Human Resource Management and Organization Innovation Management,

1. “การจัดการทรัพยากรมนุษย์ และองค์กรนวัตกรรม”
BUS 7150 การจัดการความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรม (Creativity and Innovation Management)

2. 2
Aug 30, 2014
หัวข้อการบรรยาย
1. ทฤษฎีองค์กร
2. การบริหารทรัพยากรมนุษย์เพื่อการพัฒนานวัตกรรม
3.การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีและผลกระทบต่อ การเกิดนวัตกรรมขององค์กร
4. ทฤษฎีการได้มาของนวัตกรรมในองค์กร
5. ระบบนวัตกรรม (Diamond Ring Model)
6. ภาวะผู้นาเพื่อการสร้างองค์กรนวัตกรรม
7. กลยุทธ์การสร้างองค์กรนวัตกรรม
8. รูปแบบของการบริหารองค์กรนวัตกรรม

3. 3
Aug 30, 2014
1. ทฤษฎีองค์กร
หัวข้อการบรรยาย
ทฤษฎีองค์กรแบบดั้งเดิม
ทฤษฎีการจัดองค์การเชิงมนุษยสัมพันธ์
ทฤษฎีองค์กรเชิงพฤติกรรมศาสตร์
ทฤษฎีองค์กรสมัยใหม่

4. 4
Aug 30, 2014
ทฤษฎีองค์กรแบบดั้งเดิม
แบบวิทยาศาสตร์
แบบการบริหาร
แบบราชการ
ใช้หลักเหตุและผล
ใช้วิธีการความ น่าเชื่อถือตาม หลักเกณฑ์
การศึกษาความ เคลื่อนไหว
การกาหนด วัตถุประสงค์
ความเชี่ยวชาญ เฉพาะด้าน
การประสานงาน
การกาหนดอานาจ หน้าที่ชัดเจน
การกาหนดความ รับผิดชอบ
Henri Fayol , Mooney , Alen C. Reiley ได้เสนอหลักการจัดองค์การ 5 ประการ เรียกว่า OSCAR
Max Weber ได้เสนอองค์การในรูปแบบอุดมคติ Ideal- type หรือ ระบบราชการ หรือ องค์การ ขนาดใหญ่เป็นทางการ Bureaucracy
สายการบังคับบัญชา
ตาแหน่งและอานาจหน้าที่
กฎ ระเบียบ และข้อบังคับที่ แน่นอนในการปฏิบัติงาน
การแบ่งความชานาญเฉพาะ ด้าน
การคัดเลือกและการเลื่อนขั้น
การจูงใจโดยการกาหนด อัตราเงินเดือนตามอานาจหน้าที่
ระบบความสัมพันธ์ภายใน องค์การอย่างเป็นทางการ
ใช้เหตุผลเป็นเครื่องตัดสินใจ

5. 5
Aug 30, 2014
ทฤษฎีการจัดองค์กรเชิงมนุษยสัมพันธ์
กลุ่มแนวคิดการจัดการองค์การระบบประชาธิปไตย
เป็นการเปลี่ยนแปลงการบริหารแบบใช้อานาจนิยม หรือ อัตนิยม
เป็นการให้บริการที่เกิดความพึงพอใจแก่บุคลากรและ การให้บุคลากรและผู้ที่เกี่ยวข้องมีส่วนร่วมในการ บริหารและตัดสินใจ

6. 6
Aug 30, 2014
ทฤษฎีองค์กรเชิงพฤติกรรมศาสตร์
กลุ่มแนวคิดทฤษฎีองค์การเชิงพฤติกรรมศาสตร์ สาระสาคัญ ของแนวคิดนี้คือ
สนใจทาความเข้าใจความสัมพันธ์ระหว่างลักษณะโครงสร้างของ องค์การ บุคลิกภาพของบุคลากรแต่ละคนในการทางาน และ พฤติกรรมการทางาน
แบบของผู้นาที่ให้ประสิทธิภาพมากกว่าแบบอื่นๆ คือ แบบของผู้นาที่มีพฤติกรรมการบริหารที่เน้นทั้งโครงสร้าง องค์กรแบบสรรค์สร้างและการคานึงถึงคน
ความต้องการทั้งของบุคคลและขององค์การจะต้องสอดประสาน และร่วมมือซึ่งกันและกัน

7. 7
Aug 30, 2014
ทฤษฎีองค์กรสมัยใหม่
 กลุ่มแนวคิดการจัดองค์การเชิงสถานการณ์
 กลุ่มแนวคิดการจัดองค์การตามวิทยาการจัดการ
 กลุ่มแนวคิดการจัดองค์การแบบคานึงคน
 กลุ่มแนวคิดการจัดองค์การแบบคลุมเครือ

8. 8
Aug 30, 2014
กลุ่มแนวคิดการจัดองค์การเชิงสถานการณ์
Joan Woodward, James D. Thomson, Lawrence & Lorsch
นักวิชาการที่สาคัญในกลุ่มนี้ มีความเชื่อว่า องค์การแต่ละองค์กร มีความแตกต่างกันในทุกๆ ด้าน
ไม่ว่าจะเป็นองค์ประกอบหรือสภาพแวดล้อมหรือสภาพปัญหา
ดังนั้นการบริหารองค์กรซึ่งเป็นเรื่องของการทาให้องค์กรแต่ละแห่ง สามารถปรับตัวเข้าสิ่งแวดล้อมให้ได้มากที่สุด โดยการปรับรูปแบบ การจัดการภายในของแต่ละแห่งให้เหมาะสม
ซึ่งจะนาไปสู่การเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลขององค์การ

9. 9
Aug 30, 2014
กลุ่มแนวคิดการจัดองค์การตามวิทยาการจัดการ
Management Science เชื่อว่า
แนวคิดวิทยาการจัดการ เป็นการนาแนวทางการศึกษา แบบวิทยาศาสตร์และเทคนิคในเชิงปริมาณมาใช้เพื่อ แก้ปัญหาฝ่ายจัดการ จะช่วยให้ฝ่ายตัดสินใจสามารถ ตัดสินใจได้เหมาะสมที่สุด มีลักษณะสาคัญคือ
 การเน้นใช้วิธีศึกษาแบบวิทยาศาสตร์
 ใช้วิธีการแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ
 เน้นการสร้างตัวแบบทางคณิตศาสตร์

