La definizione degli obiettivi e le azioni per raggiungerli con il controllo di gestione - L'equilibrio d'impresa, organizzativo, economico e finanziario (Franco Ragazzo)

1. • LA
PIANIFICAZIONE
AZIENDALE
• L’ EQUILIBRIO
NELLA GESTIONE
DELL’ IMPRESA
Franco Ragazzo
Commercialista – Revisore Legale
mail: francoragazzo@libero.it
1

2. IMPRENDITORE (art. 2082 c.c.)
E’ IMPRENDITORE CHI ESERCITA PROFESSIONALMENTE UN’ ATTIVITA’ ECONOMICA
ORGANIZZATA AL FINE DELLA PRODUZIONE O DELLO SCAMBIO DI BENI E SERVIZI
PICCOLI IMPRENDITORI (art. 2083 c.c.)
SONO PICCOLI IMPRENDITORI, I COLTIVATORI DIRETTI DEL FONDO, GLI ARTIGIANI,
I PICCOLI COMMERCIANTI E COLORO CHE ESERCITANO UN’ ATTIVITA’ PROFESSIONALE
ORGANIZZATA PREVALENTEMENTE CON IL LAVORO PROPRIO E DEI COMPONENTI
DELLA FAMIGLIA
IMPRENDITORE COMMERCIALE (art. 2195 c.c.) ISCRIZIONE REGISTRO IMPRESE
IN SINTESI:
• ATTIVITA’ DI PRODUZIONE (TRASFORMAZIONE M.P. ---> P.F.)
• ATTIVITA’ COMMERCIALE (NON C’E’ TRASFORMAZIONE )
• ATTIVITA’ DI SERVIZI
IMPRENDITORE AGRICOLO (art. 2135 c.c.)
COLTIVAZIONE DEL FONDO - SELVICOLTURA - ALLEVAMENTO DI ANIMALI - ATTIVITA’ CONNESSE
2

3. L’ ATTIVITA’ ECONOMICA SVOLTA DALL’ IMPRENDITORE (ELEMENTO SOGGETTIVO)
IMPRESA (definizione)
AZIENDA (art. 2555 c.c.)
L’ AZIENDA E’ IL COMPLESSO DEI BENI ORGANIZZATI DALL’ IMPRENDITORE PER L’ ESERCIZIO
DELL’ IMPRESA (ELEMENTO OGGETTIVO)
• PATRIMONIO: COMPLESSO DEI BENI E DEGLI ELEMENTI ATTIVI E PASSIVI ESPRESSI
IN QUANTITA’ E VALORI A DISPOSIZIONE DELL’ AZIENDA
• GESTIONE: COMPLESSO DI OPERAZIONI DISTINTE IN FUNZIONI
‘’OPERATIVE’’: COMMERCIALE, PRODUZIONE, FINANZA, CONTABILITA’ ECC…
‘’DIREZIONALI’’: PROGRAMMAZIONE, ORGANIZZAZIONE, CONDUZIONE E
CONTROLLO
• ORGANIZZAZIONE: L’INSIEME DEI PROCESSI, BENI E RISORSE UMANE COORDINATI
PER RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI AZIENDALI PROGRAMMATI
3

4. CLASSIFICAZIONE DELLE AZIENDE
RISPETTO ALLA FORMA GIURIDICA
AZIENDE PRIVATE
• AZIENDE INDIVIDUALI
• SOCIETA’ DI PERSONE
 SOCIETA’ SEMPLICE
 SOCIETA’ IN NOME COLLETTIVO
 SOCIETA’ IN ACCOMANDITA SEMPLICE
• SOCIETA’ DI CAPITALI
 SOCIETA’ A RESPONSABILITA’ LIMITATA
 SOCIETA’ A RESP. LIMITATA SEMPLIFICATA
 SOCIETA’ PER AZIONI
 SOCIETA’ IN ACCOMANDITA PER AZIONI
AZIENDE PUBBLICHE
4

5. CLASSIFICAZIONE DELLE AZIENDE
RISPETTO ALL’ ATTIVITA’ PRODUTTIVA (OUTPUT)
• AZIENDE DI PRODUZIONE
PRODUCONO BENI DERIVANTI DA PROCESSI DI TRASFORMAZIONE
• AZIENDE COMMERCIALI
FORNISCONO PRODOTTI ACQUISTATI DA FORNITORI
• AZIENDE DI SERVIZI
FORNISCONO PRODOTTI INTANGIBILI
RISPETTO ALLA DIMENSIONE
(Allegato alla Raccomandazione 2003/361/CE del 06/05/2003)
la qualifica dimensionale si perde o si acquisisce al superamento, per due anni consecutivi, di una delle due soglie
SOGLIA EFFETTIVI SOGLIA FINANZIARIA
N. OCCUPATI
PERSONE
FATTURATO ANNUO
EURO
TOTALE BILANCIO
ANNUO EURO
MICRO IMPRESE < 10 <_ 2 MILIONI <_ 2 MILIONI
PICCOLE IMPRESE < 50 <_ 10 MILIONI <_ 10 MILIONI
MEDIE IMPRESE < 250 <_ 50 MILIONI <_ 43 MILIONI
5

6. RELAZIONI TRA AZIENDA E AMBIENTE ESTERNO
L’ azienda è un sistema sociale aperto fortemente influenzato dall’ambiente
esterno nel quale opera in quanto dall’ambiente riceve le risorse di cui abbisogna, di
tipo economico, finanziario, umano, produttivo e nell’ambiente stesso cede i prodotti
o servizi ottenuti dai propri processi produttivi
INPUT
RISORSE
• MERCI E
MATERIE PRIME
• IMPIANTI E
MACCHINARI
• LAVORO
• FONTI ENERGIA
• RISORSE
FINANZIARIE
INPUT
RISORSE
• MERCI E
MATERIE PRIME
• IMPIANTI E
MACCHINARI
• LAVORO
• FONTI ENERGIA
• RISORSE
FINANZIARIE
PROCESSO DI
TRASFORMAZIONE
PROCESSO DI
TRASFORMAZIONE
OUTPUT
PRODOTTI PER
IL MECATO
• BENI
• SERVIZI
OUTPUT
PRODOTTI PER
IL MECATO
• BENI
• SERVIZI
AMBIENTE GENERALE
• ECONOMICO
• POLITICO
• SOCIO – CULTURALE
• TECNOLOGICO
• DEMOGRAFICO
VINCOLI AMBIENTALI
• LEGISLATIVI
• FISCALI
• SINDACALI
• ECOLOGICI
• STAKEHOLDERS
AMBIENTE SPECIFICO
• MERCATI DI
APPROVIGIONAMENTO
• MERCATI DI
SBOCCO
CONDIZIONAMENTI
DA PARTE DELL’AZIENDA
VERSO L’ESTERNO
• BISOGNI
• GUSTI
• MODE
6

