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The Procurement Magazine Issue 4 2019

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In this issue, the experts weigh in on what it takes to transform your supply chain digitally.

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The Procurement Magazine Issue 4 2019

  1. 1. Anno5N°4Settembre-Ottobre2019ISSN2704-6559 E inoltre Un esempio virtuoso di Public procurement, tra competenza, efficienza e digitalizzazione. Intervista a Alessio Alfonso Chimenti, direttore Affari Legali e Acquisti del Poligrafico e Zecca dello Stato Italiano. International Tecnologia, processi, limiti ed opportunità. La trasformazione digitale in atto nel procurement. Il punto dagli Usa al Medio Oriente, dal Canada alla Finlandia, passando per la Svizzera. Best Practice Design to Value. La sinergia tra progettazione, ufficio Acquisti, marketing che permette di ottimizzare i costi, adottare nuove soluzioni tecniche, condividere gli obiettivi. L’intervista a Paola Blasi, Logistics manager di Fameccanica. Digital Procurement Transformation L’evoluzione tecnologica parte dai processi INSERTO Sustainable Procurement Summit 2019
  2. 2. 1 Editoriale Tempi moderni di Micol Barba Micol Barba # U n treno elettrico Parigi-Pechino dalle ruote oblique, un barbiere che ma- novra un robot dai lunghi bracci meccanici dotati di spazzole e rasoi, un architetto che costruisce un edificio attraverso un pannello di interruttori, ali meccaniche per vigili e pompieri, cibo in capsule, l’autobus-balena, un uomo seduto alla scrivania che detta la corrispondenza ad un gram- mofono, il riscaldamento al radio, un sarto che crea un vestito con una macchina munita di pantografi e compassi per prendere le misure del cliente. Sono alcune delle suggestive immagini nate dalla fantasia dell’illustratore Jean-Marc Côté, commissionate da un’azienda di sigari e sigarette, in occasione dell’Esposizione Universale di Parigi del 1900, e successivamente appartenute nientemeno che a Isaac Asimov, altro grande pensatore del futuro. In questa serie di illustrazioni, intitolate En l’an 2000, Côté rappresenta la sua visione del XXI secolo, nella quale molti lavori sono meccanizzati e le persone si spostano indifferen- temente per cielo, terra e acqua, grazie a veicoli alati o in sella a grandi cavallucci marini in strani scafandri. Eccoci noi a vivere in quel futuro, il nostro presente, che in parte si è avverato e per molti aspetti ha superato la lungimirante fantasia dell’artista francese, concretizzandosi in un Future Shock, come lo definiva Alvin Toffler, sociologo e consulente di Ibm, At&T e Xerox, nell’omonimo saggio del 1970. Immersi in questa tanto decantata digital transformation, siamo a nostra volta a fare i conti con nuovi futuri presunti anche se, più che un esercizio visionario sugli esiti, questa fase evolutiva sembra chiederci soprattutto la capacità di adattarci e di imparare ad appli- care la tecnologia in modo efficace. Un banco di prova interessante di questo cambiamento digitale che tutte le grandi azien- de stanno affrontando, sembra proprio dato dal procurement. Come racconta Dario Ca- stagnetti, Head of Digital Development, nell’intervista che trovate in questo numero, Edi- son ha individuato negli Acquisti, l’ambito ideale dal punto di vista economico, di impatto sugli utenti e fattibilità, per testare la fase preliminare del suo piano di trasformazione. Attenzione, però, come sottolineato da Jon Hansen è fondamentale ricordare che l’e- voluzione digitale degli Acquisti non può passare dalla tecnologia tout-court ma la vera forza trainante sono i processi end-to-end, dai quali è necessario partire per infondere un cambiamento che non rischi di innescare ulteriori inefficienze. E se pur digitale, in questa trasformazione non possiamo dimenticarci del più importante degli elementi, forse il più imprevedibile, ossia l’uomo e il suo non facile ma necessario compito di ripensare al proprio lavoro, da qui la funzione del change management, per non rischiare di finire come nel film “Tempi moderni” di Charlie Chaplin, risucchiati non più in giganteschi ingranaggi ma in tool inconsistenti.
  3. 3. 3www.mairetecnimont.com seguici su #4 How to achieve successful Digital Transformation of Procurement #6 Procurement Transformation: time to become smarter! #8 Looking beyond technology is the key to Procurement’s successful Digital Transformation #10 Robotic Process Automation e Intelligenza Artificiale nel Procurement #13 Edison, la digitalizzazione inizia dal procurement #16 Digital Transformation economy 5.0 #18 Luci e ombre della Digital Transformation #20 Digital Procurement: tra opportunità e nuove competenze #22 TERNA #24 SUSTAINABILITY Alla ricerca del benessere #25 RECENSIONE Il pensiero creativo per cambiare #26 RECENSIONE AI in Procurement #28 My DPW Hackathon story #30 THE PROCUREMENT AWARDS 2020 #32 L’e-Procurement al servizio dell’applicazione del criterio dell’offerta economicamente più vantaggiosa #35 Recordati sceglie Synertrade ed esporta il modello italiano dei processi di acquisto #38 L’onda del digital procurement #41 FACILITY MANAGEMENT Chiedimi se sono felice #44 BEST PRACTICE Design to Value #48 MAKING CHANGE Un anno di Amazon Business tra evoluzione e nuove funzionalità #52 VIEWPOINTS Come il CIO può aiutare il CPO nella Digital Transformation del Procurement? #56 PAROLA AL CPO Public Procurement, un esempio virtuoso di efficienza e digitalizzazione #59 Oltre l’hotel: l’hospitality aumentata di Accor Anno 5 N° 4 - Settembre - Ottobre Digital Procurement Transformation Sommario Irfan Kapadia, Ramina Tankacheyeva, Jon Hansen, Giovanni Atti, Dario Castagnetti, Alberto Claudio Tremolada, Bernardo Nicoletti, Alessandro Frè, Federico Ott, Giuseppe Citarda, Sammeli Sammalkorpi, Slav Vasilevski, Gianluca Adduci, Mariantonietta Lisena, Francesco Calì, Paolo Mondo, Alessio Alfonso Chimenti. Autorizzazione del Tribunale di Milano n° 272 del 23.09.2015 Editore The Procurement Srl Sede legale: piazza Pio XI, 1 20123 Milano (Mi) Direttore responsabile Micol Barba m.barba@theprocurement.it Redazione The Procurement Magazine Via Bocconi, 9 - 20136 Milano 0284562062 redazione@theprocurement.it Segreteria di redazione e abbonamenti Laura Marsala Marketing e pubblicità marketing@theprocurement.it Eventi events@theprocurement.it Progetto grafico Linea Atc srl, Milano Impaginazione Irene Campisi Stampa Linea Optima Srl Via Paullo 9/A 20135 Milano Mi Il nuovo grande polo del procurement e della supply chain Hanno collaborato a questo numero: www.theprocurement.it
  4. 4. 4 5 DIGITAL PROCUREMENT TRANSFORMATION Irfan G. Kapadia, Procurement & Supply Chain Strategist, Director – Customer Engagement, SAP Ariba. Irfan has extensive Procurement & Supply Chain LoB experience across diversified industries ranging from Manufacturing, Trading, FMCG, Retail & first-hand exposure to Airlines, Oil & Gas, Petro Chemicals, Construction & Telecommunication industries while managing clients in his current role. Irfan is very passionate about achieving excellence in Procurement and has featured as key note speaker at various procurement and supply chain forums. He excelled in his professional career in Boston, USA before moving to Middle East region where he is currently based with his wife and two beautiful daughters. He enjoys reading and going on a cycling trek with his daughters. # Irfan Kapadia How to achieve successful Digital Transformation of Procurement by Irfan Kapadia D igital revolution is here; driving the digital eco- nomy fueled by hyper-con- nectivity. As per the la- test study conducted by leading ERP provider, by 2020, 2.5 billion people will be con- nected on social media networks with 75 billion connected devices genera- ting $65 trillion global business trade. McKinsey’s study in 2013 predicated that 90% of world’s population of 6 years & older will have a mobile device by 2020, 36% of all global data will be stored in the cloud by 2016 and 83% of companies will be using public cloud by 2020. All these stats points to the fact that digital disruption is here. But where is procurement function in terms of digital revolution? Sadly, still in most organi- zations across the globe, procurement is still seen as labor-intensive clerical function. Economic volatility, increased globalization, regulatory changes, more competition and constantly accelerating technological changes increases pres- sure on companies to change their bu- siness functions. These companies are aware of the need to transform their procurement function; however they do struggle with lack of know-how and expertise on how to achieve digitalization of their procurement function. Industry experts in transformation & digitalization estimates that approximately 70-75% transformation project fails due to this lack of expertise and clarity. That brings us to the question of how to successfully achieve digital transforma- tion of procurement? Mostly viewed as a backoffice clerical task, procurement now has started to emerge as a key differentiator and dri- ver of business value making a strong case for digital transformation. To execu- te this transformation without setting it up for failure, it requires totally new ways of thinking and acting. Every organization is unique in its own ways so they will have unique situations with different objectives for their tran- sformation journey. To start with, compa- nies should define what transformation means to them? What digitalization me- ans to them? Which part of their current processes needs digitalization? Are there an instant benefit in transforming? The key to success lies in: 1. Identifying a path for moving from current to a target state while conside- ring the business strategy, existing IT infrastructure, human capital and tran- sformation timeline: the key objective of procurement transformation is to enhan- ce the role of procurement and increase the value the function adds to the organi- zation. Every step in the transformation project needs to be supported by a clear business case-backed up by both IT & Procurement functions. In addition, tran- sformation project can only be succes- sful when new systems and processes are consistently deployed backed-up by a solid business case and used by every single user in the organization with a set time frame. 2. Understanding barriers to transfor- mation and mitigating the risks: once organizations identifies their path to pro- curement transformation journey, they also need to determine the barriers they might face on that path. Review of both successful and unsuccessful transfor- mation projects tells the similar story of common barriers: a. Silos within the organizations or non-alignment on the objective; b. Organization’s tolerance to risk mea- ning the culture of organization (are they risk takers or believes in status-quo); c. People working for the organizations who can be classified as change cham- pion or digital native, people who are ready to adapt to new technology, digital ignorant who will oppose to any or all changes to maintain status-quo. Companies need to have clear view of these barriers before they start their tran- sformation journey and have ready plan to mitigate risks arising from these barriers. 3. Selecting digital solution or pla- tform that will support the entire procu- rement process and provide a gateway for collaboration with internal and ex- ternal stakeholders on a global scale: d uring the selection of software, it’s very important that organizations focuses on end-to-end processes as opposed to individual solution components to per- form series of compartmentalized tasks. The connected technologies or network platform offered by solution providers should be used for greater collaboration with suppliers as well as end users. Col- laboration policy should be established to access intelligence offered by these networks rather than just transacting over the network with external stakehol- ders. Organizations should use software technology, data and networks to digita- lize their processes to have simple more collaborative source-to-settle set-up. It will accelerate the pace of transforma- tion while giving early results. In conclusion, the key enablers to suc- cessfully achieving procurement digital transformation can be listed as follows: 1. Organizations ability to clearly define business strategy and objective for tran- sformation; 2. Reorganizing the company structure, processes and policies to promote culture of innovation and risk-taking mind-set; 3. Skills development of its human capital; 4. Selecting the right software solution matching its business needs; 5. Achieving early success during the transformation project to gain confiden- ce and buy-in of management. Organizations should use software technology, data and networks to digitalize their processes to have simple more collaborative source-to-settle set-up. “ ”