10. 10
Aug 30, 2014
ใช้วิธีการทางคณิตศาสตร์และสถิติค่อนข้างมาก
ให้ความสาคัญต่อเทคนิคมากกว่าด้านสังคมจิตวิทยา
ใช้เครื่องคอมพิวเตอร์เป็นเครื่องมือสนับสนุนในการศึกษา
เป็นแนวทางในการสร้างระบบงาน
เป็นการแสวงหาการตัดสินใจอย่างมีเหตุผลภายใต้ สถานการณ์ที่ไม่แน่นอน
มีจุดมุ่งหมายในการแก้ปัญหาให้ฝ่ายจัดการมากกว่ามุ่งทา ความเข้าใจ
กลุ่มแนวคิดการจัดองค์การตามวิทยาการจัดการ

11. 11
Aug 30, 2014
กลุ่มแนวคิดการจัดองค์การแบบคานึงคน
Subjective theory  Thomas Greenfield มีความเห็นแย้งทฤษฎีระบบ เชื่อว่า
 องค์กรที่มีธรรมชาติอย่างเดียวๆ ทั้งองค์กร มีความซับซ้อน และสะท้อนความหลากหลาย ในความคิดและพฤติกรรมของบุคคลในองค์การ

12. 12
Aug 30, 2014
กลุ่มแนวคิดการจัดองค์การแบบคลุมเครือ
Ambiguity theory
 March : มีความเชื่อว่า
 ความวุ่นวายและการไม่อาจคาดการณ์ได้เป็นลักษณะสาคัญของ องค์กร
 เนื่องจากความไม่ชัดเจนและไม่เข้าใจวัตถุประสงค์และไม่เข้าใจใน กระบวนการทางานขององค์กร
 การมีส่วนร่วมของนโยบายมีลักษณะเป็นพลวัต โดยสมาชิกแต่ละคนมีส่วนเกี่ยวข้องด้วย ตามโอกาสและความสนใจ

13. 13
Aug 30, 2014
2. การบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพื่อการพัฒนานวัตกรรม
หัวข้อการบรรยาย
การจัดการทรัพยากรมนุษย์
ประดิษฐกรรม (Invention)
นวัตกรรม (Innovation)

14. 14
Aug 30, 2014
การบริหารทรัพยากรมนุษย์เพื่อการพัฒนานวัตกรรม
“คนทุกคนนั้นเป็นทรัพยากรอันมีค่าขององค์กร”
“การจัดการทรัพยากรมนุษย์”
มักจะถูกมองว่าไม่ใช่สายงานที่มีความสาคัญในองค์กร
แต่สามารถทาให้องค์กรดาเนินการจนบรรลุวัตถุประสงค์หลักได้
วางแผนกาลังคนให้เหมาะสม
คัดสรรพนักงานที่มีความสามารถและเหมาะสมกับงาน
เพิ่มศักยภาพบุคลากรโดยการฝึกอบรมและพัฒนาองค์ความรู้
บาเหน็จ เงินทดแทน เงินสารองเลี้ยงชีพ ผลตอบแทนประเภทต่างๆ
ระดับความก้าวหน้าของสายงาน

15. 15
Aug 30, 2014
การจัดการทรัพยากรมนุษย์สามารถแบ่งออกเป็น 2 ส่วน คือ
(1) การวางแผนและการบริหารทรัพยากรมนุษย์
(2) การพัฒนาความสามารถของทรัพยากรมนุษย์
ซึ่งแนวทางการจัดการทั้งหมดขึ้นอยู่กับผู้นาขององค์กร
การบริหารทรัพยากรมนุษย์เพื่อการพัฒนานวัตกรรม

16. 16
Aug 30, 2014
โครงสร้างและหน้าที่ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์

17. 17
Aug 30, 2014
การวางแผนและการบริหารทรัพยากรมนุษย์สามารถแบ่งออกได้เป็น 2 ขั้นตอน คือ
การประเมินทรัพยากรมนุษย์ปัจจุบัน
การสารวจทรัพยากรมนุษย์คงคลัง(Human Resource Inventory)
การประเมินจานวนทรัพยากรมนุษย์ที่ต้องการในอนาคต
การบริหารทรัพยากรมนุษย์เพื่อการพัฒนานวัตกรรม

18. 18
Aug 30, 2014
กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์

19. 19
Aug 30, 2014
ข้อดีและข้อเสียของแหล่งที่มาของการสรรหา
• • • • • • • • - - • • - •

20. 20
Aug 30, 2014
ข้อดีและข้อเสียของแหล่งที่มาของการสรรหา

21. 21
Aug 30, 2014
การพัฒนาบุคลากรแบบการฝึกอบรม

22. 22
Aug 30, 2014
การพัฒนาบุคลากรแบบการฝึกอบรม
การเปลี่ยนแปลงระบบการเรียนรู้ใหม่ จึงเป็นทางเลือก หนึ่งสาหรับการสร้างและพัฒนาคนที่เน้นการมีส่วนร่วม ของพนักงาน
สร้างศักยภาพการทางานเป็นทีม
ซึ่งจะช่วยให้ผลของงานประสบความสาเร็จอย่างมาก

23. 23
Aug 30, 2014
ศักยภาพพนักงานที่ผ่านการพัฒนาศักยภาพด้วยการเรียนรู้แบบใหม่

24. 24
Aug 30, 2014
การพัฒนาความสามารถของทรัพยากรมนุษย์

25. 25
Aug 30, 2014
กรอบการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เชิงความสามารถ เพื่อให้เกิดผลสาเร็จทางธุรกิจ

