Dokumen tersebut membahas proses evaluasi dan pengawasan kinerja perusahaan dengan menggunakan berbagai metode pengukuran seperti ROI, EVA, balance scorecard, pengukuran berdasarkan aktivitas, manajemen resiko, dan benchmarking terhadap kompetitor. Dokumen ini juga membahas berbagai masalah dalam mengukur kinerja seperti orientasi jangka pendek manajemen serta pergeseran tujuan yang dapat menghambat evaluasi yang efektif.

1. EVALUASI DAN PENGAWASAN Hendra Wijaya 122091086 Pangarso Adi Wiyarto 122091132 R. Tri Saksono Adi 122091143

2. Proses Evaluasi dan Kontrol MENGAMBIL TINDAKAN PERBAIKAN BERHENTI TENTUKAN APA YANG AKAN DIUKUR TETAPKAN DAHULU STANDARD YANG DIGUNAKAN MENGUKUR KINERJA AKTUAL DG STANDARD YG DITETAPKAN APAKAH KINERJA SUDAH SESUAI STANDARD ? TIDAK IYA

3. PENILAIAN KINERJA Kinerja merupakan hasil dari aktifitas. Pilih ukuran untuk menilai kinerja berdasarkan unit organisasi untuk dinilai dan tujuan yang ingin dicapai. UKURAN PENILAIAN YANG SESUAI Beberapa pengukuran, seperti ROI (Return On Investment) dan EPS (Earning Per Shares) sesuai untuk mengevaluasi kemampuan sebuah divisi atau perusahaan dalam mencapai tujuan yang berkaitan dengan keuntungan. Tipe pengukuran tersebut, bagaimanapun juga, tidak cukup untuk mengevaluasi tujuan tambahan perusahaan seperti tanggung jawab sosial atau pengembangan karyawan.

8. PENGUKURAN UTAMA UNTUK KINERJA PERUSAHAAN Para analis merekomendasikan metode yang lebih luas cakupannya untuk mengevaluasi kesuksesan dan kegagalan atau sebuah strategi. Beberapa metode tersebut adalah penilaian stakeholder, nilai shareholder dan pendekatan balance scorecard.

9. PERHITUNGAN KEUANGAN TRADISIONAL Pengukuran kinerja perusahaan (berkaitan dengan keuntungan) yang paling banyak digunakan dah ROI (Return On Investment), yang didapat dari membagi net income before taxes (keuntungan sebelum pajak) dengan total investasi perusahaan (biasanya diukur sebagai total asset). EPS (Earning per-Share), yang melibatkan pembagian net earning by amout of common stock, juga memilki kekurangan dalam mengevaluasi kinerja di masa lalu dan masa yang akan dating. Pertama, karena prinsip akuntansi alternative tersedia, EPS bisa memiliki perbedaan namun penerimaan nilainya tergantung pada prinsip yang terpili untuk perhitungan. Kedua, karena EPS berbasiskan pendapatan akrual, konversi dari pendapatan menjadi uang tunai bisa mendekati atau bahkan melambat terhadap term.

10. PERHITUNGAN KEUANGAN TRADISIONAL Operating Cash Flow merupakan jumlah uang yang digeneralisasikan oleh perusahaan sebelum biaya keuangan dan pajak (dana perusahaan). OCF merupakan net income perusahaan yang ditambah dengan depresisasi, deplesi, amortisasi, interest epense dan income tax expense (biaya pajak pendapatan). Free Cash Flow, sejumlah uang yang bisa dibawa oleh pemilik baru tanpa mengganggu bisnis perusahaan, didapat dari net ncome, depresias, deplesi, amortisasi --- Ratio FCF sangat berguna dalam mengevaluasi stabilitas modal pengusaha.

14. PENGUKURAN STAKEHOLDER Setiap stakeholder memiliki criteria tersendiri untuk menentukan seberapa baik kinerja perusahaan. Kriterianya berkaitan dengan pengaruh langsung dan tidak langsung kegiatan perusahaan terhadap stakeholder interest. Top management harus membangun satu pengukuran stakeholder atau lebih untuk setiap kategori stakeholder. NILAI SHAREHOLDER Nilai dari shareholder bisa didefinisikn sebagai present value dari antisipasi aliran kas di masa yang akan datang dari bisnis ditambah dengan nilai jika perusahaan dilikuidasi. Tujuan dari perusahaan adalah untuk meningkatkan kekayaan shareholder, analisa nilai shareholder berkonsentrasi pada aliran kas sebagai pengukuran dari kinerja.

