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Contenido
Debate sobre la Matriz B.C.G. ............................................................................................................. 2
Ampliación de la matriz BCG ............................................................................................................... 5
Matriz B.C.G 3er entrega..................................................................................................................... 8
Matriz BCG (2da entrega).................................................................................................................. 12
Entrega Número 1 Matriz BCG.......................................................................................................... 14
Aproximaciones a la matriz BCG ....................................................................................................... 17
Debate sobre la Matriz B.C.G.
Hoy vuelvo a escribirles sobre esta herramienta, la ya comentada quot;Matriz BCGquot;, la realidad
es que he recibido varias consultas sobre ella y realmente quería recordar cuáles eran los
motivos que al realizar la ejercitación en una materia de la universidad me resistía a la
herramienta. Lo cierto, es que luego tuve que ahondar en numerosos aspectos que
volvieran atractiva la misma para que los alumnos
a quienes debía exponer la misma, la
comprendieran de manera sencilla. Es curioso,
pero así yo misma comencé a encontrarle
aspectos atractivos, pero nunca dejé de
argumentar sus limitaciones.
Con ello no quiero decir que la matriz BCG no
deba utilizarse, sino que me adhiero a quienes como yo piensan que no debe ser nuestra
única herramienta al momento de delinear la estrategia a seguir.
Lo cierto es que....
Sí, hubo un momento de gran popularidad para la matriz BCG. Fue muy utilizada para
conocer como hemos ahondado, la estrategia nivel corporativo.
3. A partir del desarrollo podríamos obtener como resultado cuáles o mejor dicho qué
unidades estratégicas de negocio tenían un alto potencial, cuáles de ellas redundaban en
beneficios o desperdiciaban los recursos organizacionales.
Vamos a trazar una analogía juntos: La matriz también nos aporta o nos habla sobre la
existencia de una “curva de experiencia” acumulada.
¿Curva de experiencia acumulada?
Con ello quiero decir, que si nuestro negocio elabora un producto y el proceso de
producción se administra de manera eficiente, se supone que al incrementar la cantidad
(producción) del producto, se reducen (se obtiene una disminución) del costo unitario.
El Boston Consulting Group afirmaba: La duplicación del volumen de manufactura conduce
ordinariamente al entre 20 y 30 por ciento de reducción de costo unitario.
Es por ello, que se debería llegar a la previsible conclusión que las empresas con mayor
participación de mercado, es decir, líderes en su categoría son las que menores costos de
producción tienen.
La conclusión sobre los resultados plasmados en la matriz BCG nos hace pensar que
siendo gerenciadores no debemos dejar de: Ordeñar a las vacas de recursos efectivos a lo
máximo posible a la vez que vamos limitando la inversión en ellas como para mantenerlas
y el efectivo ordeñado invertirlo en las estrellas para que puedan lograr la posición
deseada y esa posición obviamente será una nueva vaca lechera.
Así redundaríamos en mayores beneficios. Esas estrellas serán vacas a medida que el
mercado en el cual se desempeñan va madurando y sus ventas vayan estabilizándose,
como volviéndose “lentas”.
Ahora cuando nos corresponde optar por los interrogantes que es lo más difícil, dado que
algunas solamente pasarán a ser estrellas (¡eso es lo que quisiéramos, que todas se
conviertan en estrellas! Sería como siempre les digo: WOWWW) otras deberán ser,
vendidas o abandonadas. No dejemos de tener en cuenta que los interrogantes son los
que más recursos nos requieren, por lo cual como gerentes debemos tener un número
4. limitado y que hayamos decidido que así fuera de interrogantes. En síntesis: Limitarlos a
un número reducido.
Los perros no requieren gran pensamiento estratégico, esto es lo cierto, dependiendo
obviamente como excepción si justamente es nuestro producto “insignia”, porque la
realidad nos determina que esas unidades deberán ser comercializadas o liquidadas a la
brevedad. Esta será la única sí... U N I C A fuente de ingresos que podrá aportarnos una
unidad “perro” y la misma podrá ser invertida en otro cuadrante que decidamos.
Ahora conversemos del por qué de la pérdida de atractivo de dicha matriz… Hablemos de
sus LIMITES
Diversidad de autores señalan al menos cuatro grandes motivos o razones para
argumentar
1. No todas las empresas comprueban que a mayor participación de mercado,
menores costos.
2. El concepto de cartera supone que las empresas pueden claramente dividirse en
razonables unidades de negocios independientes. Lo cierto es que existen
empresas grandes y complejas que parecería sencillo en la teoría pero resulta muy
dificultoso en la práctica.
