In this issue, the experts weigh in on what it takes to transform your supply chain digitally.

1. Anno5N°4Settembre-Ottobre2019ISSN2704-6559
E inoltre
Un esempio virtuoso di Public
procurement, tra competenza,
efficienza e digitalizzazione.
Intervista a Alessio Alfonso
Chimenti, direttore Affari Legali
e Acquisti del Poligrafico e Zecca
dello Stato Italiano.
International
Tecnologia, processi, limiti
ed opportunità. La trasformazione
digitale in atto nel procurement.
Il punto dagli Usa al Medio Oriente,
dal Canada alla Finlandia,
passando per la Svizzera.
Best Practice
Design to Value. La sinergia tra
progettazione, ufficio Acquisti,
marketing che permette di
ottimizzare i costi, adottare nuove
soluzioni tecniche, condividere gli
obiettivi. L’intervista a Paola Blasi,
Logistics manager di Fameccanica.
Digital Procurement Transformation
L’evoluzione tecnologica parte dai processi
INSERTO
Sustainable
Procurement
Summit 2019

2. 1
Editoriale
Tempi moderni
di Micol Barba
Micol
Barba
#
U
n treno elettrico Parigi-Pechino dalle ruote oblique, un barbiere che ma-
novra un robot dai lunghi bracci meccanici dotati di spazzole e rasoi, un
architetto che costruisce un edificio attraverso un pannello di interruttori,
ali meccaniche per vigili e pompieri, cibo in capsule, l’autobus-balena,
un uomo seduto alla scrivania che detta la corrispondenza ad un gram-
mofono, il riscaldamento al radio, un sarto che crea un vestito con una
macchina munita di pantografi e compassi per prendere le misure del cliente.
Sono alcune delle suggestive immagini nate dalla fantasia dell’illustratore Jean-Marc
Côté, commissionate da un’azienda di sigari e sigarette, in occasione dell’Esposizione
Universale di Parigi del 1900, e successivamente appartenute nientemeno che a Isaac
Asimov, altro grande pensatore del futuro.
In questa serie di illustrazioni, intitolate En l’an 2000, Côté rappresenta la sua visione del
XXI secolo, nella quale molti lavori sono meccanizzati e le persone si spostano indifferen-
temente per cielo, terra e acqua, grazie a veicoli alati o in sella a grandi cavallucci marini
in strani scafandri.
Eccoci noi a vivere in quel futuro, il nostro presente, che in parte si è avverato e per molti
aspetti ha superato la lungimirante fantasia dell’artista francese, concretizzandosi in un
Future Shock, come lo definiva Alvin Toffler, sociologo e consulente di Ibm, At&T e Xerox,
nell’omonimo saggio del 1970.
Immersi in questa tanto decantata digital transformation, siamo a nostra volta a fare i
conti con nuovi futuri presunti anche se, più che un esercizio visionario sugli esiti, questa
fase evolutiva sembra chiederci soprattutto la capacità di adattarci e di imparare ad appli-
care la tecnologia in modo efficace.
Un banco di prova interessante di questo cambiamento digitale che tutte le grandi azien-
de stanno affrontando, sembra proprio dato dal procurement. Come racconta Dario Ca-
stagnetti, Head of Digital Development, nell’intervista che trovate in questo numero, Edi-
son ha individuato negli Acquisti, l’ambito ideale dal punto di vista economico, di impatto
sugli utenti e fattibilità, per testare la fase preliminare del suo piano di trasformazione.
Attenzione, però, come sottolineato da Jon Hansen è fondamentale ricordare che l’e-
voluzione digitale degli Acquisti non può passare dalla tecnologia tout-court ma la vera
forza trainante sono i processi end-to-end, dai quali è necessario partire per infondere un
cambiamento che non rischi di innescare ulteriori inefficienze.
E se pur digitale, in questa trasformazione non possiamo dimenticarci del più importante
degli elementi, forse il più imprevedibile, ossia l’uomo e il suo non facile ma necessario
compito di ripensare al proprio lavoro, da qui la funzione del change management, per non
rischiare di finire come nel film “Tempi moderni” di Charlie Chaplin, risucchiati non più in
giganteschi ingranaggi ma in tool inconsistenti.

3. 3www.mairetecnimont.com seguici su
#4 How to achieve successful
Digital Transformation
of Procurement
#6 Procurement Transformation:
time to become smarter!
#8 Looking beyond technology is the
key to Procurement’s successful
Digital Transformation
#10 Robotic Process Automation
e Intelligenza Artificiale
nel Procurement
#13 Edison, la digitalizzazione
inizia dal procurement
#16 Digital Transformation economy 5.0
#18 Luci e ombre della Digital
Transformation
#20 Digital Procurement: tra
opportunità e nuove competenze
#22 TERNA
#24 SUSTAINABILITY
Alla ricerca del benessere
#25 RECENSIONE
Il pensiero creativo per cambiare
#26 RECENSIONE
AI in Procurement
#28 My DPW Hackathon story
#30 THE PROCUREMENT
AWARDS 2020
#32 L’e-Procurement al servizio
dell’applicazione del criterio
dell’offerta economicamente
più vantaggiosa
#35 Recordati sceglie Synertrade
ed esporta il modello italiano
dei processi di acquisto
#38 L’onda del digital procurement
#41 FACILITY MANAGEMENT
Chiedimi se sono felice
#44 BEST PRACTICE
Design to Value
#48 MAKING CHANGE
Un anno di Amazon Business
tra evoluzione e nuove funzionalità
#52 VIEWPOINTS
Come il CIO può aiutare il CPO
nella Digital Transformation
del Procurement?
#56 PAROLA AL CPO
Public Procurement,
un esempio virtuoso di efficienza
e digitalizzazione
#59 Oltre l’hotel: l’hospitality
aumentata di Accor
Anno 5 N° 4 - Settembre - Ottobre
Digital Procurement Transformation
Sommario
Irfan Kapadia, Ramina Tankacheyeva,
Jon Hansen, Giovanni Atti, Dario
Castagnetti, Alberto Claudio Tremolada,
Bernardo Nicoletti, Alessandro Frè,
Federico Ott, Giuseppe Citarda,
Sammeli Sammalkorpi, Slav Vasilevski,
Gianluca Adduci, Mariantonietta Lisena,
Francesco Calì, Paolo Mondo,
Alessio Alfonso Chimenti.
Autorizzazione del Tribunale di Milano
n° 272 del 23.09.2015
Editore
The Procurement Srl
Sede legale: piazza Pio XI, 1 20123 Milano (Mi)
Direttore responsabile
Micol Barba
m.barba@theprocurement.it
Redazione
The Procurement Magazine
Via Bocconi, 9 - 20136 Milano
0284562062
redazione@theprocurement.it
Segreteria di redazione e abbonamenti
Laura Marsala
Marketing e pubblicità
marketing@theprocurement.it
Eventi
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Progetto grafico
Linea Atc srl, Milano
Impaginazione
Irene Campisi
Stampa
Linea Optima Srl
Via Paullo 9/A
20135 Milano Mi
Il nuovo grande polo
del procurement
e della supply chain
Hanno collaborato a questo numero:
www.theprocurement.it

4. 4 5
DIGITAL PROCUREMENT TRANSFORMATION
Irfan G. Kapadia, Procurement &
Supply Chain Strategist, Director –
Customer Engagement, SAP Ariba.
Irfan has extensive Procurement &
Supply Chain LoB experience across
diversified industries ranging from
Manufacturing, Trading, FMCG, Retail
& first-hand exposure to Airlines, Oil
& Gas, Petro Chemicals, Construction
& Telecommunication industries while
managing clients in his current role.
Irfan is very passionate about achieving
excellence in Procurement and has
featured as key note speaker at
various procurement and supply chain
forums. He excelled in his professional
career in Boston, USA before moving
to Middle East region where he is
currently based with his wife and two
beautiful daughters. He enjoys reading
and going on a cycling trek with his
daughters.
#
Irfan
Kapadia
How to achieve
successful Digital
Transformation
of Procurement
by Irfan Kapadia
D
igital revolution is here;
driving the digital eco-
nomy fueled by hyper-con-
nectivity. As per the la-
test study conducted by
leading ERP provider,
by 2020, 2.5 billion people will be con-
nected on social media networks with
75 billion connected devices genera-
ting $65 trillion global business trade.
McKinsey’s study in 2013 predicated that
90% of world’s population of 6 years &
older will have a mobile device by 2020,
36% of all global data will be stored in the
cloud by 2016 and 83% of companies will
be using public cloud by 2020.
All these stats points to the fact that
digital disruption is here. But where is
procurement function in terms of digital
revolution? Sadly, still in most organi-
zations across the globe, procurement
is still seen as labor-intensive clerical
function. Economic volatility, increased
globalization, regulatory changes, more
competition and constantly accelerating
technological changes increases pres-
sure on companies to change their bu-
siness functions. These companies are
aware of the need to transform their
procurement function; however they
do struggle with lack of know-how and
expertise on how to achieve digitalization
of their procurement function. Industry
experts in transformation & digitalization
estimates that approximately 70-75%
transformation project fails due to this
lack of expertise and clarity.
That brings us to the question of how to
successfully achieve digital transforma-
tion of procurement?
Mostly viewed as a backoffice clerical
task, procurement now has started to
emerge as a key differentiator and dri-
ver of business value making a strong
case for digital transformation. To execu-
te this transformation without setting it
up for failure, it requires totally new ways
of thinking and acting.
Every organization is unique in its own
ways so they will have unique situations
with different objectives for their tran-
sformation journey. To start with, compa-
nies should define what transformation
means to them? What digitalization me-
ans to them? Which part of their current
processes needs digitalization? Are there
an instant benefit in transforming?
The key to success lies in:
1. Identifying a path for moving from
current to a target state while conside-
ring the business strategy, existing IT
infrastructure, human capital and tran-
sformation timeline: the key objective of
procurement transformation is to enhan-
ce the role of procurement and increase
the value the function adds to the organi-
zation. Every step in the transformation
project needs to be supported by a clear
business case-backed up by both IT &
Procurement functions. In addition, tran-
sformation project can only be succes-
sful when new systems and processes
are consistently deployed backed-up by
a solid business case and used by every
single user in the organization with a set
time frame.
2. Understanding barriers to transfor-
mation and mitigating the risks: once
organizations identifies their path to pro-
curement transformation journey, they
also need to determine the barriers they
might face on that path. Review of both
successful and unsuccessful transfor-
mation projects tells the similar story of
common barriers:
a. Silos within the organizations or
non-alignment on the objective;
b. Organization’s tolerance to risk mea-
ning the culture of organization (are they
risk takers or believes in status-quo);
c. People working for the organizations
who can be classified as change cham-
pion or digital native, people who are
ready to adapt to new technology, digital
ignorant who will oppose to any or all
changes to maintain status-quo.
Companies need to have clear view of
these barriers before they start their tran-
sformation journey and have ready plan to
mitigate risks arising from these barriers.
3. Selecting digital solution or pla-
tform that will support the entire procu-
rement process and provide a gateway
for collaboration with internal and ex-
ternal stakeholders on a global scale: d
uring the selection of software, it’s very
important that organizations focuses
on end-to-end processes as opposed to
individual solution components to per-
form series of compartmentalized tasks.
The connected technologies or network
platform offered by solution providers
should be used for greater collaboration
with suppliers as well as end users. Col-
laboration policy should be established
to access intelligence offered by these
networks rather than just transacting
over the network with external stakehol-
ders. Organizations should use software
technology, data and networks to digita-
lize their processes to have simple more
collaborative source-to-settle set-up. It
will accelerate the pace of transforma-
tion while giving early results.
In conclusion, the key enablers to suc-
cessfully achieving procurement digital
transformation can be listed as follows:
1. Organizations ability to clearly define
business strategy and objective for tran-
sformation;
2. Reorganizing the company structure,
processes and policies to promote culture
of innovation and risk-taking mind-set;
3. Skills development of its human
capital;
4. Selecting the right software solution
matching its business needs;
5. Achieving early success during the
transformation project to gain confiden-
ce and buy-in of management.
Organizations should use software
technology, data and networks
to digitalize their processes
to have simple more collaborative
source-to-settle set-up.
“
”