15. EVA (Economic Value Added) telah menjadi sangat terkenal sebagai metode pengukuran kinerja divisi dan perusahaan, juga dianggap sebagai cara terbaik untuk menggantikan ROI sebagai pengukuran kinerja standard. EVA menghitung perbedaan antara nilai bisnis sebelum dan sesudah strategi diimplementasikan. EVA = after tax operating income – (investment in assets x weighted average cost capital) MVA (Market Value Added) merupakan perbedaan antara nilai pasar perusahaan dan kontribusi modal oleh shareholder dan pemberi pinjaman. Seperti net present value, MVA menghitung estimasi pasar saham terhadap net present value perusahaan di masa lalu dan proyek investasi modal yang diharapkan. MVA merupakan nilai sekarang dari EVA yang akan datang.

19. RESPONSIBILITY CENTER Responsibility Center digunakan untuk mengisolasi sebuah unit, sehingga bisa dievaluasi secara terpisah. Setiap Responsibility Center memiliki budget tersendiri dan dievaluasi penggunaan sumberdayanya serta menggunakan sumberdaya (biaya dan pengeluaran) untuk memproduksi jasa atau produk. Tipenya ditentukan oleh bagaimana sistem pengawasan menguku sumberdaya serta jasa dan produknya.

20. RESPONSIBILITY CENTER 1. Standard Cost Centers Digunakan dalam manufacture. Standar biaya (atau yang diharapkan) dihitung untuk setiap kegiatan yang didasarkan pada data historis. 2. Revenue Centers Biasanya, produksi (dalam satuan unit atau dollar), diukur tanpa mempertimbangkan biaya sumberdaya (misal, gaji). 3. Expense Centers Sumber daya dihitung berdasarkan dollar, tanpa mempertimbangkan biaya jasa atau produk.

21. RESPONSIBILITY CENTER 4. Profit Centers Kinerja diukur dengan membedakan pendapatan (yang mengukur produksi) dengan expenditure (pengeluaran / yang mengukur sumberdaya). Center ini dibangun ketika sebuah unit organisasi memiliki pengawasan antara sumberdaya dengan produk dan jasanya. 5. Investment Centers Kinerja center ini mengukur perbedaan antara sumberdaya dengan produk atau jasanya. Biasanya dihitung menggunakan ROI.

24. HASIL PENGUKURAN INTERNASIONAL Tehnik yang paling sering digunakan untuk mengevaluasi kinerja secara internasional adalah ROI, analisa budget dan perbandingan historis. SISTEM INFORMASI STRATEGIK Sebelum pengukuran kinerja dapat memiliki dampak terhadap strategi manajemen, hal yang harus dilakukan pertama kali dengan mengkomunikasikan kepada orang yang bertanggung jawab untuk merumuskan dan melaksanakan strategi manajemen yang dapat berupa aplikasi computer atau manual. salah satu alasan utama diberikan untuk pailit dari pemanen internasional ketidakmampuan manajemen puncak perusahaan untuk menentukan laba oleh kelas utama dari produk sejenis secara tepat.

26. MASALAH DALAM MENGUKUR KINERJA Pengukuran kinerja adalah bagian penting dari evaluasi dan kontrol. kurangnya tujuan kuantitatif standar kinerja dan ketidakmampuan sistem informasi untuk memberikan informasi yang tepat waktu dan valid adalah dua masalah jelas kurang pengontrolan.

28. TUJUAN PERPINDAHAN Tujuan Perpindahan terjadi ketika kegiatan awalnya ditujukan untuk membantu manajer mencapai tujuan perusahaan menjadi tujuan dalam dirinya atau disesuaikan untuk memenuhi tujuan lain daripada yang digunakan mereka dimaksudkan. dua jenis perpindahan tujuan adalah substitusi perilaku dan sub optimasi. PERILAKU PENGGANTI P engganti perilaku mengacu pada suatu fenomena ketika orang pengganti kegiatan yang tidak mengarah pada pencapaian tujuan untuk kegiatan yang mengarah pada pencapaian tujuan karena kegiatan yang salah sedang dihargai.