7. Fonte: Sicca L. - Etica e Impresa - Milano
RELAZIONE TRA IMPRESA e STAKEHOLDERS
STAKEHOLDERS (PORTATORI DI INTERESSE) TUTTI I SOGGETTI, INDIVIDUI OD ORGANIZZAZIONI, CHE
HANNO UN INTERESSE NELL’ IMPRESA E/O UN INTERESSE PER L’IMPRESA:
• INTERNI (AGISCONO ALL’INTERNO DEL SISTEMA IMPRESA) AZIONISTI, MANAGER E DIPENDENTI
• ESTERNI (ESERCITANO DALL’ESTERNO UN’INFLUENZA SULL’IMPRESA) STATO, SINDACATI, OPINIONE PUBBLICA …
• PRIMARI (FORMALE RELAZIONE CONTRATTUALE CON L’IMPRESA) AZIONISTI, FORNITORI, DIPENDENTI, CLIENTI
• SECONDARI (POSSONO INFLUENZARE O ESSERE INFLUENZATI DALL’ATIVITA’ DELL’IMPRESA)
7

8. L’ IMPRESA SISTEMICA
‘’è sistema l‘impresa in quanto sia una totalità strutturata e coordinata di parti,
partecipanti e relazioni tra detti elementi, indirizzata al raggiungimento di un preciso fine
nel proprio ambiente di riferimento’’ (Cafferata R. L’impresa che diventa sistema)
CONDIZIONI DI SISTEMICITA’
1. DIFFERENZIAZIONE divisione del lavoro in parti o sottosistemi dell’impresa
2. STRUTTURAZIONE configurazione di una struttura gerarchica a livelli
3. INTEGRAZIONE E LEADERSHIP coordinamento e controllo delle parti e partecipanti
integrazione spontanea ---> organizzazione semplice
integrazione procurata ---> organizzazione complessa
4. FINALIZZAZIONE conseguimento degli obiettivi aziendali
5. OMEOSTASI EQUILIBRIO D’ IMPRESA
8

9. STRUTTURAZIONE
MENTRE LA ‘’DIFFERENZIAZIONE’’ QUALE DIVISIONE DEL LAVORO PUO’ LIMITARSI ALLA
DELEGA DI COMPITI DA PARTE DELL’ IMPRENDITORE, CON LA CRESCITA DELL’ IMPRESA
EMERGE ANCHE UN FABBISOGNO DI STRUTTURAZIONE DELLE FUNZIONI, DECISIONI E
RESPONSABILITA’ OPERATIVE:
1. SCEGLIERE L’ ASPETTO FORMALE / LEGALE RISPETTO ALLO SCOPO AZIENDALE
(IMPRESA INDIVIDUALE O IMPRESA SOCIEARIA O ENTE)
2. DARE ORDINE ALLE PARTI E AI LORO COMPITI CREANDO UN ASSETTO ORGANIZZATIVO
3. DEFINIRE REGOLE E PROCEDURE‖ DI COMPORTAMENTO
(REGOLAMENTI INTERNI, ORGANIGRAMMI E FUNZIONIGRAMMI)
4. SCELTA DEL MODELLO DI STRUTTURA ORGANIZZATIVO
(FUNZIONALE, DIVISIONALE, A MATRICE)
9

10. ORGANIGRAMMA
COS’ E’: un sistema di ‘simboli convenzionali’ con cui si rappresenta la struttura
organizzativa aziendale
COSA SERVE: a definire il collegamento tra gli organi aziendali e descrivere le
relazioni gerarchie tra di essi
10

11. MODELLI di STRUTTURA
• modello funzionale: il potere decisionale e i compiti relativi alla direzione vengono
suddivisi tra più organi di pari grado, ognuno specializzato in una determinata
funzione (processi produttivi - supporto ,staff ) ciascuno dei quali dipende dall’organo volitivo.
• modello gerarchico-funzionale (line e staff): suddivisione tra: organi di line, svolgono
attività direttive ed hanno potere decisionale; organi di staff sono organi consultivi di
assistenza e consulenza agli organi di line.
MANAGER
DIREZIONE
COMMERCIALE
DIREZIONE
PERSONALE
DIREZIONE
AMMINISTRAT.VA
UFFICIO
CLIENTI
UFFICIO
FORNITORI
FORMAZIONE ADDESTRAMENTO UFFICIO
RISORSE
organi di staff
11

12. MODELLI di STRUTTURA
• modello multi divisionale: la responsabilità di direzione viene ripartita in divisioni
(prodotto o mercato) ciascuna delle quali gestita da un suo dirigente.
MANAGER
DIVISIONE A DIVISIONE B DIVISIONE C
direzione
produzione
direzione
marketing
organi di staff
CONSIGLIO DI
AMMINISTRAZIONE
direzione
produzione
direzione
marketing
direzione
produzione
direzione
marketing
12

13. MODELLI di STRUTTURA
• modello a matrice: adatto soprattutto nelle aziende che lavorano su commessa o
per progetto. In questa struttura si riscontrano due tipi di dirigenti entrambi
dipendenti dall’organo volitivo:
 manager di funzione (dimensione verticale)
 manager di progetto o prodotto (dimensione orizzontale)
MANAGER
DIREZIONE
COMMERCIALE
DIREZIONE
PERSONALE
DIREZIONE
AMMINISTRAT.VA
Direzione
progetto A
Direzione
progetto B
Direzione
progetto C
Manager esperti dei progetti e
manager responsabili di funzione
13

