Breve reseña sobre la teoría del Modelo de Rivalidad propuesto por Michael Porter. Reseña: En 1980 Michael Porter desarrolló este método de análisis con el fin de descubrir qué factores determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas. Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso de un sector o de una empresa Justamente Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, aporta como lo señala, cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.

1. MODELO DE RIVALIDAD
Breve teoría sobre el modelo de las cinco fuerzas
por Michael Porter

2. La adquisición dentro del sector industrial con el
propósito de hacerse de una posición en el
Competidores
Pueden ejercer poder de
mercado probablemente se deberá considerar
negociación amenazando sobre el
como ingreso, aún cuando no sea una entidad
potenciales
precio o la calidad. Aquellos del todo nueva. La amenaza dependerá de las
poderosos incluso EXPRIMIR los
BARRERAS DE INGRESO
beneficios del sector. Las
condiciones que los hacen
AMENAZA DE NUEVOS
poderosos tienden a ser el
INGRESOS
REFLEJO de las que hacen
Actúan en el sector forzando la baja de
poderosos a los compradores. EN
precios, negociando por superior calidad,
LAS SIG. CIRCUNSTANCIAS más servicios y aumente la competencia.
Todo a expensas de la rentabilidad.
COMPETIDORES DEPENDE DE LAS CARACTERÍSTICAS
EN EL
PODER NEGOCIADOR DE PODER NEGOCIADOR DE
LOS PROVEEDORES LOS CLIENTES
SECTOR INDUSTRIAL
PROVEEDORES COMPRADORES
Rivalidad entre La rivalidad da origen a manipular su
los competidores posición utilizando tácticas como
competencia en precios, batallas
entre sí publicitarias, introd. de nuevos
productos, incremento en servicio al
cliente o garantía. Uno de los
AMENAZA DE PRODUCTOS competidores siente la presión u
SUSTITUTOS oportunidad de mejorar la posición.
Tienen efectos observables que incitan a
Todas las empresas están compitiendo en
represalias. Las empresas son
un sentido general. Limitan los
mutuamente dependientes. Precio=suma
rendimientos potenciales estableciendo
cero. LA RIVALIDAD INTENSA ES EL
límites. Cuanto más atractivos sean los
SUSTITUTOS RESULTADO DE DIFERENTES FACTORES
sustitutos más firme será la represión de
ESTRUCTURALES QUE INTERACTUAN
las utilidades del sector. (Productos que
desempeñen la misma función).

3. AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS
Competidores Potenciales
La adquisición dentro del
sector industrial con el
propósito de hacerse de
una posición en el
mercado probablemente
se deberá considerar
como ingreso, aún
cuando no sea una
entidad del todo nueva.
La amenaza dependerá
de las: Barreras de
Ingresos

4. COMPETIDORES POTENCIALES: BARRERAS DE ENTRADA
Economías de escala Supone que el que las posea, debido a que sus altos volúmenes

tiene la posibilidad de reducir costos. Esto puede dificultar a un nuevo competidor
para penetrar en el mercado con precios bajos. Pero aún así hoy, las caídas de las
barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida del producto nos obliga a evaluar
si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y
nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente
Diferenciación de producto La empresa establecida y reconocida con un buen

posicionamiento, tiene lealtad de marca frente a sus clientes. Crea una barrera de
entrada alta ya que obliga a los entrantes a realizar fuertes inversiones para superar
la existente del cliente las mismas son riesgosas y no hay valor de rescate si falla.
Requisitos de capital Supone para el entrante Inversión de grandes sumas implican

una barrera alta, no solo para la producción sino en el más amplio sentido

5. COMPETIDORES POTENCIALES: BARRERAS DE ENTRADA
Costos Cambiantes Costos al cambiar de proveedor. Implica, desde el

reentrenamiento de empleados, equipo auxiliar, costo y tiempo para calificación,
ayuda técnica, o rediseño del producto. Si los costos son elevados los proveedores
de nuevo ingreso tendrán que ofrecer una mejoría en el costo o desempeño porque
no es sencillo y hasta hay cuestiones psicológicas de por medio
Acceso a los canales de distribución Se puede crear una barrera para nuevos

ingresos por la necesidad de estos de asegurar su propia distribución al grado que los
canales lógicos ya hayan sido servido por las empresas existentes. Deberán en un
principio utilizar la persuasión o la reducción de precios, asignación para publicidad
compartida, etc. Por otro lado está en juego la lógica REDUCCIÓN DE UTILIDADES.
Cuanto más limitados sean los canales y más comprometidos los competidores
existentes (lazos) y exclusividad, más alta es la barrera. Muchos ingresantes deben
crear nuevos canales con la inversión alta que esto implica.
Desventajas en costo independientes de las economías de escala. Las ventajas más

críticas son: tecnología de producto patentado, acceso favorable a las materias
primas, ubicaciones favorables, subsidios gubernamentales, curva de
experiencia…máxima importancia en mano de obra de montaje. Son importantes en
lanzamiento y crecimiento.
Política Gubernamental El gobierno puede limitar o impedir el ingreso a industria

con controles tales como los requisitos de licencias y limitaciones de acceso a las
materias primas. Se pueden derivar sobre controles: normas sobre contaminación,
seguridad, de producto o eficacia que incrementen la sofisticación e inversión en las
plantas. Permite a los existentes conocer al ingresante e implementar estrategias

6. PRESIÓN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
La rivalidad da origen a manipular su posición utilizando tácticas como
competencia en precios, batallas publicitarias, al momento de
introducción de nuevos productos, también podemos mencionar
incremento en servicio al cliente o garantía. Algunos del los
competidores amenazados siente la presión u oportunidad de
mejorar la posición. La amenaza de productos sustitutos tienen
efectos observables que incitan a represalias. Las empresas por
porciones de mercado, entendemos, son mutuamente
dependientes. Si la guerra comienza por la variable precio, sabemos
que es un juego suma cero. LA RIVALIDAD INTENSA ES EL
RESULTADO DE DIFERENTES FACTORES ESTRUCTURALES QUE
INTERACTÚAN.