29. SUB OPTIMASI Sub optimasi mengacu pada fenomena unit mengoptimalkan merugikan organisasi secara keseluruhan. Penekanan di perusahaan besar untuk mengembangkan pusat-pusat merespon terpisah dapat membuat beberapa masalah bagi perusahaan secara keseluruhan. sejauh divisi atau unit fungsional memandang dirinya sendiri sebagai entitas yang terpisah, mungkin menolak untuk bekerja sama dengan unit lain atau divisi dalam perusahaan yang sama jika kerjasama bisa dalam beberapa cara evaluasi negatif mempengaruhi kinerjanya.

32. PT Bank Muamalat Indonesia (BMI) Tbk merupakan Bank Umum Syariah (BUS) pertama di Indonesia yang didirikan pada tanggal 1 November 1991 diprakarsai oleh Tim Perbankan Majelis Ulama Indonesia (TPMUI). PT BMI Tbk telah memiliki 76 kantor cabang di seluruh Indonesia dan satu cabang luar negeri di Kuala Lumpur, Malaysia. Salah satu diantaranya PT BMI Tbk Cabang Serang didirikan pada tahun 2005. PT BMI Tbk Cabang Serang saat ini telah mempunyai dua kantor kas yang berada di Kepandean dan Royal Serang. Sejarah Bank Muamalat Indonesia

33. Penetapan Sasaran-Sasaran Strategis BSC Mengacu pada visi dan misi yang ditetapkan oleh PT BMI Tbk pusat, perancangan BSC di PT BMI Tbk Cabang Serang mencakup penentuan sasaran-sasaran strategi dan ukuran-ukuran kinerja pencapaiannya. 1. Sasaran Strategis Perspektif Keuangan Sasaran strategis PT BMI Tbk Cabang Serang pada perspektif keuangan terdiri atas 6 (enam) sasaran yaitu efisiensi biaya operasional, peningkatan penerimaan, peningkatan aset, peningkatan pembiayaan, dan peningkatan laba serta penurunan NPF.

34. 2 . Sasaran Strategis Perspektif Proses Bisnis Internal Dalam memberikan layanan kepada nasabahnya harus memperhatikan beberapa aspek, baik berupa pelayanan fisik maupun non fisik. Pelayanan fisik meliputi ketersediaan ATM, kenyamanan ruang antrian dan ruang tunggu, ketersediaan tempat parkir serta kebersihan toilet. Sedangkan pelayanan non fisik berupa keramahan sikap front liner yang diberikan kepada nasabah.

36. Penentuan Ukuran Kinerja Pencapaian Sasaran Strategis Sasaran strategis yang telah ditetapkan untuk mencapai visi, misi, dan tujuan perlu ditetapkan ukuran pencapaiannya. Terdapat dua ukuran pencapaian untuk mengukur keberhasilan sasaran strategis, yaitu pertama ukuran hasil (outcome measurement) sebagai lag indicators, dan yang kedua ukuran pendorong/pemacu kinerja (performance driver measurement) sebagai lead indicators.

37. 1. Ukuran Kinerja Perspektif Keuangan Ukuran hasil pencapaian sasaran strategis efisiensi biaya operasional ditunjukkan dengan penurunan biaya operasional. Penurunan biaya dapat dicapai dengan efektivitas dan efisiensi proses operasi. Proses operasi perusahaan terdiri atas kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan baik manager ataupun karyawan untuk menghasilkan produk yang bisa memberikan kepuasan kepada seluruh stakeholder.

40. 4. Ukuran Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sasaran strategis pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran terdiri atas peningkatan kualitas dan kompetensi karyawan, peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan serta kehandalan teknologi dan informasi. Peningkatan kualitas dan kompetensi karyawan dapat diukur dengan frekuensi pelatihan dan jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan.

41. Rancangan BSC pada PT BMI Tbk

43. Target Ukuran Hasil Sasaran Strategis PT BMI Tbk

44. Pembobotan Perspektif Balanced Scorecard PT BMI Tbk

47. Skor BSC PT BMI Tbk

50. Inisiatif Strategi PT BMI Tbk

51. TERIMA KASIH