14. OMEOSTASI
L’ IMPRESA PUO’ RESTARE COMPETITIVA E SOPRAVVIVERE NEI MERCATI SOLTANTO SE
RIESCE A MANTENERSI IN CONDIZIONE DI ‘’ EQUILIBRIO DINAMICO ’’ SOGGETTO
QUINDI A MUTAMENTI, CORREZIONI E CAMBIAMENTI.
L’ EQUILIBRIO D’ IMPRESA E’ UNICO MA PUO’ ESSERE DISTINTO IN TRE SOTTOSISTEMI
CHE SI INFLUENZANO RECIPROCAMENTE:
• EQUILIBRIO ECONOMICO
• EQUILIBRIO FINANZIARIO
• EQUILIBRIO ORGANIZZATIVO
EQUILIBRIO
IMPRESA
EQUILIBRIO
ORGANIZZATIVO
EQUILIBRIO
ECONOMICO
EQUILIBRIO
FINANZIARIO
14

15. EQUILIBRIO ECONOMICO (o Reddituale)
L’ IMPRESA SI TROVA IN SITUAZIONE DI EQUILIBRIO ECONOMICO QUANDO IL FLUSSO DEI
RICAVI (RT), DERIVANTI DALLA VENDITA DEI PRODOTTI O DALLE PRESTAZIONI DEI
SERVIZI SVOLTI È DUREVOLMENTE IN GRADO DI FRONTEGGIARE IL FLUSSO DEI COSTI
(CT) DERIVANTI DALL’ ACQUISIZIONE DEI FATTORI PRODUTTIVI, DEI COSTI FIGURATIVI E
CONSEGUIRE IL REDDITO (RD) MINIMO ATTESO:
RT = CT + RD
IL REDDITO E’ UN RESIDUO CHE VIENE DISTRIBUITO
RD = D + I
DOVE
D = REMUNERAZIONE DEL CAPITALE DI RISCHIO (PROPRIETARIO / SOCI)
I = UTILE NON DISTRIBUITO DESTINATO AD AUTOFINANZIAMENTO
• QUANDO RT > CT = UTILE DI ESERCIZIO
• QUANDO RT < CT = PERDITA DI ESERCIZIO
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16. EQUILIBRIO FINANZIARIO
L’IMPRESA SI TROVA IN UNA SITUAZIONE DI EQUILIBRIO FINANZIARIO QUANDO IL
FLUSSO DELLE ENTRATE È COSTANTEMENTE IN GRADO DI FRONTEGGIARE IL
FLUSSO DELLE USCITE
SI POSSONO INDIVIDUARE DUE ASPETTI DELL’ EQUILIBRIO FINANZIARIO:
• EQUILIBRIO DI CASSA (Solvibilità --> Equilibrio a breve)
F1 + E = U + F2
Dove:
F1 = Fondo cassa iniziale
E = totale entrate monetarie
U = totale uscite monetarie
F2 = Fondo di cassa finale
• EQUILIBRIO PATRIMONIALE (Solidità --> Equilibrio di esercizio)
Riguarda il rapporto tra il capitale proprio C.N. (capitale netto) e il capitale di
credito CRD (mutui, debiti a breve v/banche e v/fornitori, t.f.r. , fondo imposte e
tasse, ecc…) con il capitale investito C.I. (disponibilità più immobilizzazioni)
C.I. = C.N. + CRD
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17. EQUILIBRIO ORGANIZZATIVO
• INDICA UNO STATO ARMONICO DI RELAZIONI TRA LE DIVERSE PARTI ED I PARTECIPANTI
AL SISTEMA IMPRESA
• PUO’ ESSERE CONSIDERATO LA CONDIZIONE DI PARTENZA PER LO SVILUPPO DELLE
ATTIVITA’ ECONOMICHE E FINANZIARIE
• INIZIALMENTE SI PUO’ MANIFESTARE IN MODO SPONTANEO, SUCCESSIVAMENTE CON
LO SVILUPPO DELL’IMPRESA E/O PER FAR FRONTE ALLE TURBOLENZE DELL’ AMBIENTE
ESTERNO ED INTERNO, ABBISOGNA DI INTERVENTI, CIOE’ DELLA VISIBLE HAND DEI
PROPRIETARI E/O MANAGER
• NEI CASI IN CUI DEBBA ESSERE PROCURATO (politiche di strutturazione e integrazione),
COME OGNI ALTRA AZIONE DISCREZIONALE DELL’ IMPRESA, COMPORTA UN COSTO:
TEMPO, CONOSCENZA, RISORSE FINANZIARIE, RISORSE UMANE, INCENTIVI AL
PERSONALE, STRUTTURE ...
• L’EQUILIBRIO ORGANIZZATIVO È ESPRESSO DALLA SEGUENTE RELAZIONE:
CC1 + CC2 = BB
DOVE:
CC1 = COSTI DI COORDINAMENTO EX ANTE PER LA PROGETTAZIONE
CC2 = COSTI DI COORDINAMENTO EX POST PER SANARE DISFUNZIONI
BB = MAGGIOR RICAVI DI PERIODO; MINOR COSTI DI GESTIONE
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18. VISION & MISSION
VISIONE STRATEGICA (VISION)
• IMMAGINE REALISTICA CHE L’IMPRENDITORE HA DELL’ AZIENDA IN UNO SCENARIO
FUTURO IN TERMINI DI PRODOTTO/SERVIZIO – MERCATO – CLIENTI – TECNOLOGIA
• RAPPRESENTA CIO’ CHE L’ AZIENDA DEVE DIVENTARE
• LA ‘’VISIONE - IDEA’’ DEVE ESSERE CHIARA E PRECISA PER FAVORIRE UN’ AZIONE
SINERGICA DELL’ INTERO PERSONALE AZIENDALE
• LA CREAZIONE DI UN BREVE SLOGAN AIUTA LA COMUNICAZIONE E CONDIVISIONE
CON IL PERSONALE AZIENDALE
Bill Gates fondatore della Microsoft Corporation: “Un personal computer su ogni
scrivania, e ogni computer con un software Microsoft installato“
Henry Ford fondatore casa automobilistica Ford: “ I cavalli dovranno sparire dalle
nostre strade“
MISSIONE AZIENDALE (MISSION)
• SI FOCALIZZA SUL PRESENTE E DEFINISCE LE RISORSE CHE DEVONO ESSERE
IMPIEGATE PER ATTUARE LA VISION
• ESPRIME IL MODO IN CUI L’ AZIENDA VUOLE IDENTIFICARSI E COMPETERE
NEL MERCATO
• DEVE ORIENTARE GLI OBIETTIVI AZIENDALI
18