  5. 5. 6 7 DIGITAL PROCUREMENT TRANSFORMATION Ramina Tankacheyeva (MBA) is a Supply chain expert and Certified Blockchain Solution Architect. She has experience working in the category management team for one of the major Canadian retailers, making strategic decisions pertaining to complex logistical and inventory management factors. While working in the category team, she has also led a transformative initiative aimed at improving replenishment efficiency and internal coordination between involved departments. Recently, Ramina has worked on several major corporate and research projects focusing on the implementation of Blockchain in public and private supply chains. She is also a Product Manager for SCM products, including ETA Guru. # Ramina Tankacheyeva Procurement Transformation: time to become smarter! by Ramina Tankacheyeva B uzzwords like “blockchain”, “Artificial Intelligence” or “4th Industrial Revolution” are commonly used by people across industries and businesses worldwi- de, and many organizations are imple- menting these technologies to increase efficiency and gain competitive advanta- ge. But how can these solutions enhance the performance of the supply chain and procurement operations? In this article, I leverage my experience working in both Supply Chain and Tech- nology to show how these two can work together. Technologies involved in the 4th Indu- strial Revolution come from fields such as Artificial Intelligence, robotics, the IoT (Internet of Things), nanotechnology, blockchain, and quantum computing. I would like to spotlight the three techno- logical tools with the greatest potential for transforming supply chain. 1) Artificial Intelligence (AI)-enabled automation provides built-in analytics in business processes, providing predi- ctions and forecasts with a high level of accuracy and improving planning capabi- lities. Machine Learning takes it a step further and uses a computer system’s ability to enhance its own performance by exposing to data without following pre-programmed instructions. The prin- cipal value of Machine Learning and AI is continuous, non-stop performance that excludes manual errors and incre- ases efficiency. In the context of supply chain, these technologies can provide very beneficial insights regarding de- mand fluctuations and trends, and they can automate optimization of inventory levels based on the historical data and market intelligence and make intelligent recommendations regarding category management, procurement planning and strategy development. 2) Blockchain technology represents an immutable distributed ledger that re- cords, stores and broadcasts – securely and transparently – every record pertai- ETA GURU ETA Guru is a SaaS product developed by Blockchain Guru. By leveraging the latest research and advancements in Machine Learning (ML) & Artificial Intelligence (AI), ETA Guru is built upon proprietary predictive algorithms which provide statistically accurate forecasts, demand forecasts, inventory optimization and other predictions that allow businesses to understand, plan and profit. ETA Guru easily integrates with your ERP system allowing for two-way communication through a unique and secure blockchain layer. Notably, ETA Guru can increase your on-time delivery by 50% or more. ning to a transaction, asset transfer and exchange, or an event. All authorized participants can record and track the progress of any particular product in real time (e.g., where the product was rai- sed or harvested, how it was processed, storing and handling conditions). The decentralized nature of blockchain tech- nology implies that all data is verified by multiple other participants, making it less vulnerable to hacking and corruption. 3) Internet of Things (IoT) comprises a set of devices and sensors that can be attached to a product/batch, as well as to any physical asset, like equipment and facility. IoT sensors automatically track and collect data from each asset they are attached to and transmit the data to the blockchain platform. This eliminates hu- man intervention and reduces errors cau- sed by manual entry or corrupted data. CURRENT SOLUTIONS: LIMITATIONS AND OPPORTUNITIES Currently, organizations use ERP sy- stems to centralize their control over data, events and transactions involved in their supply chain, but there are two major problems with this approach. First, central repositories of informa- tion impose a major security risk. If the database is compromised, the private and critical information of a large num- ber of people is exposed. Second, the utilization of these systems creates silos where every supply chain partner is iso- lated from everyone else, resulting in a lack of communication between parties and subsequent delays in acquiring cri- tical and accurate data pertaining to the status of a purchase order (PO), product demand fluctuations or stock availability information. The importance of communication between supply chain parties is highly underrated in terms of its potential to negatively impact supply chain and pro- curement performance and efficiency. Many process delays related to opti- mization of inventory levels, responsi- veness to market demand and logistics associated with product delivery could be avoided if everyone had access to the same tracking data in real time, but cur- rently, this is not provided by most enter- prise planning systems or offered only at a very high cost. The incorporation of Blockchain, AI/ML and IoT has a great potential to overcome limitations and enhance the performance of current ERP systems without replacing them. WIN-WIN SITUATION: PROCUREMENT WINNERS! The benefits of embedding the most recent technological solutions in sup- ply chain systems are not limited to one party in the supply chain. All authori- zed participants can greatly streamline their operations by contributing to the network. And here is why: • The visibility of the entire supply chain holds everyone accountable to provide trustworthy and accurate information that is verifiable by others. • Producers can benefit from more accurate inventory planning and foreca- sting. Demand fluctuations can be anti- cipated and managed, leading to the op- timization of the production and planning processes and avoiding out-of-stock or overstock situations. • Category management teams, buyers and replenishment analysts can optimize their inventory replenishment schedules, quantities and product assortment ba- sed on a more accurate picture of both consumer demands and production in- formation. The excitement about novel techno- logies and their impact on supply chain and procurement is justified. Given all the benefits offered by these solutions, organizations looking to streamline their procurement operations and strengthen their market positions should consider them. My only advice to those of you acti- vely doing so is to carefully assess your organizational needs, structure, as well as scalability, data control and confidentiali- ty requirements to ensure that alternative solutions cannot be utilized instead.
  6. 6. 8 9 DIGITAL PROCUREMENT TRANSFORMATION Looking beyond technology is the key to Procurement’s successful Digital Transformation by Jon Hansen M ore than 35 years ago, I entered the high-tech world. Shortly after that the procurement pro- fession. Needless to say, I have witnessed and been a part of many interesting develop- ments over these long years, including building up a software company and eventually selling it for 12 million dollars. During this time, I have worn many hats. From technical expert and supply chain consultant to SaaS service provi- der and practitioner. What is interesting is that with these various roles, the one constant over the years is that when it comes to supply chain success, the tech- nology is secondary. RESULTS VERSUS EXPECTATIONS “75% of all such initiatives (e-business) will fail despite the benefits to all tran- sactional stakeholders”. – Dale Neef, e-Procurement: From Strategy to Imple- mentation (2001). In one of the first magazine articles, I had written – and this is going back many, many years - I wrote how the as- sertion that “technology is the key in the supply chain organization of the future” was the main reason why the majority of eProcurement initiatives would fail. The errant assertion to which I was re- ferring is from an old ISM, CAPS, and AT Kearney report. At the time, my position was somewhat controversial as it appe- ared to be going against the current of growing popular opinion regarding the promise of then-emerging technologies. Given my background in which I was on the ground floor of many of the early and exciting technological breakthroughs, my suggesting that technology was not a key to supply chain success may seem like the epitome of contradiction. I un- derstand why someone might think that. However, and the numbers do not lie, most eProcurement initiatives did fail, and fail miserably. As the editor and lead writer for the Procurement Insights Blog, Jon Hansen has written nearly 3,000 articles and papers; as well as five books on subjects as diverse as supply chain practice, public sector policy, emerging business trends and social media. In addition to being a much sought-after speaker and moderator internationally, Jon is also the host of the highly acclaimed PI Window on The World Show on Blog Talk Radio, which has aired more than 800 episodes since its initial broadcast in March 2009. A two-time Ottawa Finalist for the Ernst & Young Entrepreneur of the Year Award, out of a group of 15,000, Blog Talk Radio named Jon Hansen as one of their top 300 hosts. # Jon Hansen In his book e-Procurement: From Stra- tegy to Implementation, Dale Neef said that 75 percent of all initiatives would fail. Other reports indicate that the number is closer to 90 percent. High profile examples that I have often cited include the Veterans Health Ad- ministration’s failure to implement not one successfully but two different ERP platforms. Besides costing more than a combined $650 million, the failure to streamline the procurement process hurt patient care resulting in what be- came known as the Bay Pines VA Heal- thcare Congressional hearings. If technology is the key to the supply chain organization of the future, then what went wrong? Why did so many tech- nology-centric initiatives fail to live up