26. 26
Aug 30, 2014
การพัฒนาบุคลากรเพื่อพัฒนานวัตกรรม
สมรรถนะ (Competency) ประกอบด้วย
ทักษะในการทางาน
ทัศนคติของงาน
องค์ความรู้ ซึ่งความสัมพันธ์ทั้ง 3 จะมีผลกระทบต่อพฤติกรรมการ ปฏิบัติงาน ซึ่งสามารถสังเกตหรือประเมินผลได้
ความสามารถของแต่ละปัจเจกชน ถือเป็นปัจจัยหรือ ตัวชี้วัดหลักในความสาเร็จของงานหรือองค์กร

27. 27
Aug 30, 2014
การพัฒนาบุคลากรเพื่อพัฒนานวัตกรรม
เราสามารถจาแนกรูปแบบความสามารถออกได้เป็น 2 ด้านคือ
(1) สมรรถนะในการจัดการ (Managerial Competency)
เกี่ยวข้องกับความสามารถในการจัดการกับงาน การพัฒนาในการทางาน และปฏิสัมพันธ์ระหว่างเพื่อนร่วมงาน
ตัวอย่างเช่น ทักษะในการแก้ปัญหา ภาวะผู้นาและการสื่อสาร เป็นต้น
(2) สมรรถนะในหน้าที่หรืองาน (Functional Competency)
เกี่ยวข้องกับความสามารถในการรับภาระงาน โดยจะเน้นในหน้าที่ด้าน เทคนิคในการทางาน
ตัวอย่างเช่น การวิจัยตลาด การวิเคราะห์ทางการเงิน งานที่เกี่ยวกับ วิทยาศาสตร์และวิศวกรรม

28. 28
Aug 30, 2014
การพัฒนาโมเดลสมรรถนะ (Competency Model Development)
(1) กาหนดทิศทางในการพัฒนาทักษะ องค์ความรู้ให้กับพนักงานในแต่ ละสายงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ (2) สามารถกาหนดเกณฑ์ในการสรรหา คัดเลือกพนักงานที่เหมาะสม กับความต้องการของแต่ละสายงาน
(3) สามารถเพิ่มผลิตภาพในการทางานได้อย่างเต็มที่ (4) สามารถประเมินผลคุณสมบัติของพนักงานให้ตรงตามต้องการมาก ขึ้น (5) สามารถทาการปรับเปลี่ยนและปรับตัวเป็นรูปธรรมมากขึ้น (6) สนับสนุนความสัมพันธ์ระหว่างคุณสมบัติของพนักงานและ วัฒนธรรมองค์กร

29. 29
Aug 30, 2014
กรอบการฝึกอบรมเชิงความสามารถ

30. 30
Aug 30, 2014
กรอบการจัดการประสิทธิภาพเชิงความสามารถ

31. 31
Aug 30, 2014
การจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้านนวัตกรรม
การบริหารทรัพยากรมนุษย์แบบเดิมถือเป็นเพียงแค่ “ศิลป์” อย่างหนึ่ง
การจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับนวัตกรรมจะมีความยุ่งยาก ขึ้นไปอีกระดับหนึ่ง
เนื่องจากการจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับนวัตกรรมต้องใช้ทั้ง “ศาสตร์” และ “ศิลป์” มาประยุกต์ร่วมกัน เพื่อให้ได้แนวทางใน การพัฒนาบุคลากรให้เกิดการคิดค้น แรงกระตุ้น แรงจูงใจใน การสร้างสรรค์นวัตกรรมให้กับองค์กรของเราต่อไป

32. 32
Aug 30, 2014
การจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้านนวัตกรรม
การคัดเลือกพนักงานหรือจัดให้มีการอบรมพัฒนาบุคลากรนั้นจึงถือเป็น หน้าที่หลักของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ที่ต้องเฟ้นหาบุคลากรที่มีคุณภาพ ต่อไป
การสร้างคนให้มีแนวคิดทางด้านนวัตกรรมนั้น ต้องอาศัยกลยุทธ์ด้านการ จัดการทรัพยากรมนุษย์
อาจจะเริ่มต้นจากการจุดประกายความคิดในตัวของแต่ละคน เพื่อสร้างให้เกิด แรงจูงใจในการสร้างสรรค์ผลงานหรือธุรกิจนวัตกรรม

33. 33
Aug 30, 2014
กระบวนการบริหารจัดการองค์กรและสมรรถนะองค์กร
Business process
Project process
Technology push
Market pull
Core competency
Business concept innovation
Strategy
Resource
Customer
Supplier
Company

34. 34
Aug 30, 2014
2.1 กระบวนการพัฒนานวัตกรรม
2.1.2 กระบวนการพัฒนานวัตกรรมในองค์กร
การพัฒนาสมรรถนะของบริษัท (Firm-specific competencies)
การพัฒนาองค์ความรู้ของบริษัท (Firm-specific knowledge)
บริษัทฯ ต้องสามารถเสริมสร้างสมรรถนะและการนาองค์ความรู้ เพื่อทา หน้าที่แปรรูปความคิดและจินตนาการให้เป็นสินค้า

35. 35
Aug 30, 2014
2.1 กระบวนการพัฒนานวัตกรรม
2.1.2 กระบวนการพัฒนานวัตกรรมในองค์กร
ทฤษฏีพลวัตบนพื้นฐานความสามารถของบริษัท (Dynamic competency-based theory of the firm)
บริษัทฯ ต้องมีความเข้าใจถึงปัจจัยการเปลี่ยนแปลง สิ่งแวดล้อม ทั้งภายใน และภายนอกองค์กร และเทคโนโลยีที่หมุนผ่านไป-มา ซึ่งความสามารถใน การดูดซับองค์ความรู้ (Absorptive capacity) เป็นสิ่งจาเป็นต่อการพัฒนา

36. 36
Aug 30, 2014
2.1 กระบวนการพัฒนานวัตกรรม
2.1.2 กระบวนการพัฒนานวัตกรรมในองค์กร
การพัฒนาความสามารถของบริษัท เน้นที่สมรรถนะหลัก (Core competency) ต้องเป็นสิ่งที่ยากต่อการ เลียนแบบ ซึ่งจะได้ผลิตภัณฑ์หลัก
ส่วนอื่นๆ หรือ ผลิตภัณฑ์ย่อยก็ยังคงอยู่บนพื้นฐานของ ผลิตภัณฑ์หลัก
ท้ายสุดการเปลี่ยนความสามารถหลักขององค์กร ก็จะนาไปสู่ ผลตอบแทนและการสร้างมูลค่าเพิ่ม