19. OBIETTIVI
• HANNO ORIGINE DALLA PREVENTIVA DEFINIZIONE DELLA VISION E MISSION
• RAPPRESENTANO UN IMPEGNO AL CONSEGUIMENTO DEI TRAGUARDI DETERMINATI
• VANNO SCRITTI RISPETTANDO LA CARATTERISTICA DEL MODELLO ‘’ SMART ‘’:
 SPECIFICO dire esattamente cosa l’organizzazione intende fare, definire
i soggetti coinvolti, i loro compiti e responsabilità
 MISURABILE determinare gli indicatori per misurare se l’organizzazione ha
raggiunto l’obiettivo
 AZIONE come fare e quali risorse necessitano
 REALISTICO valutare le risorse umane – tempo – prezzo – opportunità
per essere credibili e quindi affidabili
 TEMPO indicare i tempi attesi per il raggiungimento dell’obiettivo e
quantificare i tempi intermedi per il controllo dello stato
avanzamento dello stesso
19

20. Vision
Desideriamo che Scavolini, da cucina più amata dagli italiani, diventi anche la più amata per il resto della
casa e per le famiglie di tutto il mondo
Mission
Lavoriamo per elevare la qualità della vita domestica, curandone sia gli aspetti estetici che quelli
funzionali, nel pieno rispetto dei nostri valori
I nostri obiettivi
•progettare e produrre arredi belli, affidabili, perfettamente funzionali, sicuri e rispettosi dell’ambiente, che soddisfino
totalmente le più diverse esigenze dei nostri clienti
•mantenere i costi a livelli competitivi
•garantire il rispetto degli standard di qualità di prodotti e servizi
•essere sempre tempestivi nelle consegne e puntuali in tutte le scadenze
•migliorare costantemente tutti i processi aziendali, monitorandoli mediante indicatori efficaci
•accrescere la sensibilità dei nostri fornitori e rivenditori sui temi della qualità, dell’etica, dell’ambiente e della tutela della
salute e della sicurezza nei luoghi di lavoro
•migliorare la comunicazione interna ed esterna
•sviluppare un’adeguata qualificazione della distribuzione
•controllare e ridurre il consumo di risorse, ricorrendo il più possibile a risorse rinnovabili
•prevenire l’inquinamento e, in particolare, controllare e ridurre le emissioni e i rifiuti
•prevenire alla fonte eventuali rischi per la salute e per la sicurezza in ogni attività
•abbattere progressivamente gli infortuni e le malattie professionali che interessano i lavoratori
•accrescere il livello di conoscenza e la consapevolezza del personale attraverso una costante attività di formazione e
informazione
•operare costantemente affinché l’ambiente di lavoro sia il più possibile conforme ai più elevati standard qualitativi
conseguibili nella tipologia dello stesso
20

21. La visione di Microsoft
Offrire alle persone la possibilità di utilizzare qualsiasi dispositivo per realizzare ciò che
desiderano sempre e dovunque
La missione di Microsoft
Consentire a individui e aziende di tutto il mondo di realizzare appieno il proprio potenziale.
Concretizzazione della nostra missione (… estratto)
I principi fondamentali per il raggiungimento della nostra missione sono:
• Ampliare i legami con la clientela
• Un approccio globale e totale
• Eccellenza In tutto ciò che facciamo
• Trustworthy Computing (la fiducia dei clienti attraverso la qualità dei nostri prodotti e servizi)
• Grandi individui con grandi valori
• Una leadership innovativa e responsabile delle piattaforme
• Consentire alle persone di fare cose nuove
21

22. VISION
Diventare la compagnia low-cost leader in Europa, migliorando ed espandendo l’offerta,
mantenendo basse le tariffe.
MISSION
Offrire il servizio di trasporto aereo a costi bassi, in modo da permettere al più alto
numero possibile di utenti di usufruire di esso, garantendo loro la massima puntualità
dei voli.
VALORI AZIENDALI
puntualità, disponibilità al cambiamento, efficienza e contenimento costi.
22

23. BUSINESS PLAN (piano d’ impresa)
E’ un documento che descrive in modo qualitativo (vision) e
quantitativo (equilibrio economico-finanziario) le strategie future
dell’azienda e le azioni da intraprendere per metterle in atto.
Solitamente copre un periodo prospettico di 3-5 anni.
Finalità del B.P.
• INTERNA
 conoscenza del business in tutti i suoi aspetti
 verifica della fattibilità del business
 informare e guidare i processi decisionali
 favorire il controllo di gestione
• ESTERNA
 comunicazione: far conoscere il proprio business a
potenziali investitori, clienti, partner
 ottenimento risorse: linee di fido e finanziamenti
bancari; agevolazioni e incentivi pubblici 23

24. LA SCRITTURA DEL BUSINESS PLAN
Il business plan deve essere:
1. sintetico, ma esauriente ed avere un taglio professionale
2. comprensibile, anche ai non esperti del settore in cui opera
l’impresa
3. credibile, cioè basato su previsioni sensate e facilmente
verificabili
4. realista, ossia consapevole delle difficoltà che attendono
l’impresa
5. completo, in merito alle informazioni sui ritorni finanziari attesi
e sul rientro degli investimenti.
24

25. LA STRUTTURA DEL BUSINESS PLAN
PARTE PRIMA (parte qualitativa)
• copertina, con il nome dell’azienda, il nome di chi presenta il
progetto, i contatti; indice con n. pagina e argomento relativo;
• sintesi della ‘’ business idea ’’;
• storia dell’azienda, se esistente / profilo professionale dei soci;
• struttura organizzativa e management;
• prodotto/servizio;
• mercato: localizzazione, concorrenza, analisi di competitività;
• strategie di marketing: mercato di riferimento, obiettivi di vendita;
• produzione: tecnologia, investimenti, impatto ambientale;
• approvvigionamenti: ciclo produttivo, analisi dei costi;
PARTE SECONDA (parte quantitativa)
• piano economico-finanziario (PEF):
 Conto Economico Prospettico
 Stato Patrimoniale Prospettico
 Rendiconto Finanziario Prospettico 25

