Este documento describe diferentes tipos de estructuras organizacionales y conceptos relacionados con la autoridad en las organizaciones. Explica departamentalización por funciones, territorio, grupo de clientes y producto. También cubre organizaciones matriciales, unidades estratégicas de negocio, y descentralización de la autoridad. Define conceptos como autoridad de línea, personal de staff, y delegación del poder de decisión.

1. UNIVERSIDAD CIUDADANA DE NUEVO LEÓN
Licenciatura en Administración con Acentuación en Mercadotecnia
ACTIVIDAD 9 : Estructura de la organización y Autoridad en línea, personal de staff, delegación de poder de decisión y descentralización
ASIGNATURA: Administración 1
TUTOR: Lic. Diana Karely Rodríguez Tamez
ALUMNO: Paola Stella Zea Rey
MATRÍCULA: UCNL27081
Monterrey Nuevo León, 15 de Agosto del 2019

2. CAPITULO 8
ESTRUCTURADE LAORGANIZACIÓN: DEPARTAMENTALIZACIÓN

3. Departamentalización por funciones
de la empresa
Refleja lo que esta hace típicamente. Dado que todas las compañías crean algo útil y deseado por otros, sus
funciones básicas son producir, vender y financiar , por tanto resulta lógico agrupar sus actividades en
departamentos como el de ingeniería, producción, ventas (o marketing) y finanzas.
A menudo estas áreas funcionales no aparecen en el organigrama. La departamentalización funcional es el sistema
que mas se emplea para organizar actividades y esta presente al menos en algún nivel en la estructura
organizacional de casi cualquier empresa. Las características de las funciones de ventas, producción y finanzas son
tan ampliamente reconocidas y entendidas que no solo representan la base de la organización departamental, sino
que también y muy a menudo la departamentalización al mas alto nivel.

4. Departamentalización por territorio o geográfica
Es común en empresas que operan en áreas geográficas amplias, en cuyo caso puede ser importante que las actividades de un
área o territorio determinado se agrupen y asignen a un gerente.
Aun cuando la departamentalización por territorio es en especial atractiva para las empresas de gran escala u otras compañías
cuyas actividades se dispersan física o geográficamente, una planta con actividades locales puede asignar de manera territorial al
personal de su departamento de seguridad, por ejemplo, al colocar dos guardias en cada una de las puertas sur y oeste.

5. Departamentalización por grupo de clientes
Los propietarios de empresas y sus gerentes a menudo conforman sus actividades de esta manera a fin de atender los requisitos
de grupos de clientes bien definidos.
Departamentalización por grupo de clientes, es la agrupación de las actividades de una empresa para que reflejen un interés
primario en los clientes.

6. Departamentalización por producto
Departamentalización por producto Agrupación de las actividades de una empresa según sus productos o líneas de productos,
sobre todo en grandes empresas con líneas de producción múltiples.
Esta estructura permite a la alta gerencia tanto delegar a un ejecutivo de división una amplia autoridad sobre las funciones de
manufactura, ventas, servicio e ingeniería, relacionadas con un producto o línea de productos determinados, como exigir a cada
uno de sus gerentes un grado considerable de responsabilidad sobre las utilidades.

7. Peligro de la simplificación excesiva
Los gerentes de las líneas de productos pueden abrumarse por los elevados costos indirectos asignados al gasto operativo
de las oficinas centrales, quizá a una división de investigación central y, a menudo, a muchas divisiones centrales de
servicio.

8. Organización matricial
La combinación de modelos de departamentalización funcionales y de proyecto o producto en la misma estructura
organizacional. La esencia de la organización matricial casi siempre es la combinación de modelos de departamentalización
funcionales y de proyecto o producto en la misma estructura organizacional.
Este tipo de organización es típica en la construcción, en la industria aeroespacial, en marketing, en la instalación de un
sistema electrónico para el procesamiento de datos o en empresas de consultoría administrativa donde los expertos en el
tema trabajan juntos un proyecto.
Directrices para hacer efectiva la administración matricial La administración matricial puede ser más efectiva si se aplican
las siguientes directrices:
• Definir los objetivos del proyecto o la actividad.
• Aclarar las funciones, las autoridades y responsabilidades de los gerentes y miembros de los equipos.
• Asegurar que la participación se base en los conocimientos y la información, y no en el rango.
• Equilibrar el poder y autoridad de los gerentes funcionales y de proyectos.
• Seleccionar un gerente experimentado que actúe como líder del proyecto.
• Resaltar el compromiso con la organización y el desarrollo de equipos.
• Definir los controles de costos, tiempo y calidad apropiados que reporten las desviaciones de los estándares de manera
oportuna.
• Recompensar equitativamente a los gerentes de proyecto y miembros del equipo.