37. 37
Aug 30, 2014
สมรรถนะหลัก (Core competency)

38. 38
Aug 30, 2014
สมรรถนะกับความง่ายในการเลียนแบบ

39. 39
Aug 30, 2014
3.การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี และผลกระทบต่อการเกิดนวัตกรรม
หัวข้อการบรรยาย
การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยี (Technology Change)
การคาดการณ์เทคโนโลยี (Technology Foresight)
การวางแผนเทคโนโลยี (Technology Roadmap)

40. 40
Aug 30, 2014
การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยี

41. 41
Aug 30, 2014
นับตั้งแต่อดีต เทคโนโลยีมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา
การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีมีให้เห็นเด่นชัดนับตั้งแต่ช่วง ปลายศตวรรษที่ 18 (ยุคปฏิวัติอุตสาหกรรม) ตลอดระยะเวลา 250 ปี ที่ผ่านมา เทคโนโลยีมีทั้งการ เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและเชื่องช้าสลับไปมา
แต่เกือบทุกครั้ง การเปลี่ยนแปลงจะเป็นไปอย่างสัมพันธ์กับ งานวิจัยทางภาคการศึกษา เช่น ในต้นทศวรรษที่ 90 การเกิดเติบโตของอินเทอร์เน็ตนั้น เป็นผลมาจากการศึกษาและการวิจัยทางด้านเครือข่ายข้อมูล ข่าวสารจากมหาวิทยาลัย
Technological Change

42. 42
Aug 30, 2014
ทฤษฎีคลื่นยาว (Long Wave Cycle)
โลกตะวันตก : ฟื้นฟู – รุ่งโรจน์ – ถดถอย – ตกต่า
พุทธศาสนา : เกิดขึ้น – ตั้งอยู่ – ดับไป
ธรรมชาติของความจริงในโลก

43. 43
Aug 30, 2014
ทฤษฎีคลื่นยาว (Long Wave Cycle)

44. 44
Aug 30, 2014
ทฤษฎีคลื่นยาว (Long Wave Cycle)
1987
2006

45. 45
Aug 30, 2014
2.2 กระบวนการบริหารจัดการงานวิจัยและพัฒนา
ประเภทของเทคโนโลยี
 Core Technologies : เป็น เทคโนโลยีพื้นฐานที่จาเป็น ต่ออุตสาหกรรม เช่น เทคโนโลยีภาพถ่าย เป็นพื้นฐานของอุตสาหกรรมถ่ายภาพและการพิมพ์
 Complementary Technologies : เป็น เทคโนโลยีเพิ่มเติมที่มีความจาเป็น ต่อการพัฒนา ผลิตภัณฑ์ ของบริษัท ตัวอย่างเช่น เทคโนโลยีไมโครโปรเซสเซอร์ เป็น เทคโนโลยีประกอบในอุตสาหกรรมภาพถ่ายและการพิมพ์

46. 46
Aug 30, 2014
2.2 กระบวนการบริหารจัดการงานวิจัยและพัฒนา
ประเภทของเทคโนโลยี
 Peripheral Technologies : เทคโนโลยีรอบนอกเป็น เทคโนโลยีที่ไม่มีความจาเป็น ต่อการผลิตผลิตภัณฑ์ แต่เป็นเทคโนโลยีสาคัญสาหรับการประยุกต์ ของธุรกิจ
 Emerging Technologies : เทคโนโลยีที่เกิดขึ้นใหม่ ถือเป็นสิ่งใหม่สาหรับบริษัท โดยอาจสามารถสร้างผลประโยชน์ให้กับบริษัทในระยะยาวได้

47. 47
Aug 30, 2014
2.2 กระบวนการบริหารจัดการงานวิจัยและพัฒนา
การประเมินเทคโนโลยีของบริษัท
 เทคโนโลยีของบริษัท (it own technologies)
 เทคโนโลยีของคู่แข่ง (technologies of your competition)
 เทคโนโลยีเกิดใหม่ (emerging technologies)

48. 48
Aug 30, 2014
Technology Radar

49. 49
Aug 30, 2014
A: MIT’s Folding Car

50. 50
Aug 30, 2014
B : MIT’s Flyer Car

51. 51
Aug 30, 2014
C : Toyota Hybrid

52. 52
Aug 30, 2014
D: Opel Ampera

53. 53
Aug 30, 2014
E: Tesla Roadster

54. 54
Aug 30, 2014
F: Better Place Car
Nissan Rogue crossover SUV

55. 55
Aug 30, 2014
G : Wireless Charger Platform

56. 56
Aug 30, 2014
Technology Radar
A: MIT’s Folding Car
B : MIT’s Flyer Car
C : Toyota Hybrid
D: Opel Ampera
E: Tesla Roadster
F: Better Place Car
G : Wireless Charger Platform

57. 57
Aug 30, 2014
Technology Radar
A: MIT’s Folding Car
B: MIT’s Flyer Car
C: Toyota Hybrid
D: Opel Ampera
E: Tesla Roadster
F: Better Place Car
G : Wireless Charger Platform
A
B
C
D
E
F
G

58. 58
Aug 30, 2014
4. ทฤษฎีการได้มาของนวัตกรรม และการจัดการนวัตกรรม
หัวข้อการบรรยาย
Technology S-curve
Punctuated Equilibrium
Dominant Design

59. 59
Aug 30, 2014
ทฤษฎีการได้มาซึ่งนวัตกรรม
เครื่องมือในการวิเคราะห์และคาดการณ์ล่วงหน้า จะมีการพัฒนานวัตกรรมไปในแนวทางใด
 Technology S-curve
 Punctuated Equilibrium
 Dominant Design
 Megatrends
Absorptive Capacity