5. 6 7
DIGITAL PROCUREMENT TRANSFORMATION
Ramina Tankacheyeva (MBA) is a
Supply chain expert and Certified
Blockchain Solution Architect. She has
experience working in the category
management team for one of the
major Canadian retailers, making
strategic decisions pertaining to
complex logistical and inventory
management factors. While working
in the category team, she has also led
a transformative initiative aimed at
improving replenishment efficiency and
internal coordination between involved
departments. Recently, Ramina has
worked on several major corporate
and research projects focusing on the
implementation of Blockchain in public
and private supply chains. She is also
a Product Manager for SCM products,
including ETA Guru.
#
Ramina
Tankacheyeva
Procurement
Transformation:
time to become smarter!
by Ramina Tankacheyeva
B
uzzwords like “blockchain”,
“Artificial Intelligence” or
“4th Industrial Revolution”
are commonly used by
people across industries
and businesses worldwi-
de, and many organizations are imple-
menting these technologies to increase
efficiency and gain competitive advanta-
ge. But how can these solutions enhance
the performance of the supply chain and
procurement operations?
In this article, I leverage my experience
working in both Supply Chain and Tech-
nology to show how these two can work
together.
Technologies involved in the 4th Indu-
strial Revolution come from fields such
as Artificial Intelligence, robotics, the
IoT (Internet of Things), nanotechnology,
blockchain, and quantum computing. I
would like to spotlight the three techno-
logical tools with the greatest potential
for transforming supply chain.
1) Artificial Intelligence (AI)-enabled
automation provides built-in analytics
in business processes, providing predi-
ctions and forecasts with a high level of
accuracy and improving planning capabi-
lities. Machine Learning takes it a step
further and uses a computer system’s
ability to enhance its own performance
by exposing to data without following
pre-programmed instructions. The prin-
cipal value of Machine Learning and AI
is continuous, non-stop performance
that excludes manual errors and incre-
ases efficiency. In the context of supply
chain, these technologies can provide
very beneficial insights regarding de-
mand fluctuations and trends, and they
can automate optimization of inventory
levels based on the historical data and
market intelligence and make intelligent
recommendations regarding category
management, procurement planning and
strategy development.
2) Blockchain technology represents
an immutable distributed ledger that re-
cords, stores and broadcasts – securely
and transparently – every record pertai-
ETA GURU
ETA Guru is a SaaS product developed by
Blockchain Guru. By leveraging the latest
research and advancements in Machine
Learning (ML) & Artificial Intelligence
(AI), ETA Guru is built upon proprietary
predictive algorithms which provide
statistically accurate forecasts, demand
forecasts, inventory optimization and
other predictions that allow businesses
to understand, plan and profit. ETA Guru
easily integrates with your ERP system
allowing for two-way communication
through a unique and secure blockchain
layer. Notably, ETA Guru can increase
your on-time delivery by 50% or more.
ning to a transaction, asset transfer and
exchange, or an event. All authorized
participants can record and track the
progress of any particular product in real
time (e.g., where the product was rai-
sed or harvested, how it was processed,
storing and handling conditions). The
decentralized nature of blockchain tech-
nology implies that all data is verified by
multiple other participants, making it less
vulnerable to hacking and corruption.
3) Internet of Things (IoT) comprises
a set of devices and sensors that can be
attached to a product/batch, as well as
to any physical asset, like equipment and
facility. IoT sensors automatically track
and collect data from each asset they are
attached to and transmit the data to the
blockchain platform. This eliminates hu-
man intervention and reduces errors cau-
sed by manual entry or corrupted data.
CURRENT SOLUTIONS: LIMITATIONS
AND OPPORTUNITIES
Currently, organizations use ERP sy-
stems to centralize their control over
data, events and transactions involved
in their supply chain, but there are two
major problems with this approach.
First, central repositories of informa-
tion impose a major security risk. If the
database is compromised, the private
and critical information of a large num-
ber of people is exposed. Second, the
utilization of these systems creates silos
where every supply chain partner is iso-
lated from everyone else, resulting in a
lack of communication between parties
and subsequent delays in acquiring cri-
tical and accurate data pertaining to the
status of a purchase order (PO), product
demand fluctuations or stock availability
information.
The importance of communication
between supply chain parties is highly
underrated in terms of its potential to
negatively impact supply chain and pro-
curement performance and efficiency.
Many process delays related to opti-
mization of inventory levels, responsi-
veness to market demand and logistics
associated with product delivery could
be avoided if everyone had access to the
same tracking data in real time, but cur-
rently, this is not provided by most enter-
prise planning systems or offered only
at a very high cost. The incorporation of
Blockchain, AI/ML and IoT has a great
potential to overcome limitations and
enhance the performance of current ERP
systems without replacing them.
WIN-WIN SITUATION: PROCUREMENT
WINNERS!
The benefits of embedding the most
recent technological solutions in sup-
ply chain systems are not limited to one
party in the supply chain. All authori-
zed participants can greatly streamline
their operations by contributing to the
network. And here is why:
• The visibility of the entire supply chain
holds everyone accountable to provide
trustworthy and accurate information
that is verifiable by others.
• Producers can benefit from more
accurate inventory planning and foreca-
sting. Demand fluctuations can be anti-
cipated and managed, leading to the op-
timization of the production and planning
processes and avoiding out-of-stock or
overstock situations.
• Category management teams, buyers
and replenishment analysts can optimize
their inventory replenishment schedules,
quantities and product assortment ba-
sed on a more accurate picture of both
consumer demands and production in-
formation.
The excitement about novel techno-
logies and their impact on supply chain
and procurement is justified. Given all
the benefits offered by these solutions,
organizations looking to streamline their
procurement operations and strengthen
their market positions should consider
them. My only advice to those of you acti-
vely doing so is to carefully assess your
organizational needs, structure, as well as
scalability, data control and confidentiali-
ty requirements to ensure that alternative
solutions cannot be utilized instead.

6. 8 9
DIGITAL PROCUREMENT TRANSFORMATION
Looking beyond
technology is the key
to Procurement’s
successful Digital
Transformation
by Jon Hansen
M
ore than 35 years ago,
I entered the high-tech
world. Shortly after that
the procurement pro-
fession. Needless to
say, I have witnessed and
been a part of many interesting develop-
ments over these long years, including
building up a software company and
eventually selling it for 12 million dollars.
During this time, I have worn many
hats. From technical expert and supply
chain consultant to SaaS service provi-
der and practitioner. What is interesting
is that with these various roles, the one
constant over the years is that when it
comes to supply chain success, the tech-
nology is secondary.
RESULTS VERSUS EXPECTATIONS
“75% of all such initiatives (e-business)
will fail despite the benefits to all tran-
sactional stakeholders”. – Dale Neef,
e-Procurement: From Strategy to Imple-
mentation (2001).
In one of the first magazine articles,
I had written – and this is going back
many, many years - I wrote how the as-
sertion that “technology is the key in the
supply chain organization of the future”
was the main reason why the majority of
eProcurement initiatives would fail.
The errant assertion to which I was re-
ferring is from an old ISM, CAPS, and AT
Kearney report. At the time, my position
was somewhat controversial as it appe-
ared to be going against the current of
growing popular opinion regarding the
promise of then-emerging technologies.
Given my background in which I was on
the ground floor of many of the early and
exciting technological breakthroughs,
my suggesting that technology was not
a key to supply chain success may seem
like the epitome of contradiction. I un-
derstand why someone might think that.
However, and the numbers do not lie,
most eProcurement initiatives did fail,
and fail miserably.
As the editor and lead writer for the
Procurement Insights Blog, Jon
Hansen has written nearly 3,000
articles and papers; as well as five
books on subjects as diverse as supply
chain practice, public sector policy,
emerging business trends and social
media. In addition to being a much
sought-after speaker and moderator
internationally, Jon is also the host of
the highly acclaimed PI Window on The
World Show on Blog Talk Radio, which
has aired more than 800 episodes
since its initial broadcast in March
2009. A two-time Ottawa Finalist for
the Ernst & Young Entrepreneur of the
Year Award, out of a group of 15,000,
Blog Talk Radio named Jon Hansen as
one of their top 300 hosts.
#
Jon
Hansen
In his book e-Procurement: From Stra-
tegy to Implementation, Dale Neef said
that 75 percent of all initiatives would fail.
Other reports indicate that the number is
closer to 90 percent.
High profile examples that I have often
cited include the Veterans Health Ad-
ministration’s failure to implement not
one successfully but two different ERP
platforms. Besides costing more than
a combined $650 million, the failure to
streamline the procurement process
hurt patient care resulting in what be-
came known as the Bay Pines VA Heal-
thcare Congressional hearings.
If technology is the key to the supply
chain organization of the future, then
what went wrong? Why did so many tech-
nology-centric initiatives fail to live up to
expectations?
PROCESS, NOT TECHNOLOGY
“At the heart of this change is the growing
realization of a fundamental truth that pro-
cess and not technology is the driving force
behind a successful e-procurement initia-
tive”. – Jon Hansen, Enabling technology
– the right way (2008)
I do not think that anyone today will
argue with the logic that a solid pro-
curement process and practice is the
essential foundation for a successful
e-procurement initiative.
Of course, back in 2008, there was a se-
emingly pervasive belief that technology
was the fix-all answer to any procure-
ment issue. But like slapping a coat of
paint on a wall that has not been “pro-
perly prepared,” the old cracks and mar-
ks will eventually begin to show regard-
less of the number of coats you apply.
Eventually, everyone began to realize
and accept the fact that technology in
and of itself will not fix a broken process
no matter how much money you are wil-
ling or able to spend.
In heralding the beginning of the “post-
modern ERP era”, Gartner Fellow Andy
Kyte talked about how “Early ERP adop-
ters, particularly large enterprises in
energy, manufacturing and distribution
industries, are paying the penalty of a
decade or more of excessive customiza-
tion.” Such statements are a testimony to
process before technology thinking.
So, what does this have to do with a
2019 article on procurement’s digital
transformation?
Here is where the second part of the
Kyte comment comes into play. Specifi-
cally, his assertion that businesses can
take advantage of “lower costs, better
functional fit, and process flexibility offe-
red by blending cloud (SaaS) applications
with on-premises applications”.
THOSE WHO FAIL TO LEARN
“Once your organization’s processes are
understood, refined, and aligned, you will
be able to evaluate technologies that will
accelerate the procurement process rather
than define it”. – Jon Hansen, Enabling
technology – the right way (2008)
We have all heard the saying about
“those who fail to learn from history are
doomed to repeat it.”
The emerging digital era is full of incre-
dible possibilities that we could not even
imagine in those early days of the tech-
nological revolution. That said, acknow-
ledging the importance of process before
technology is still as relevant today as it
was back then.
For example, Bank of America Uni-
versity Distinguished Professor of Sup-
ply Chain Management, Rob Handfield,
stresses that the paucity of clean data “is
a major issue for the majority of organi-
zations”. Handfield then goes on to say,
“you cannot transform your supply chain
digitally if you do not have clean data, and
the lack of clean data has been an on-
going problem for some time”.
Of course, the problem is getting to the
point of having clean data – the process
of which is a topic worthy of a separa-
te article. However, the point Handfield
is making – and one with which I am in
complete agreement, is that without ha-
ving sound processes in place in this as
well as other areas of your procurement
practice before implementing a digital
solution, means that history is likely to
repeat itself.
“ A solid procurement process
and practice is the essential
foundation for a successful
e-procurement initiative
”