26. STATO
PATRIMONIALE
art. 2424 c.c.
BILANCIO CIVILISTICO (sintesi)
CONTO
ECONOMICO
ART. 2425 C.C.
26

27. SCHEMI DI CONTO ECONOMICO
‘’ VALORE AGGIUNTO ’’
ottica ‘’sociale’’ --> capacità di creare ricchezza per i destinatari: soci, dipendenti, banche, stato
Valore della produzione
- acquisti di materie prime, sussidiarie di consumo e merci
+/- variazione delle rimanenze di materie prime, sussidiarie, di consumo e merci
- costi per i servizi (industriali - commerciali - ammnistrativi) costi esterni
- costi per beni terzi (fitti - leasing)
- altro oneri di gestione
Valore Aggiunto gestione caratteristica:
+/- risultato economico della gestione accessoria
Valore Aggiunto
- costi del personale
Margine operativo lordo (EBITDA):
- ammortamenti e svalutazioni di immobilizzazioni
- accantonamento per rischi
- altri accantonamenti
Reddito operativo netto (EBIT):
+/- risultato economico della gestione finanziaria
Risultato economico della gestione ordinaria:
+/- risultato economico della gestione straordinaria
Risultato economico al lordo delle imposte (EBT):
- imposte di esercizio
Reddito d’esercizio
27

28. SCHEMI DI CONTO ECONOMICO
‘’ COSTO DEL VENDUTO e RICAVI ’’
individua il costo industriale di produzione; necessario identificare la ‘’gestione caratteristica’’
Ricavi caratteristici
- Costo del venduto:
• materie impiegate (G.I. + ACQUISTI – R.F.)
• energia e utenze
• costo del lavoro produttivo
• lavorazioni fornite da terzi
• fitti e leasing beni produttivi
• ammortamenti beni produttivi
• altri costi industriali
Utile lordo industriale (Gross Profit)
- costi commerciali e distributivi
- costi amministrativi e generali
Reddito Operativo Gestione Caratteristica
+ ricavi gestione patrimoniale (affitti attivi, dividendi su partecipazioni ecc...)
- costi gestione patrimoniale (amm.to, spese e tasse immobili locati ecc…)
Reddito operativo netto (EBIT)
+/- risultato economico della gestione finanziaria
+/- risultato economico della gestione straordinaria
Risultato economico al lordo delle imposte (EBT)
- imposte di esercizio
Reddito d’esercizio
28

29. SCHEMI DI CONTO ECONOMICO
‘’ MARGINE di CONTRIBUZIONE ’’
analisi su valori – obiettivo, distinzione netta tra costi fissi e costi variabili, grado rigidità aziendale
Ricavi
- costi variabili di produzione / industriali
• materie impiegate (G.I. + ACQUISTI – R.F.)
• energia e utenze
• costo del lavoro
• lavorazioni fornite da terzi
- costi variabili commerciali
- costi variabili generali e amministrativi
Margine di Contribuzione
- costi fissi di produzione / industriali
• ammortamenti
• canoni manutenzioni
• fitti e leasing
• costo del lavoro
• consulenze
- costi fissi commerciali
- costi fissi generali e amministrativi
Risultato operativo netto (EBIT)
+/- risultato economico della gestione finanziaria
+/- risultato economico della gestione straordinaria
Risultato economico al lordo delle imposte (EBT):
- imposte di esercizio
Reddito d’esercizio
29

30. BREAK EVEN POINT
(Punto di Pareggio aziendale)
Analisi che permette di identificare il ‘’punto di equilibrio’’ cioè il punto in cui i
ricavi totali sono uguali ai costi totali, quindi, il volume di produzione (in
termini quantitativi o di fatturato) che deve essere collocato sul mercato
affinché i costi ‘’fissi’’ e ‘’variabili’’ sostenuti dall’impresa siano
completamente coperti.
COSTI FISSI
NON variano al variare delle
quantità prodotte e delle vendite
• costo personale diretto e ind.
• fitti passivi
• canoni leasing
• canoni manutenzione
• Consulenze
• ammortamenti Imm. e Mat.
COSTI VARIABILI
Variano al variare delle quantità
prodotte e del volume delle vendite
• consumi di materie prime
• provvigioni agenti
• energia elettrica rep. produttivi
• ecc…
30

31. BREAK EVEN POINT
(Punto di Pareggio aziendale)
formula matematica B.E.P. = CF / (Pu – CVu)
CF = costi fissi
Pu = prezzo vendita unitario
CVu = costo variabile unitario
31

32. BREAK EVEN POINT
(Punto di Pareggio aziendale)
prodotto A)
quantità 1
personale 240.000€ materia prima € 17,50
fitti passivi 30.000€ provvigioni 5% € 1,50
leasing 18.000€ energia elettrica € 1,00
ammortamenti 12.000€
totale costi fissi 300.000€ B) tot. costi variabili U. € 20,00
A) prezzo di vendita U. € 30,00
C) margine contribuz. U. € 10,00
% margine contribuz. U 33,33%
B.E.P. (quantità) 30.000
BEP valore = MdCu x BEP q. B.E.P. (valore) 300.000€
VENDITE = u. 30.000 PAREGGIO
VENDITE < u. 30.000 PERDITA
VENDITE > u. 30.000 UTILE
COSTI FISSI ANNUI COSTI VARIABILI
formula BEP = CF / MdCu
32

33. MARGINE DI CONTRIBUZIONE
PREZZO UNITARIO DI VENDITA
meno
COSTO VARIABILE UNITARIO
=
MARGINE DI CONTRIBUZIONE
100 - 40 = € 60
COEFFICIENTE DI RICARICO
PREZZO UNITARIO DI VENDITA
diviso
COSTO VARIABILE UNITARIO
=
COEFFICIENTE DI RICARICO
100 / 40 = 2,5
MARGINE DI CONTRIBUZIONE
diviso
PREZZO UNITARIO DI VENDITA
=
MARGINE IN %
€60 / €100 = 60%
MARGINE DI CONTRIBUZIONE
diviso
COSTO VARIABILE UNITARIO
=
RICARICO IN %
€60 / €40 = 150%
33

