1. Prof. Luciel H de Oliveira
luciel@fae.br
Diagnóstico Estratégico

2. Planejamento Estratégico
Idalberto Chiaventao
Arão Sapiro
Editora Campus
Cap. 4 e 5
Diagnóstico Estratégico Externo
Diagnóstico Estratégico Organizacional ou Interno

3. “Se conhecemos o inimigo (Ambiente Externo) e a nós mesmos
(Ambiente Interno), não precisamos temer o resultado de uma
centena de combates.
Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória
sofreremos uma derrota.
Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas
as batalhas”
Sun Tsu
Diagnóstico

4. Ambiente Externo
Ambiente
Interno

5.  - Ambiente Contextual: é o ambiente mais amplo e
genérico em que estão todas as organizações
envolvidas direta ou indiretamente na atividade da
organização que se pretende estudar. É o ambiente
genérico e que influencia de maneira semelhante
todas as organizações.
 - Ambiente Transacional: é o setor específico de
negócios da organização. É constituído por clientes,
fornecedores, concorrentes e agências reguladoras.
É o ambiente mais próximo e imediato. É onde ela
obtém seus recursos e coloca seus produtos e
serviços.

6. MACROAMBIENTE
SETOR DE
ATUAÇÃO
AMBIENTE
INTERNO

7. Cap. 4 – Chiavenato e Sapiro

8. DIAGNÓSTICO EXTERNO
Macroambiente
É o ambiente mais amplo e
genérico no qual todas as
organizações estão
envolvidas direta ou
indiretamente E que “exerce
influência de maneira
similar sobre a maioria das
organizações”.
Setor de Atuação
É o setor especifico de
atuação da organização.
É o ambiente mais
próximo e imediato da
organização e é onde ela
obtém seus recursos e
coloca seus produtos e/ou
serviços.

9. Demográfico
Econômico
Sócio/Cultural
Político/Legal
Tecnológico
Recursos Naturais

10.  Tamanho, densidade e
distribuição populacional
 Taxa de crescimento e
envelhecimento da
população
 Estrutura familiar e
residencial
 Nível de Escolaridade
 Composição étnica e
religiosa da População
Indicadores
Econômicos
 Distribuição de Renda
 Distribuição de Renda
 Recursos financeiros
específicos (Onde, Quanto,
Como?)
 Recursos financeiros
específicos (Onde, Quanto,
Como?)
 Poder aquisitivo dos
beneficiários
 Poder aquisitivo dos
beneficiários
 Nível de emprego
 Nível de emprego
 Taxas de juros, câmbio e
inflação
 Taxas de juros, câmbio e
inflação

11.  Hábitos das pessoas em
relação a atitudes e
suposições
 Crenças e aspirações
pessoais
 Estrutura educacional
 Preocupação com a saúde e
preparo físico
Indicadores
Políticos/Legais
 Legislação federal, estadual
e municipal
 Políticas governamentais
 Incentivos fiscais
(benefícios da Legislação
tributária, comercial ou
trabalhista).
 Legislação especifica
(ONGs, OSCIP, trabalho
voluntário).
 Legislação federal, estadual
e municipal
 Políticas governamentais
 Incentivos fiscais
(benefícios da Legislação
tributária, comercial ou
trabalhista).
 Legislação especifica
(ONGs, OSCIP, trabalho
voluntário).

12.  Velocidade das mudanças
tecnológicas
 Proteção de marcas e
patentes
 Incentivos governamentais
ao desenvolvimento
tecnológico
 Nível de Pesquisa e
desenvolvimento do País
Indicadores
Recursos Naturais
 Questões de
sustentabilidade
 Questões de
sustentabilidade
 Nível de desenvolvimento
ecológico
 Nível de desenvolvimento
ecológico
 Índices de poluição
 Índices de poluição
 Índices de conscientização
sobre questões ecológicas
 Índices de conscientização
sobre questões ecológicas

13. SETOR DE ATUAÇÃO
Mercado
Beneficiários
Produtos e/ou Serviços
Concorrentes
Fornecedores

14.  Concorrentes específicos e não-genéricos
 Evolução do setor ao longo de uma curva de
mudanças.
 Graus de turbulência e diferentes economias
de escala que podem coexistir dentro dos
setores em que os grupos estratégicos operam.
 Composição das forças competitivas atuantes
no setor.