7. 10 11
DIGITAL PROCUREMENT TRANSFORMATION
Past President ADACI, Past President
ADACI Formanagement Srl SU.
Esperto in acquisti e supply chain
management, ha lavorato per oltre
quarant’anni in ruoli manageriali presso
aziende nazionali e internazionali in
ambito acquisti, supply management,
organizzazione e commerciale.
Ha ricoperto i ruoli di: Presidente
Nazionale di ADACI, Deputy President
e Chairman dell’Education Committee
dell’International Federation of
Purchasing and Supply Management e
AD di ADACI Formanagement.
È docente qualificato ADACI, fa parte
del Comitato Ricerca e Sviluppo
dell’Associazione e insegna in vari
master universitari. Ha scritto molti
articoli per riviste specializzate e tre
libri: “Il Category Management nella
Grande Distribuzione e nell’Industria
Manifatturiera”, “La Legge sui Contratti
della Repubblica Popolare Cinese” e “La
quarta rivoluzione industriale: verso la
supply chain digitale”.
#
Giovanni
Atti
Robotic Process
Automation
e Intelligenza Artificiale
nel Procurement
di Giovanni Atti
INTRODUZIONE
L’ipercompetitività che caratterizza il
nostro sistema economico impone una
continua revisione dei paradigmi gestio-
nali d’impresa per creare valore aggiunto
in termini di innovazione, riduzione dei
costi e del time to market. Con riferi-
mento al procurement e supply chain
management, questo significa anche
Robotic Process Automation (RPA) sup-
portata da applicativi di intelligenza arti-
ficiale (AI). Le piattaforme digitali, mul-
tiruolo e non, le applicazioni di language
processing, demand forecast, predictive
maintenance, pattern discovery, virtual
assistant e i sistemi di intelligent marke-
ting sono strumenti di AI che assicurano
indiscutibili vantaggi. A chi si chiede se
l’automazione intelligente sia un’opzione
o un percorso imprescindibile, la rispo-
sta è che non esistono alternative e chi
non si muove in questa direzione, rischia
perdite di competitività. Prima di farlo è
doveroso però chiedersi se le applicazio-
ni oggi esistenti siano mature, se il ROI
sia certo o ci sia il rischio di non avere un
adeguato ritorno del denaro speso. L’AI
è accessibile solo alle grandi imprese o
possono fruirne anche le PMI? È possibi-
le gestirla internamente o bisogna ricor-
rere a soluzioni cloud? Prima di rispon-
dere a questi interrogativi è opportuno
avere un quadro di sintesi dell’AI e delle
sue principali applicazioni e capire cosa
sia la Robotic Process Automation.
INTELLIGENZA ARTIFICIALE
Non esiste una sua definizione uni-
versalmente accettata. Alcuni esperti
parlano di: “scienza che consente alle
macchine di funzionare come il cervello
umano attraverso reti neurali artificiali”.
A detta di molti l’AI costituisce la mag-
gior rivoluzione tecnologica della sto-
ria. Essa [1]:
• consente l’automazione in ambiti
esclusivi dell’uomo,
• estrae logiche e modelli dai dati grezzi;
• dà risultati ottimali se affiancata dall’uo-
mo (miglioramento reciproco);
•riduceitempi[2]eicostidelprocurement
cycle e velocizza i processi decisionali.
LACENTRALITÀELAQUALITÀDEL“DATO”
Ciascuno di noi genera enormi quantità
di dati che possono essere trasformati in
informazioni utili. Essi sono la materia
prima dell’AI. Con Internet, social media
e IOT c’è stata la loro esplosione e si è
iniziato a parlare di Big Data. Per assicu-
rare risultati attendibili, l’AI ha bisogno di
grandi quantità di dati, corretti e frequen-
temente aggiornati.
MACHINE LEARNING (ML)
Il machine learning o apprendimen-
to automatico è una branca dell’AI che
consente ai sistemi di apprendere senza
essere stati programmati per farlo, im-
parando dall’esperienza. Grazie al ML il
sistema impara, si adatta ai cambiamen-
ti e migliora, consentendo decisioni più
attendibili. Molte sono le sue applicazio-
ni, dai motori di ricerca ai filtri anti-spam
delle e-mail, dai veicoli a guida autono-
ma ai suggerimenti per gli acquisti.
DEEP LEARNING
L’apprendimento profondo è una sot-
tocategoria del Machine Learning che
seleziona e classifica i dati attraverso
reti neurali artificiali. Esso consente alla
“macchina” di apprendere in modo più
“profondo” giungendo a conclusioni più
attendibili. Tra le applicazioni più comu-
ni ricordiamo l’identificazione di oggetti
nelle immagini e video, la comprensio-
ne delle conversazioni, la traduzione dei
testi e l’individuazione delle preferenze
degli utenti. Le CPU capaci di “reggere” i
carichi del deep learning costano miglia-
ia di dollari e non è detto che acquistare
“as a service” la capacità di calcolo ne-
cessaria risulti economico.
ROBOTIC PROCESS AUTOMATION (RPA)
L’automazione dei processi di procu-
rement finalizzata al contenimento dei
tempi, all’eliminazione dei flussi cartacei
e all’interazione digitale buyer-supplier è
iniziata negli anni ’90 ed è normalmente
realizzata con piattaforme informatiche
e applicativi che eseguono task in modo
ripetitivo. Con l’avvento della quarta ri-
voluzione industriale si sta passando
all’automazione intelligente utilizzando
tecniche di Robotic Process Automation
(RPA) supportate da software di ML. Que-
sti software robot, oltre a gestire in modo
automatico varie fasi del procurement
cycle, possono supportare il buyer nell’e-
secuzione di molte attività quali la spend
& cost analysis, il marketing d’acquisto
e l’analisi dei trend di mercato, l’analisi
e la gestione dei contratti stipulati, rischi
compresi. Attualmente queste attività
sono basate su sorgenti strutturate di
dati, mentre i sistemi di RPA intelligenti
utilizzano anche dati destrutturati, quali
documenti scannerizzati, messaggi elet-
tronici, immagini e video.
L’RPA intelligente è un’evoluzione delle
piattaforme tradizionali e i sistemi oggi
disponibili sono sufficientemente maturi
per un uso proficuo da parte delle impre-
se. All’uomo competeranno solo i task
che richiedono creatività, empatia, ana-
lisi critica e leadership. Ogni CPO potrà
disporre di un assistant robot che, ope-
rando al suo fianco [3], sarà in grado di
suggerire alternative decisionali ai vari
problemi. Le principali sfide dell’auto-
mazione intelligente sono [4]:
• stretto collegamento tra tecnologia,
strategia aziendale, addetti ai lavori e ri-
sultati di business attesi;
• qualità, quantità e frequenza dei dati
disponibili;
• complessità degli algoritmi necessari;
• carenza di competenze;
• accettazione della nuova cultura ge-
stionale e coinvolgimento interfunzionale
plurilivello;
• progressività applicativa e presenza di
un’abile cabina di regia;
• tempistica: le imprese tendono a sotto-
valutare i tempi di attuazione del progetto.
• ROI: i benefici attesi non sono immediati.
I progetti di RPA implicano la ridefini-
zione dei paradigmi organizzativi e la
predisposizione di programmi modulari
di medio-lungo periodo, condivisi e co-
stantemente supportati dal manage-
ment. Ogni CPO deve prendere in con-
siderazione le attività esperite dalla sua
funzione e:
• analizzare in termini di costi, benefici,
vincoli e rischi quali convenga automa-
tizzare, in tutto o in parte e quali gestire
manualmente;
• predisporre il modello operativo da
realizzare e la relativa roadmap;
• effettuare verifiche di fattibilità e adot-
tare un adeguato sistema di governance;
• definire una struttura organizzativa co-
erente con la trasformazione pianificata;
• attuare piani di education & training
del personale;
• validare i risultati ottenuti, prima
di estendere il progetto ad altre aree
dell’organizzazione.
RPA non consente una significativa ri-
duzione del personale, bensì:
• una maggior qualità dei processi, pre-
stazioni e risultati;
• minori errori e tempi di processo ri-
dotti del 12%-20% (quelli ripetitivi sono
eseguiti da robot che lavorano 24/24, 7/7
Figura 1: Il livello di automazione può crescere e l’AI è la nuova frontiera dell’automazione