to expectations? PROCESS, NOT TECHNOLOGY “At the heart of this change is the growing realization of a fundamental truth that pro- cess and not technology is the driving force behind a successful e-procurement initia- tive”. – Jon Hansen, Enabling technology – the right way (2008) I do not think that anyone today will argue with the logic that a solid pro- curement process and practice is the essential foundation for a successful e-procurement initiative. Of course, back in 2008, there was a se- emingly pervasive belief that technology was the fix-all answer to any procure- ment issue. But like slapping a coat of paint on a wall that has not been “pro- perly prepared,” the old cracks and mar- ks will eventually begin to show regard- less of the number of coats you apply. Eventually, everyone began to realize and accept the fact that technology in and of itself will not fix a broken process no matter how much money you are wil- ling or able to spend. In heralding the beginning of the “post- modern ERP era”, Gartner Fellow Andy Kyte talked about how “Early ERP adop- ters, particularly large enterprises in energy, manufacturing and distribution industries, are paying the penalty of a decade or more of excessive customiza- tion.” Such statements are a testimony to process before technology thinking. So, what does this have to do with a 2019 article on procurement’s digital transformation? Here is where the second part of the Kyte comment comes into play. Specifi- cally, his assertion that businesses can take advantage of “lower costs, better functional fit, and process flexibility offe- red by blending cloud (SaaS) applications with on-premises applications”. THOSE WHO FAIL TO LEARN “Once your organization’s processes are understood, refined, and aligned, you will be able to evaluate technologies that will accelerate the procurement process rather than define it”. – Jon Hansen, Enabling technology – the right way (2008) We have all heard the saying about “those who fail to learn from history are doomed to repeat it.” The emerging digital era is full of incre- dible possibilities that we could not even imagine in those early days of the tech- nological revolution. That said, acknow- ledging the importance of process before technology is still as relevant today as it was back then. For example, Bank of America Uni- versity Distinguished Professor of Sup- ply Chain Management, Rob Handfield, stresses that the paucity of clean data “is a major issue for the majority of organi- zations”. Handfield then goes on to say, “you cannot transform your supply chain digitally if you do not have clean data, and the lack of clean data has been an on- going problem for some time”. Of course, the problem is getting to the point of having clean data – the process of which is a topic worthy of a separa- te article. However, the point Handfield is making – and one with which I am in complete agreement, is that without ha- ving sound processes in place in this as well as other areas of your procurement practice before implementing a digital solution, means that history is likely to repeat itself. “ A solid procurement process and practice is the essential foundation for a successful e-procurement initiative ”
  7. 7. 10 11 DIGITAL PROCUREMENT TRANSFORMATION Past President ADACI, Past President ADACI Formanagement Srl SU. Esperto in acquisti e supply chain management, ha lavorato per oltre quarant’anni in ruoli manageriali presso aziende nazionali e internazionali in ambito acquisti, supply management, organizzazione e commerciale. Ha ricoperto i ruoli di: Presidente Nazionale di ADACI, Deputy President e Chairman dell’Education Committee dell’International Federation of Purchasing and Supply Management e AD di ADACI Formanagement. È docente qualificato ADACI, fa parte del Comitato Ricerca e Sviluppo dell’Associazione e insegna in vari master universitari. Ha scritto molti articoli per riviste specializzate e tre libri: “Il Category Management nella Grande Distribuzione e nell’Industria Manifatturiera”, “La Legge sui Contratti della Repubblica Popolare Cinese” e “La quarta rivoluzione industriale: verso la supply chain digitale”. # Giovanni Atti Robotic Process Automation e Intelligenza Artificiale nel Procurement di Giovanni Atti INTRODUZIONE L’ipercompetitività che caratterizza il nostro sistema economico impone una continua revisione dei paradigmi gestio- nali d’impresa per creare valore aggiunto in termini di innovazione, riduzione dei costi e del time to market. Con riferi- mento al procurement e supply chain management, questo significa anche Robotic Process Automation (RPA) sup- portata da applicativi di intelligenza arti- ficiale (AI). Le piattaforme digitali, mul- tiruolo e non, le applicazioni di language processing, demand forecast, predictive maintenance, pattern discovery, virtual assistant e i sistemi di intelligent marke- ting sono strumenti di AI che assicurano indiscutibili vantaggi. A chi si chiede se l’automazione intelligente sia un’opzione o un percorso imprescindibile, la rispo- sta è che non esistono alternative e chi non si muove in questa direzione, rischia perdite di competitività. Prima di farlo è doveroso però chiedersi se le applicazio- ni oggi esistenti siano mature, se il ROI sia certo o ci sia il rischio di non avere un adeguato ritorno del denaro speso. L’AI è accessibile solo alle grandi imprese o possono fruirne anche le PMI? È possibi- le gestirla internamente o bisogna ricor- rere a soluzioni cloud? Prima di rispon- dere a questi interrogativi è opportuno avere un quadro di sintesi dell’AI e delle sue principali applicazioni e capire cosa sia la Robotic Process Automation. INTELLIGENZA ARTIFICIALE Non esiste una sua definizione uni- versalmente accettata. Alcuni esperti parlano di: “scienza che consente alle macchine di funzionare come il cervello umano attraverso reti neurali artificiali”. A detta di molti l’AI costituisce la mag- gior rivoluzione tecnologica della sto- ria. Essa [1]: • consente l’automazione in ambiti esclusivi dell’uomo, • estrae logiche e modelli dai dati grezzi; • dà risultati ottimali se affiancata dall’uo- mo (miglioramento reciproco); •riduceitempi[2]eicostidelprocurement cycle e velocizza i processi decisionali. LACENTRALITÀELAQUALITÀDEL“DATO” Ciascuno di noi genera enormi quantità di dati che possono essere trasformati in informazioni utili. Essi sono la materia prima dell’AI. Con Internet, social media e IOT c’è stata la loro esplosione e si è iniziato a parlare di Big Data. Per assicu- rare risultati attendibili, l’AI ha bisogno di grandi quantità di dati, corretti e frequen- temente aggiornati. MACHINE LEARNING (ML) Il machine learning o apprendimen- to automatico è una branca dell’AI che consente ai sistemi di apprendere senza essere stati programmati per farlo, im- parando dall’esperienza. Grazie al ML il sistema impara, si adatta ai cambiamen- ti e migliora, consentendo decisioni più attendibili. Molte sono le sue applicazio- ni, dai motori di ricerca ai filtri anti-spam delle e-mail, dai veicoli a guida autono- ma ai suggerimenti per gli acquisti. DEEP LEARNING L’apprendimento profondo è una sot- tocategoria del Machine Learning che seleziona e classifica i dati attraverso reti neurali artificiali. Esso consente alla “macchina” di apprendere in modo più “profondo” giungendo a conclusioni più attendibili. Tra le applicazioni più comu- ni ricordiamo l’identificazione di oggetti nelle immagini e video, la comprensio- ne delle conversazioni, la traduzione dei testi e l’individuazione delle preferenze degli utenti. Le CPU capaci di “reggere” i carichi del deep learning costano miglia- ia di dollari e non è detto che acquistare “as a service” la capacità di calcolo ne- cessaria risulti economico. ROBOTIC PROCESS AUTOMATION (RPA) L’automazione dei processi di procu- rement finalizzata al contenimento dei tempi, all’eliminazione dei flussi cartacei e all’interazione digitale buyer-supplier è iniziata negli anni ’90 ed è normalmente realizzata con piattaforme informatiche e applicativi che eseguono task in modo ripetitivo. Con l’avvento della quarta ri- voluzione industriale si sta passando all’automazione intelligente utilizzando tecniche di Robotic Process Automation (RPA) supportate da software di ML. Que- sti software robot, oltre a gestire in modo automatico varie fasi del procurement cycle, possono supportare il buyer nell’e- secuzione di molte attività quali la spend & cost analysis, il marketing d’acquisto e l’analisi dei trend di mercato, l’analisi e la gestione dei contratti stipulati, rischi compresi. Attualmente queste attività sono basate su sorgenti strutturate di dati, mentre i sistemi di RPA intelligenti utilizzano anche dati destrutturati, quali documenti scannerizzati, messaggi elet- tronici, immagini e video. L’RPA intelligente è un’evoluzione delle piattaforme tradizionali e i sistemi oggi disponibili sono sufficientemente maturi per un uso proficuo da parte delle impre- se. All’uomo competeranno solo i task che richiedono creatività, empatia, ana- lisi critica e leadership. Ogni CPO potrà disporre di un assistant robot che, ope- rando al suo fianco [3], sarà in grado di suggerire alternative decisionali ai vari problemi. Le principali sfide dell’auto- mazione intelligente sono [4]: • stretto collegamento tra tecnologia, strategia aziendale, addetti ai lavori e ri- sultati di business attesi; • qualità, quantità e frequenza dei dati disponibili; • complessità degli algoritmi necessari; • carenza di competenze; • accettazione della nuova cultura ge- stionale e coinvolgimento interfunzionale plurilivello; • progressività applicativa e presenza di un’abile cabina di regia; • tempistica: le imprese tendono a sotto- valutare i tempi di attuazione del progetto. • ROI: i benefici attesi non sono immediati. I progetti di RPA implicano la ridefini- zione dei paradigmi organizzativi e la predisposizione di programmi modulari di medio-lungo periodo, condivisi e co- stantemente supportati dal manage- ment. Ogni CPO deve prendere in con- siderazione le attività esperite dalla sua funzione e: • analizzare in termini di costi, benefici, vincoli e rischi quali convenga automa- tizzare, in tutto o in parte e quali gestire manualmente; • predisporre il modello operativo da realizzare e la relativa roadmap; • effettuare verifiche di fattibilità e adot- tare un adeguato sistema di governance; • definire una struttura organizzativa co- erente con la trasformazione pianificata; • attuare piani di education & training del personale; • validare i risultati ottenuti, prima di estendere il progetto ad altre aree dell’organizzazione. RPA non consente una significativa ri- duzione del personale, bensì: • una maggior qualità dei processi, pre- stazioni e risultati; • minori errori e tempi di processo ri- dotti del 12%-20% (quelli ripetitivi sono eseguiti da robot che lavorano 24/24, 7/7 Figura 1: Il livello di automazione può crescere e l’AI è la nuova frontiera dell’automazione