3. El la realidad, unidades que resultaban en el cuadrante perro, obtenían mejores
niveles de rentabilidad que competidores en crecimiento.
4. Por último, si tuviéramos en cuenta la tasa de crecimiento de la economía de los
últimos años y teniendo en cuenta que la matriz considera a un único líder, nos
daríamos cuenta que la mayoría de los negocios estarían ubicados “por definición”
en el cuadrante perro. Muchas otras serían vacas y existirían reducida cantidad de
estrellas o de interrogantes en las cuales poder invertir.
Con esta postura y para finalizar esta entrega vuelvo a decirles: no quito reputación a la
herramienta que sigue siendo útil para la administración, sino conocer que existen
algunas limitaciones a tener en cuenta. La matriz BCG nos provee un marco de referencia.
Pero no debe ser la única herramienta a utilizar para establecer nuestras estrategias
corporativas.
5. En la próxima entrega, ejemplos prácticos comentados sobre el articulo.
Un saludo!
Paula Sánchez
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Decisiones básicas sobre distribución para neófitos en MKT
Matriz BCG completa
Ampliación de la matriz BCG
Ampliación de la matriz BCG
No quería dejar de ampliarles algunos ítem sobre la matriz BCG
Méritos
Solidez de desarrollo teórico
•
Relaciona posición estratégica con el resultado financiero
•
Se apoya en indicadores objetivos
•
Síntesis visual y experiencia (posición estratégica de la empresa)
•
Limitaciones:
Relación cuota de mercado/potencial de rentabilidad: sólo es posible a partir de la
•
experiencia y en ciertas industrias
Tiene en cuenta ventaja competitiva interna pero no externa (posición particular de
•
la imagen de una marca)
Dificultades de medición:
•
Tasa de crecimiento ?
o
Contra qué competidor compararse ?
o
6. Sus recomendaciones son muy generales
•
Ej. cosechar o perfil bajo
o
No orienta respecto a la política de precios, distribución y comunicación
o
Fuente: Lambin (1)
(1) LAMBIN, Jean- Jacques. Autor de el excelente libro: MARKETING ESTRATÉGICO (entre
otros)
Críticas según Marakon (2)
• El crecimiento y la rentabilidad no están, por lo general, estrechamente relacionados; en
realidad tienden a competir
• El buen planeamiento no debe significar el desperdicio de oportunidades de inversión
rentable
• Una cartera de negocios ideal no se caracteriza necesariamente por el equilibrio interno
de sus flujos de fondos
(2) consultora Marakon Associates
Secuencia Ideal
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8. NOTAS RELACIONADAS
Producto y las estrategias de crecimiento
Decisiones básicas sobre distribución para neófitos en MKT
Matriz BCG completa
Matriz B.C.G 3er entrega
Continuando con el post anterior, decíamos que la matriz BCG una vez analizadas ambas
variables ubicaríamos a cada UEN en cada cuadrante.
Cada una de las UEN podían evaluarse y graficarse por medio de una matriz de 2 x 2 para
saber cuáles de ellas tenían alto potencial y cuáles son un desperdicio de recursos
organizacionales.
Las cuatro categorías (recuerden que según el autor puede tomar diferentes nombres
según descripto en el post anterior) se definen de la siguiente manera:
9. • Interrogantes: Son negocios de empresas que operan en mercados de alto crecimiento,
pero cuya participación relativa en el mercado es baja. Casi todos los negocios parten de
una interrogante en la cual la empresa intenta penetrar en un mercado de gran
crecimiento en el que ya existe un líder. Una interrogante requiere mucho efectivo, puesto
que la empresa tiene que continuar aumentando su planta, equipo y personal para
mantenerse a la par del rápido crecimiento del mercado y porque además quiere superar
10. al líder. El término interrogante se ha elegido bien en virtud de que la empresa tiene que
ponderar con detenimiento si continúa invirtiendo dinero en este negocio.
• Estrellas: Si el negocio que plantea interrogantes tiene éxito, se convierte en una
estrella. Una estrella es el líder en un mercado de gran crecimiento. Esto no significa, por
necesidad, que la estrella produzca un flujo positivo de efectivo para la empresa, ya que
debe gastar sumas considerables para mantenerse a la par del crecimiento del mercado y
repeler los ataques de la competencia. Por lo regular, las estrellas son rentables si se
convierten en las futuras vacas de efectivo de la compañía.