8. 1312
Società (con ADACI è Socio Unico) che sviluppa attività
di formazione e consulenza (corsi a catalogo e in
house) a supporto delle professioni rappresentate
da ADACI, anche per rilascio di attestati della qualità
dei servizi su 3 livelli. La società si avvale di Docenti
attestati ADACI, provenienti dal mondo imprenditoriale
ed accademico, per trasferire competenze e
professionalità a vantaggio di singoli ed aziende.
Dal 1968 riferimento culturale e professionale per chi
opera negli Approvvigionamenti, Supply Management,
Gestione Materiali, Logistica e Facility Management.
Socio fondatore IFPSM (International Federation Purchasing
and Supply Management) e di Federmanagement.
Realtà nazionale, con sede legale in Milano e territoriali
in Piemonte, Lombardia/Liguria, Tre Venezie, Emilia
Romagna/Marche, Toscana/Umbria, Centro Sud.
ADACI è inserita nell’elenco del MISE (Ministero dello
Sviluppo Economico) delle Associazioni professionali
che rilasciano l’attestato di qualità dei servizi.
Per informazioni consultare il sito www.adaci.it
o rivolgersi in Segreteria: tel. 02 40072474
– e.mail: informazione@adaci.it
– formanagement@adaci.it
senza errori);
• maggior compliance rispetto a norme
e procedure, maggior trasparenza e trac-
ciabilità.
L’automazione e l’AI rimpiazzeranno
l’uomo nell’esecuzione delle sole atti-
vità ripetitive e lo supporteranno in de-
terminate scelte tattiche e strategiche.
Secondo il rapporto McKinsey: “A futu-
re that works” del 2017, il 51% dei task
del procurement sarà automatizzato nei
prossimi 15 anni, nelle aziende con oltre
$ 250 milioni di fatturato. La realtà italia-
na vedrà percentuali minori.
SIAMO PREPARATI AD ACCOGLIERE E
GESTIRE LE APPLICAZIONI DI INTELLI-
GENZA ARTIFICIALE?
Klaus Schwab, nel corso del World
Economic Forum 2018, ha evidenziato
la generale impreparazione delle impre-
se ad accogliere e gestire l’automazione
intelligente. La survey multisettoriale
McKinsey del novembre 2018 sullo sta-
to applicativo di questa tecnologia, fatta
attraverso 2.135 interviste, ha messo in
evidenza che:
• il 30% delle aziende ha lanciato un
progetto pilota;
• il 21% ha incorporato l’AI in più fun-
zioni aziendali;
• il 58% ha impegnato in progetti di auto-
mazione meno di un decimo del budget IT;
• il 52% delle applicazioni è mirato al
marketing e alle vendite;
• Il 41% ha ottenuto un risultato signi-
ficativo, il 37% un risultato modesto, il
21% non ha portato a termine il progetto
e l’1% ha ottenuto un valore negativo.
Essa ha inoltre evidenziato i principali
ostacoli al successo dei progetti di digi-
talizzazione:
• mancanza di una chiara strategia di AI
e di adeguati talenti;
• mancanza di integrazione interfunzio-
nale con pregiudizio alle soluzioni end-
to-end;
• insufficiente commitment del top
aziendale e dei vari responsabili;
• scarsa qualità e quantità dei dati di-
sponibili.
LO SCENARIO ITALIANO [5]
Secondo l’Osservatorio di Artificial
Intelligence del Politecnico di Milano
le imprese italiane sono poco mature.
Il 45% infatti è considerato in ritardo, in
quanto non dispone di una infrastruttu-
ra per la raccolta e gestione dei dati e la
qualità e quantità di quelli disponibili non
è sufficiente a far partire progetti con-
creti. Il 23% delle aziende è considerata
“in cammino” in quanto già impegnata in
progetti specifici; il 12% sviluppa algorit-
mi in modalità stand-alone, mentre il 10%
utilizza soluzioni standard di mercato.
CONCLUSIONI
Per aumentare l’efficienza e la com-
petitività delle nostre imprese anche i
processi di procurement e supply ma-
nagement devono essere automatizzati
e progressivamente integrati con appli-
cativi di AI. Grandi corporate e leader di
mercato hanno già lanciato progetti end-
to-end e fruiscono di piattaforme che si
avvicinano sempre di più ad ecosistemi
che assicurano sia l’integrazione verti-
cale che quella orizzontale. Il 20%-25%
delle aziende medio-grandi ha lancia-
to progetti di automazione tradizionale
nelle operation, procurement, gestione
del personale e amministrativa e di au-
tomazione intelligente nel marketing e
nell’area commerciale. Meno del 5% ha
lanciato o sta lanciando progetti di RPA
intelligente nel procurement.
[1] “Cos’è l’Intelligenza Artificiale e quali sono
gli ambiti applicativi” N. Boldrini AI4 Business
marzo 2019.
[2] Polverizza quelli associati alle attività ripe-
titive che vengono svolte senza alcun ausilio
umano.
[3] I Sw robot o Bot sono in genere dislocati nel
desktop dell’operatore e consentono risposte e
assistenza in tempo reale.
[4] Gartner. 1.2017 Annual Enterprise survey –
Build the AI Business Case.
[5] Miti della Mura, AI360 Summit: Intelligenza
Artificiale e Machine Learning, 25.6.2019.
Figura 2: Valore aggiunto della RPA
DIGITAL PROCUREMENT TRANSFORMATION
#
Dario
Castagnetti
Edison,
la digitalizzazione
inizia dal procurement
intervista a cura della redazione a Dario Castagnetti, Head of Digital Development di Edison
C
urioso e poliedrico, Da-
rio Castagnetti, in Edison
da quasi 12 anni, si è oc-
cupato all’interno della
società di ambiti diversi
cambiando ruolo con ca-
denza triennale, il tempo necessario per
il raggiungimento di un livello significati-
vo di operatività e risultati.
Dopo la maturità classica e una laurea
in ingegneria aerospaziale, Dario Casta-
gnetti ha esordito in Edison nel ruolo di
buyer, specializzandosi sui servizi infor-
matici e commerciali.
Dagli acquisti al risk management, è
diventato analista finanziario. “Calcola-
vo e monitoravo i parametri finanziari di
rischio e gli indici di mercato, principal-
mente i prezzi dell’energia elettrica e del
gas, il cambio del dollaro, il prezzo del
petrolio e della CO2. Il lavoro era molto
tecnico,” ricorda, “all’inizio non è stato
semplice, ma è stato interessante osser-
vare l’anima finanziaria dell’azienda”.
Poi un nuovo cambio. “Mi hanno propo-
sto di entrare in strategia e lì ho trovato
il mio spazio, in un’area che pianifica con
orizzonte ventennale la possibile evolu-
zione dell’azienda sulla base di macro
trend, come la crescita del mercato dei
veicoli elettrici o delle batterie”.
Infine, un anno e mezzo fa, Edison ha
avviato il progetto di trasformazione di-
gitale, un percorso che tutte le più grandi
aziende stanno ormai affrontando.
“Sono stato coinvolto in questo proget-
to con mia grande soddisfazione, un nuo-
vo ambito tutto da esplorare, trasversale
a tutta l’azienda, ideale per un profilo
come il mio”.
L’EVOLUZIONE DIGITALE È UN CON-
CETTO TANTO CONCRETO QUANTO
INAFFERRABILE, OGGI SULLA BOCCA
DI TUTTI. IN EDISON COME È STATO
IMPOSTATO?
I nostri progetti digitali sono incentrati
su tre tematiche fondamentali.
Head of Digital Development di Edison

9. 14 15
Data science – È stato creato un gruppo
di 10 data scientist per lo sviluppo di al-
goritmi avanzati che sono il core dei pro-
getti di digitalizzazione.
Automazione – L’obiettivo è di rendere
automatiche, tramite software, tutte le
attività ripetitive e a basso valore aggiun-
to. Dal momento che gli ambiti di appli-
cazione dell’automazione sono innume-
revoli, abbiamo creato una task force
permanente.
User experience (UX) design - Per-
mette di sviluppare prodotti più vicini alle
esigenze degli utenti. La fruibilità di un
prodotto digitale è un elemento distintivo
e strategico.
La trasformazione digitale è partita
come un progetto, con l’idea di testare
l’approccio su un perimetro ristretto. La
fase di start up è andata bene e si è per-
tanto deciso di scalare l’approccio su un
perimetro più esteso, identificando il di-
gitale come leva strategica per l’azien-
da. Ad oggi, sono stati avviati otto proget-
ti e altri sono in via di sviluppo.
IL PROCESSO DI DIGITALIZZAZIONE,
NELLA SUA FASE DI START UP, HA
ESORDITO PROPRIO DAL PROCURE-
MENT, PER QUALE MOTIVO?
Inizialmente è stato fatto un asses-
sment su tutta l’azienda per trovare i
casi e gli ambiti di applicazione più inte-
ressanti, dal punto di vista economico, di
impatto sugli utenti e di fattibilità.
Tra tutti gli ambiti, all’interno di un’a-
zienda complessa come Edison, il procu-
rement è risultato tra quelli a maggiore
impatto, primariamente da un punto di
vista economico. Si tratta infatti di un’a-
rea che gestisce svariate centinaia di mi-
lioni di euro, per cui migliorarne i processi
porta ad importanti benefici economici. In
secondo luogo, è un raro caso di area in-
teramente responsabile di un processo,
il processo d’acquisto appunto, gestito in
modalità autonoma ed end-to-end.
Infine, si tratta di un’area trasversa-
le all’interno dell’azienda (tutte le aree
comprano attraverso il procurement) e
pertanto ideale per massimizzare la visi-
bilità interna del progetto.
IN COSA SI È CONCRETIZZATA LA DIGI-
TALIZZAZIONE DEL PROCUREMENT?
È stato creato un team multidiscipli-
nare con risorse provenienti dalle aree
acquisti e sistemi informativi, più uno
sviluppatore esterno. Sono stato diret-
tamente coinvolto nella stanza: anche
“ Sono stato coinvolto in questo progetto
con mia grande soddisfazione,
un nuovo ambito tutto da esplorare,
trasversale a tutta l’azienda,
ideale per un profilo come il mio
”
grazie al mio trascorso da buyer siamo
riusciti ad interpretare in maniera accu-
rata le esigenze degli utenti.
Abbiamo progettato una dashboard che
aggrega la gran parte delle informazioni
utilizzate dai buyer, fino a quel momento
frammentate su vari sistemi. Relativa-
mente semplice quanto necessario.
La dashboard è stata sviluppata per es-
sere uno strumento di supporto al buyer,
non solo nella gestione del processo di ac-
quisto, ma in tutta la sua attività quotidia-
na, in particolare nel reperimento delle in-
formazioni necessarie alla preparazione,
valutazione e negoziazione delle offerte.
Attraverso alcuni workshop di design
thinking abbiamo approfondito e mappa-
to esigenze e desideri degli utenti. Sono
emersi numerosi bisogni insoddisfatti
ma anche idee originali.
Dopo questa fase di raccolta, siamo
passati a quella di elaborazione, defi-
nendo la gerarchia delle informazioni e
traducendo le esigenze degli utenti in al-
cune viste semplici e funzionali.
Gestione del carico di lavoro. In sosti-
tuzione del foglio cartaceo ricevuto quo-
tidianamente per mano della segretaria
di Direzione con lo stato delle RDA in
carico, ora il buyer ha un’evidenza im-
mediata del numero di richieste di ac-
quisto da elaborare e dei giorni trascorsi
dall’assegnazione.
Performance. Fornisce evidenza delle
performance di ciascun buyer rispetto
agli obiettivi a lui assegnati, attraverso
alcuni parametri rilevanti come il lead
time o il saving.
Fornitori. Un motore di ricerca che
permette di reperire velocemente tutte
le informazioni disponibili su un fornitore
specifico, assemblando i dati fino ad ora
sparsi tra il sistema di registrazione degli
ordini, il sistema di valutazione del for-
nitore, l’archivio documentale. Un’opera-
zione che prima poteva richiedere anche
qualche ora.
Perimetro di competenza. Una vista di
sintesi sul perimetro tipicamente gestito
dal buyer per razionalizzarne la gestio-
ne, per esempio attraverso l’incremento
della gestione a catalogo degli ordini di
piccola entità.
Categoria merceologica. Analogo della
vista Fornitori, permette di effettuare ri-
cerche dedicate sulle diverse categorie di
beni e servizi.
Motore di ricerca dei prezzi. Permette
di recuperare i prezzi pagati in passato
per qualsiasi prodotto, un dato fonda-
mentale che consente al buyer di avere
uno storico come base di partenza per
successive negoziazioni. Si tratta proba-
bilmente della vista più ambiziosa ed è
tuttora in fase di affinamento.
DOVE SIETE ARRIVATI IN QUESTO
PROCESSO DI DIGITALIZZAZIONE DEL
PROCUREMENT E COME È STATO AC-
COLTO DALLA FUNZIONE ACQUISTI?
Il livello di adoption è molto soddisfacen-
te, un risultato non scontato vista anche
l’età media relativamente alta dei nostri
buyer. A livello economico, il principale
criterio di valutazione dei nostri progetti,
i risultati sono stati in linea con le aspet-
tative del Cpo (Chief procurement officer).
I tempi di sviluppo sono stati molto ra-
pidi. La dashboard è stata sviluppata in 4
mesi, rispetto ai 6 previsti inizialmente, e
questo grazie ad un team ben collaudato
e ad un product owner particolarmente
efficace.
Il progetto sta avendo buona visibilità
all’interno del gruppo Edf, di cui faccia-
mo parte, tanto che presto potrebbe veni-
re replicato in altre società del gruppo.