  8. 8. 1312 Società (con ADACI è Socio Unico) che sviluppa attività di formazione e consulenza (corsi a catalogo e in house) a supporto delle professioni rappresentate da ADACI, anche per rilascio di attestati della qualità dei servizi su 3 livelli. La società si avvale di Docenti attestati ADACI, provenienti dal mondo imprenditoriale ed accademico, per trasferire competenze e professionalità a vantaggio di singoli ed aziende. Dal 1968 riferimento culturale e professionale per chi opera negli Approvvigionamenti, Supply Management, Gestione Materiali, Logistica e Facility Management. Socio fondatore IFPSM (International Federation Purchasing and Supply Management) e di Federmanagement. Realtà nazionale, con sede legale in Milano e territoriali in Piemonte, Lombardia/Liguria, Tre Venezie, Emilia Romagna/Marche, Toscana/Umbria, Centro Sud. ADACI è inserita nell’elenco del MISE (Ministero dello Sviluppo Economico) delle Associazioni professionali che rilasciano l’attestato di qualità dei servizi. Per informazioni consultare il sito www.adaci.it o rivolgersi in Segreteria: tel. 02 40072474 – e.mail: informazione@adaci.it – formanagement@adaci.it senza errori); • maggior compliance rispetto a norme e procedure, maggior trasparenza e trac- ciabilità. L’automazione e l’AI rimpiazzeranno l’uomo nell’esecuzione delle sole atti- vità ripetitive e lo supporteranno in de- terminate scelte tattiche e strategiche. Secondo il rapporto McKinsey: “A futu- re that works” del 2017, il 51% dei task del procurement sarà automatizzato nei prossimi 15 anni, nelle aziende con oltre $ 250 milioni di fatturato. La realtà italia- na vedrà percentuali minori. SIAMO PREPARATI AD ACCOGLIERE E GESTIRE LE APPLICAZIONI DI INTELLI- GENZA ARTIFICIALE? Klaus Schwab, nel corso del World Economic Forum 2018, ha evidenziato la generale impreparazione delle impre- se ad accogliere e gestire l’automazione intelligente. La survey multisettoriale McKinsey del novembre 2018 sullo sta- to applicativo di questa tecnologia, fatta attraverso 2.135 interviste, ha messo in evidenza che: • il 30% delle aziende ha lanciato un progetto pilota; • il 21% ha incorporato l’AI in più fun- zioni aziendali; • il 58% ha impegnato in progetti di auto- mazione meno di un decimo del budget IT; • il 52% delle applicazioni è mirato al marketing e alle vendite; • Il 41% ha ottenuto un risultato signi- ficativo, il 37% un risultato modesto, il 21% non ha portato a termine il progetto e l’1% ha ottenuto un valore negativo. Essa ha inoltre evidenziato i principali ostacoli al successo dei progetti di digi- talizzazione: • mancanza di una chiara strategia di AI e di adeguati talenti; • mancanza di integrazione interfunzio- nale con pregiudizio alle soluzioni end- to-end; • insufficiente commitment del top aziendale e dei vari responsabili; • scarsa qualità e quantità dei dati di- sponibili. LO SCENARIO ITALIANO [5] Secondo l’Osservatorio di Artificial Intelligence del Politecnico di Milano le imprese italiane sono poco mature. Il 45% infatti è considerato in ritardo, in quanto non dispone di una infrastruttu- ra per la raccolta e gestione dei dati e la qualità e quantità di quelli disponibili non è sufficiente a far partire progetti con- creti. Il 23% delle aziende è considerata “in cammino” in quanto già impegnata in progetti specifici; il 12% sviluppa algorit- mi in modalità stand-alone, mentre il 10% utilizza soluzioni standard di mercato. CONCLUSIONI Per aumentare l’efficienza e la com- petitività delle nostre imprese anche i processi di procurement e supply ma- nagement devono essere automatizzati e progressivamente integrati con appli- cativi di AI. Grandi corporate e leader di mercato hanno già lanciato progetti end- to-end e fruiscono di piattaforme che si avvicinano sempre di più ad ecosistemi che assicurano sia l’integrazione verti- cale che quella orizzontale. Il 20%-25% delle aziende medio-grandi ha lancia- to progetti di automazione tradizionale nelle operation, procurement, gestione del personale e amministrativa e di au- tomazione intelligente nel marketing e nell’area commerciale. Meno del 5% ha lanciato o sta lanciando progetti di RPA intelligente nel procurement. [1] “Cos’è l’Intelligenza Artificiale e quali sono gli ambiti applicativi” N. Boldrini AI4 Business marzo 2019. [2] Polverizza quelli associati alle attività ripe- titive che vengono svolte senza alcun ausilio umano. [3] I Sw robot o Bot sono in genere dislocati nel desktop dell’operatore e consentono risposte e assistenza in tempo reale. [4] Gartner. 1.2017 Annual Enterprise survey – Build the AI Business Case. [5] Miti della Mura, AI360 Summit: Intelligenza Artificiale e Machine Learning, 25.6.2019. Figura 2: Valore aggiunto della RPA DIGITAL PROCUREMENT TRANSFORMATION # Dario Castagnetti Edison, la digitalizzazione inizia dal procurement intervista a cura della redazione a Dario Castagnetti, Head of Digital Development di Edison C urioso e poliedrico, Da- rio Castagnetti, in Edison da quasi 12 anni, si è oc- cupato all’interno della società di ambiti diversi cambiando ruolo con ca- denza triennale, il tempo necessario per il raggiungimento di un livello significati- vo di operatività e risultati. Dopo la maturità classica e una laurea in ingegneria aerospaziale, Dario Casta- gnetti ha esordito in Edison nel ruolo di buyer, specializzandosi sui servizi infor- matici e commerciali. Dagli acquisti al risk management, è diventato analista finanziario. “Calcola- vo e monitoravo i parametri finanziari di rischio e gli indici di mercato, principal- mente i prezzi dell’energia elettrica e del gas, il cambio del dollaro, il prezzo del petrolio e della CO2. Il lavoro era molto tecnico,” ricorda, “all’inizio non è stato semplice, ma è stato interessante osser- vare l’anima finanziaria dell’azienda”. Poi un nuovo cambio. “Mi hanno propo- sto di entrare in strategia e lì ho trovato il mio spazio, in un’area che pianifica con orizzonte ventennale la possibile evolu- zione dell’azienda sulla base di macro trend, come la crescita del mercato dei veicoli elettrici o delle batterie”. Infine, un anno e mezzo fa, Edison ha avviato il progetto di trasformazione di- gitale, un percorso che tutte le più grandi aziende stanno ormai affrontando. “Sono stato coinvolto in questo proget- to con mia grande soddisfazione, un nuo- vo ambito tutto da esplorare, trasversale a tutta l’azienda, ideale per un profilo come il mio”. L’EVOLUZIONE DIGITALE È UN CON- CETTO TANTO CONCRETO QUANTO INAFFERRABILE, OGGI SULLA BOCCA DI TUTTI. IN EDISON COME È STATO IMPOSTATO? I nostri progetti digitali sono incentrati su tre tematiche fondamentali. Head of Digital Development di Edison
  9. 9. 14 15 Data science – È stato creato un gruppo di 10 data scientist per lo sviluppo di al- goritmi avanzati che sono il core dei pro- getti di digitalizzazione. Automazione – L’obiettivo è di rendere automatiche, tramite software, tutte le attività ripetitive e a basso valore aggiun- to. Dal momento che gli ambiti di appli- cazione dell’automazione sono innume- revoli, abbiamo creato una task force permanente. User experience (UX) design - Per- mette di sviluppare prodotti più vicini alle esigenze degli utenti. La fruibilità di un prodotto digitale è un elemento distintivo e strategico. La trasformazione digitale è partita come un progetto, con l’idea di testare l’approccio su un perimetro ristretto. La fase di start up è andata bene e si è per- tanto deciso di scalare l’approccio su un perimetro più esteso, identificando il di- gitale come leva strategica per l’azien- da. Ad oggi, sono stati avviati otto proget- ti e altri sono in via di sviluppo. IL PROCESSO DI DIGITALIZZAZIONE, NELLA SUA FASE DI START UP, HA ESORDITO PROPRIO DAL PROCURE- MENT, PER QUALE MOTIVO? Inizialmente è stato fatto un asses- sment su tutta l’azienda per trovare i casi e gli ambiti di applicazione più inte- ressanti, dal punto di vista economico, di impatto sugli utenti e di fattibilità. Tra tutti gli ambiti, all’interno di un’a- zienda complessa come Edison, il procu- rement è risultato tra quelli a maggiore impatto, primariamente da un punto di vista economico. Si tratta infatti di un’a- rea che gestisce svariate centinaia di mi- lioni di euro, per cui migliorarne i processi porta ad importanti benefici economici. In secondo luogo, è un raro caso di area in- teramente responsabile di un processo, il processo d’acquisto appunto, gestito in modalità autonoma ed end-to-end. Infine, si tratta di un’area trasversa- le all’interno dell’azienda (tutte le aree comprano attraverso il procurement) e pertanto ideale per massimizzare la visi- bilità interna del progetto. IN COSA SI È CONCRETIZZATA LA DIGI- TALIZZAZIONE DEL PROCUREMENT? È stato creato un team multidiscipli- nare con risorse provenienti dalle aree acquisti e sistemi informativi, più uno sviluppatore esterno. Sono stato diret- tamente coinvolto nella stanza: anche “ Sono stato coinvolto in questo progetto con mia grande soddisfazione, un nuovo ambito tutto da esplorare, trasversale a tutta l’azienda, ideale per un profilo come il mio ” grazie al mio trascorso da buyer siamo riusciti ad interpretare in maniera accu- rata le esigenze degli utenti. Abbiamo progettato una dashboard che aggrega la gran parte delle informazioni utilizzate dai buyer, fino a quel momento frammentate su vari sistemi. Relativa- mente semplice quanto necessario. La dashboard è stata sviluppata per es- sere uno strumento di supporto al buyer, non solo nella gestione del processo di ac- quisto, ma in tutta la sua attività quotidia- na, in particolare nel reperimento delle in- formazioni necessarie alla preparazione, valutazione e negoziazione delle offerte. Attraverso alcuni workshop di design thinking abbiamo approfondito e mappa- to esigenze e desideri degli utenti. Sono emersi numerosi bisogni insoddisfatti ma anche idee originali. Dopo questa fase di raccolta, siamo passati a quella di elaborazione, defi- nendo la gerarchia delle informazioni e traducendo le esigenze degli utenti in al- cune viste semplici e funzionali. Gestione del carico di lavoro. In sosti- tuzione del foglio cartaceo ricevuto quo- tidianamente per mano della segretaria di Direzione con lo stato delle RDA in carico, ora il buyer ha un’evidenza im- mediata del numero di richieste di ac- quisto da elaborare e dei giorni trascorsi dall’assegnazione. Performance. Fornisce evidenza delle performance di ciascun buyer rispetto agli obiettivi a lui assegnati, attraverso alcuni parametri rilevanti come il lead time o il saving. Fornitori. Un motore di ricerca che permette di reperire velocemente tutte le informazioni disponibili su un fornitore specifico, assemblando i dati fino ad ora sparsi tra il sistema di registrazione degli ordini, il sistema di valutazione del for- nitore, l’archivio documentale. Un’opera- zione che prima poteva richiedere anche qualche ora. Perimetro di competenza. Una vista di sintesi sul perimetro tipicamente gestito dal buyer per razionalizzarne la gestio- ne, per esempio attraverso l’incremento della gestione a catalogo degli ordini di piccola entità. Categoria merceologica. Analogo della vista Fornitori, permette di effettuare ri- cerche dedicate sulle diverse categorie di beni e servizi. Motore di ricerca dei prezzi. Permette di recuperare i prezzi pagati in passato per qualsiasi prodotto, un dato fonda- mentale che consente al buyer di avere uno storico come base di partenza per successive negoziazioni. Si tratta proba- bilmente della vista più ambiziosa ed è tuttora in fase di affinamento. DOVE SIETE ARRIVATI IN QUESTO PROCESSO DI DIGITALIZZAZIONE DEL PROCUREMENT E COME È STATO AC- COLTO DALLA FUNZIONE ACQUISTI? Il livello di adoption è molto soddisfacen- te, un risultato non scontato vista anche l’età media relativamente alta dei nostri buyer. A livello economico, il principale criterio di valutazione dei nostri progetti, i risultati sono stati in linea con le aspet- tative del Cpo (Chief procurement officer). I tempi di sviluppo sono stati molto ra- pidi. La dashboard è stata sviluppata in 4 mesi, rispetto ai 6 previsti inizialmente, e questo grazie ad un team ben collaudato e ad un product owner particolarmente efficace. Il progetto sta avendo buona visibilità all’interno del gruppo Edf, di cui faccia- mo parte, tanto che presto potrebbe veni- re replicato in altre società del gruppo.