15.  Tamanho
 Tendências e perspectivas
 Causas de crescimento e
possíveis conseqüências.
 Necessidades básicas
identificadas
Sociedade /
Beneficiários
 Quem são? Estão
aumentando ou
diminuindo?
 Onde estão localizados?
 Como chegar até eles?
 Como se comportam?
 Quais as suas tendências?
 Quem são? Estão
aumentando ou
diminuindo?
 Onde estão localizados?
 Como chegar até eles?
 Como se comportam?
 Quais as suas tendências?

16.  Que produtos e/ou serviços?
 Nível de padronização do
produto/serviço
 Nível de diferenciação/
inovação do produto/serviço
 Velocidade de mudança dos
produtos/serviços e de onde
se originam
Parceiros /
Fornecedores
 Quem são? Quantos são?
 Onde estão localizados?
 Quais vantagens /
desvantagens existentes?
 Qual o seu grau de
seriedade /
profissionalismo?
 Qual a qualidade dos seus
produtos / serviços?
 Quem são? Quantos são?
 Onde estão localizados?
 Quais vantagens /
desvantagens existentes?
 Qual o seu grau de
seriedade /
profissionalismo?
 Qual a qualidade dos seus
produtos / serviços?

17.  Grau de superposição dos mercados-alvo
 Resultado da diferenciação de produtos
 Grau de superposição das dimensões
estratégicas

18. 1. Emergência
2. Transição
3. Maturidade
4. Declínio

19.  Probabilidade de mudanças depende de:
• Complexidade do ambiente
• Recentidade dos eventos
 Capacidade de previsão depende de:
• Rapidez da mudança
• Incertezas sobre o futuro

20.  Velocidade da mudança  torna mais difícil prever as
ocorrências no meio envolvente a longo prazo.
 QUAIS SÃO OS RISCOS ENVOLVIDOS????
 Peter Schwartz* popularizou a técnica que permite resolver o
problema: o planejamento por cenários.
 Através dela a Shell foi a única empresa do setor preparada
para a crise do petróleo de 1973.
 Os cenários não são previsões: são construídos a partir da
geração de hipóteses alternativas sobre o futuro.
 Permitem às empresas estar preparadas para a ocorrência de
cada uma dessas hipóteses e exercitam os gestores a refletir
sobre as estratégias de longo prazo.
 * The Art of the Long View, de Peter Schwartz. Doubleday, 1991.

21.  CENÁRIO OTIMISTA
 Pouco provável, se tudo der certo, sem falhas, sem
contratempos, melhor dos mundos.
 CENÁRIO REALISTA
 O mais provável, considerando a situação atual, e o
histórico de falhas, contratempos, problemas.
 CENÁRIO PESSIMISTA
 Pouco provável, se tudo der errado, muitas falhas,
contratempos, pior dos mundos.
Em cada caso: O que esperar? O que fazer? Como fazer?

22. Ferramenta para pensar cenários
Dimensões-chave do valor ao acionista
Modelo de Hart & Milstein (2003)
Hart, S. L., & Milstein, M. B. “Creating Sustainable Value.” Academy of Management Executive. 2003.

23. Ferramenta para pensar cenários
Modelo de valor sustentável
Modelo de Hart & Milstein (2003)

24. Produtos do
Diagnóstico Externo
MACRO
AMBIENTE OPORTUNIDADES
DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGICO
EXTERNO
AMEAÇAS
SETOR DE
NEGÓCIOS

25. Cap. 5 – Chiavenato e Sapiro

26. DIAGNÓSTICO INTERNO
Analise das funções principais que qualquer
organização possui.
Gestão de Pessoas
Marketing
Finanças
Demais (Logística, TI, Produção, P&D, ...)

27.  Qual o envolvimento da Diretoria em relação a
gestão de pessoas?
 Existem programas de recrutamento e seleção?
 E programas de treinamento e desenvolvimento?
(para colaboradores diretos e voluntários)
 Existem programas de incentivo a permanência /
valorização de voluntários?
 Qual o índice de rotatividade dos colaboradores?
e dos voluntários?
 Existem substitutos adequados para todos os
cargos-chave?