10. 16 17
DIGITAL PROCUREMENT TRANSFORMATION
Manager di Metatech Group (settore
fonderie http://www.metatechgroup.
com), socio relatore di MilanIN, socio
responsabile sportello unico manifatturiero
area fonderie e coordinatore gruppo lavoro
manifatturiero Adaci sez. Piemonte e
Valle d’Aosta (Ass. It. Acquisti e Supply
Management http://www.adaci.it) e socio
di MilanIN. Di formazione economica, lavora
da molti anni nel settore manifatturiero
(alta tecnologia industriale e fonderie)
come imprenditore/manager di diverse
società (L’Ambrosiana, Technologies
Group, Metatech Group per citarne alcune).
Si occupa in qualità di team leader o come
membro team interfunzionali di acquisti,
progettazione, vendite per la produzione
(dall’idea al prodotto/servizio) parti per
Clienti Nazionali ed Esteri nei più svariati
settori (fra cui aerospaziale, automotive,
impianti distribuzione energia, racing).
Scrive su riviste specializzate di settore
(Approvvigionare, Business & Gentlemen,
V+) ed è speaker ai workshop Adaci
(su andamenti mercati e commodities).
#
Alberto
Claudio
Tremolada
di Alberto Claudio Tremolada
Digital Transformation
economy 5.0
L
a digital transformation è
un fenomeno globale che
spinge le aziende ad affron-
tare diverse sfide, soprat-
tutto l’intercettare e il com-
prendere i trend futuri.
Le tecnologie di base continueranno,
in ogni caso, a ricoprire un ruolo fonda-
mentale per la trasformazione digitale
ecosistemica, anche se sembra proprio
che il 2020 sarà l’anno in cui cresceranno
esponenzialmente nuove tecnologie.
In questo clima di trasformazione digi-
tale che travolge e travolgerà le aziende,
cerchiamo di fare una panoramica dei
trend più significativi per il prossimo anno.
AI e Machine Learning
Investire nell’AI e nel Machine Lear-
ning garantirà alle aziende di governare
le informazioni da utilizzare con velocità,
convenienza e scalabilità.
Analytics
Le principali aziende tecnologiche han-
no compreso che il valore futuro risiede
nei dati e in come vengono utilizzati. La
loro raccolta, elaborazione e trasforma-
zione diventa fondamentale per qualsiasi
azienda che intenda rimanere competi-
tiva ma anche per effettuare un’analisi
predittiva di problemi, opportunità e so-
luzioni. Questi dati entrano a far parte
degli asset intangibili del business.
Blockchain
La blockchain è conosciuta principal-
mente come tecnologia alla base delle
criptovalute ma viene anche impiegata
da diverse aziende ed istituzioni pubbli-
che. Nel 2020 si prevede una sua cresci-
ta a livello esponenziale.
Business and social commerce
blockchain
I pagamenti digitali stanno sempre più
prendendo piede. Le piattaforme colla-
borative di social shopping, che si posso-
no definire alla stregua di network digital
barter, consentono a chi compra di per-
cepire cashback in criptomoneta mentre,
per chi vende, di avere un canale ulterio-
re per aumentare la propria base clienti.
Trend futuri ed eccellenze
del Made in Italy
5G
Il 2020 sarà l’anno del 5G. La velocità e
una stabilità maggiore della banda larga
in mobilità accelererà l’interconnessione
M2M e P2P. In altre parole, ogni settore
ne uscirà trasformato.
Robotica
La robotic process automation non è
del tutto nuova infatti il settore fonderie
si serve da anni di macchine e robot au-
tomatici interconnessi. Il 2020 potrebbe
essere un anno importante per gli inve-
stimenti in RPA avanzata e integrata per
recuperare risorse, ridurre gli sprechi e
aumentare il valore degli asset intangibili
esistenti come modello competitivo diffe-
renziante.
Veicoli connessi, droni autonomi e
smart city
Una rivoluzione in ambito logistico e di
mobilità di cui bisogna tener conto nelle
scelte strategiche aziendali. La creazione
di nuove tecnologie come edge compu-
ting e 5G, favoriranno la nascita di veicoli
autonomi e lo sviluppo di città smart. Già
da qualche anno, infatti, alcune aziende
private come Amazon, Bmw, Ford Intel,
Nvidia, Qualcomm, Tesla e amministra-
zioni locali come Torino sono in fase di
sperimentazione.
Wifi 6
Wifi 6 e 5G porteranno all’aumento
esponenziale della velocità di connes-
sione wireless dal 2020. Il wifi 6 ha la
capacità di estendere la velocità delle
connessioni a molti più dispositivi con un
servizio più efficiente ed intelligente in
grado di gestire carichi maggiori di ban-
da sui singoli canali.
QUANDO LE AZIENDE INTEGRANO LA
TECNOLOGIA
Entrare in contatto e lavorare con real-
tà nazionali ed estere di ogni dimensione,
permette di assistere al loro processo in-
terno di integrazione di nuove tecnologie,
un’azione che trasforma significativamen-
te molti settori considerati tradizionali.
Automation & Testing
Automation & Testing è una delle fiere
internazionali più importanti per soluzio-
ni e tecnologie avanzate non solo digitali.
L’evento si focalizza su 5 aree affidabili-
tà, digitalizzazione, logistica, produzione
e progettazione e consente non solo di
toccare con mano nuove soluzioni ma
di costruire un percorso esperienziale e
formativo unico nel suo genere.
Bplas
Bplas nasce dalla collaborazione tra
Università di Bologna, Caviro Distillerie
Srl e Sabio Srl, un’unione che si è tra-
dotta in una soluzione greentech nel-
la gestione dei rifiuti. Tutto ciò avviene
sfruttando il carbonio residuo contenuto
nei fanghi provenienti da impianti di trat-
tamento pubblici e privati che viene poi
trasformato in plastiche a base biologica,
completamente biodegradabili.
Coinshare
Nata dall’idea di Daniele Viganò, Lu-
igi Maisto e Roberto Re, CoinShare è
una piattaforma collaborativa di social
shopping. Questo social commerce in
blockchain consente a chi compra di per-
cepire un cashback in criptomoneta men-
tre a chi vende la disponibilità di ulterio-
re canale per aumentare la propria base
clienti grazie alla community CoinShare.
Fluid O Tech
L’azienda è attiva nella produzione di
pompe e sistemi per la gestione dei flui-
di. L’investimento in Industria 4.0 ha per-
messo la creazione di un ecosistema di
impianti interconnessi, robot collaborati-
vi, touchscreen a bordo delle macchine,
dati gestiti da dispositivi mobili, traccia-
bilità dei prodotti attraverso un sistema
avanzato di gestione all’avanguardia.
Fluid O Tech è diventata così una fabbri-
ca digitale paper free a tutti gli effetti. Le
postazioni di lavoro touchscreen a bordo
macchina consentono di accedere alle
informazioni in qualunque momento, di
ridurre i tempi di intervento, minimizzare
i fermi e analizzare in maniera più veloce
guasti.
Phononic Vibes
Una nuova tecnologia brevettata nel
controllo e nell’isolamento di vibrazio-
ni e rumori con un approccio circola-
re. Phononic Vibes nasce dall’attività di
ricerca del Politecnico di Milano e del
Massachusetts Institute of Technology
sui metamateriali, ampiamente utilizzati
in settori tradizionali come quelli edile e
ferroviario.
Un’innovazione ecosistemica porta con
sé inevitabilmente gap culturali e strut-
turali da colmare. Nella supply chain, per
esempio, può avvenire che il fornitore sia
proiettato in avanti e abbia un approccio
più innovativo rispetto a quello richiesto
dal cliente. Viceversa, il cliente ha una
visione più ampia e richiede competenze
che non combaciano con quelle del forni-
tore. L’ondata di innovazione che investe
le aziende deve essere accolta positiva-
mente per ottenere vantaggi in termini di
competitività e di crescita ma anche per
costruire un ecosistema forte che possa
autosostenersi.
La chiave per rispondere alla trasfor-
mazione digitale è considerarla una rivo-
luzione culturale interna all’azienda. Ciò
comporta l’ingresso di nuovi linguaggi,
strumenti e modelli organizzativi, idee
nuove che possono provenire anche da
persone esterne all’organizzazione.

11. 18 19
DIGITAL PROCUREMENT TRANSFORMATION
#
Bernardo
Nicoletti
Bernardo Nicoletti è Professor of
Operations management alla Temple
University, Rome Campus.
Ha sviluppato un approccio alla
gestione dei progetti di miglioramento
dei processi e informatici, indicato
come Lean and Digitize.
È anche consulente e coach nel settore
del miglioramento dei processi e
dei Sistemi Informativi. Ha ricoperto
incarichi di CIO e CTO in Italia e
all’estero presso GE Capital, Nuovo
Pignone, AIG, Galileo e Alitalia.
È autore di numerose pubblicazioni
e di venti libri pubblicati in Italia, in
Gran Bretagna e in Cina sui temi del
miglioramento dei processi, gestione
dei sistemi informativi, procurement e
gestione della qualità; fra questi, Lean
Production (Franco Angeli Editore)
e Agile Procurement (Palgrave-
MacMillan). Partecipa a numerosi
eventi internazionali come relatore.
Email: info@bernardonicoletti.com
di Bernardo Nicoletti
Luci e ombre della
Digital Transformation
Q
uando si parla di digital
transformation [1] è bene
prendere in attenta con-
siderazione le esperienze
di altre organizzazioni. Di
seguito alcune statistiche
interessanti di cui tenere conto.
Secondo uno studio della McKinsey
& Company, il tasso di cambiamento è
“senza precedenti”. Quasi il 50% delle
aziende intervistate ritengono di dover
cambiare ancora di più nel 2023. Nei set-
tori dei veicoli da trasporto, dell’ingegne-
ria e dell’aerospace, l’85% del campione
ritiene che le nuove soluzioni basate su
intelligenza artificiale, Internet of Thin-
gs, e modelli di business basati sui dati
(data-driven) trasformeranno in manie-
ra completa i loro business. La Bain &
Company inoltre consiglia alle aziende
di investire tra il 2-5% del loro fatturato
nella digitalizzazione.
A fronte di queste cifre ottimistiche, un
sondaggio a livello globale del Digital
Performance Index basato su 343 azien-
de in otto settori industriali, ha rilevato
che nel 2018 solo il 6% delle aziende
sono state capaci di migliorare le loro
performance finanziarie a seguito dei
loro investimenti digitali o persino di con-
vertirli in una crescita del fatturato.
Ci si può chiedere perché questo sia
avvenuto. Secondo uno studio di Bain &
Company, la maggior parte delle aziende
non ha una strategia di digital transfor-
mation olistica. Lo stesso studio afferma
anche che le aziende che possiedono
questa strategia olistica crescono ad un
ritmo del 50% in più rispetto ai loro con-
correnti e che sono il 30% più profittevo-
li. Inoltre, il costo in ICT in queste realtà
digitalizzate si riduce in media del 20%.
La lezione che si trae da tutte queste
statistiche è che è possibile avere suc-
cesso con la digital transformation se si
ha in mente una strategia chiara e on-
nicomprensiva. Ciò significa che deve
prendere in considerazione le piattafor-
me tecnologiche, ma anche i processi, le
persone e i fornitori.
Wolfgang Schwab un consulente di
Pierre Audoin Consultants (PAG) so-
stiene che “The most important thing
for companies in the digital journey are
service providers who can contribute to
shaping their digital future through con-
sulting, business insight, technology and
a finely tuned ecosystems of partners
and solutions”.
La conclusione è che, per il successo
della digital transformation, il ruolo del
procurement è fondamentale proprio
perché il digitale influenza tutte le aree
relative agli acquisti, sia i prodotti sia i
servizi. In quanto tale, il procurement ha
un ruolo centrale da svolgere nello svi-
luppo della trasformazione digitale: non
solo fornire un supporto alle iniziative di
Industria 4.0, ma anche trasformare il
ruolo e le persone negli acquisti a fronte
della digital transformation.
Ma quale deve essere il ruolo del pro-
curement? Per definirlo in maniera chia-
ra, si deve comprendere cosa implica la
digital transformation. Uno degli aspetti
chiave è il passaggio dalla tradizionale
supply chain a quella che definiamo la
value network.
In altri termini, la catena tradizionale
di procurement e di produzione è ormai
obsoleta. Sempre di più le aziende sono
chiamate a lavorare in una rete di azien-
de (il cosiddetto ecosistema). Inoltre, il
procurement non si deve concentrare
sulla supply chain in quanto tale, ma
deve porsi il problema di aggiungere va-
The most important thing for companies
in the digital journey are service providers
who can contribute to shaping
their digital future
“
”
lore al cliente finale dell’azienda e all’or-
ganizzazione.
Se questo è lo scenario, è evidente che
il ruolo del procurement non può ridursi
alla sola negoziazione, ma deve concen-
trarsi su:
• supportare la definizione e l’esecuzio-
ne della strategia di trasformazione di-
gitale dell’organizzazione: analizzare in
che modo la trasformazione digitale può
influenzare positivamente l’ambiente
aziendale, supportando l’agilità dell’orga-
nizzazione per cambiare in modo signifi-
cativo l’intera proposta di valore e l’orga-
nizzazione complessiva del procurement;
• selezionare e valutare i fornitori so-
prattutto a livello preliminare e, a casca-
ta, durante e dopo la loro fornitura;
• muoversi dalla sola negoziazione a un
ruolo di coordinamento e di integrazione
(orchestrazione) dei partner esterni per
garantire la massima aggiunta di valore;
In un mondo VUCA (Volatile, Unpredi-
ctable, Complex e Ambiguous), le orga-
nizzazioni devono ripensare il modo in
cui il procurement possa interagire con
le tecnologie digitali per superare le sfi-
de aziendali e sfruttare le opportunità di
mercato.
Per citare un esempio concreto, si può
far riferimento alla strategia di procure-
ment digitale di Vodafone. Con l’obiettivo
di ripensare e semplificare interi processi,
l’azienda ha deciso di creare nuove siner-
gie collegando il reparto risorse umane
con il team di procurement. Inoltre, Vo-
dafone ha combinato personale di diver-
se generazioni al fine di creare un pool di
risorse, di know-how ed esperienza digi-
tali. Ciò cambia l’intera cultura dell’or-
ganizzazione e migliora il modo in cui le
persone lavorano in team, sia come per-
sonale interno sia coinvolgendo i fornito-
ri. Questi ultimi, infine, da puri venditori si
trasformano sempre di più in partner.
[1] Bernardo Nicoletti, Docente di Management
Science, Temple University e Master in Procu-
rement Management, Università di Tor Vergata.
Questi ed altri concetti connessi con la trasfor-
mazione digitale si possono trovare nel volume
su “Procurement 4.0 e Trasformazione Digitale”
appena uscito per la FrancoAngeli.