60. 60
Aug 30, 2014
Technology S-Curve
Diagram for Technology S-Curve

61. 61
Aug 30, 2014
Technology S-Curve

62. 62
Aug 30, 2014
Technology S-Curve VS Long Wave Cycle
เกิดขึ้น
ตั้งอยู่
ดับไป

63. 63
Aug 30, 2014
Punctuated Equilibrium
Incremental Innovation v. Radical Innovation
อุตสาหกรรมช่วงที่นิ่งๆ ไม่มีการเปลี่ยนแปลงมากจะเป็นยุค ของ Incremental Innovations.
หลังช่วงนิ่งจะเกิดการปรับเปลี่ยนอย่างใหญ่ Radical Innovation ซึ่งจะถูกก่อกวนอย่างชัดเจน Disruptive technology จะนาไปสู่ช่วงนิ่งและเข้าสู่สมดุลใน เวลาต่อมา เทคโนโลยีก็จะถูกเปลี่ยนกลับไปสู่ช่วง Incremental อีกครั้ง และเข้าสู่ช่วงนิ่งและกลับสู่สมดุล

64. 64
Aug 30, 2014
Punctuated Equilibrium
period of equilibrium are lined to major technological innovations
การเปลี่ยนแปลงแต่ละครั้งจะเป็นในแบบของการเปลี่ยนขนาด เพิ่ม ประสิทธิภาพ ออกแบบใหม่ เพื่อให้เทคโนโลยีเก่า สามารถแข่งขัน กับเทคโนโลยีใหม่ได้
และสุดท้ายก็จะเกิดเทคโนโลยีใหม่และเกิดการเปลี่ยนแปลงไปอีก ขั้น

65. 65
Aug 30, 2014
Punctuated Equilibrium
Diagram of Punctuated Equilibrium

66. 66
Aug 30, 2014
Punctuated Equilibrium
Technology & Performance

67. 67
Aug 30, 2014
Punctuated Equilibrium
ปัจจัยที่ทาให้บริษัทฯ ลาบากใจในการเปลี่ยนเทคโนโลยี
Investments in accumulated knowledge and skills
Traditions
Sunk costs
Internal political constraints
Commitment to outmoded technology
จึงทาให้บริษัทฯ ใหม่มีโอกาสในการลงทุนเพื่อสร้าง เทคโนโลยีใหม่และเติบโตได้เป็นอย่างดี

68. 68
Aug 30, 2014
Punctuated Equilibrium
ถังคอมโพสิตบรรจุก๊าซ LPG

69. 69 Aug 30, 2014
Technological
Discontinuity 1
Technological
Discontinuity 2
Shake-out
Period of Flux
• Multiple Designs
• New Entrants
• Non-price Competition
Dominant Design
• Design Standardized
• Price Competition
•Incremental Innovation
Dominant Design
 Dominant Design Phases

70. 70
Aug 30, 2014
Qwerty VS Dvorak
ทาไม design key board ต้องหน้าตาแบบนี้

71. 71
Aug 30, 2014
Dominant Design

72. 72
Aug 30, 2014
1.2.2 ทฤษฎีเกี่ยวกับกระบวนการพัฒนานวัตกรรม
1.2 ทฤษฎีและกระบวนการพัฒนา “นวัตกรรม”
Linear Models
Coupling model
Technology push, Need pull
Integration model
Coupling model

73. 73
Aug 30, 2014
1.2 ทฤษฎีและกระบวนการพัฒนา “นวัตกรรม”
1.2.2 ทฤษฎีเกี่ยวกับกระบวนการพัฒนานวัตกรรม
Linear Model
Research & Development
Commercialisation
Innovation

74. 74
Aug 30, 2014
1.2 ทฤษฎีและกระบวนการพัฒนา “นวัตกรรม”
1.2.2 ทฤษฎีเกี่ยวกับกระบวนการพัฒนานวัตกรรม
Technology push VS Market (need) pull

75. 75
Aug 30, 2014
1.2 ทฤษฎีและกระบวนการพัฒนา “นวัตกรรม”
1.2.2 ทฤษฎีเกี่ยวกับกระบวนการพัฒนานวัตกรรม
Technology push
Basic
science
Design &
engineering
Manufacturing
Marketing
Sales
Market (need) pull
Market need
Development
Manufacturing
Sales

76. 76
Aug 30, 2014
1.2 ทฤษฎีและกระบวนการพัฒนา “นวัตกรรม”
1.2.2 ทฤษฎีเกี่ยวกับกระบวนการพัฒนานวัตกรรม
Coupling model

77. 77
Aug 30, 2014
1.2 ทฤษฎีและกระบวนการพัฒนา “นวัตกรรม”
1.2.2 ทฤษฎีเกี่ยวกับกระบวนการพัฒนานวัตกรรม
Integrated model

78. 78
Aug 30, 2014
1.2 ทฤษฎีและกระบวนการพัฒนา “นวัตกรรม”
1.2.2 ทฤษฎีเกี่ยวกับกระบวนการพัฒนานวัตกรรม
Collaboration & Networking
1
Experience
2
3
Knowledge Management (KM)
Research & Development (R&D)
4
Creativity Management
Network model

79. 79
Aug 30, 2014
Creativity Management
Collaboration & Networking
Standard
สานักงานมาตรฐานผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรม
กรมธุรกิจพลังงาน
สมาคมอุตสาหกรรมพลาสติกไทย
สมาคมไทยคอมโพสิต
Business Network บริษัท อุตสาหกรรม จอบไท จากัด
บริษัท ปตท. จากัด (มหาชน)
GSG inc. ด้าน filament winding machine
HANSHO composite technology international standard approval
Academics
จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย
มหาวิทยาลัยพระจอมเกล้าธนบุรี
ศูนย์เทคโนโลยีโลหะและวัสดุแห่งชาติ
กรมวิทยาศาสตร์บริการ
ศูนย์วิจัย บริษัท ปตท. จากัด (มหาชน)
Support
สานักงานนวัตกรรมแห่งชาติ (องค์การมหาชน)
Production Client
โรงงานอุตสาหกรรมจอบไท
โรงงานผลิตเส้นใยแก้ว เรซิน พลาสติก
โรงงานผลิตชิ้นส่วนวาวล์