7. PRESIÓN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Los productos sustitutos que merecen la
máxima atención son aquellos que están
sujetos a tendencias que mejoran su
desempeño y precio contra el producto
del sector industrial o los producidos por
sectores industriales que obtienen
elevados rendimientos. En este caso los
sustitutos suelen entrar rápidamente si
algún desarrollo aumenta la competencia
en sus sectores y causa una reducción de
precio o mejoran su desarrollo

8. PROVEEDORES
Poder negociador de los proveedores
Pueden ejercer poder de negociación
amenazando sobre el precio o la
calidad. Aquellos poderosos pueden
incluso EXPRIMIR los beneficios del
sector. Las condiciones que los
hacen poderosos tienden a ser el
REFLEJO de las que hacen
poderosos a los compradores. EN
LAS SIGUIENTES CIRCUNSTANCIAS
DESCRIPTAS a continuación.

9. PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES
Concentrado O porque no hay múltiples alternativas entonces la empresa compra grandes

volúmenes respecto a las propias ventas. Una gran porción es adquirida por un cliente o grupo
dado, esto eleva la importancia el comprador en los resultados de la empresa. Son fuerzas
poderosas si el sector tiene grandes altos costos fijos y su capacidad elevada al máximo.
Las Materias Primas representan una fracción alta sobre costos Los compradores desean

comprar a un precio favorable y en forma selectiva. Cuando el producto vendido por el sector
industrial representa una pequeña fracción de los costos el comprador , los compradores por lo
general son menos sensibles a los precios. Un ejemplo: No es lo mismo para la empresa
compradora adquirir un cable (si por ejemplo producimos electrodomésticos que partes
fundamentales que hacen a su funcionamiento como el motor)
Los productos que se compran son estándar Los compradores puede estar más seguros de

posibles proveedores alternativos y de esta manera pueden enfrentar en diferente posición de
negociación. El ejemplo anterior lo representa.

10. PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES
Costos bajos por cambio de proveedor Los costos cambiantes atan al comprador a proveedores

en particular. Se deben establecer costos cambiantes altos en este caso. Sucede como
conversábamos en las barreras de entrada. Nuestro agregado de valor como empresa
proveedora siendo todos los servicios añadidos que hacen difícil el cambio por la re educación y
nuevas formas de trabajo ya optimizadas
Devenga bajas utilidades el comprador: Las bajas utilidades presionan para disminuir los costos

de compra. Un comprador con baja rentabilidad según la posición del canal presiona mucho más
que uno con alta que resulta menos sensible.
Plantean amenaza de integración hacia atrás Si están parcialmente integrados están en

condiciones de exigir en la negociación. Pueden incluso producir algunos de sus componentes
proporcionándole aparte CONOCIMIENTO sobre la especialización y los costos. Se neutraliza
integrándose como proveedores el sector.
Dato: FORD es conocido por la amenaza de la auto fabricación como ventaja negociadora

El producto del Sector Industrial no es importante para el producto del comprador Cuando la

calidad de los productos de los compradores están muy afectados por el producto del sector
industrial los compradores son menos sensibles a los precios. Tal el ejemplo dado con la
adquisición de un cable o un motor.
Información total Si tiene información completa sobre la demanda otorga mayor ventaja

negociadora contrarrestando la posición de los vendedores. RELACION DE PODER. Los
intermediarios en el canal influyen a través de su poder sobre las decisiones de los consumidores
finales.

11. CLIENTES
Poder Negociador de los Clientes
Actúan en el sector forzando la baja de
precios, negociando por superior
calidad, más servicios y aumente la
competencia. Todo a expensas de la
rentabilidad. DEPENDE DE LAS
CARACTERÍSTICAS que tratamos a
continuación

12. CLIENTES: PODER NEGOCIADOR
Clientes Concentrados: Dominado por pocas empresas, venden de manera fragmentada por lo tanto pueden

influenciar sobre los precios, calidad y las condiciones.
No obligados a competir con sustitutos para su Sector Industrial Concluimos con ello que hablamos de una

demanda cautiva.
No somos cliente (proveedor) importante Al vender a varios sectores industriales y nuestro Sector Industrial no

representa un gran volumen, no tenemos posibilidad de ejercer presión y viceversa.
El producto que comercializan es importante para nuestro Sector Industrial Cuando el producto vendido por el

sector industrial es importante para el producto, aumenta el poder del proveedor. Y más aún si el insumo no es
almacenable.
Costos por cambio de proveedor Los costos cambiantes disminuyen el enfrentar un proveedor contra otro.

Obviamente si son altos (como conversábamos en las barreras de entrada)
OTROS La mano de obra debe considerarse también, especialmente el caso de los especializados y/o

fuertemente sindicalizados que negociarán una parte significativa de las utilidades potenciales de la empresa. Se
analizan a través del grado de organización y si la variedad de especialistas que escasean puede ampliarse.

13. MUCHAS GRACIAS
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