12. 20 21
DIGITAL PROCUREMENT TRANSFORMATION
#
Federico
Ott
Torinese, classe ’68, laureato in
giurisprudenza. Il suo percorso
professionale in ambito HR inizia in
Iveco come responsabile sindacale dei
plant torinesi. Negli anni successivi,
dopo una esperienza di due anni in area
sviluppo Iveco worldwide, ricopre il ruolo
di HR manager in stabilimenti strategici
in Italia e all’estero. Nel 2010 entra in
Comau dapprima come HR Business
Partner e, in seguito, in qualità di global
HR Industrial Operations. Dal 2012 a
gennaio 2017 è stato Global HR Director
del gruppo Landi Renzo.
#
Alessandro
Frè
Consulente e formatore esperto
nelle riorganizzazioni commerciali,
negoziazione, strategie di marketing,
coaching e processi decisionali.
Dagli anni ’90 agli anni 2000 ha
occupato la posizione di formatore e
Management Consultant; da 15 anni
è Ceo & Partner di Risorsa Uomo Srl.
Ha progettato e condotto più di 600
interventi di formazione e consulenza
con metodologie innovative, lavorando
con più di 80 primarie aziende italiane.
Ha seguito e segue numerosi progetti in
area commerciale, trade, manageriale e
formazione formatori.
I
l digitale offre innumerevoli oppor-
tunità in ogni settore, e il procure-
ment non fa certamente eccezione.
Tra i molteplici spunti di riflessione
sul tema abbiamo deciso di focaliz-
zarci su tre aspetti principali.
IL PROCUREMENT E I PORTALI
L’ambiente degli acquisti da qualche
anno è evoluto nei portali e sul mercato
ci sono infatti molteplici possibilità che
permettono la comparazione dei fornito-
ri. All’interno di questi è possibile pub-
blicare offerte e brief, ricevere i preventivi
dei fornitori e operare una vera e propria
pre-selezione. Individuando un paio di
soluzioni apparentemente adeguate, si
procederà quindi a un incontro vis a vis,
per giungere poi alla selezione effettiva e
finale. Alcuni portali permettono anche di
mettere in gara fornitori diversi.
Digital Procurement:
tra opportunità e
nuove competenze
di Alessandro Frè e Federico Ott
Se il giudizio finale passa indiscutibil-
mente per un incontro diretto, in carne
e ossa, i vantaggi di una gestione digital
sono tutt’altro che trascurabili: rispar-
mio di tempo in primis ma anche la pos-
sibilità di comparare una vasta gamma di
fornitori in modo specifico, senza dover
ricevere migliaia di preventivi fuori focus.
Inoltre permettono di uscire da logiche
personalistiche e avere il presidio su di-
verse realtà sparse per il territorio italia-
no – ma potenzialmente anche all’estero.
Il mondo dei portali si è anche sposta-
to dai prodotti ai servizi, anche in settori
finora inesplorati, come quello della con-
sulenza. Un esempio tutto made in Italy è
Pinwork, portale che permette di avere a
disposizione servizi di consulenza di alta
qualità, mentre all’estero possiamo cita-
re Freelancer per i servizi dei professio-
nisti freelance, o Workshopbank.
NELLA RETE, A CACCIA DI INFORMA-
ZIONI
Un problema che gli acquisti si sono
trovati ad affrontare nel corso del tempo
è legato al tema della ricerca delle infor-
mazioni, tematica in cui il digitale gioca
un ruolo sicuramente fondamentale. È
possibile infatti reperire informazioni su
prodotti e servizi di cui necessitano ancor
prima di entrare in contatto sui fornitori,
così da avere idee chiare e puntuali circa
le proprie necessità ma anche farsi un’i-
dea strutturata del fornitore ancor prima
di averci lavorato. Pensate per esempio
alle pagine LinkedIn, dove è possibile
vedere il calibro delle relazioni di que-
sto o di quel fornitore, ma anche gli altri
social, che offrono spazi di commento e
recensioni. Tutti frammenti di un unico
puzzle: quello della qualità del fornitore,
che oggi possiamo sondare in anticipo.
In questo modo, lo scouting sarà anco-
ra più semplice e veloce per la possibilità
di offrire anche un brief più preciso e di
valutare in funzione di un’esigenza re-
ale e dettagliata, sulla quale ormai si ha
un’idea precisa proprio grazie alle infor-
mazioni ottenute digitalmente.
FARE MARKETING DELLA FUNZIONE
Molto spesso in passato, all’interno
delle organizzazioni, il ruolo del procure-
ment non è stato percepito con il giusto
grado di profondità, né ha mai goduto
della visibilità che invece avrebbe merita-
to. In questo senso, iniziare a ripensare la
funzione anche in logica marketing co-
stituisce un esercizio strategico in grado
di far raggiungere risultati fondamentali.
Sotto i riflettori aziendali infatti ricade
sempre il risparmio raggiunto o lo sconto
che si è stati in grado di portare a casa.
Il mondo digital può fungere da me-
gafono per generare - finalmente - una
percezione corretta, che in ultima analisi
metta gli acquisti nella posizione di ac-
quisire maggiori agevolazioni dai fornito-
ri, con i quali si viene a instaurare un rap-
porto positivo e reciproco di partnership.
Una chiara percezione della pregnanza
del ruolo degli acquisti e delle opportunità
che questa funzione può offrire ingenera
un ulteriore effetto positivo: la possibilità
di attrarre fornitori di qualità sempre più
elevata.La funzione sarà ulteriormente
spinta ad abbandonare quel “guscio” di
passività che troppo spesso li ha contrad-
distinti e si apra alla proattività, ricercan-
do innovazioni proattivamente per acqui-
sire sempre più autorevolezza e valore.
LE COMPETENZE
La palla si sposta poi naturalmente nel
campo delle competenze. Usufruire delle
opportunità che il digitale ci mette a di-
sposizione è un imperativo cui nessuno
può sottrarsi ma bisogna possedere (o
dotarsi di) competenze adeguate per uti-
lizzare tali strumenti al meglio.
Alla competenza negoziale e alla capa-
cità di sviluppare rapporti di partnership
con i fornitori, si devono accompagnare
tecniche di analisi degli investimenti
per valutazioni di outsourcing e la ca-
pacità di pensiero globale, per essere
in grado di gestire una filiera di fornitura
che si snoda anche a livello internaziona-
le. Non manca inoltre un’attenzione per
l’analisi se, come abbiamo detto sopra,
si è chiamati a contribuire alla creazione
di valore dell’organizzazione con nuove
soluzioni che aumentano il valore per il
cliente finale.
Abbiamo infine parlato di capacità di
introdurre innovazione: oggi la funzione
stessa deve iniziare a farsi promotrice di
nuove soluzioni per il prodotto finale, fa-
cendo scouting di nuovi fornitori e nuove
tecnologie, magari di concerto con la Ri-
cerca e Sviluppo.
Non ultime le nozioni base di user
experience, certamente di portali web
ma anche dei social media, magari con
un’attenzione particolare a quei tool che
permettono un vero e proprio ascolto del
mercato, così da capire su quali prodotti
e servizi è più strategico investire.

13. 22 23
DIGITAL PROCUREMENT TRANSFORMATION
Idee ed empatia:
il ruolo del digital
ambassador
intervista a cura della redazione a Giuseppe Citarda, digital ambassador di Terna
#
Giuseppe
Citarda
Nato e cresciuto a Palermo, classe
1983, laureato in Ingegneria. Nel 2010
comincia a lavorare in Terna dove
con orgoglio ha ricoperto ruoli con
responsabilità in ambito Procurement,
Property Management e HSE. Dopo 10
anni a Milano decide di ricominciare
a Palermo e attualmente ricopre per
Terna il ruolo di O&M Engineer per la
Sicilia Centro-Occidentale. Da sempre
appassionato di tecnologia e digitale,
nel 2019 viene individuato come Digital
Ambassador da Terna con l’obiettivo di
favorire il coinvolgimento dei colleghi nel
percorso di Digital Transformation in cui
è impegnata l’azienda.
1. IN PASSATO, IN TERNA SI È OCCU-
PATO DI PROCUREMENT: CONSIDERA-
ZIONI SU QUESTA ESPERIENZA, QUALI
ERANO LE SUE ATTIVITÀ, COME È OR-
GANIZZATO IL PROCUREMENT DI TER-
NA, QUALI SONO LE DINAMICHE PECU-
LIARI DEGLI ACQUISTI IN TERNA.
In Terna ho ricoperto il ruolo di re-
sponsabile del procurement territoriale
dal 2013 per circa 3 anni. Ricordo con
grande soddisfazione quest’esperienza,
in particolare il fatto di aver acquisito
nuove competenze essendo passato da
una singola area operativa, tipicamente
su base regionale, a un ufficio Acquisti
che doveva rispondere alle esigenze di
un’intera direzione, coordinando il lavo-
ro di persone che mai avevano lavorato
insieme, ognuno con abitudini e modali-
tà operative differenti. Insieme abbiamo
dovuto implementare processi e flussi
operativi in attesa del consolidamento
delle funzioni.
Da subito è stata riscontrata la necessi-
tà di efficientare la gestione delle singole
richieste da parte delle unità richiedenti;
organizzare una nuova distribuzione dei
carichi di lavoro ai diversi buyer dislocati
sul territorio e avviare il monitoraggio dei
tempi di risposta. Tutto ciò sempre nel
rispetto degli obblighi normativi e di tra-
sparenza imposti dal codice degli appal-
ti. Oggi l’organizzazione delle strutture
che si occupano di procurement in Ter-
na è consolidata ed esiste un elemento
comune alle funzioni che si occupano di
procurement: la capacità di essere pron-
te a reagire e rispondere ai cambiamenti
imposti da un settore in evoluzione come
quello elettrico.
2. OGGI, COSA VUOL DIRE CONCRETA-
MENTE ESSERE DIGITAL AMBASSADOR
DI TERNA, CHE RUOLO È CHIAMATO A
SVOLGERE E CON QUALI MODALITÀ?
Sono molto orgoglioso di essere stato
scelto come Digital Ambassador alla fine
di un percorso di selezione articolato. L’a-
zienda ha cercato figure con una spicca-
ta attitudine all’innovazione e al digitale
andando a cercare persone in possesso
di quelle che comunemente chiamia-
mo soft skill: empatia e capacità di tra-
smettere andando oltre il tecnicismo.
Oggi in Terna l’Ambassador è chiamato
ad ingaggiare le persone prima di ogni
altra cosa. Non si tratta soltanto degli
strumenti da utilizzare, ma di innescare
azioni e comportamenti virtuosi nella po-
polazione aziendale al fine di sviluppare
maggiore consapevolezza.
L’Ambassador, a mio avviso, è uno dei
fattori chiave per la transizione al digitale
e il nostro team è molto carico. Potrò dire
di avere raggiunto il mio obiettivo se rie-
sco a spostare l’attenzione dei miei colle-
ghi dal “come” e dal “cosa” al “perché” è
importante comprendere l’implementa-
zione di alcuni software o strumentazio-
ni. Questa è la parte più complicata ed è
quella che attualmente noi Ambassador
stiamo gestendo: contribuire a creare
una massa critica di persone in grado di
generare comportamenti virtuosi.
3. QUALI SKILL SONO NECESSARIE AD
UN DIGITAL AMBASSADOR?
C’è chi vede un Digital Ambassador
come una figura con skill tecniche. Altri
lo vedono, invece, come un comunicato-
re o un evangelizzatore. Qualche anno fa
sentii per la prima volta, in un TED Talk,
parlare del concetto di “persona multi-
potenziale”. Nello speech in questione,
Emilie Wapnick descriveva tra le altre
cose alcune caratteristiche che deve ave-
re un “multipotenziale”. Prima di tutto la
sintesi di idee, ovvero la capacità di met-
tere a fattor comune elementi di settori
diversi, creando valore dalla loro inter-
sezione. Poi il rapido apprendimento e
la voglia di cimentarsi in cose nuove con
energia, passione e senza paura. Infine,
l’adattabilità intesa come capacità di tra-
sformarsi in funzione dell’interlocutore e
della situazione.
A queste caratteristiche io aggiungo la
capacità di instaurare relazioni empati-
che con le persone. Riprendendo un con-
cetto espresso dagli analisti di Gartner:
la trasformazione è analogica prima che
digitale. Dunque, per rispondere alla do-
manda, un Digital Ambassador deve pos-
sedere queste skill: sintesi di idee, rapido
apprendimento, capacità di adattamento
ed empatia.
4. COME PENSA POTRÀ EVOLVERE LA
SUA FIGURA DI DIGITAL AMBASSADOR?
Internet, il digitale e ovviamente la ri-
cerca scientifica e lo sviluppo di nuove
tecnologie hanno cambiato il vivere quo-
tidiano. Celebre è la frase di Steve Jobs
per cui i computer rappresentavano la
bicicletta per la nostra mente: uno stru-
mento che avrebbe permesso all’essere
umano di aumentare in modo straordi-
nario le proprie abilità con un livello di
efficienza mai visto prima. Un messaggio
oggi ancora più forte perché è noto quel-
lo che è stato, ma non si ha contezza e
forse si può solo immaginare cosa suc-
cederà nei prossimi 10 anni.
In questo contesto anche i Digital Am-
bassador devono essere sempre più
pronti a cambiare pelle in tempi rapidi e
per far ciò occorre essere più inclini ad
abbracciare il cambiamento a tutti i li-
velli. In questi scenari figure esperte di
trasformazione, ed in particolare trasfor-
mazione digitale, potrebbero rappresen-
tare sempre di più un valore aggiunto.