• Vacas de efectivo: Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10%, la
estrella se convierte en vaca de efectivo si aún tiene la mayor participación en el mercado.
Una vaca de efectivo genera gran cantidad de dinero para la empresa y ésta no tiene que
financiar mucha de su capacidad de expansión porque el índice de crecimiento del
mercado ha bajado y como el negocio es el líder, disfruta economías de escala y márgenes
de utilidad más altos. La empresa utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y proporcionar
apoyo a las estrellas, interrogantes y perros.
• Perros: los perros describen las empresas que tienen participaciones raquíticas en
mercados de bajo crecimiento. Por lo regular, generan pocas utilidades o pérdidas,
aunque pueden generar algún dinero. La empresa debe considerar si acaso está
aferrándose a estos perros por buenas razones (como son la espera de un cambio en el
índice de crecimiento del mercado o una nueva oportunidad de liderazgo) o si lo está
haciendo por razones sentimentales. Con frecuencia los perros consumen más tiempo en
la administración del que merecen y necesitan ser reestructurados o eliminados.
La siguiente tarea consiste en determinar qué objetivo, estrategia y
presupuesto debe asignar a cada UEN. Puede propugnar por cuatro objetivos
alternativos:
• Estructurar: El objetivo es incrementar el mercado de la UEN, aún teniendo que
renunciar a ingresos a corto plazo para lograrlo. La estructuración es adecuada para las
interrogantes cuyas participaciones deben crecer si es que han de convertirse en estrellas.
11. • Sostener: El objetivo es preservar la participación de la UEN, objetivo adecuado para
vacas fuertes si es que han de continuar rindiendo un gran flujo de efectivo positivo.
• Cosechar: El objetivo es incrementar el flujo de efectivo de la UEN a corto plazo sin
considerar los efectos a largo plazo, estrategia adecuada para vacas raquíticas cuyo futuro
no es brillante y de las que se requiere mayor flujo de efectivo. La cosecha puede
aplicarse a interrogantes y perros.
• Eliminar: El objetivo es vender los negocios para dar mayor empleo a los recursos en
otra parte. Este objetivo puede aplicarse a perros e interrogantes que absorben las
utilidades de la empresa.
A tener en cuenta, no olvidar que las herramientas
• Solo dan orientaciones generales
• En este caso ciertas industria...
• Presentan dificultad con quien comparar
• Dificultad con la tasa de crecimiento
• Se aplica mejor a industrias de volumen
Espero haberles sido útil, desde ya cualquier consulta al respecto me encuentro a vuestra
entera disposición!
Un abrazo!
Notas relacionadas:
Matriz B.C.G. (1)
Matriz BCG (2da entrega)
12. Matriz BCG (2da entrega)
Amigos míos! deberán tenerme paciencia ya que deseo ofrecerles la mayor cantidad de
información respecto de esta herramienta. Que si bien no es compleja, como les comenté
en mi anterior post no es del todo comprendida.
Por favor vuelvo a solicitarles que ante cualquier inquietud no dejen de contactarse
conmigo a través de las diferentes vías que les propongo.
Retomando las UEN les gráfico los niveles de estrategia propuestos:
Una vez comprendido el concepto anteriormente descripto nos adentramos en la matriz
propiamente dicha!
Con este método la empresa clasificará cada UEN, con la matriz también conocida por las
dimensiones que toma para realizar el análisis: Crecimiento-Participación.
13. EJE VERTICAL: representa el porcentaje de crecimiento del mercado o industria en
•
el cual se desempeñan. Representa el atractivo del mercado.
EJE HORIZONTAL: representa la participación relativa en el mercado y sirve para
•
medir el peso que tenemos en el mercado.
Como podemos apreciar en el gráfico podemos observar que se divide en cuatro
categorías de UEN diferentes.
Importante: Quiero destacar que la medida que toma el eje horizontal es la quot;Participación
relativa en el mercadoquot;, y no la Participación de UEN en el mercado, esta medida relativa
se calcula frente al principal competidor: La participación relativa en el mercado frente al
principal competidor, vendría dada por la relación entre las ventas de la empresa y las
ventas del principal competidor.
Para seguir comprendiendo:
En particular, el índice de crecimiento del mercado, en el eje vertical, indica la tasa de
crecimiento anual del mercado en el cual opera el negocio. Ej.: Un índice de crecimiento
de mercado superior al 10% se considera alto.