28. • Serviços: Descrição Básica, Vantagens e
Desvantagens
• Pesquisa de Mercado: Opinião dos Clientes
sobre: atendimento, qualidade e outros fatores
relevantes. / Imagem perante a sociedade
• Promoção e Propaganda: Tipo de mídias
utilizadas (TV, rádio, catálogos, mala diretas,
telemarketing, ...), Critérios de escolha da
veiculação.
• Política Mercadológica: Escolha de Parceiros e
Fornecedores.

29.  Existe controle de fluxo de
caixa? Existem regras para
realização de despesas
 O Conselho Fiscal é
atuante?
 Existe saldo para
contingências eventuais
 Existe transparência
financeira? Prestação de
contas?
DDeemmaaiiss FFuunnççõõeess
 A empresa possui o básico
para sistemas de
informática? O hardware é
adequado?
 Existe suporte de TI?
 As atividades de apoio
relevantes, tais como,
almoxarifado ou
segurança patrimonial
possuem controles? Eles
são eficazes?
 A empresa possui o básico
para sistemas de
informática? O hardware é
adequado?
 Existe suporte de TI?
 As atividades de apoio
relevantes, tais como,
almoxarifado ou
segurança patrimonial
possuem controles? Eles
são eficazes?

30. Pontos Fortes
Fatos ou condições
internas capazes de
auxiliar o desempenho
ou o cumprimento da
Missão
Pontos Fracos
Fatos ou condições
internas, que podem
dificultar a realização da
Missão
Produtos do
Diagnóstico Interno

31. PRODUTO FINAL
Diagnóstico Estratégico
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
PONTOS FRACOS
DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGICO
PONTOS FORTES

32. Missão
Visão
Valores
Intenção (Etapa 1) e
Diagnóstico (Etapa 2)
INTENÇÃO
ESTRATÉGICA
Diagnóstico
Estratégico
EXTERNO
Diagnóstico
Estratégico
INTERNO
FORMULAÇÃO

33. Etapa 3
Formulação Estratégica

34. Pontos Fundamentais
INTENÇÃO
DIAGNÓSTICO
EE
SS
TTR
R
AAT
T
ÉÉG
GI
IA
A
SS
EXECUÇÃO
AAvvaalliiaaççããoo –– RRee--aavvaalliiaaççããoo

35. Pontos Fundamentais
INTENÇÃO
DIAGNÓSTICO
FFOORRMMUULLAAÇÇÃÃOO
DDAASS
EESSTTRRAATTÉÉGGIIAASS
Objetivo das Estratégias
Cumprir a Missão e Atingir a Visão.

36. ESTRATÉGIAS
ESCOLHAS
Quem atender?
Que serviços prestar?
O que fazer na
prestação de serviços?
Quem não atender?
Que serviços não
prestar?
O que não fazer na
prestação de serviços?
O pior ERRO é não ESCOLHER !!!

37. Exemplo de Análise SWOT
AAMMBBIIEENNTTEE IINNTTEERRNNOO
PPOONNTTOOSS FFOORRTTEESS PPOONNTTOOSS FFRRAACCOOSS
Liderança de Mercado
Fidelidade dos Clientes
Bons Recursos Financeiros
Localização da fábrica.
Controle de Estoque
Comunicação Interna
AAMMBBIIEENNTTEE EEXXTTEERRNNOO
OOPPOORRTTUUNNIIDDAADDEESS AAMMEEAAÇÇAASS
Novos mercados potenciais
Nova linha de produto
Parcerias para criar sinergia
Concorrente Especializado
Crescimento lento do mercado
Economia Instável

38. Exemplo:
Movimento Todos pela
Educação
1. Toda criança e jovem de 4 a 17 anos na escola.
2. Toda criança plenamente alfabetizada até os 8 anos.
3. Todo aluno com aprendizado adequado à sua série.
4. Todo jovem com o Ensino Médio concluído até os 19
anos.
5. Investimento em Educação ampliado e bem gerido.
www.todospelaeducacao.org.br

39. Exemplo
ONG Moradia e Cidadania
1 - Tornar a ONG auto-sustentável;
2 - Firmar parcerias estratégicas para o alcance da
Missão da ONG;
3 - Centrar a atuação da ONG nas ações de
Educação e Geração de Trabalho e Renda;
4 - Fortalecer as iniciativas de voluntariado e de
combate à fome e à miséria.
www.moradiaecidadania.org.br