14. 24 25
Alla ricerca
del benessere
P
edevilla è una storica
azienda italiana, diventa-
ta simbolo dell’eccellenza
della ristorazione di qua-
lità: da oltre 40 anni la
centralità del cliente, ma
soprattutto della persona, ha portato le
aziende che hanno a cuore il welfare dei
propri collaboratori a scegliere Pedevilla
per offrire loro il miglior servizio di risto-
razione sul territorio.
Per l’azienda italiana la centralità del-
la persona e l’attenzione a ogni singolo
elemento della filiera contribuiscono a
garantire un servizio personalizzato
sulla base delle esigenze di ogni clien-
te. Come? Dando valore alle persone, ri-
specchiandone le esigenze di benessere,
rispettando l’ambiente e regalando una
nuova visione di convivialità; visione che
abbraccia non solo un servizio ineccepi-
bile, ma valori chiave quali l’etica, la so-
stenibilità e la professionalità.
La bussola che guida Pedevilla in que-
sto percorso volto a garantire il miglior
servizio alle aziende partner si fonda sul
rispetto. In questo senso, Pedevilla si oc-
cupa della fornitura di materie prime
a chilometro zero, fresche e di quali-
tà e dota gli ambienti di ogni ristorante
di arredi su misura creati con legname
che rispetta la Catena di Custodia, un si-
stema di tracciabilità a livello aziendale
utilizzato per tutte le fasi di lavorazione e
distribuzione del legno.
“Alla ricerca del benessere”, questo è
l’obiettivo intrapreso da Pedevilla che
grazie all’innovazione e alla creatività
porta in tavola le eccellenze del territo-
rio e non solo: l’interculturalità è un altro
grande valore aggiunto dei ristoranti Pe-
devilla che, abbracciando le culture del
mondo, propongono anche menù etnici.
L’azienda si impegna a fondo per il be-
nessere dell’intera società sostenendo
progetti di natura inclusiva, umanitari e
di solidarietà. Forte è l’attenzione anche
alla crescita dei professionisti del futuro,
favorendo progetti di alternanza scuola/
lavoro per gli studenti degli istituti alber-
ghieri sul territorio nazionale.
Alla luce di ogni singolo dettaglio, non
è un caso, dunque, che Pedevilla sia
ufficialmente Partner strategico dell’U-
niversità di Scienze Gastronomiche di
Pollenzo, prestigioso ateneo riconosciu-
to come eccellenza mondiale per la sua
offerta didattica completa e unica nel suo
genere. Una sinergia tra due realtà che
condividono lo stesso obiettivo e fanno
del cibo e della ricerca i pilastri della pro-
pria mission. Questo rapporto contribu-
Il percorso di Pedevilla per la qualità
e la sostenibilità dei sistemi alimentari
irà a diffondere l’importanza della cucina
in tutte le sue sfaccettature e a renderla
una delle radici su cui si fonda la cultura
e la società. La partnership nasce dalla
condivisione dei valori di qualità e soste-
nibilità dei sistemi alimentari e questo
consentirà di ottenere effettivi positivi
sull’intero tessuto sociale e produttivo.
Pedevilla si impegnerà a diventare presto
un punto di riferimento per le nuove ge-
nerazioni, contribuendo alla realizzazione
di idee e progetti dell’Ateneo che migliore-
ranno la formazione degli studenti, gene-
reranno occasioni di interazione e possi-
bilità di recruiting all’interno dell’azienda.
Pedevilla ha ritenuto fondamentale, a
corredo di questo percorso, far parte del
network di The Procurement diventando-
ne partner tecnico: una collaborazione
tra le aziende centrata sull’innovazione,
valore a cui Pedevilla si ispira quotidia-
namente per essere un modello vincente
per le aziende del futuro che vogliono ba-
sare la propria mission sull’innovazione
a 360 gradi.
SUSTAINABILITY RECENSIONE
Il pensiero creativo
per cambiare
P
l successo e la longevità
di ogni azienda dipendono
dalla capacità di rispon-
dere al cambiamento, sia
esso dato da esigenze in-
terne che esterne come
l’evoluzione tecnologica, la globalizzazio-
ne, la legislatura. Nel suo saggio intito-
lato “Creative Thinking for managers”,
Paul Newton, direttore di www.free-ma-
nagement-ebooks.com, esplora cinque
tecniche per affrontare creativamente i
cambiamenti
1. 10 TIPI D’INNOVAZIONE
È essenziale che le organizzazioni inno-
vino per poter prosperare nel loro settore
di mercato, individuando il percorso più
adatto alla propria azienda. Il gruppo
Doblin di Deloitte ha formulato un mo-
dello composto da dieci tipologie di inno-
vazione, la cui scelta dovrebbe passare
da un’analisi preliminare dei seguenti
elementi: la struttura organizzativa, il
prodotto o servizio erogato, le interazioni
con i propri clienti.
2. IL PROCESSO DI INNOVAZIONE IN
QUATTRO FASI
Non si può avere un atteggiamento
passivo nei confronti dell’innovazione. Le
aziende devono mettere in atto un pro-
cesso costante che consenta di genera-
re e valutare idee e pensieri innovativi.
Per farlo, molte aziende utilizzano il
metodo “Four-step”, ovvero lo sviluppo di
nuove idee attraverso quattro fasi: l’os-
servazione dei problemi, lo sviluppo di
soluzioni, il test, l’implementazione.
3. LA PROCEDURA CHARETTE
Per affrontare un problema e formulare
nuove idee, le sessioni di brainstorming
risultano efficaci se realizzate in picco-
li gruppi. Quando le persone coinvolte
superano le 15 unità e le tematiche da
affrontare sono molteplici, possono af-
fiorare delle difficoltà. In questo caso la
metodologia Charette suggerisce di di-
videre le persone coinvolte in gruppi se-
condo il numero degli argomenti da trat-
tare. Ogni team lavora su un argomento.
I risultati di questi brainstorming vengo-
no poi scambiati con gli altri gruppi che
apporteranno altre idee a quelle già for-
mulate.Una volta che ogni gruppo avrà
affrontato ciascun argomento, le idee
vengono raccolte, analizzate e sviluppate.
4. METODO DI SCRITTURA A
SCORRIMENTO DI CRAWFORD
Si tratta di un modo semplice per rac-
cogliere idee creative e assicurarsi che
tutti nel proprio team siano in grado di
dare un contributo. Ad ognuno vengono
dati dei post-it per scrivere le proprie
idee. Una volta raccolti e ordinati, il ma-
nagement individua una o due idee che
offrano un potenziale reale.
5. TECNICA SCAMPER
Si tratta di uno strumento creativo per
la generazione di nuovi prodotti e ser-
vizi, attraverso l’analisi di 7 punti, ov-
vero quelli che compongono l’acronimo
Scamper: Sostituisci, combina, adatta,
modifica, usa in altro modo, elimina, in-
verti. Secondo questo metodo, ripensare
ad un prodotto esistente, attraverso que-
sti punti, può generare idee per pensare
a prodotti nuovi.
Potete scaricare gratuitamente, l’EBook
Creative Thinking for managers sul sito
http://www.free-management-ebooks.
com/.