14. En el eje horizontal, la participación relativa en el mercado se refiere a la participación en
el mercado de la UEN con relación a su competidor más importante y sirve para medir la
fuerza de la empresa en un mercado relevante. Una participación relativa en el mercado
de 0,1 significa que el volumen de ventas de la UEN de la empresa es sólo el 10% del
volumen de ventas del vendedor más importante, y 10 significa que la UEN de la empresa
es la líder y tiene ventas diez veces mayores que la siguiente empresa más fuerte en el
mercado respectivo. La participación relativa en el mercado se divide en alta y baja,
usando 1.0 como línea divisoria y se traza en escala logarítmica, de manera que distancias
iguales representan el mismo porcentaje de incremento en porcentaje.
Ejemplo: Si mi UEN vende 2 millones en el producto A y mi competidor vende 10 millones.
Nuestra participación relativa de mercado es de 0,2. Se estima que una participación
superior a 1 lo ubica como líder con una alta participación relativa
Próxima entrega hablaremos de: (según la bibliografía que consulte podría encontrar
diferencia en los términos)
- Incógnitas o dilemas
- Estrellas
- Vacas lecheras
- Perros o pesos muertos
Hasta nuestra próxima entrega!
Artículo relacionado
Entrega Número 1 Matriz BCG
Entrega Número 1 Matriz BCG
Como resultado de la encuesta, y como consulta personal de un lector,
les cuento que ha resultado ganadora....
La matriz B.C.G.
15. En este post los introduciré en la herramienta y desarrollaré la misma muy pronto. Para
ello, estoy preparando una presentación que podrán bajar en sus ordenadores inclusive.
Pero creo más importante aún comenzar de donde deviene la necesidad de recurrir a ella.
El nacimiento de esta herramienta data de la década de los años 60 en la que se han
desarrollado también diversas técnicas o herramientas de análisis.
La matriz que compartiremos lleva dicho nombre debido a sus creadores The Boston
Consulting Group (BCG).
Lo que propone es, de alguna manera un marco de referencia que nos permita categorizar
en términos de asignación de recursos (desde la óptica de la implicancia) a diferentes
negocios de una empresa.
Comencemos desde lo general:
El primer paso de la gerencia es identificar los negocios centrales que constituyen la
empresa. Estos se denominan quot;unidades de negocios estratégicosquot;
Una unidad estratégica de negocios (UEN) es una unidad de la empresa que tiene su
propia misión y objetivos y que se puede planear más allá de otros negocios de la
empresa.
La UEN de una empresa, podría ser: una línea de productos de una división, un producto o
una marca. Todo ello depende del cumplimiento de los requisitos anteriormente descriptos
y como esté conformada dicha empresa.
El siguiente paso que requiere realizar un gerente es el análisis del atractivo que posee
cada UEN y de esta manera determinar cuánto apoyo designará a cada uno. En muchas
empresas esto se hace informalmente, por llamarlo de alguna manera. Por ejemplo, podría
calcular cuánto debería percibir de cada una de ellas. Otras empresas para ello, recurren a
métodos más formales.
No hay una fórmula cierta.
16. Lo que en realidad nos debe importar es como propósito y parte de nuestra planificación
estratégica es descubrir de qué manera nuestra empresa puede desplegar todo su
potencial y de esta manera poder captar las oportunidades que nos ofrece el entorno.
Es por ello que la mayor parte de las herramientas o métodos de análisis de las UEN
toman como parámetro el atractivo del mercado o industria dónde se desempeña esa UEN
y la posición en la que se encuentra en términos de participación.
El método que trataremos es la matriz BCG, pero también podríamos mencionar para
desarrollar el análisis la Matriz que desarrolló General Electric para la planificación de sus
negocios estratégicos.
Me pareció importante comenzar por lo general para ir hacia lo específico. En mi
experiencia esta herramienta en ocasiones no es comprendida, cuando el desarrollo de la
misma tiene fines muy claros. Mira a las UEN desde dos dimensiones que explicaré en mi
próximo post con el propósito de asignar recursos eficientemente (por definición sabemos
que los recursos son ESCASOS), a partir de este análisis veremos cuáles merecen mucha,
poca o NINGUNA INVERSION. O si necesitamos formular estrategias de crecimiento, entre
otras.
Quería presentarles a estas siglas que veremos en numerosa bibliografía y por que no
nuevamente aquí UEN.
Bienvenidas entonces!
Espero haber sido clara, ante cualquier inquietud me contactan!
Les mando un abrazo!