34. ACCETTARE O RIFIUTARE UN ORDINE
BGT VENDITA PRODOTTO ‘’PEN’’:
Q.tà 500, Prezzo U. € 50, Costo variabile U. € 30, Costi fissi totali € 6.000
RICAVI 500 x 50 € 25.000
Costo v.u. 500 x 30 -€ 15.000
Margine € 10.000
Costi fissi -€ 6.000
EBIT € 4.000
CONTO ECONOMICO
Ricevuto nuovo ordine con condizioni: Q.tà 100, Prezzo U. € 40 ( accetto ? SI’ )
RICAVI 500 x 50 € 25.000
RICAVI 100 x 40 € 4.000
Costo v.u. 600 x 30 -€ 18.000
Margine € 11.000
Costi fissi -€ 6.000
EBIT € 5.000
NUOVO CONTO ECONOMICO
34

35. STATO PATRIMONIALE
‘’ CRITERIO TEMPORALE e FINANZIARIO ’’
ATTIVITA' PASSIVITA'
Liquidità immediata Debiti verso banche
Cassa - C/c Fornitori
Titoli negoziabili Debiti tributari PASSIVITA'
. . . Rate in scadenza dei mutui A BREVE
Liquidità differite Quote TFR da liquidare
ATTIVITA' A Crediti commerciali
BREVE Cambiali attive
. .
Disponibilità
Scorte Mutui
Anticipi a fornitori Debiti consolidati
. . . Prestiti obbligazionari
(fondi di pertinenza) Fondo TFR
PASSIVITA'
Immobilizzazioni tecniche CONSOLIDATE
impianti
Macchinari
Immobili
Immobilizzazioni finanziarie
ATTIVITA' Azioni
CONSOLIDATE Quote societarie
Altri titoli
Immobilizzazioni immateriali Capitale sociale
Marchi Riserve CAPITALE
Brevetti Utili (perdite) NETTO
Spese di ricerca e sviluppo
(fondi di pertinenza)
ATTIVITA' NETTA PASSIVITA' E CAPITALE
NETTO 35

36. STATO PATRIMONIALE
‘’ IMPIEGHI e FONTI ’’
36

37. ANALISI di BILANCIO
‘’ EQUILIBRIO A BREVE TERMINE ’’
MARGINE DI DISPONIBILITA’ = Attivo a breve – Passivo a breve
• Segnala la capacità dell’impresa di far fronte agli impegni finanziari di
breve periodo
Margine disponibilità
positivo
ATTIVO A BREVE
(circolante)
ATTIVO A LUNGO
(permanente)
PASSIVO A BREVE
MEZZI PROPRI
(patrimonio netto)
PASSIVO
CONSOLIDATO
INDICE DI DISPONIBILITA’ = Attivo a breve / Passivo a breve
• Se il rapporto assume valori superiori ad 1 l’azienda dovrebbe
essere in grado di soddisfare gli impegni a breve mediante l’utilizzo
delle sole attività a breve
37

38. ANALISI di BILANCIO
‘’ EQUILIBRIO A BREVE TERMINE ’’
MARGINE DI TESORERIA = (Liquidità Immediate + Liquidità Differite ) – Passivo a breve
• Segnala, se negativo, tensioni finanziarie nel breve periodo
• Può mantenersi negativo se l’impresa dispone di affidamenti bancari
liquidità differite
rimanenze e
disponibilità
ATTIVO A LUNGO
(permanente)
Margine tesoreria negativo
PASSIVO A BREVE
MEZZI PROPRI
(patrimonio netto)
PASSIVO
CONSOLIDATO
liquidità immediate
INDICE DI LIQUIDITA’ = (Liquidità Immediate + Liquidità Differite ) / Passivo a breve
• Il parametro di riferimento può essere individuato nel livello 0,7 – 0,8
38

39. ANALISI di BILANCIO
‘’ EQUILIBRIO A BREVE TERMINE ’’
TEMPO MEDIO DI INCASSO (TMI) = crediti verso clienti (lordo f.s.c.) x 365
(vendite Italia + Iva) + vendite estero
• Indica dilazione media concessa ai clienti
TEMPO MEDIO DI PAGAMENTO (TMP) = debiti verso fornitori x 365
(acquisti Italia + Iva) + acquisti estero
• Indica dilazione media ottenuta dai fornitori
TEMPO MEDIO DI GIACENZA DELLE SCORTE (TMGS) = rimanenze x 365
(acquisti merci, m.p., s.l., p.f.)
• Indica i giorni di giacenza media merci in magazzino durante la fase di
lavorazione e fino alla vendita
CICLO DEL CIRCOLANTE = TMI + TMGS - TMP
• Indica i giorni tra il momento in cui vengono pagati i fornitori e quello in cui
vengono incassati i crediti da clienti conseguenti la vendita dei prodotti finiti
39

40. ANALISI di BILANCIO
‘’ EQUILIBRIO di MEDIO - LUNGO TERMINE ’’
MARGINE DI STRUTTURA =
(Passivo consolidato + Patrimonio netto) – Attivo a lungo
• Evidenzia se i ‘’ fabbisogni a lungo ’’ sono in equilibrio con le ‘’fonti a lungo ’’
• Risulta speculare al Margine di Disponibilità
Margine Struttura positivo
MEZZI PROPRI
(patrimonio netto)
PASSIVO A BREVE
ATTIVO A BREVE
(circolante)
ATTIVO A LUNGO
(permanente)
PASSIVO
CONSOLIDATO
INDICE DI COPERTURA ATTIVO A LUNGO (o indice di struttura) =
(Passivo consolidato + Patrimonio netto) / Attivo a lungo
• dovrebbe essere sempre > di 1 altrimenti indica che sto finanziando A.L.
con fonti a breve evidenziando uno squilibrio finanziario 40

41. ANALISI di BILANCIO
‘’ EQUILIBRIO di MEDIO - LUNGO TERMINE ’’
INDICE DI INDEBITAMENTO (leverage) =
Capitale Investito / Patrimonio netto
• Indica il grado di indebitamento ‘’ globale’’ dell’impresa
• Se l’indicatore è circa 2 l’equilibrio finanziario solitamente è garantito
COPERTURA DEGLI ONERI FINANZIARI = Reddito operativo / Oneri finanziari
• Se il rapporto è inferiore a 1 , l’ azienda può essere soggetta a tensioni
finanziarie, considerato che il reddito prodotto dalla gestione caratteristica
non sarebbe sufficiente a rimborsare gli oneri finanziari.
41