15. 26 27
RECENSIONE
A
fter “Procurement loves
Finance”, Sievo presents
his new book “AI in Pro-
curement”, written by
Sammeli Sammalkorpi
and Johan-Peter Teppala.
1. WRITING THIS BOOK, WHICH ARE
THE MOST INTERESTING THINGS YOU
DISCOVER ABOUT PROCUREMENT?
Let’sstart by being honest, procurement
is not known for being quick to adopt new
technology. Procurement is rarely on the
top of any CIO’s agenda. Many companies
today still struggle with digital transfor-
mations and getting good quality procu-
rement data. That’s also what makes AI
so interesting to procurement.
When researching this book, we came
across many areas where procurement’s
slowness to embrace new technology
actually makes it a prime candidate for
real business value. From spend analy-
sis all the way to payment approvals we
covered cases where AI can improve or
automate resource-intensive processes
AI in Procurement
interview to Sammeli Sammalkorpi
#
Sammeli
Sammalkorpi
Sammeli Sammalkorpi is the co-
founder of Sievo. His top focus is to
help Sievo’s customers turn their
procurement data into dollars. He
holds a master’s degree from the
Helsinki University of Technology
and has over 15 years’ experience in
procurement consulting, leadership
and software development. Raised in
Arctic Lapland, Sammeli is the father
of three, a youth soccer coach and
aspiring beatboxer.
#
Johan-Peter
Teppala
Johan-Peter Teppala is the CEO of
Sievo Inc. Located in Chicago, he leads
the American operations of Sievo. He
holds a master’s degree in Industrial
engineering and has helped
procurement professionals reach their
key targets for over 15 years. Originally
from the coastline of Finland, Johan-
Peter is a father, a mountain trekker
and an enthusiast of fast cars.
that haven’t yet been effectively digitized.
2. WHICH IS TODAY THE RELATION
BETWEEN PROCUREMENT AND AI?
Artificial intelligence in procurement
is a bit sex for teenagers. Everyone talks
about it, everyone thinks everyone else
is doing it, many say they do it but few
actually do it. The reality is that most
procurement executives have AI on their
radar but very few companies have suc-
cessfully piloted or implemented AI in
meaningful ways.
It doesn’t help that within the procu-
rement community there are a lot of
misconceptions about the potential of
AI. Many people seem to think of it as a
hyped up magic new solution. When you
read the book, you’ll see this is not the
case. AI is just like any other software. It
works best when it solves real and con-
crete business needs. At Sievo we rese-
arch the procurement industry in depth
and see new applications of AI to existing
business needs almost every day.
3. HOW AI WILL CHANGE
PROCUREMENT FUNCTION?
We can say with certainty that AI won’t
replace 100% procurement tasks but
it will impact 100% procurement fun-
ctions within a decade. Let’s take for
example a category manager. It’s likely
that AI will take away many of the re-
petitive and time-sucking parts of the
role, such as data-crunching, approvals
and reporting. On the other hand, this
enables category managers to spend
more time on strategic tasks, and it will
be a very long time before AI will be ef-
fective in managing strategic supplier re-
lationships. The key questions for every
role and procurement team is what tasks
should be removed, and what’s a smarter
use of people’s time?
4. ANY ADVICE TO GIVE TO A CPO THAT
IS THINKING TO ADOPT AI?
This book is all about highlighting the
few areas and cases where AI is alrea-
dy making a difference and give a rea-
listic view on the opportunity. We dispel
some of the myth and give an executive
view how to get started. If you’re a CPO
thinking about AI our key advice is to turn
your thoughts into concrete actions and
next steps. AI is not something you need
to figure out overnight. Write down your
own game plan. Talk with your peers and
colleagues. Be realistic about your capa-
bility to learn and use expert advice where
needed. We naturally hope many CPOs
will find our book valuable and share
with us their own thoughts on the jour-
ney ahead!
ABOUT THE AUTHORS
AI in Procurement was written by Sam-
meli Sammalkorpi and Johan-Peter
Teppala who have over 30 years of com-
bined experience in procurement leader-
ship. They set about writing this book out
of frustration that there is too much hype
surrounding the topic of artificial intelli-
gence in procurement.
At Sievo, Sammeli and JP were some of
the pioneers of implementing AI in pro-
curement analytics and regularly share
their thoughts in procurement communi-
ties and events. For media opportunities,
please contact marketing@sievo.com.
AI in Procurement strikes a perfect
balance between objective
thought leadership and humor,
making it possible for readers
to break through the hype
surrounding AI without having
to give up on their dreams
for its impact on the future of
procurement.
Kelly Barner, Owner & Managing
Director, Buyers Meeting Point
There are many great books
on AI out there, but this one in
particular was of great interest
as it explains in easy language
to business managers how AI
impacts and delivers value to the
procurement function.
Laila Kakar, Senior manager in
Data Analytics, MTN United Arab
Emirates
This is the best book I have seen
yet about how to apply AI in
procurement. It covers all the
essentials one needs to know, as
well as lots of practical use cases
and insights for procurement
professionals. Read it to stay at
the top of your game.
Tommi Vilkamo, Chief Data
Scientist, eCraft
This book is exactly what is
needed in order to understand
the reality of AI in procurement
– and the future of it. With the
hands-on industry experience of
the authors you have the ultimate
guide to AI and procurement.
Antti Merilehto, AI Strategy
Company – best-selling author
in AI
AI in Procurement, by Sammeli Sammalkorpi and Johan-Peter Teppala. Available for free download at
http://hub.sievo.com/resources/ai-in-procurement-book

16. 28 29
DIGITAL PROCUREMENT TRANSFORMATION
#
Slav
Vasilevski
I
have never thought that attending a
Procurement event could be so dif-
ficult. In the past I used to go to va-
rious procurement events to listen to
others, to benchmark myself and my
organisation, to network and meet
new people, and to have a little bit of fun. I
start from the beginning.
Many months ago, I was invited by Mat-
thias Gutzman to join a new group, called
“Digital Procurement World” and some-
times later, he asked me if I’d be intere-
sted in becoming a mentor to one of the
teams at the hackathon scheduled during
the two days of the conference, held in
Amsterdam, last 18-19 September. I ju-
mped at the opportunity. First, because I
have never attended a live hackathon my-
self (I had a few colleagues in the indu-
stry who thought highly of the hackathon
opportunities), and also because it was a
chance to learn something new, to expe-
riment with colleagues in different indu-
stries and the developers.
The week before the hackathon I con-
nected with other mentors and we all
agreed to take four themes to the event
and offer those to the participants as a
challenge. The themes were: Innovation
in Procurement, New metrics and new
ways to measure procurement perfor-
mance, Re-inventing the source-to-pay
My DPW Hackathon
story
by Slav Vasilevski
process and Integration of procurement &
Supply Chain Management. We also agre-
ed on how we would split participants into
various teams to make sure we have the
right balance between the procurement
practitioners, advisors, consultants and
technology participants.
I must admit, that all of this wouldn’t be
possible without the guidance and foresi-
ght of our IBM guru, Bob Both - a leader in
cognitive procurement. At this point I have
also agreed to lead the topic of Innovation
in Procurement. The hackathon was also
prepared and run by the BeMyApp team
who offered a platform for participants
and mentors to connect with each other
before the event. I was very nervous and
excited arriving in Amsterdam. I was lo-
oking forward to creating something dif-
ferent than what we know in Procurement
today. And finally the day of the hackathon
has arrived.
In the morning, after a brief introduction,
we have launched into the discussion
about the role of Procurement in the in-
novation and what could be the next big
thing in driving our organisations forward.
I must admit, at first the discussion wasn’t
going very well. Can you imagine 8 stran-
gers (Coca Cola, Syngenta, Médecins
Sans Frontières, IBM and developers who
never heard about Procurement), 8 perso-
Head of IT Procurement and Digital
Sourcing Strategy. Slav is an
accomplished expert in the areas of
Procurement, Sourcing, Supply Chain
and Logistics with over 20 years of
experience. He has lived in Australia,
US, UK and Switzerland while working
for multinational companies in finance,
consumer goods, food and biotech
industries. Slav is passionate about
Circular buying, Procuretech and next
generation sourcing. He is accessible
via his LinkedIn profile.
nalities and 8 people with their individual
ideas selecting and agreeing a single topic
which could be developed into a commer-
cial concept?
This turned out to be the most difficult
part of the hackathon. Instead of spending
1-2 hours, it took us almost the entire day.
An idea after idea was offered and then
rejected as either not tangible, not practi-
cal or simply because one of us didn’t feel
connected to it. Around 4pm we took a
time out and I went to consult with other
mentors and leaders from IBM. I was run-
ning out of ideas, patience and energy to
get my team to agree on anything.
After a short recess we have decided
to swap the team members and to add a
member new to the team. This has chan-
ged everything. Straight away, we all got
excited with the proposed idea of Circular
economy and how it can impact what we
do today in Procurement. The idea itself
was not new, the discussions around li-
mited resources, ethical buying and en-
vironmental impact of the B2B has been
and still is the most discussed topic on the
planet. So turning this idea into a com-
mercial solution is what we have agreed to
do. We have imagined a tool which would
connect the buyers (direct and indirect)
with the sellers whose materials are part
of the Circular economy (re-conditioned,
re-designed, re-purposed, re-cycled etc).
By the evening of the first day we had a
rough idea and a plan what we’d do and
what technology we could use to enable
this concept. Essentially, we set out to cre-
ate a prototype of a new buying channel
and called it a Circular Sourcing. I have
left the team around dinner time and let
them continue with the development of
the prototype. The team got very excited
and kept on working until later into the ni-
ght. Some of the team members virtually
slept in the hackathon room, to make sure
that we can meet the deadline and have
a prototype ready in time to present du-
ring the closing of the day 2 of the event.
Imagine the pressure of having to present
to 450 participants of the event, where
every second person is a CPO of a large
company. We didn’t know if we succeed or
fail but we believed in our idea and we were
confident that every organisation would so-
oner or later need this new buying channel
to limit impact of B2B on the environment.
In the morning of the day 2 we had a
prototype and every hour we were adding
new features to make our story stronger
and more convincing. We put together a
business pitch for the idea and started
practicing it. The team got very nervous
about the presentation on the big stage,
and I spent time advising them on how to
make the presentation more memorable
and impactful. Finally, the time to present
has arrived. One by one teams got on the
stage and presented their concepts and
solutions. When my team presented our
concept there was a silence in the room,
everyone was listening as the topic of ethi-
cal buying and the need to transform Pro-
curement into a centre of sustainability of
each organisation was mentioned several
times during many CPO presentations du-
ring the event. The presentation was fol-
lowed by a voting, where every participant
of the event could decide which prototype
they liked the most. I secretly hoped we
could win the trophy and get a 2.000 euro
prize. I was equally happy when the run-
ner up was announced, which turned out
to be my team with the Circular Sourcing
solution. The audience applauded the
challenge and welcomed an opportuni-
ty to introduce a new innovative way of
buying. And my team has won a second
prize and a 1.000 euro reward. What has
started as a very daunting task has turned
out to be a valuable experience of how to
innovate and learn fast.
This experience is something which I
would recommend every Procurement
organisation. You don’t have to do it on a
big stage. But you certainly must try it at
your organisation at least once. A Procu-
rement Hackathon will help you identify
new talent in your function and will give
you a sense of what else is possible in
your organisation. Having several simple
prototypes can then be scaled up for use
by the rest of the function. And it is a great
showcase of what new enabling techno-
logies can do to make the procurement
function modern, attractive to new talent
and relevant to your business stakehol-
ders and suppliers. If you’re interested in
running a Procurement hackathon in your
organisation, please reach out to me for
more information.

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I progetti vengono valutati da un comitato composto da direttori acquisti
di prestigiose aziende e da docenti universitari.
1. Richiedi il modulo di iscrizione e il regolamento.
2. Scegli la categoria.
3. Invia il progetto
La redazione di The Procurement ti supporterà in ogni fase.
9
Giunti alla 5° edizione, i The Procurement Awards si sono affermati
come il riconoscimento più ambito dalla funzione Procurement
di medie e grandi aziende grazie al coinvolgimento di un crescente numero
di partecipanti, alla qualità dei progetti proposti e ad una giuria composta
dai CPO di alcune delle maggiori realtà industriali presenti in Italia.
LE CATEGORIE
BEST PRACTICE NEGOZIALI
L’utilizzo di strategie, tattiche e strumenti negoziali atti
a ottenere performance negoziali significative.
ACQUISTI IN TEAM INTERFUNZIONALE
La collaborazione di funzioni diverse verso un obiettivo comune
INNOVAZIONE NEGLI ACQUISTI
Lo sviluppo di nuovi prodotti, processi di business intelligence
per un miglioramento nei processi di acquisto e nelle strategie
ACQUISTI ETICI E SOSTENIBILI
Il contributo degli acquisti o della supply chain nel raggruppamento
di risultati etici e sostenibili, legati alle persone o all’’ambiente
SVILUPPO COMPETENZE
L’incremento delle skills professionali per un miglioramento
significativo delle performance aziendali
LA GIURIA D’ECCELLENZA
PARTECIPARE È SEMPLICE
Per partecipare al concorso e per maggiori informazioni contatta la redazione
su theprocurementawards@theprocurement.it o al numero 0284562062
Maggio 2020 Cerimonia di Premiazione
INVIA I PROGETTI ENTRO IL 16 MARZO 2020