  10. 10. 16 17 DIGITAL PROCUREMENT TRANSFORMATION Manager di Metatech Group (settore fonderie http://www.metatechgroup. com), socio relatore di MilanIN, socio responsabile sportello unico manifatturiero area fonderie e coordinatore gruppo lavoro manifatturiero Adaci sez. Piemonte e Valle d’Aosta (Ass. It. Acquisti e Supply Management http://www.adaci.it) e socio di MilanIN. Di formazione economica, lavora da molti anni nel settore manifatturiero (alta tecnologia industriale e fonderie) come imprenditore/manager di diverse società (L’Ambrosiana, Technologies Group, Metatech Group per citarne alcune). Si occupa in qualità di team leader o come membro team interfunzionali di acquisti, progettazione, vendite per la produzione (dall’idea al prodotto/servizio) parti per Clienti Nazionali ed Esteri nei più svariati settori (fra cui aerospaziale, automotive, impianti distribuzione energia, racing). Scrive su riviste specializzate di settore (Approvvigionare, Business & Gentlemen, V+) ed è speaker ai workshop Adaci (su andamenti mercati e commodities). # Alberto Claudio Tremolada di Alberto Claudio Tremolada Digital Transformation economy 5.0 L a digital transformation è un fenomeno globale che spinge le aziende ad affron- tare diverse sfide, soprat- tutto l’intercettare e il com- prendere i trend futuri. Le tecnologie di base continueranno, in ogni caso, a ricoprire un ruolo fonda- mentale per la trasformazione digitale ecosistemica, anche se sembra proprio che il 2020 sarà l’anno in cui cresceranno esponenzialmente nuove tecnologie. In questo clima di trasformazione digi- tale che travolge e travolgerà le aziende, cerchiamo di fare una panoramica dei trend più significativi per il prossimo anno. AI e Machine Learning Investire nell’AI e nel Machine Lear- ning garantirà alle aziende di governare le informazioni da utilizzare con velocità, convenienza e scalabilità. Analytics Le principali aziende tecnologiche han- no compreso che il valore futuro risiede nei dati e in come vengono utilizzati. La loro raccolta, elaborazione e trasforma- zione diventa fondamentale per qualsiasi azienda che intenda rimanere competi- tiva ma anche per effettuare un’analisi predittiva di problemi, opportunità e so- luzioni. Questi dati entrano a far parte degli asset intangibili del business. Blockchain La blockchain è conosciuta principal- mente come tecnologia alla base delle criptovalute ma viene anche impiegata da diverse aziende ed istituzioni pubbli- che. Nel 2020 si prevede una sua cresci- ta a livello esponenziale. Business and social commerce blockchain I pagamenti digitali stanno sempre più prendendo piede. Le piattaforme colla- borative di social shopping, che si posso- no definire alla stregua di network digital barter, consentono a chi compra di per- cepire cashback in criptomoneta mentre, per chi vende, di avere un canale ulterio- re per aumentare la propria base clienti. Trend futuri ed eccellenze del Made in Italy 5G Il 2020 sarà l’anno del 5G. La velocità e una stabilità maggiore della banda larga in mobilità accelererà l’interconnessione M2M e P2P. In altre parole, ogni settore ne uscirà trasformato. Robotica La robotic process automation non è del tutto nuova infatti il settore fonderie si serve da anni di macchine e robot au- tomatici interconnessi. Il 2020 potrebbe essere un anno importante per gli inve- stimenti in RPA avanzata e integrata per recuperare risorse, ridurre gli sprechi e aumentare il valore degli asset intangibili esistenti come modello competitivo diffe- renziante. Veicoli connessi, droni autonomi e smart city Una rivoluzione in ambito logistico e di mobilità di cui bisogna tener conto nelle scelte strategiche aziendali. La creazione di nuove tecnologie come edge compu- ting e 5G, favoriranno la nascita di veicoli autonomi e lo sviluppo di città smart. Già da qualche anno, infatti, alcune aziende private come Amazon, Bmw, Ford Intel, Nvidia, Qualcomm, Tesla e amministra- zioni locali come Torino sono in fase di sperimentazione. Wifi 6 Wifi 6 e 5G porteranno all’aumento esponenziale della velocità di connes- sione wireless dal 2020. Il wifi 6 ha la capacità di estendere la velocità delle connessioni a molti più dispositivi con un servizio più efficiente ed intelligente in grado di gestire carichi maggiori di ban- da sui singoli canali. QUANDO LE AZIENDE INTEGRANO LA TECNOLOGIA Entrare in contatto e lavorare con real- tà nazionali ed estere di ogni dimensione, permette di assistere al loro processo in- terno di integrazione di nuove tecnologie, un’azione che trasforma significativamen- te molti settori considerati tradizionali. Automation & Testing Automation & Testing è una delle fiere internazionali più importanti per soluzio- ni e tecnologie avanzate non solo digitali. L’evento si focalizza su 5 aree affidabili- tà, digitalizzazione, logistica, produzione e progettazione e consente non solo di toccare con mano nuove soluzioni ma di costruire un percorso esperienziale e formativo unico nel suo genere. Bplas Bplas nasce dalla collaborazione tra Università di Bologna, Caviro Distillerie Srl e Sabio Srl, un’unione che si è tra- dotta in una soluzione greentech nel- la gestione dei rifiuti. Tutto ciò avviene sfruttando il carbonio residuo contenuto nei fanghi provenienti da impianti di trat- tamento pubblici e privati che viene poi trasformato in plastiche a base biologica, completamente biodegradabili. Coinshare Nata dall’idea di Daniele Viganò, Lu- igi Maisto e Roberto Re, CoinShare è una piattaforma collaborativa di social shopping. Questo social commerce in blockchain consente a chi compra di per- cepire un cashback in criptomoneta men- tre a chi vende la disponibilità di ulterio- re canale per aumentare la propria base clienti grazie alla community CoinShare. Fluid O Tech L’azienda è attiva nella produzione di pompe e sistemi per la gestione dei flui- di. L’investimento in Industria 4.0 ha per- messo la creazione di un ecosistema di impianti interconnessi, robot collaborati- vi, touchscreen a bordo delle macchine, dati gestiti da dispositivi mobili, traccia- bilità dei prodotti attraverso un sistema avanzato di gestione all’avanguardia. Fluid O Tech è diventata così una fabbri- ca digitale paper free a tutti gli effetti. Le postazioni di lavoro touchscreen a bordo macchina consentono di accedere alle informazioni in qualunque momento, di ridurre i tempi di intervento, minimizzare i fermi e analizzare in maniera più veloce guasti. Phononic Vibes Una nuova tecnologia brevettata nel controllo e nell’isolamento di vibrazio- ni e rumori con un approccio circola- re. Phononic Vibes nasce dall’attività di ricerca del Politecnico di Milano e del Massachusetts Institute of Technology sui metamateriali, ampiamente utilizzati in settori tradizionali come quelli edile e ferroviario. Un’innovazione ecosistemica porta con sé inevitabilmente gap culturali e strut- turali da colmare. Nella supply chain, per esempio, può avvenire che il fornitore sia proiettato in avanti e abbia un approccio più innovativo rispetto a quello richiesto dal cliente. Viceversa, il cliente ha una visione più ampia e richiede competenze che non combaciano con quelle del forni- tore. L’ondata di innovazione che investe le aziende deve essere accolta positiva- mente per ottenere vantaggi in termini di competitività e di crescita ma anche per costruire un ecosistema forte che possa autosostenersi. La chiave per rispondere alla trasfor- mazione digitale è considerarla una rivo- luzione culturale interna all’azienda. Ciò comporta l’ingresso di nuovi linguaggi, strumenti e modelli organizzativi, idee nuove che possono provenire anche da persone esterne all’organizzazione.