80. 80
Aug 30, 2014
80
June 26, 2009

81. 81
Aug 30, 2014
5. ระบบนวัตกรรม
หัวข้อการบรรยาย
Innovation System : German Style
Total Innovation management
Diamond Ring Model

82. 82
Aug 30, 2014
สร้างสรรค์
ลงมือทา
ขยายผลการผลิต
จาหน่าย
สิ่งใหม่กว่า
กระตุ้นตลาด
ให้สาเร็จเร็วขึ้น
เพิ่มการลงทุน
การพัฒนานวัตกรรม ระดับบุคคลและระดับองค์กร
ระดับบุคคล
ระดับองค์กร

83. 83
Aug 30, 2014
การพัฒนานวัตกรรม ระดับบุคคลและระดับองค์กร
ส่วนเทคโนโลยี ส่วนธุรกิจ
ส่วนแหล่งทุน
ส่วนเงินสนับสนุน
เครื่องมือการ แก้ปัญหา
การแพร่กระจาย นวัตกรรม
ระดับบุคคล
ระดับองค์กร

84. 84
Aug 30, 2014
นวัตกรรม คือ อะไร
กิจกรรม นวัตกรรมคือกระบวนการทางสังคม
การสร้างสรรค์
ทรัพย์สินทางปัญญา
โรงงานอุตสาหกรรม
ลูกค้า
ลูกค้าของลูกค้า
วิทยาศาสตร์
เทคโนโลยี
วิจัยและพัฒนา
การเพิ่มมูลค่า
ผลตอบแทน
การใช้ประโยชน์ใหม่

85. 85
Aug 30, 2014
นวัตกรรม คือ อะไร
กิจกรรม นวัตกรรมคือกระบวนการทางสังคม

86. 86
Aug 30, 2014
สังคมนักวิจัย และพัฒนา
สังคมผู้ใช้ ผู้บริโภค
สังคมผู้ผลิต และอุตสาหกรรม
สังคมนักคิด สร้างสรรค์
นวัตกรรม คือ อะไร

87. 87
Aug 30, 2014
การพัฒนานวัตกรรม ระดับบุคคลและระดับองค์กร

88. 88
Aug 30, 2014
การพัฒนานวัตกรรม ระดับบุคคลและระดับองค์กร
Direction
Incentive
Innovation Business
Core competency
Mission/ Vision
Human Capital
Mean of Distribution
Mean of Production

89. 89
Aug 30, 2014
นวัตกรรม (Innovation): กระบวนการทางสังคม ที่ถ่ายทอด/เชื่อมโยง องค์ความรู้ เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง/พัฒนา ความเป็นอยู่ที่ดีขึ้น

90. 90
Aug 30, 2014
การจัดการนวัตกรรมทั้งองค์กร Total Innovation Management
How to Assess the Innovation
Capability in Organization

91. 91
Aug 30, 2014

92. 92
Aug 30, 2014

93. 93
Aug 30, 2014
How to Assess the Innovation Capability in Organization

94. 94
Aug 30, 2014
How to Assess the Innovation Capability in Organization

95. 95
Aug 30, 2014
How to Assess the Innovation Capability in Organization

96. 96
Aug 30, 2014
How to Assess the Innovation Capability in Organization

97. 97
Aug 30, 2014
How to Assess the Innovation Capability in Organization

98. 98
Aug 30, 2014
6. ภาวะผู้นาเพื่อการสร้างองค์กรนวัตกรรม
หัวข้อการบรรยาย
ความหมายของภาวะผู้นา
ลักษณะบุคคลที่เป็นนักแก้ปัญหา

99. 99
Aug 30, 2014
ความหมายของภาวะผู้นา
 “ภาวะผู้นา” คือ กระบวนการอิทธิพลทางสังคมที่บุคคลหนึ่งตั้งใจใช้ อิทธิพลต่อผู้อื่น เพื่อให้ปฏิบัติกิจกรรมต่างๆตามที่กาหนด รวมทั้งการ สร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในองค์การ ภาวะผู้นาจึงเป็น กระบวนการอิทธิพลที่ช่วยให้กลุ่มสามารถบรรลุเป้าหมาย อย่างไรก็ดี “ภาวะผู้นา (Leadership)” หรือ “การเป็นผู้นา” กับ “การบริหารจัดการ (Management)” เป็นสิ่งซึ่งเรามิอาจแยกออกจากกันได้อย่างเด็ดขาด

100. 100
Aug 30, 2014
ความหมายของภาวะผู้นา
“การบริหารจัดการ (Management)” หมายถึง
ความสามารถในการเผชิญกับสถานการณ์ที่สลับซับซ้อนได้ การ บริหารจัดการที่ดีจะทาให้เกิดความเป็นระเบียบเรียบร้อย ทั้งแบบมี แผนงานที่เป็นทางการ มีโครงสร้างขององค์กรที่แน่นอนชัดเจน และ มีการกากับดูแลให้การดาเนินงานเป็นไปตามแผน
“ภาวะผู้นา” หมายถึง
ความสามารถในการเผชิญกับภาวะการเปลี่ยนแปลงได้ โดยมีผู้นา เป็นผู้สร้างวิสัยทัศน์และกากับทิศทางขององค์กรในอนาคต จากนั้น จึงจัดวางบุคคลพร้อมทั้งสื่อความหมายให้เข้าใจวิสัยทัศน์และสร้าง แรงจูงใจแก่คนเหล่านั้น ให้สามารถเอาชนะอุปสรรคเพื่อไปสู่ วิสัยทัศน์ดังกล่าว

