se tomar uma decisão não basta saber o que se quer, mas é necessário existir alguns fatores para alcançar o objetivo estabelecido, fatores como: análise do objetivo e avaliação dos procedimentos possíveis para alcançar o mesmo. Inclusive a falta de planejamento faz a pessoa tomar decisões erradas, agindo única e exclusivamente pela compulsão sem analisar os fatores de risco, sem considerar os resultados das decisões anteriores.<br />Muitos executivos fazem escolhas baseados apenas em metas, sem se importarem com os meios que serão utilizados e as decisões dos mesmos para se atingir essa meta. Se esquecem dos meios para atingir essa meta, também sofrem no processo decisório. Jamais podemos estar alheios ao fato que, ao tomar uma decisão, obrigatoriamente inúmeras outras serão necessárias. <br />Muitos, ao se apoiarem erroneamente no conceito de que as decisões podem esperar, acabam protelando resoluções, que têm que serem feitas naquele espaço de tempo, ocasionando danos, que em muitos casos são até mesmo irreversíveis.<br />Há executivos que não possuem a preocupação se suas decisões estão corretas, ou se irão futuramente demonstrar que o problema não foi resolvido e sim “encoberto” por algum tempo. Esse tipo de executivo é aquele que não pesquisa, não se inteira do processo vivido, não está apto a planejar. <br />O executivo sabe que tem que tomar decisões sempre que uma escolha surge em seu caminho, porém nem sempre as decisões corretas sãos as mais fáceis, como no exemplo da simples fábula em que estão dois homens fugindo, e se deparam com dois caminhos, um dos quais lhes daria a liberdade. Ao se depararem com estes caminhos logo perceberam um grande contraste entre eles, enquanto um possuía trilha bem definida, era claro e bonito o outro era formado por lugares difíceis, a mata estava fechado e possuía até teia de aranha entre suas árvores, um dos homens atraído pela beleza do primeiro caminho, não pensou duas vezes e já estava se dirigindo pra ele quando seu companheiro o puxou, e o convenceu a ir pelo caminho escuro que, por ser assim, nunca as pessoas haviam ido por ele e conquistado sua liberdade.<br />Muitos aos ficarem protelando decisões ampliam os problemas que poderiam ser corrigidos ou até mesmo serem evitados.<br />Há inúmeros fatores envolvidos no processo de tomada de decisões, porém podemos destacar alguns que são os principais no desenvolvimento deste processo. Um dos principais é planejar e direcionar suas decisões, organizar, ampliar e também direcionar suas idéias.<br />Vale ressaltar algumas iniciativas indicadas para a tomada de decisões, como:<br />Ter a vontade de decidir;<br />Não tomar decisões desnecessárias;<br />Evitar tomar decisões prematuras; e<br />Evitar chegar a uma conclusão tarde demais.<br />É importante também ter sempre em mente de que a surpresa é imprescindível. Ou seja, o administrador que deseja controlar bem sua empresa deve tomar muitas decisões importantes, mesmo que não as queiram, pois é sua responsabilidade e não há como escapar dela. Tem que assumir a postura de um verdadeiro líder e caminhar rumo à diferença.<br />Há ainda o equilíbrio entre a emoção e a razão que não é fácil de atingir. E saber gerir sentimentos torna-se tarefa difícil e muitas das nossas decisões acabam mesmo por ser influenciadas pelas nossas emoções. <br />Há quem defenda que para conseguirmos decidir com inteligência há que encontrar o equilíbrio entre a emoção e a razão. <br />Os próprios gestores que têm sido treinados para trabalhar a sua racionalidade e controlar as suas emoções admitem que muitas das suas decisões são tomadas com base nas suas intuições. A racionalidade pode não ter o mínimo de valor quando as emoções falam mais alto. Razão e emoção não andam de costas voltadas.<br />Antigamente diziam que “os nossos sentimentos deveriam ser reprimidos e controlados para não perturbar o nosso raciocínio lógico”. E tem cabimento, porque muitas vezes as emoções tomam conta das nossas relações. E isso se aplica às relações profissionais. As pessoas com qualidades de relacionamento humano têm mais oportunidades de alcançar o sucesso.<br />Resumindo de uma maneira breve, mais cedo ou mais tarde o tomador de decisões será inevitavelmente afetado por suas decisões, por isso a tomada de decisões deve ser minuciosamente analisada, pois influenciará a todos direta ou indiretamente.<br />Reflexão sobre o Módulo 3<br />Analisar as relações do poder, conflito e regulação na organização nos traz muito mais interrogações que respostas. E é o que aconteceu comigo ao refletir sobre este módulo.<br />A dificuldade para a compreensão é devido à imensidão teórica que guia o tema das relações de poder, a complexidade e dinâmica do contexto em que estão inseridas as pessoas. <br />Analisando o uso do poder verifiquei que ele afeta as relações interpessoais e grupais nas organizações. O poder se expressa por diversas formas, tendo cada uma a sua influência junto à comunidade organizacional. A comunicação tem importante destaque enquanto ferramenta de poder. O uso adequado desta ferramenta promove a eficácia do desempenho individual e coletivo.<br />O estudo do poder tem sido negligenciado por várias razões, dentre as quais citam-se: o próprio conceito de poder já é problemático dentro da maior parte dos textos que lemos; embora o poder seja importante, existem outras perspectivas competindo com ele na compreensão organizacional; o conceito de poder também é problemático quando se leva em consideração o processo de socialização dos gerentes e a prática da administração, em função das implicações e conotações que acompanham o tema.<br />Como contribuição, o modelo baseado nos conflitos e uso de poder na regulação dos comportamentos nas organizações, oferece um meio prático para a compreensão da dimensão política da organização, destacando o papel chave do poder na determinação dos resultados e objetivos das organizações. Além disso, a racionalidade se expressa nas dimensões econômicas, psicológicas, ideológicas, políticas e torna-se clara a compreensão do comportamento humano nas organizações. Deve-se reconhecer que as tensões entre os interesses particulares e organizacionais promovem incentivo para as pessoas agirem de forma racional buscando a sua sobrevivência e o seu prazer. <br />Como limitações, quando analisamos as relações sociais nas organizações pela visão da dominação, passa-se a ver poder em todos os lugares, tentando encontrar intenções ocultas. O seu uso pode causar cinismo e desconfiança, devendo por isso ser usada com bastante precaução.<br />A análise dos interesses dos conflitos e do poder facilmente dá origem a uma interpretação falsa, sugerindo que todo mundo esteja tentando enganar todo mundo, ao invés de usar a abordagem para gerar descobertas e ajudar a lidar com interesses divergentes. Além disso, enfatiza que o ambiente organizacional seriam “selvas”, onde, não são possíveis relacionamento entre organização e sociedade.<br />