  11. 11. 18 19 DIGITAL PROCUREMENT TRANSFORMATION # Bernardo Nicoletti Bernardo Nicoletti è Professor of Operations management alla Temple University, Rome Campus. Ha sviluppato un approccio alla gestione dei progetti di miglioramento dei processi e informatici, indicato come Lean and Digitize. È anche consulente e coach nel settore del miglioramento dei processi e dei Sistemi Informativi. Ha ricoperto incarichi di CIO e CTO in Italia e all’estero presso GE Capital, Nuovo Pignone, AIG, Galileo e Alitalia. È autore di numerose pubblicazioni e di venti libri pubblicati in Italia, in Gran Bretagna e in Cina sui temi del miglioramento dei processi, gestione dei sistemi informativi, procurement e gestione della qualità; fra questi, Lean Production (Franco Angeli Editore) e Agile Procurement (Palgrave- MacMillan). Partecipa a numerosi eventi internazionali come relatore. Email: info@bernardonicoletti.com di Bernardo Nicoletti Luci e ombre della Digital Transformation Q uando si parla di digital transformation [1] è bene prendere in attenta con- siderazione le esperienze di altre organizzazioni. Di seguito alcune statistiche interessanti di cui tenere conto. Secondo uno studio della McKinsey & Company, il tasso di cambiamento è “senza precedenti”. Quasi il 50% delle aziende intervistate ritengono di dover cambiare ancora di più nel 2023. Nei set- tori dei veicoli da trasporto, dell’ingegne- ria e dell’aerospace, l’85% del campione ritiene che le nuove soluzioni basate su intelligenza artificiale, Internet of Thin- gs, e modelli di business basati sui dati (data-driven) trasformeranno in manie- ra completa i loro business. La Bain & Company inoltre consiglia alle aziende di investire tra il 2-5% del loro fatturato nella digitalizzazione. A fronte di queste cifre ottimistiche, un sondaggio a livello globale del Digital Performance Index basato su 343 azien- de in otto settori industriali, ha rilevato che nel 2018 solo il 6% delle aziende sono state capaci di migliorare le loro performance finanziarie a seguito dei loro investimenti digitali o persino di con- vertirli in una crescita del fatturato. Ci si può chiedere perché questo sia avvenuto. Secondo uno studio di Bain & Company, la maggior parte delle aziende non ha una strategia di digital transfor- mation olistica. Lo stesso studio afferma anche che le aziende che possiedono questa strategia olistica crescono ad un ritmo del 50% in più rispetto ai loro con- correnti e che sono il 30% più profittevo- li. Inoltre, il costo in ICT in queste realtà digitalizzate si riduce in media del 20%. La lezione che si trae da tutte queste statistiche è che è possibile avere suc- cesso con la digital transformation se si ha in mente una strategia chiara e on- nicomprensiva. Ciò significa che deve prendere in considerazione le piattafor- me tecnologiche, ma anche i processi, le persone e i fornitori. Wolfgang Schwab un consulente di Pierre Audoin Consultants (PAG) so- stiene che “The most important thing for companies in the digital journey are service providers who can contribute to shaping their digital future through con- sulting, business insight, technology and a finely tuned ecosystems of partners and solutions”. La conclusione è che, per il successo della digital transformation, il ruolo del procurement è fondamentale proprio perché il digitale influenza tutte le aree relative agli acquisti, sia i prodotti sia i servizi. In quanto tale, il procurement ha un ruolo centrale da svolgere nello svi- luppo della trasformazione digitale: non solo fornire un supporto alle iniziative di Industria 4.0, ma anche trasformare il ruolo e le persone negli acquisti a fronte della digital transformation. Ma quale deve essere il ruolo del pro- curement? Per definirlo in maniera chia- ra, si deve comprendere cosa implica la digital transformation. Uno degli aspetti chiave è il passaggio dalla tradizionale supply chain a quella che definiamo la value network. In altri termini, la catena tradizionale di procurement e di produzione è ormai obsoleta. Sempre di più le aziende sono chiamate a lavorare in una rete di azien- de (il cosiddetto ecosistema). Inoltre, il procurement non si deve concentrare sulla supply chain in quanto tale, ma deve porsi il problema di aggiungere va- The most important thing for companies in the digital journey are service providers who can contribute to shaping their digital future “ ” lore al cliente finale dell’azienda e all’or- ganizzazione. Se questo è lo scenario, è evidente che il ruolo del procurement non può ridursi alla sola negoziazione, ma deve concen- trarsi su: • supportare la definizione e l’esecuzio- ne della strategia di trasformazione di- gitale dell’organizzazione: analizzare in che modo la trasformazione digitale può influenzare positivamente l’ambiente aziendale, supportando l’agilità dell’orga- nizzazione per cambiare in modo signifi- cativo l’intera proposta di valore e l’orga- nizzazione complessiva del procurement; • selezionare e valutare i fornitori so- prattutto a livello preliminare e, a casca- ta, durante e dopo la loro fornitura; • muoversi dalla sola negoziazione a un ruolo di coordinamento e di integrazione (orchestrazione) dei partner esterni per garantire la massima aggiunta di valore; In un mondo VUCA (Volatile, Unpredi- ctable, Complex e Ambiguous), le orga- nizzazioni devono ripensare il modo in cui il procurement possa interagire con le tecnologie digitali per superare le sfi- de aziendali e sfruttare le opportunità di mercato. Per citare un esempio concreto, si può far riferimento alla strategia di procure- ment digitale di Vodafone. Con l’obiettivo di ripensare e semplificare interi processi, l’azienda ha deciso di creare nuove siner- gie collegando il reparto risorse umane con il team di procurement. Inoltre, Vo- dafone ha combinato personale di diver- se generazioni al fine di creare un pool di risorse, di know-how ed esperienza digi- tali. Ciò cambia l’intera cultura dell’or- ganizzazione e migliora il modo in cui le persone lavorano in team, sia come per- sonale interno sia coinvolgendo i fornito- ri. Questi ultimi, infine, da puri venditori si trasformano sempre di più in partner. [1] Bernardo Nicoletti, Docente di Management Science, Temple University e Master in Procu- rement Management, Università di Tor Vergata. Questi ed altri concetti connessi con la trasfor- mazione digitale si possono trovare nel volume su “Procurement 4.0 e Trasformazione Digitale” appena uscito per la FrancoAngeli.
  12. 12. 20 21 DIGITAL PROCUREMENT TRANSFORMATION # Federico Ott Torinese, classe ’68, laureato in giurisprudenza. Il suo percorso professionale in ambito HR inizia in Iveco come responsabile sindacale dei plant torinesi. Negli anni successivi, dopo una esperienza di due anni in area sviluppo Iveco worldwide, ricopre il ruolo di HR manager in stabilimenti strategici in Italia e all’estero. Nel 2010 entra in Comau dapprima come HR Business Partner e, in seguito, in qualità di global HR Industrial Operations. Dal 2012 a gennaio 2017 è stato Global HR Director del gruppo Landi Renzo. # Alessandro Frè Consulente e formatore esperto nelle riorganizzazioni commerciali, negoziazione, strategie di marketing, coaching e processi decisionali. Dagli anni ’90 agli anni 2000 ha occupato la posizione di formatore e Management Consultant; da 15 anni è Ceo & Partner di Risorsa Uomo Srl. Ha progettato e condotto più di 600 interventi di formazione e consulenza con metodologie innovative, lavorando con più di 80 primarie aziende italiane. Ha seguito e segue numerosi progetti in area commerciale, trade, manageriale e formazione formatori. I l digitale offre innumerevoli oppor- tunità in ogni settore, e il procure- ment non fa certamente eccezione. Tra i molteplici spunti di riflessione sul tema abbiamo deciso di focaliz- zarci su tre aspetti principali. IL PROCUREMENT E I PORTALI L’ambiente degli acquisti da qualche anno è evoluto nei portali e sul mercato ci sono infatti molteplici possibilità che permettono la comparazione dei fornito- ri. All’interno di questi è possibile pub- blicare offerte e brief, ricevere i preventivi dei fornitori e operare una vera e propria pre-selezione. Individuando un paio di soluzioni apparentemente adeguate, si procederà quindi a un incontro vis a vis, per giungere poi alla selezione effettiva e finale. Alcuni portali permettono anche di mettere in gara fornitori diversi. Digital Procurement: tra opportunità e nuove competenze di Alessandro Frè e Federico Ott Se il giudizio finale passa indiscutibil- mente per un incontro diretto, in carne e ossa, i vantaggi di una gestione digital sono tutt’altro che trascurabili: rispar- mio di tempo in primis ma anche la pos- sibilità di comparare una vasta gamma di fornitori in modo specifico, senza dover ricevere migliaia di preventivi fuori focus. Inoltre permettono di uscire da logiche personalistiche e avere il presidio su di- verse realtà sparse per il territorio italia- no – ma potenzialmente anche all’estero. Il mondo dei portali si è anche sposta- to dai prodotti ai servizi, anche in settori finora inesplorati, come quello della con- sulenza. Un esempio tutto made in Italy è Pinwork, portale che permette di avere a disposizione servizi di consulenza di alta qualità, mentre all’estero possiamo cita- re Freelancer per i servizi dei professio- nisti freelance, o Workshopbank. NELLA RETE, A CACCIA DI INFORMA- ZIONI Un problema che gli acquisti si sono trovati ad affrontare nel corso del tempo è legato al tema della ricerca delle infor- mazioni, tematica in cui il digitale gioca un ruolo sicuramente fondamentale. È possibile infatti reperire informazioni su prodotti e servizi di cui necessitano ancor prima di entrare in contatto sui fornitori, così da avere idee chiare e puntuali circa le proprie necessità ma anche farsi un’i- dea strutturata del fornitore ancor prima di averci lavorato. Pensate per esempio alle pagine LinkedIn, dove è possibile vedere il calibro delle relazioni di que- sto o di quel fornitore, ma anche gli altri social, che offrono spazi di commento e recensioni. Tutti frammenti di un unico puzzle: quello della qualità del fornitore, che oggi possiamo sondare in anticipo. In questo modo, lo scouting sarà anco- ra più semplice e veloce per la possibilità di offrire anche un brief più preciso e di valutare in funzione di un’esigenza re- ale e dettagliata, sulla quale ormai si ha un’idea precisa proprio grazie alle infor- mazioni ottenute digitalmente. FARE MARKETING DELLA FUNZIONE Molto spesso in passato, all’interno delle organizzazioni, il ruolo del procure- ment non è stato percepito con il giusto grado di profondità, né ha mai goduto della visibilità che invece avrebbe merita- to. In questo senso, iniziare a ripensare la funzione anche in logica marketing co- stituisce un esercizio strategico in grado di far raggiungere risultati fondamentali. Sotto i riflettori aziendali infatti ricade sempre il risparmio raggiunto o lo sconto che si è stati in grado di portare a casa. Il mondo digital può fungere da me- gafono per generare - finalmente - una percezione corretta, che in ultima analisi metta gli acquisti nella posizione di ac- quisire maggiori agevolazioni dai fornito- ri, con i quali si viene a instaurare un rap- porto positivo e reciproco di partnership. Una chiara percezione della pregnanza del ruolo degli acquisti e delle opportunità che questa funzione può offrire ingenera un ulteriore effetto positivo: la possibilità di attrarre fornitori di qualità sempre più elevata.La funzione sarà ulteriormente spinta ad abbandonare quel “guscio” di passività che troppo spesso li ha contrad- distinti e si apra alla proattività, ricercan- do innovazioni proattivamente per acqui- sire sempre più autorevolezza e valore. LE COMPETENZE La palla si sposta poi naturalmente nel campo delle competenze. Usufruire delle opportunità che il digitale ci mette a di- sposizione è un imperativo cui nessuno può sottrarsi ma bisogna possedere (o dotarsi di) competenze adeguate per uti- lizzare tali strumenti al meglio. Alla competenza negoziale e alla capa- cità di sviluppare rapporti di partnership con i fornitori, si devono accompagnare tecniche di analisi degli investimenti per valutazioni di outsourcing e la ca- pacità di pensiero globale, per essere in grado di gestire una filiera di fornitura che si snoda anche a livello internaziona- le. Non manca inoltre un’attenzione per l’analisi se, come abbiamo detto sopra, si è chiamati a contribuire alla creazione di valore dell’organizzazione con nuove soluzioni che aumentano il valore per il cliente finale. Abbiamo infine parlato di capacità di introdurre innovazione: oggi la funzione stessa deve iniziare a farsi promotrice di nuove soluzioni per il prodotto finale, fa- cendo scouting di nuovi fornitori e nuove tecnologie, magari di concerto con la Ri- cerca e Sviluppo. Non ultime le nozioni base di user experience, certamente di portali web ma anche dei social media, magari con un’attenzione particolare a quei tool che permettono un vero e proprio ascolto del mercato, così da capire su quali prodotti e servizi è più strategico investire.