101. 101
Aug 30, 2014
ความหมายของภาวะผู้นา
“ผู้นา” หมายถึง ผู้ที่มีอิทธิพลหรือใช้ความสามารถในการนาและจูงใจให้ แต่ละคนทางานด้วยความเต็มใจ ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่นาไปสู่ ผลสาเร็จที่ดี
ผู้นาที่เป็นทางการอยู่ในตาแหน่งหน้าที่ที่ชัดเจน หากไม่สามารถ ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเกิดผลสาเร็จที่ดีได้การเป็นผู้นาก็ไม่มี ความหมาย
ภาวะผู้นาจึงวัดกันด้วยผลที่เกิดจากการนา ไม่ได้วัดกันด้วยตาแหน่งหรือ อาการที่ได้แสดงว่ากาลังนาอยู่

102. 102
Aug 30, 2014
ลักษณะของผู้นา
ผู้นาแบบเป็นทางการ (Formal Leader)
หมายถึง ผู้บังคับบัญชาในหน่วยงาน โดยผู้ที่ได้รับการแต่งตั้ง อย่างเป็นทางการให้ดารงตาแหน่ง
ผู้นาแบบไม่เป็นทางการ (Informal Leader)
หมายถึง ผู้นาที่ไม่ใช่ผู้บังคับบัญชา เพราะไม่ได้รับการแต่งตั้ง อย่างเป็นทางการให้เป็นหัวหน้าในองค์กร แต่สมาชิกในหน่วย ให้การยอมรับ และยกย่องให้เป็นผู้นา เพราะมีคุณสมบัติบาง ประการที่หน่วยงานหรือสมาชิกในองค์การต้องการ และให้การ ยอมรับ หรือให้ความไว้วางใจ เช่น ประสบการณ์ ความรู้ ความสามารถ มนุษย์สัมพันธ์ เป็นต้น

103. 103
Aug 30, 2014
ทฤษฎีภาวะผู้นาเชิงคุณลักษณะ (Trait Theory)
กล่าวถึงลักษณะของผู้นาว่า ความเป็นผู้นา เป็นลักษณะที่มีโดย กาเนิด ไม่อาจสร้างขึ้นเองได้ ทั้งนี้ คุณลักษณะสาคัญของบุคคล ที่เป็นผู้นามี 6 ประการ ได้แก่
ความมีพลังและความทะเยอทะยาน (Energy and Ambition)
ความปรารถนาที่จะนาผู้อื่น (The Desire to Lead)
ความซื่อสัตย์มีจริยธรรมยึดมั่นหลักการ (Honesty and Integrity)
ความเชื่อมั่นตนเอง (Self-confidence)
ความเฉลียวฉลาด (Intelligence)
ความรอบรู้ในงาน (Job-relevant Knowledge)

104. 104
Aug 30, 2014
แบบของผู้นา

105. 105
Aug 30, 2014
ภาวะผู้นาเชิงพฤติกรรมตามแนวคิดการศึกษาที่ มิชิแกนและโอไฮโอสเตท

106. 106
Aug 30, 2014
แบบของผู้นาที่เป็นนักแก้ปัญหาและนักค้นหาคาตอบ

107. 107
Aug 30, 2014
7. กลยุทธ์การสร้างองค์กรนวัตกรรม
หัวข้อการบรรยาย
ลักษณะองค์กรนวัตกรรม
การจุดประกายความคิด (Idea Generation)
การประเมินความคิด (Idea Evaluation)

108. 108
Aug 30, 2014
ลักษณะองค์กรนวัตกรรม
องค์กรแต่ละองค์กรจะมีความตึงเครียด
ด้านพื้นฐานความต้องการความมั่นคง
ความต้องการความสร้างสรรค์
เนื่องจากบริษัทต้องการให้องค์กรมีความมั่นคง และ ประสบความสาเร็จได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ
ตัวอย่างเช่น การจัดการกับเช็คเงินสดประมาณหลายล้านใบ ของธนาคารที่เกิดขึ้นในแต่ละวัน หรือการส่งสินค้าอาหาร ให้กับร้านค้าทั่วประเทศ ซึ่งตัวอย่างเหล่านี้จาเป็นต้องการ ประสิทธิภาพและการควบคุมในระดับสูง

109. 109
Aug 30, 2014
ลักษณะองค์กรนวัตกรรม
แต่ในอีกด้านหนึ่ง บริษัทก็จาเป็นต้องพัฒนาแนวคิดและ ผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ เพื่อสร้างความสามารถในการแข่งขันใน อนาคต ดังนั้น บริษัทจาเป็นต้องสร้างบรรยากาศที่เอื้อ ต่อการสร้างสรรค์การบ่มเพาะแนวคิดซึ่งสามารถทดสอบ และพัฒนาได้ สิ่งที่ก่อให้เกิดปัญหาหลักๆ สาหรับงาน ด้านการจัดการในปัจจุบัน

110. 110 Aug 30, 2014
ความต้องการความสร้างสรรค์และประสิทธิภาพ
Productivity Innovation
Quality
Time
Cost
Unique Selling Point
Business Model
iGood/iHuman
ความหมายของความเป็นเลิศทางธุรกิจ (Business Excellent)

111. 111
Aug 30, 2014
โครงสร้างองค์กรและการสร้างทีมพัฒนานวัตกรรม
ธรรมชาติของอุตสาหกรรมและผลิตภัณฑ์ที่ได้รับการพัฒนาขึ้น จะเป็นตัวบ่งชี้ความสาคัญว่าโครงสร้างองค์กรแบบใดมีความ เหมาะสมมากกว่ากัน
โครงสร้างขององค์กรยังสามารถส่งผลอย่างมากต่อวิธีการ จัดการกิจกรรมต่างๆ ซึ่งเป็นไปไม่ได้เลยที่จะเปลี่ยนแปลงสิ่งใด สิ่งหนึ่งโดยที่ไม่ส่งผลกระทบต่อสิ่งอื่นๆ
เช่น การใช้เทคนิคทางวิศวกรรมอาจจะหมายความถึงบริษัทต้องการ พึ่งพิงระบบการทางานน้อยลง และใช้การจัดการโครงการและทีม พัฒนานวัตกรรมข้ามสายงาน (Cross-Functional Teams) มากขึ้น