41. Modelo de Porter
As 5 forças Competitivas

42. Entrantes
Potenciais
Ameaça de
novos entrantes
Concorrentes
na Indústria
Fornecedores Compradores
Rivalidade entre
as empresas
existentes
Substitutos
Poder de negociação
dos fornecedores
Poder de
negociação
dos compradores
Ameaça de
produtos ou
serviços
substitutos

43.  Porter se refere a essas forças como um microambiente,
para contrastá-lo com macroambiente.
 Elas consistem daquelas forças perto de uma empresa
que afetam sua capacidade de servir seus clientes e
obter lucro.
 Uma mudança em qualquer das forças, requer uma
unidade de negócios para reavaliar o mercado, dada a
mudança geral de informação da “indústria” (do setor).
 A atratividade da indústria global não implica que todas
as empresas na indústria voltará a mesma rentabilidade.
 As empresas são capazes de aplicar as suas
competências centrais, o modelo de negócios ou de
rede para obter um lucro acima da média da indústria.

44. MMooddeelloo ddaass 55 ffoorrççaass ddee PPoorrtteerr

46. Forças (Strengths)
Fraquezas (Weaknesses)
Oportunidades (Opportunities)
Ameaças (Threats)

47.  Método de planejamento estratégico utilizado para
avaliar as Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças
envolvidas em um projeto ou em um empreendimento.
 Trata-se de especificar o objetivo do empreendimento
ou projeto e identificar os fatores internos e externos
que são favoráveis e desfavoráveis para atingir aquele
objetivo.
 Desenvolvida por Albert Humphrey, que liderou uma
convenção na Universidade de Stanford em 1960 e
1970 utilizando dados de empresas Fortune 500.

50. AANNÁÁLLIISSEE SSWWOOTT

51. Matriz FOFA

54. • KIM, W.C. e
MAUBIRGNE, R. A
Estratégia Oceano
Azul: Como Criar
Novos Mercados e
Tornar a Concor-rência
Irrelevante. Rio
de Janeiro: Campus.
2007.

55. EEssttrraattééggiiaa ddoo OOcceeaannoo aazzuull

57. 57
Diminuiçã
o de
público
Uso de
Animais
Aumento
de Custos
Artistas
famosos
Concorrentes
Espetáculos
Temáticos
Novo
público
Diminuição
de Custos
Melhor infra-estrutura

58. * Criada em 1984, por um
grupo de artistas de rua
 Assistido por mais de 40
milhões de pessoas
 Em 90 cidades no mundo
todo
 Ringling Brothers and
Barnum &Bailey Circus
Demorou mais de 100 anos
para alcançar tais resultados.
58
Fatores do Atual Mercado:
• Crianças querem
PlayStations
• Público do circo cada vez
menor
• Receita e Lucro cada vez
menor
• Uso de animais no circo

60. 60

61. 61
Eliminar Elevar
•Astros circenses
•Espetáculos com Animais
•Descontos para grupos
•Vários picadeiros
•Picadeiro único
Reduzir Criar
•Diversão e Humor
•Vibração e Perigo
•Tema
•Ambiente refinado
•Várias produções
•Músicas e danças artísticas

65. Reflexões Finais
.... qual o segredo da estratégia. .... AS PESSOAS SÃO
FUNDAMENTAIS. .... Sem gente capacitada não há
As técnicas de gestão empresarial são relativamnte
fáceis de aprender. O dificil é dar-lhes dimensão
humana, filósófica e espiritual, mostrando que os
valores humanos permeiam todas as nossas ações.
Emílio Herrero Filho
BSC e Gestão Estratégica
execução. .
Carlos Alberto Júlio
A Arte da Estratégia

66. Prof. Luciel Henrique de Oliveira
<<< luciel@fae.br >>>
CENTRO UNIVERSITÁRIO DAS FACULDADES ASSOCIADAS DE ENSINO - FAE
Largo Engenheiro Paulo de Almeida Sandeville, 15
CEP: 13.870-377 São João da Boa Vista - SP
Fone/Fax (0xx19) 3623-3022 ou 0800-173022
http://www.fae.br