9. Directrices para hacer efectiva la administración
matricial
La administración matricial puede ser más efectiva si se aplican las siguientes directrices:
• Definir los objetivos del proyecto o la actividad.
• Aclarar las funciones, las autoridades y responsabilidades de los gerentes y miembros de los
equipos.
• Asegurar que la participación se base en los conocimientos y la información, y no en el rango.
• Equilibrar el poder y autoridad de los gerentes funcionales y de proyectos.
• Seleccionar un gerente experimentado que actúe como líder del proyecto.
• Resaltar el compromiso con la organización y el desarrollo de equipos.
• Definir los controles de costos, tiempo y calidad apropiados que reporten las desviaciones de
los estándares de manera oportuna.
• Recompensar equitativamente a los gerentes de proyecto y miembros del equipo.

10. Unidades estratégicas de negocio
Empresas bien diferenciadas y establecidas como unidades en una compañía más grande para asegurar que ciertos productos o líneas de
productos se promuevan y administren como si cada uno fuese una empresa independiente.
En general, para considerarse unidad estratégica de negocio una compañía debe cumplir ciertos criterios específicos; por ejemplo, tener su
propia misión, distinta de la de otras unidades de este tipo; tener grupos de competidores definidos; preparar sus propios planes (muy
distintos de los de otras unidades) ; administrar sus propios recursos en áreas clave, y tener un tamaño apropiado: ni demasiado grande ni
demasiado pequeño.

11. Problemas potenciales de las unidades estratégicas de negocio
El enfoque de negocio central es el aprendizaje colectivo de la organización, en especial su capacidad para coordinar sus distintas habilidades
de producción e integrarlas en lo que llamaron flujos de tecnología.
La asignación de recursos a una unidad estratégica de negocio individual puede conducir a la baja inversión en el enfoque de negocio central,
que benefician a toda la organización o puede que los gerentes de algunas unidades estratégicas no estén dispuestos a compartir personal
talentoso y lo oculten en lugar de compartirlo con otras.

12. Estructuras organizacionales para el ambiente global
Las estructuras organizacionales difieren en mayor grado en el caso de las empresas que operan en el ambiente global. El tipo de estructura
depende de una variedad de factores, como el grado de orientación y compromiso internacional. Una compañía puede internacionalizar su
operación con sólo crear un departamento internacional en sus oficinas centrales, encabezado por un gerente de exportación; conforme la
compañía extienda sus operaciones hacia el extranjero podrá establecer subsidiarias

13. La organización virtual
Es un concepto un tanto vago que designa a un grupo de empresas o personas independientes vinculadas, casi siempre,
mediante tecnologías de la información; pueden ser proveedores, clientes y hasta compañías competidoras.
Su objetivo es tener acceso al enfoque central de negocio de otra empresa, lograr flexibilidad, reducir riesgos o responder con
rapidez a las necesidades del mercado. Las organizaciones virtuales coordinan sus actividades a través del mercado, donde
cada parte vende sus productos y servicios.

14. La organización sin fronteras
Jack Welch, antiguo director ejecutivo de General Electric, estableció su visión de la empresa como una compañía sin fronteras, con lo que se
refería a un “ambiente abierto no provinciano, dispuesto a buscar y compartir nuevas ideas, sin importar su origen”.
El propósito de esta iniciativa fue remover las barreras entre los diversos departamentos y las operaciones domésticas e internacionales.

15. Elección del modelo de departamentalización
Los gerentes deben establecer cuál es el mejor al examinar la situación que enfrentan: el trabajo a realizar y la forma en que debe hacerse,
las personas involucradas y sus personalidades, la tecnología utilizada en el departamento, los usuarios a atender y otros factores
ambientales internos y externos de la situación; sin embargo, si conocieran los diversos modelos de departamentalización, sus ventajas y
desventajas, así como los peligros de cada uno, los gerentes en ejercicio serían capaces de diseñar una estructura organizacional más
adecuada para sus operaciones particulares.

16. La meta: alcanzar objetivos
La departamentalización no es un fin en sí, sino sólo un método para asignar actividades y facilitar el cumplimiento de objetivos, y como
cada método tiene sus ventajas y desventajas, el proceso de selección supone la consideración de las ventajas relativas de cada modelo en
cada nivel de la estructura de la organización.

17. Combinación de los tipos de departamentalización
El objetivo de la departamentalización no es construir una estructura rígida, equilibrada en términos de niveles y caracterizada por
consistencia y bases idénticas, sino agrupar actividades para que contribuyan de la mejor manera a lograr los objetivos de la empresa, y si
esto se logra mediante una variedad de combinaciones, no hay motivo por el que los gerentes no deban aprovechar las alternativas que se
les presenten.