  13. 13. 22 23 DIGITAL PROCUREMENT TRANSFORMATION Idee ed empatia: il ruolo del digital ambassador intervista a cura della redazione a Giuseppe Citarda, digital ambassador di Terna # Giuseppe Citarda Nato e cresciuto a Palermo, classe 1983, laureato in Ingegneria. Nel 2010 comincia a lavorare in Terna dove con orgoglio ha ricoperto ruoli con responsabilità in ambito Procurement, Property Management e HSE. Dopo 10 anni a Milano decide di ricominciare a Palermo e attualmente ricopre per Terna il ruolo di O&M Engineer per la Sicilia Centro-Occidentale. Da sempre appassionato di tecnologia e digitale, nel 2019 viene individuato come Digital Ambassador da Terna con l’obiettivo di favorire il coinvolgimento dei colleghi nel percorso di Digital Transformation in cui è impegnata l’azienda. 1. IN PASSATO, IN TERNA SI È OCCU- PATO DI PROCUREMENT: CONSIDERA- ZIONI SU QUESTA ESPERIENZA, QUALI ERANO LE SUE ATTIVITÀ, COME È OR- GANIZZATO IL PROCUREMENT DI TER- NA, QUALI SONO LE DINAMICHE PECU- LIARI DEGLI ACQUISTI IN TERNA. In Terna ho ricoperto il ruolo di re- sponsabile del procurement territoriale dal 2013 per circa 3 anni. Ricordo con grande soddisfazione quest’esperienza, in particolare il fatto di aver acquisito nuove competenze essendo passato da una singola area operativa, tipicamente su base regionale, a un ufficio Acquisti che doveva rispondere alle esigenze di un’intera direzione, coordinando il lavo- ro di persone che mai avevano lavorato insieme, ognuno con abitudini e modali- tà operative differenti. Insieme abbiamo dovuto implementare processi e flussi operativi in attesa del consolidamento delle funzioni. Da subito è stata riscontrata la necessi- tà di efficientare la gestione delle singole richieste da parte delle unità richiedenti; organizzare una nuova distribuzione dei carichi di lavoro ai diversi buyer dislocati sul territorio e avviare il monitoraggio dei tempi di risposta. Tutto ciò sempre nel rispetto degli obblighi normativi e di tra- sparenza imposti dal codice degli appal- ti. Oggi l’organizzazione delle strutture che si occupano di procurement in Ter- na è consolidata ed esiste un elemento comune alle funzioni che si occupano di procurement: la capacità di essere pron- te a reagire e rispondere ai cambiamenti imposti da un settore in evoluzione come quello elettrico. 2. OGGI, COSA VUOL DIRE CONCRETA- MENTE ESSERE DIGITAL AMBASSADOR DI TERNA, CHE RUOLO È CHIAMATO A SVOLGERE E CON QUALI MODALITÀ? Sono molto orgoglioso di essere stato scelto come Digital Ambassador alla fine di un percorso di selezione articolato. L’a- zienda ha cercato figure con una spicca- ta attitudine all’innovazione e al digitale andando a cercare persone in possesso di quelle che comunemente chiamia- mo soft skill: empatia e capacità di tra- smettere andando oltre il tecnicismo. Oggi in Terna l’Ambassador è chiamato ad ingaggiare le persone prima di ogni altra cosa. Non si tratta soltanto degli strumenti da utilizzare, ma di innescare azioni e comportamenti virtuosi nella po- polazione aziendale al fine di sviluppare maggiore consapevolezza. L’Ambassador, a mio avviso, è uno dei fattori chiave per la transizione al digitale e il nostro team è molto carico. Potrò dire di avere raggiunto il mio obiettivo se rie- sco a spostare l’attenzione dei miei colle- ghi dal “come” e dal “cosa” al “perché” è importante comprendere l’implementa- zione di alcuni software o strumentazio- ni. Questa è la parte più complicata ed è quella che attualmente noi Ambassador stiamo gestendo: contribuire a creare una massa critica di persone in grado di generare comportamenti virtuosi. 3. QUALI SKILL SONO NECESSARIE AD UN DIGITAL AMBASSADOR? C’è chi vede un Digital Ambassador come una figura con skill tecniche. Altri lo vedono, invece, come un comunicato- re o un evangelizzatore. Qualche anno fa sentii per la prima volta, in un TED Talk, parlare del concetto di “persona multi- potenziale”. Nello speech in questione, Emilie Wapnick descriveva tra le altre cose alcune caratteristiche che deve ave- re un “multipotenziale”. Prima di tutto la sintesi di idee, ovvero la capacità di met- tere a fattor comune elementi di settori diversi, creando valore dalla loro inter- sezione. Poi il rapido apprendimento e la voglia di cimentarsi in cose nuove con energia, passione e senza paura. Infine, l’adattabilità intesa come capacità di tra- sformarsi in funzione dell’interlocutore e della situazione. A queste caratteristiche io aggiungo la capacità di instaurare relazioni empati- che con le persone. Riprendendo un con- cetto espresso dagli analisti di Gartner: la trasformazione è analogica prima che digitale. Dunque, per rispondere alla do- manda, un Digital Ambassador deve pos- sedere queste skill: sintesi di idee, rapido apprendimento, capacità di adattamento ed empatia. 4. COME PENSA POTRÀ EVOLVERE LA SUA FIGURA DI DIGITAL AMBASSADOR? Internet, il digitale e ovviamente la ri- cerca scientifica e lo sviluppo di nuove tecnologie hanno cambiato il vivere quo- tidiano. Celebre è la frase di Steve Jobs per cui i computer rappresentavano la bicicletta per la nostra mente: uno stru- mento che avrebbe permesso all’essere umano di aumentare in modo straordi- nario le proprie abilità con un livello di efficienza mai visto prima. Un messaggio oggi ancora più forte perché è noto quel- lo che è stato, ma non si ha contezza e forse si può solo immaginare cosa suc- cederà nei prossimi 10 anni. In questo contesto anche i Digital Am- bassador devono essere sempre più pronti a cambiare pelle in tempi rapidi e per far ciò occorre essere più inclini ad abbracciare il cambiamento a tutti i li- velli. In questi scenari figure esperte di trasformazione, ed in particolare trasfor- mazione digitale, potrebbero rappresen- tare sempre di più un valore aggiunto.