42. ANALISI di BILANCIO
‘’ INDICI DI REDDITIVITA’ ’’
• R.O.E. (redditività del patrimonio netto)
remunerazione del capitale di rischio (soci)
raffronto con investimenti alternativi a basso rischio (titoli, depositi ecc…)
REDDITO NETTO / PATRIMONIO NETTO x 100
• R.O.I. (redditività del capitale investito g.c.)
più elevato è l’ indice maggiore è la capacita reddituale; confronto con ROD
REDDITO OPERATIVO G.C. x 100
CAPITALE INVESTITO G.C.
• R.O.D. (redditività del capitale di terzi o tasso di indebitamento )
se ROI > ROD convenienza a finanziare investimenti con ‘capitale di debito’
perché investimenti producono risorse sufficienti per pagare interessi passivi
ONERI FINANZIARI x 100
CAPITALE DI DEBITO
42

43. ANALISI di BILANCIO
‘’ INDICI DI REDDITIVITA’ ’’
• R.O.S. (redditività delle vendite)
più elevato è l’ indice maggiore è la redditività; va valutato il trend con anni
precedenti e va messo in confronto con aziende concorrenti
REDDITO OPERATIVO G.C. x 100
RICAVI G.C.
• R.O.T. (rotazione del capitale investito g.c.)
più elevato è l’ indice maggiore è l’ efficienza dell’ impresa
RICAVI G.C. x 100
CAPITALE INVESTITO G.C.
• INCIDENZA DELLA GESTIONE NON CARATTERISTICA
se indice < 1 = influenza negativa della g. non caratteristica sul reddito
REDDITO NETTO x 100
REDDITO OPERATIVO G.C.
43

44. ANALISI di BILANCIO
‘’ INDICI DI PRODUTTIVITA’ ’’
FATTURATO PER DIPENDENTE = RICAVI VENDITE / N. MEDIO DIPENDENTI
• PRESUPPONE CHE TUTTI I DIP. OPERINO PER L’ ATTIVITA’ CARATTERISTICA
COSTO LAVORO PER DIPENDENTE = COSTI PERSONALE / N. MEDIO DIPENDENTI
• INDICA IL COSTO MEDIO PER DIPENDENTE
• UTILE AL RAFFRONTO NELL’ ANALISI BILANCIO DEI CONCORRENTI
PESO FATTORE LAVORO SU COSTI TOTALI = COSTI PERSONALE / COSTI TOTALI
TASSO DI INVESTIMENTO = ACQUISTI IMMOBILIZ. TECNICHE / RICAVI VENDITE
• ESPRIME IL TASSO DI INNOVAZIONE DELLE IMMOBILIZZAZIONI TECNICHE CON
RISORSE PROVENIENTI DALLE VENDITE
TASSO DI AMMORTAMENTO = QUOTA AMM.TO ESERCIZIO / IMMOBILIZZAZIONI LORDE
• ESPRIME LA POLITICA AZIENDALE DEGLI AMMORTAMENTI COME PERCENTUALE MEDIA
44

45. RENDICONTO FINANZIARIO (OIC 10) pag. 1
45

46. RENDICONTO FINANZIARIO (OIC 10) pag. 2
46

47. RENDICONTO FINANZIARIO (OIC 10)
47

48. BUDGET
(Bilancio Preventivo)
PROGRAMMAZIONE - ATTUAZIONE - CONTROLLO - STRATEGIE DI CORREZIONE
• BUDGET ECONOMICO
 BUDGET OPERATIVI
• BUDGET PATRIMONIALE
 IMPIEGHI E FONTI
MASTER BUDGET
• BUDGET FINANZIARIO
 FLUSSO FINANZIARIO
 FLUSSI DI TESORERIA
• BUDGET INVESTIMENTI
48

49. 49

50. 50

51. Budget delle fonti e degli impieghi (Alberto Bubbio, 2000)
FLUSSO E FABBISOGNO FINANZIARIO
51

52. dinamica crediti - debiti stima dilazione media 0 30 60 90 120 150
Dilazione crediti commericiali 0% 0% 50% 50% 0% 0%
Dilazione debiti commerciali 0% 25% 50% 25% 0% 0%
Dilazione altri debiti 0% 100% 0% 0% 0% 0%
Incasso crediti iniziali 0% 0% 0% 0% 0%
Pagamento debiti iniziali 0% 0% 0% 0% 0%
75
60
Assunzioni budget finanziario e di tesoreria
30
Ipotesi mensilizzazione ricavi / costi
aprile maggio giugno luglio agosto settembre ottobre novembre dicembre gen-16 feb-16 mar-16
Ricavi 8,00% 9,00% 9,50% 9,50% 5,00% 9,00% 9,50% 9,50% 8,00% 7,00% 8,00% 8,00%
Acquisti 13,00% 9,00% 8,50% 7,00% 8,50% 9,00% 9,00% 7,00% 7,00% 7,00% 8,00% 8,00%
Manodopera 7,70% 7,70% 7,70% 7,70% 7,70% 7,70% 7,70% 7,70% 15,30% 7,70% 7,70% 7,70%
Costi di vendita 8,00% 8,00% 8,00% 8,50% 8,50% 8,50% 8,50% 8,00% 8,50% 8,50% 8,50% 8,50%
Costi di amministrazione 8,00% 8,00% 8,00% 8,50% 8,50% 8,50% 8,50% 8,00% 8,50% 8,50% 8,50% 8,50%
Assicurazioni 50% 0% 0% 0% 0% 0% 50% 0% 0% 0% 0% 0%
Ipotesi mensilizzazione investimenti / finanziamenti
aprile maggio giugno luglio agosto settembre ottobre novembre dicembre gen-16 feb-16 mar-16
Investimenti operativi
Investimenti finanziari
Accensione finanziamenti
Restituzione finanziamenti
Conferimenti soci
Restituzioni soci
Pagamento dividendi
Proventi finanziari su investimenti
Ipotesi mensilizzazione altri flussi
aprile maggio giugno luglio agosto settembre ottobre novembre dicembre gen-16 feb-16 mar-16
Pagamento imposte 40% 60%
Pagamento TFR
52