Paula Sánchez
Notas antiguas relacionadas
2007 Aproximaciones a la matriz BCG
Breve síntesis de marketing estratégico
17. Aproximaciones a la matriz BCG
Algunas empresas tienen gran éxito en los negocios, mientras otras con iguales recursos,
los mismos deseos, e incluso mayores esfuerzos, no obtienen nada
Una primera aproximación a esta problemática consiste en analizar las características
estructurales de los diferentes sectores: no todos los negocios tienen iguales posibilidades
de éxito. Algunos mercados son mas atractivos que otros.
Una de las claves del éxito consiste en desarrollar un proceso metodológico para detectar
mercados atractivos y construir en ellos ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.
Los análisis descritos en los diferentes productos/mercados contemplan dos dimensiones
diferentes:
a) El atractivo del mercado (sector industrial o de servicios)
b) El atractivo de la competencia.
El objetivo: definir estrategias específicas para cada UEN teniendo en cuenta el
posicionamiento diferenciado sobre estas dos dimensiones.
Cartera de negocios: El objetivo del análisis de la cartera de negocios de una empresa
consiste en facilitarle a una empresa multiproducto un criterio que le permita asignar
recursos (que siempre son escasos) entre los diferentes productos/mercados a los que
esta empresa se dirija.
El análisis consiste en:
a) caracterizar la posición estratégica de cada actividad en referencia a las dos
dimensiones antes citadas.
· Atractivo del sector (donde la empresa desarrolla su actividad)
18. · Fuerza competitiva de la E en cada producto/mercado.
Matriz B.C.G
Está constituida en base a dos criterios:
a) La tasa de crecimiento del mercado de referencia ( que es un indicador del atractivo del
sector)
b) La participación (%) relativa con respecto al competidor mas fuerte (LIDER) Esto es
usado como indicador de la competitividad mantenida.
HIPOTESIS DEL MODELO DE LA MATRIZ B.C.G
1) Cuota de mercado relativa alta: tenemos una ventaja competitiva, porque el costo de
esta empresa en relación con la competencia es menor.
2) Mercado de crecimiento alto: Hay una necesidad alta de $ para financiar el crecimiento.
Se hace una relación con el modelo de CICLO DE VIDA, donde a partir de repartir sus
actividades la empresa logra o intenta un equilibrio entre:
· Su POTENCIAL DE CRECIMIENTO y
· Su POTENCIAL DE RENTABILIDAD
Si queremos poner en marcha este modelo debemos definir el MERCADO DE REFERENCIA
donde la empresa compite.
Los mensajes que se desprenden del análisis de la matriz son los siguientes:
1) La posición de una UEN sobre alguno de los cuadrantes de la MATRIZ supone la
elección de una ESTRATEGIA.
2) La posición sobre la MATRIZ supone apreciar las necesidades financieras y el potencial
de rentabilidad.
19. 3) El BENEFICIO, viene dado por la POSICION COMPETITIVA.
4) LA NECESIDAD DE FINANCIACION, viene dada por la fase del ciclo de vida, o sea, el
grado de madurez del mercado de referencia.
5) La matriz permite evaluar el equilibrio de la cartera de negocios.
A partir de este modelo la empresa puede:
· Construir escenarios de desarrollo para el futuro, sobre la base de las variables
intervinientes.
· Analizar la masa de flujo de fondos (cash-flows)
· Analizar la desviación estratégica (la diferencia entre lo esperado y lo real)
· Identificar medios para poner en marcha las UEN’S: demasiados productos en la fase de
envejecimiento indican peligro de deterioro, demasiados productos jóvenes, pueden
significar un desfasaje financiero.
Limitaciones del modelo:
· Se puede aplicar mejor en aquellos mercados en donde existe el efecto experiencia.
· Se apoya en la noción de “ventaja competitiva” interna (al sector) y no en la externa.
TRAYECTORIAS DE LA MATRIZ B.C.G
Trayectoria del innovador: usa los recursos de la UEN “vaca lechera” para la I+D y entra
al mercado como “estrella” reemplazando a los ya existentes.
Trayectoria del seguidor: usa los recursos aportados por la “vaca lechera” y entra como
“interrogante” en un mercado muy competitivo con líderes muy fuertes.
Trayectoria del desastre: Un producto “estrella” pierde cuota de mercado por inversiones
insuficientes.
20. Trayectoria de la mediocridad permanente: Describe la situación de una UEN
“interrogante” que vegeta sin conseguir aumentar su % de mercado.