18. CAPITULO 9
AUTORIDAD DE LÍNEA, PERSONAL DE STAFF, DELEGACIÓN
DE PODER DE DECISIÓNYDESCENTRALIZACIÓN

19. Autoridad y poder
Poder Capacidad que tienen los individuos o grupos para inducir o influir en las creencias o acciones de otras personas o grupos.
Autoridad derecho, inherente a un cargo, de ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otros.
Por lo regular, el poder surge de la posición y se deriva de nuestro sistema cultural de derechos, obligaciones y deberes, por el cual las
personas aceptan una posición como legítima.
Cuando el poder emana de la experiencia de una persona o grupo, se está frente al poder del conocimiento, pueden influir considerablemente
en los demás, porque son respetados por su conocimiento especializado.
Poder de referencia Influencia que personas o grupos pueden ejercer en otros porque los demás creen en ellos y sus ideas.
Poder de recompensa Capacidad que una persona tiene para otorgar recompensas.
Poder coercitivo derecho de castigar a un subordinado con el despido o la retención de un aumento de sueldo por falta de méritos.

20. Delegación del poder de decisión
Delegación del poder de decisión o empowerment Los empleados de todos los niveles en la organización reciben el poder de decidir
sin pedir autorización a sus superiores.
Tanto la delegación de autoridad como el poder de decisión son cuestión de grado,5 y requieren que los empleados y el equipo
acepten la responsabilidad de sus acciones y funciones. Desde el punto de vista conceptual, esto puede ilustrarse así:
• El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R)
• Si el poder es mayor que la responsabilidad (P > R) podría ocasionar un comportamiento autocrático del superior que no es
responsable de sus acciones.
• Si la responsabilidad es mayor que el poder (R > P) podría ocasionar frustración, porque la persona no tiene el poder
necesario para realizar la tarea de la que es responsable

21. Conceptos de autoridad de línea, personal de staff y autoridad
funcional
Principio del escalonamiento Cuanto más clara sea la línea de autoridad del máximo cargo gerencial en una empresa para cada cargo
subordinado, tanto más clara será la responsabilidad en la toma de decisiones y más efectiva la comunicación organizacional.
Autoridad de línea Relación en la que un superior supervisa directamente a un subordinado
Autoridad funcional Derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos, prácticas, políticas específicas u otros
asuntos relacionados con actividades realizadas por personal de otros departamentos.

22. Descentralización de la autoridad
Naturaleza de la descentralización
Autoridad organizacional Discrecionalidad conferida a las personas para utilizar su juicio en la toma de decisiones y dar
instrucciones
Descentralización Grado en que se distribuye la autoridad para la toma de decisiones en una estructura organizada.

23. Diferentes tipos de centralización
El término centralización tiene varios significados:
• La centralización del desempeño se refiere a la concentración geográfica
• La centralización departamental se refiere a la concentración de actividades especializadas
• La centralización de la administración es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones

24. Descentralización como filosofía y política
La descentralización implica algo más que delegar: refleja una filosofía organizacional y administrativa. Requiere tanto de una selección
cuidadosa de qué decisiones.

25. Delegación de autoridad
La delegación de autoridad se da cuando un superior otorga criterio a un subordinado para que tome decisiones.
El proceso de delegación implica:
1. Determinar los resultados esperados de un cargo.
2. Asignar actividades al cargo.
3. Delegar autoridad para cumplir esas actividades.
4. Hacer responsable a la persona que ocupa ese cargo del cumplimiento de las actividades.

26. El arte de delegar
Delegar es, de cierto modo, un acto elemental de administración; sin embargo, casi siempre los estudios demuestran que hacerlo
mal o de forma inepta es una de las causas de los fracasos gerenciales, y el motivo es sobre todo la actitud personal hacia la
delegación.

27. Actitudes personales hacia la delegación
• Aun cuando establecer una organización y perfilar las metas y los deberes
gerenciales ayuda a tomar la decisión de delegar, del mismo modo que
conocer los principios de delegación aportará una base para ello, ciertas
actitudes personales subyacen a la delegación real.
Receptividad
• Un atributo que subyace a los gerentes que delegarán autoridad es su
disposición a dar oportunidad a las ideas de los demás. La toma de
decisiones siempre supone cierta discrecionalidad y la decisión de un
subordinado no siempre será exactamente la que un superior habría tomado.

28. Disposición a confiar en los subordinados
• Los superiores no tienen otra alternativa que confiar en sus subordinados, ya
que la delegación
• supone una actitud de confianza entre ambos.