53. Prospetto entrate di cassa operative aprile maggio giugno luglio agosto settembre ottobre novembre dicembre gen-16 feb-16 mar-16
ricavi 1.889.351 2.125.520 2.243.605 2.243.605 1.180.845 2.125.520 2.243.605 2.243.605 1.889.351 1.653.183 1.889.351 1.889.351
entrate da ricavi 0 0 944.676 944.676 0 0
0 0 1.062.760 1.062.760 0 0
0 0 1.121.802 1.121.802 0 0
0 0 1.121.802 1.121.802 0 0
0 0 590.422 590.422 0 0
0 0 1.062.760 1.062.760 0 0
0 0 1.121.802 1.121.802 0 0
0 0 1.121.802 1.121.802 0
0 0 944.676 944.676
0 0 826.591
0 0
0
entrate da ricavi 0 0 944.676 2.007.436 2.184.563 2.243.605 1.712.225 1.653.183 2.184.563 2.243.605 2.066.478 1.771.267
entrate da crediti iniziali 0 0 0
totale entrate operative 0 0 944.676 2.007.436 2.184.563 2.243.605 1.712.225 1.653.183 2.184.563 2.243.605 2.066.478 1.771.267
crediti fine anno/periodo 4.605.294
Prospetto uscite di cassa operative aprile maggio giugno luglio agosto settembre ottobre novembre dicembre gen-16 feb-16 mar-16
acquisti 2.319.067 1.605.508 1.516.313 1.248.728 1.516.313 1.605.508 1.605.508 1.248.728 1.248.728 1.248.728 1.427.118 1.427.118
uscite per acquisti 0 579.767 1.159.533 579.767 0 0
0 401.377 802.754 401.377 0 0
0 379.078 758.156 379.078 0 0
0 312.182 624.364 312.182 0 0
0 379.078 758.156 379.078 0 0
0 401.377 802.754 401.377 0 0
0 401.377 802.754 401.377 0 0
0 312.182 624.364 312.182 0
0 312.182 624.364 312.182
0 312.182 624.364
0 356.780
0
uscite da acquisti 0 579.767 1.560.910 1.761.599 1.471.715 1.382.521 1.471.715 1.583.209 1.516.313 1.337.923 1.248.728 1.293.326
uscite da debiti iniziali 0 0 0
totale uscite operative 0 579.767 1.560.910 1.761.599 1.471.715 1.382.521 1.471.715 1.583.209 1.516.313 1.337.923 1.248.728 1.293.326
debiti a fine anno/periodo 2.809.639
53

54. Budget di tesoreria
aprile maggio giugno luglio agosto settembre ottobre novembre dicembre gen-16 feb-16 mar-16
Entrate
da ricavi (da c.e.) 0 0 944.676 2.007.436 2.184.563 2.243.605 1.712.225 1.653.183 2.184.563 2.243.605 2.066.478 1.771.267
da crediti iniziali 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
totale entrate operative 0 0 944.676 2.007.436 2.184.563 2.243.605 1.712.225 1.653.183 2.184.563 2.243.605 2.066.478 1.771.267
Uscite
da acquisti (da c.e.) 0 579.767 1.560.910 1.761.599 1.471.715 1.382.521 1.471.715 1.583.209 1.516.313 1.337.923 1.248.728 1.293.326
da debiti iniziali per acquisti 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
provvigioni su vendite (da c.g.) 0 0 75.000 0 0 75.000 0 0 75.000 0 0 75.000
da costi industriali (da c.g.) 35.858 35.858 35.858 35.858 35.858 35.858 35.858 35.858 35.858 35.858 35.858 35.858
da costi vendita e amministrazione (da c.g.) 22.721 22.721 22.721 22.721 22.721 22.721 22.721 22.721 22.721 22.721 22.721 22.721
da debiti iniziali per costi vendita e amministr. 0 0 0 0
locazioni e leasing (da c.g.) 63.508 63.508 63.508 63.508 63.508 63.508 63.508 63.508 63.508 63.508 63.508 63.508
salari e stipendi (da c.e.) 264.911 264.911 264.911 264.911 264.911 264.911 264.911 264.911 526.381 264.911 264.911 264.911
compensi CdA (da c.g.) 12.500 12.500 12.500 12.500 12.500 12.500 12.500 12.500 12.500 12.500 12.500 12.500
sindaci e professionisti (da c.g.) 0 0 0 31.250 0 0 31.250 0 0 31.250 0 0
assicurazioni (da c.g.) 35.000 0 0 0 0 35.000 0 0 0 0
oneri diversi di gestione (da c.g.) 0 0 29.100 0 0 0 0 0 29.100 0 0 0
oneri e spese bancarie (da c.g.) 7.548 7.548 7.548 7.548 7.548 7.548 7.548 7.548 7.548 7.548 7.548 7.548
indennità fine rapporto 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
i.v.a.
imposte 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
totale uscite operative 442.046 986.812 2.072.056 2.199.895 1.878.761 1.864.566 1.945.011 1.990.255 2.288.929 1.776.219 1.655.774 1.775.371
flusso liquidità operativo corrente -442.046 -986.812 -1.127.380 -192.459 305.801 379.039 -232.786 -337.072 -104.366 467.386 410.704 -4.104
investimenti operativi 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
disinvestimenti operativi 0
flusso liquidità operativo non corrente 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
investimenti finanziari netti 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
proventi finanziari su investimenti 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
oneri finanziari su finanziamenti 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
accensione finanziamenti 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
rimborso finanziamenti 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
interessi attivi c/c 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
interessi passivi c/c 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
conferimenti dai soci 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
restituzione ai soci 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
dividendi pagati 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
flusso liquidità gestione finanziaria 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
flusso liquidità complessivo -442.046 -986.812 -1.127.380 -192.459 305.801 379.039 -232.786 -337.072 -104.366 467.386 410.704 -4.104
liquidità iniziale 1.900.000 1.457.954 471.142 -656.239 -848.697 -542.896 -163.857 -396.644 -733.716 -838.082 -370.697 40.008
liquidità finale 1.457.954 471.142 -656.239 -848.697 -542.896 -163.857 -396.644 -733.716 -838.082 -370.697 40.008 35.903
FIDI 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000
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55. GRAZIE
PER
L’ ATTENZIONE !!!
Per info:
FRANCO RAGAZZO
Vicolo V. Bachelet n. 3
35010 LIMENA – PD
Tel. 049769400
Cellulare 3482210916
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