112. 112
Aug 30, 2014
ทีมพัฒนานวัตกรรมและการจัดการโครงการ
ในอุตสาหกรรมการผลิตทีมพัฒนานวัตกรรม มักเกิดขึ้นจากการ ใช้ทีมข้ามสายงาน พร้อมกับการใช้ Concurrent Engineering (เทคนิคการพัฒนาผลิตภัณฑ์โดยการทางานแต่ละส่วนในเวลา เดียวกัน)
ทีมงานพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ที่มีอยู่ในองค์กรขนาดเล็กถึงขนาด กลาง มักจะประกอบขึ้นจากพนักงานจากหลายสายงาน การ เป็นสมาชิกภายในทีมของโครงการอาจเป็นเพียงหน้าที่หนึ่งใน หลายๆหน้าที่ ซึ่งพนักงานดังกล่าวต้องทา

113. 113
Aug 30, 2014
ทีมพัฒนานวัตกรรมและการจัดการโครงการ
องค์กรขนาดใหญ่ที่มีหลายโครงการเกิดขึ้นพร้อมกัน อาจจะมีทรัพยากร เพียงพอที่จะให้พนักงานแต่ละคนเข้ามาเกี่ยวข้องกับโครงการเพียงอย่าง เดียวได้ ทั้งนี้ สภาวะที่ดีที่สุดทีมของโครงการจะต้องมีกลุ่มคนที่มีทักษะที่ จาเป็นซึ่งสามารถทางานด้วยกัน ร่วมแบ่งปันแนวคิดและสามารถตกลง ร่วมกันได้ โดยรวมถึงที่ปรึกษาจากบุคคลภายนอกบริษัทหรือผู้จ่าย วัตถุดิบหลักก็ได้

114. 114
Aug 30, 2014
Thomas Edison’s Menlo Park

115. 115
Aug 30, 2014
8. รูปแบบการบริหารองค์กรนวัตกรรม
หัวข้อการบรรยาย
โครงสร้างการทางานขององค์กรแบบต่างๆ

116. 116
Aug 30, 2014
โครงสร้างการทางานของบริษัทแบบดั้งเดิม

117. 117
Aug 30, 2014
โครงสร้างการทางานแบบดั้งเดิม
ทาให้เกิดลาดับชั้นของการจัดการที่แข็งแรง รวมทั้งข้อมูลที่ถูกถ่ายทอด ผ่านไปตามลาดับขั้นทั้งแนวขึ้นและลงตามสายงาน
แต่ละฝ่ายจะรับผิดชอบสินค้าหนึ่งหรือมากกว่านั้น หรืออาจดูแลแต่ละ ภูมิภาคที่แบ่งแยกกันออกไป

118. 118
Aug 30, 2014
โครงสร้างการทางานของบริษัทแบบรวมศูนย์

119. 119
Aug 30, 2014
โครงสร้างการทางานของบริษัทขนาดใหญ่
โครงสร้างของบริษัทขนาดใหญ่ จะเน้นการจัดการตามประเภทของ สินค้า
โดยแต่ละสินค้าก็จะมีกิจกรรมสายงานที่แยกเป็นอิสระ
แต่ในบางสายงานก็อาจจะถูกรวมศูนย์อยู่ที่บริษัทแม่
โครงสร้างลักษณะนี้ สามารถเพิ่มประสิทธิภาพหรือให้บริการลักษณะ หน้าที่ที่เหมือนกันได้

120. 120
Aug 30, 2014
โครงสร้างการทางานของบริษัทแบบแมทริกซ์

121. 121
Aug 30, 2014
โครงสร้างแบบแมทริกซ์
เป็นโครงสร้างที่ต้องการวิธีการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ในแบบที่มองเป็น โครงการ
แต่ละทีมจะประกอบด้วยกลุ่มคน 4-8 คนจากหลาย สายงาน
เหมาะสาหรับองค์กรขนาดใหญ่ที่ใช้ระบบการสั่งการแบบหลายชั้น เช่น บริษัท Siemens ได้นามาใช้ร่วมกับแผนผังแบบดั้งเดิม โดยเพิ่มทีมธุรกิจ ขึ้นในแนวนอนของโครงสร้าง

122. 122
Aug 30, 2014
จุดเด่นของโครงสร้างแบบแมทริกซ์ที่บริษัท Siemens
มีช่องทางการสื่อสารเพิ่มเติม : ทีมธุรกิจจะนาความรู้เกี่ยวกับกิจกรรม ของสายงานอื่นกลับมาที่แผนกด้วย เพิ่มขึ้นของช่องทางสื่อสารแบบไม่เป็นทางการ : พนักงานที่มาจากต่าง สายงานกัน จะเกิดการสร้างมิตรภาพและความร่วมมือระหว่างการ เชื่อมโยงสายงานผลิตภัณฑ์

123. 123
Aug 30, 2014
จุดเด่นของโครงสร้างแบบแมทริกซ์ที่บริษัท Siemens
เพิ่มความสามารถในการรับข้อมูลข่าวสาร : สมาชิก แต่ละคนสามารถรับข้อมูลข่าวสารได้มากขึ้นด้วย ข้อมูลเหล่านี้ในที่สุดก็ จะได้รับการนาไปเผยแพร่ในสายงานต่อไป
เพิ่มความหลากหลายของบุคลากร : เพราะพนักงาน แต่ละคนมีพื้นฐานและสายงานที่แตกต่างกัน ทาให้สามารถเพิ่ม ประสบการณ์ของพนักงานและทาให้สามารถมองเห็นภาพรวมกิจกรรม ขององค์กรได้ดีขึ้น

124. 124
Aug 30, 2014
Discussion questions
อธิบายและให้เหตุผลว่าเหตุใด new product จานวนมากจึงไม่ประสบ ความสาเร็จ?
อธิบายว่าทาไมถึงไม่มีโครงสร้างองค์กรที่ดีที่สุดเพียงแบบเดียวในการ พัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่

125. 125
Aug 30, 2014
ขอบคุณครับ
พันธพงศ์ ตั้งธีระสุนันท์
ผู้จัดการโครงการ
สานักงานนวัตกรรมแห่งชาติ
02 644 6000 ต่อ 133
081 7575 058
pantapong@gmail.com
www.pantapong.com