29. Disposición a permitir errores de los subordinados
• Aunque ningún gerente responsable permitiría que un subordinado cometiera
un error que pusiera en peligro a la compañía o el propio cargo del
subordinado, la verificación continua de estos últimos para asegurarse de que
no cometan estos errores hace imposible la verdadera delegación.
• Dado que todos cometemos errores, debe permitirse que un subordinado
tenga algunos y su costo debe considerarse como una inversión en el
desarrollo personal.

30. Disposición a conceder
• Un gerente que delega autoridad de forma efectiva debe estar dispuesto a
conceder a sus subordinados el derecho de tomar decisiones.

31. • Disposición a establecer y utilizar controles amplios
• Como los superiores no pueden delegar la responsabilidad por el desempeño,
no deben delegar
• autoridad a menos que estén dispuestos a encontrar medios para lograr la
realimentación, es decir,
• asegurarse de que la autoridad se utilizará para apoyar las metas y los planes
de la empresa o
• el departamento.

32. Superar una delegación débil
• La siguiente guía práctica facilitará una delegación exitosa:
• Defina las asignaciones y delegue la autoridad según los resultados esperados.
O, dicho de otra manera, conceda suficiente autoridad para hacer posible el cumplimiento de
las metas asignadas, lo que refuerza el principio de paridad entre autoridad y responsabilidad,
y permite, en la práctica, que puedan lograrse los resultados.
• Seleccione a la persona adecuada para la tarea a realizar.
Aunque el buen organizador enfocará la delegación desde el punto de vista de la actividad a
realizar, en el análisis final no puede ignorarse la integración de personal como parte del
sistema de delegación total; recuérdese que los cargos no se construyen para las personas,
sino que se selecciona a las personas según los conocimientos, las capacidades y los talentos
que el puesto requiere.

33. • Mantenga las líneas de comunicación abiertas.
Ya que el superior no delega toda su autoridad ni abdica a la responsabilidad (recuérdese el
principio de la responsabilidad absoluta: a toda delegación subyace el compartir la
responsabilidad) y, por tanto, la independencia administrativa no existe, la descentralización no
debe conducir al aislamiento. Debe haber un libre flujo de información entre superior y
subordinado, que proporcione a éste los datos necesarios para tomar decisiones e interpretar
debidamente la autoridad delegada. La delegación, entonces, depende de las situaciones.

34. • Establezca los controles apropiados.
Dado que ningún gerente puede evadir la responsabilidad, la delegación debe ir acompañada
de técnicas para asegurar que la autoridad sea utilizada como es debido; y si los controles
deben fortalecer la delegación, deben ser relativamente amplios y diseñarse para evidenciar
desviaciones de los planes, más que interferir con las acciones rutinarias de los subordinados.
Además de esos métodos de control, fortalecer los mecanismos de comunicación es clave para
el éxito de este proceso.
• Premie a la delegación efectiva y al ejercicio exitoso de la autoridad. Los gerentes siempre
deben estar atentos a los medios para reconocer y recompensar la delegación y el ejercicio de
la autoridad eficaces.

35. Recentralización de la autoridad10 y equilibrio
como claves de la descentralización
• En ocasiones puede decirse que una empresa reconcentra su autoridad:
centraliza la autoridad que una vez estuvo descentralizada.

36. Conclusión
En el presente capítulo pudimos estudiar los temas tan importantes que intervienen la organización dentro de una empresa ya que se debe de
contar con departamentos específicos que se encarguen de diversas actividades y en ocasiones se deben de apoyar los departamentos con
otros para poder llegar a la meta final sin ninguna complicación y sea mucho más fácil el trabajo.
En forma de conclusión, se puede afirmar que la departamentalización no es un fin en si misma, sino un medio para facilitar la obtención
del objetivo de la empresa. Cada método tiene sus ventajas y desventajas, por lo que el proceso de selección envuelve una consideración de
éstas y de aquellas en cada tipo de departamentalización en los diferentes niveles de la estructura organizacional. Pero el problema central
tiene que ver con el tipo de coordinación que el gerente desea obtener.
El capítulo 9 nos menciona los tipos de gerentes así como la diferencia entre poder y autoridad que ejercen estos gerentes para poder cumplir
con la expectativas que se tienen de la empresa, así como el delegar la autoridad al equipo de trabajo para que puedan hacer el trabajo de
forma más rápido sin estar pidiendo autorización de los gerentes y sean personas totalmente capacitados en el ámbito para poder ejercer dicho
trabajo.
Una empresa cuanto mas clara sea la línea de autoridad desde la mas alta de la administración hasta cada uno de los subordinados, mas eficaz
será la responsabilidad para la toma de decisiones y la comunicación organizacional.