  14. 14. 24 25 Alla ricerca del benessere P edevilla è una storica azienda italiana, diventa- ta simbolo dell’eccellenza della ristorazione di qua- lità: da oltre 40 anni la centralità del cliente, ma soprattutto della persona, ha portato le aziende che hanno a cuore il welfare dei propri collaboratori a scegliere Pedevilla per offrire loro il miglior servizio di risto- razione sul territorio. Per l’azienda italiana la centralità del- la persona e l’attenzione a ogni singolo elemento della filiera contribuiscono a garantire un servizio personalizzato sulla base delle esigenze di ogni clien- te. Come? Dando valore alle persone, ri- specchiandone le esigenze di benessere, rispettando l’ambiente e regalando una nuova visione di convivialità; visione che abbraccia non solo un servizio ineccepi- bile, ma valori chiave quali l’etica, la so- stenibilità e la professionalità. La bussola che guida Pedevilla in que- sto percorso volto a garantire il miglior servizio alle aziende partner si fonda sul rispetto. In questo senso, Pedevilla si oc- cupa della fornitura di materie prime a chilometro zero, fresche e di quali- tà e dota gli ambienti di ogni ristorante di arredi su misura creati con legname che rispetta la Catena di Custodia, un si- stema di tracciabilità a livello aziendale utilizzato per tutte le fasi di lavorazione e distribuzione del legno. “Alla ricerca del benessere”, questo è l’obiettivo intrapreso da Pedevilla che grazie all’innovazione e alla creatività porta in tavola le eccellenze del territo- rio e non solo: l’interculturalità è un altro grande valore aggiunto dei ristoranti Pe- devilla che, abbracciando le culture del mondo, propongono anche menù etnici. L’azienda si impegna a fondo per il be- nessere dell’intera società sostenendo progetti di natura inclusiva, umanitari e di solidarietà. Forte è l’attenzione anche alla crescita dei professionisti del futuro, favorendo progetti di alternanza scuola/ lavoro per gli studenti degli istituti alber- ghieri sul territorio nazionale. Alla luce di ogni singolo dettaglio, non è un caso, dunque, che Pedevilla sia ufficialmente Partner strategico dell’U- niversità di Scienze Gastronomiche di Pollenzo, prestigioso ateneo riconosciu- to come eccellenza mondiale per la sua offerta didattica completa e unica nel suo genere. Una sinergia tra due realtà che condividono lo stesso obiettivo e fanno del cibo e della ricerca i pilastri della pro- pria mission. Questo rapporto contribu- Il percorso di Pedevilla per la qualità e la sostenibilità dei sistemi alimentari irà a diffondere l’importanza della cucina in tutte le sue sfaccettature e a renderla una delle radici su cui si fonda la cultura e la società. La partnership nasce dalla condivisione dei valori di qualità e soste- nibilità dei sistemi alimentari e questo consentirà di ottenere effettivi positivi sull’intero tessuto sociale e produttivo. Pedevilla si impegnerà a diventare presto un punto di riferimento per le nuove ge- nerazioni, contribuendo alla realizzazione di idee e progetti dell’Ateneo che migliore- ranno la formazione degli studenti, gene- reranno occasioni di interazione e possi- bilità di recruiting all’interno dell’azienda. Pedevilla ha ritenuto fondamentale, a corredo di questo percorso, far parte del network di The Procurement diventando- ne partner tecnico: una collaborazione tra le aziende centrata sull’innovazione, valore a cui Pedevilla si ispira quotidia- namente per essere un modello vincente per le aziende del futuro che vogliono ba- sare la propria mission sull’innovazione a 360 gradi. SUSTAINABILITY RECENSIONE Il pensiero creativo per cambiare P l successo e la longevità di ogni azienda dipendono dalla capacità di rispon- dere al cambiamento, sia esso dato da esigenze in- terne che esterne come l’evoluzione tecnologica, la globalizzazio- ne, la legislatura. Nel suo saggio intito- lato “Creative Thinking for managers”, Paul Newton, direttore di www.free-ma- nagement-ebooks.com, esplora cinque tecniche per affrontare creativamente i cambiamenti 1. 10 TIPI D’INNOVAZIONE È essenziale che le organizzazioni inno- vino per poter prosperare nel loro settore di mercato, individuando il percorso più adatto alla propria azienda. Il gruppo Doblin di Deloitte ha formulato un mo- dello composto da dieci tipologie di inno- vazione, la cui scelta dovrebbe passare da un’analisi preliminare dei seguenti elementi: la struttura organizzativa, il prodotto o servizio erogato, le interazioni con i propri clienti. 2. IL PROCESSO DI INNOVAZIONE IN QUATTRO FASI Non si può avere un atteggiamento passivo nei confronti dell’innovazione. Le aziende devono mettere in atto un pro- cesso costante che consenta di genera- re e valutare idee e pensieri innovativi. Per farlo, molte aziende utilizzano il metodo “Four-step”, ovvero lo sviluppo di nuove idee attraverso quattro fasi: l’os- servazione dei problemi, lo sviluppo di soluzioni, il test, l’implementazione. 3. LA PROCEDURA CHARETTE Per affrontare un problema e formulare nuove idee, le sessioni di brainstorming risultano efficaci se realizzate in picco- li gruppi. Quando le persone coinvolte superano le 15 unità e le tematiche da affrontare sono molteplici, possono af- fiorare delle difficoltà. In questo caso la metodologia Charette suggerisce di di- videre le persone coinvolte in gruppi se- condo il numero degli argomenti da trat- tare. Ogni team lavora su un argomento. I risultati di questi brainstorming vengo- no poi scambiati con gli altri gruppi che apporteranno altre idee a quelle già for- mulate.Una volta che ogni gruppo avrà affrontato ciascun argomento, le idee vengono raccolte, analizzate e sviluppate. 4. METODO DI SCRITTURA A SCORRIMENTO DI CRAWFORD Si tratta di un modo semplice per rac- cogliere idee creative e assicurarsi che tutti nel proprio team siano in grado di dare un contributo. Ad ognuno vengono dati dei post-it per scrivere le proprie idee. Una volta raccolti e ordinati, il ma- nagement individua una o due idee che offrano un potenziale reale. 5. TECNICA SCAMPER Si tratta di uno strumento creativo per la generazione di nuovi prodotti e ser- vizi, attraverso l’analisi di 7 punti, ov- vero quelli che compongono l’acronimo Scamper: Sostituisci, combina, adatta, modifica, usa in altro modo, elimina, in- verti. Secondo questo metodo, ripensare ad un prodotto esistente, attraverso que- sti punti, può generare idee per pensare a prodotti nuovi. Potete scaricare gratuitamente, l’EBook Creative Thinking for managers sul sito http://www.free-management-ebooks. com/.
  15. 15. 26 27 RECENSIONE A fter “Procurement loves Finance”, Sievo presents his new book “AI in Pro- curement”, written by Sammeli Sammalkorpi and Johan-Peter Teppala. 1. WRITING THIS BOOK, WHICH ARE THE MOST INTERESTING THINGS YOU DISCOVER ABOUT PROCUREMENT? Let’sstart by being honest, procurement is not known for being quick to adopt new technology. Procurement is rarely on the top of any CIO’s agenda. Many companies today still struggle with digital transfor- mations and getting good quality procu- rement data. That’s also what makes AI so interesting to procurement. When researching this book, we came across many areas where procurement’s slowness to embrace new technology actually makes it a prime candidate for real business value. From spend analy- sis all the way to payment approvals we covered cases where AI can improve or automate resource-intensive processes AI in Procurement interview to Sammeli Sammalkorpi # Sammeli Sammalkorpi Sammeli Sammalkorpi is the co- founder of Sievo. His top focus is to help Sievo’s customers turn their procurement data into dollars. He holds a master’s degree from the Helsinki University of Technology and has over 15 years’ experience in procurement consulting, leadership and software development. Raised in Arctic Lapland, Sammeli is the father of three, a youth soccer coach and aspiring beatboxer. # Johan-Peter Teppala Johan-Peter Teppala is the CEO of Sievo Inc. Located in Chicago, he leads the American operations of Sievo. He holds a master’s degree in Industrial engineering and has helped procurement professionals reach their key targets for over 15 years. Originally from the coastline of Finland, Johan- Peter is a father, a mountain trekker and an enthusiast of fast cars. that haven’t yet been effectively digitized. 2. WHICH IS TODAY THE RELATION BETWEEN PROCUREMENT AND AI? Artificial intelligence in procurement is a bit sex for teenagers. Everyone talks about it, everyone thinks everyone else is doing it, many say they do it but few actually do it. The reality is that most procurement executives have AI on their radar but very few companies have suc- cessfully piloted or implemented AI in meaningful ways. It doesn’t help that within the procu- rement community there are a lot of misconceptions about the potential of AI. Many people seem to think of it as a hyped up magic new solution. When you read the book, you’ll see this is not the case. AI is just like any other software. It works best when it solves real and con- crete business needs. At Sievo we rese- arch the procurement industry in depth and see new applications of AI to existing business needs almost every day. 3. HOW AI WILL CHANGE PROCUREMENT FUNCTION? We can say with certainty that AI won’t replace 100% procurement tasks but it will impact 100% procurement fun- ctions within a decade. Let’s take for example a category manager. It’s likely that AI will take away many of the re- petitive and time-sucking parts of the role, such as data-crunching, approvals and reporting. On the other hand, this enables category managers to spend more time on strategic tasks, and it will be a very long time before AI will be ef- fective in managing strategic supplier re- lationships. The key questions for every role and procurement team is what tasks should be removed, and what’s a smarter use of people’s time? 4. ANY ADVICE TO GIVE TO A CPO THAT IS THINKING TO ADOPT AI? This book is all about highlighting the few areas and cases where AI is alrea- dy making a difference and give a rea- listic view on the opportunity. We dispel some of the myth and give an executive view how to get started. If you’re a CPO thinking about AI our key advice is to turn your thoughts into concrete actions and next steps. AI is not something you need to figure out overnight. Write down your own game plan. Talk with your peers and colleagues. Be realistic about your capa- bility to learn and use expert advice where needed. We naturally hope many CPOs will find our book valuable and share with us their own thoughts on the jour- ney ahead! ABOUT THE AUTHORS AI in Procurement was written by Sam- meli Sammalkorpi and Johan-Peter Teppala who have over 30 years of com- bined experience in procurement leader- ship. They set about writing this book out of frustration that there is too much hype surrounding the topic of artificial intelli- gence in procurement. At Sievo, Sammeli and JP were some of the pioneers of implementing AI in pro- curement analytics and regularly share their thoughts in procurement communi- ties and events. For media opportunities, please contact marketing@sievo.com. AI in Procurement strikes a perfect balance between objective thought leadership and humor, making it possible for readers to break through the hype surrounding AI without having to give up on their dreams for its impact on the future of procurement. Kelly Barner, Owner & Managing Director, Buyers Meeting Point There are many great books on AI out there, but this one in particular was of great interest as it explains in easy language to business managers how AI impacts and delivers value to the procurement function. Laila Kakar, Senior manager in Data Analytics, MTN United Arab Emirates This is the best book I have seen yet about how to apply AI in procurement. It covers all the essentials one needs to know, as well as lots of practical use cases and insights for procurement professionals. Read it to stay at the top of your game. Tommi Vilkamo, Chief Data Scientist, eCraft This book is exactly what is needed in order to understand the reality of AI in procurement – and the future of it. With the hands-on industry experience of the authors you have the ultimate guide to AI and procurement. Antti Merilehto, AI Strategy Company – best-selling author in AI AI in Procurement, by Sammeli Sammalkorpi and Johan-Peter Teppala. Available for free download at http://hub.sievo.com/resources/ai-in-procurement-book
  16. 16. 28 29 DIGITAL PROCUREMENT TRANSFORMATION # Slav Vasilevski I have never thought that attending a Procurement event could be so dif- ficult. In the past I used to go to va- rious procurement events to listen to others, to benchmark myself and my organisation, to network and meet new people, and to have a little bit of fun. I start from the beginning. Many months ago, I was invited by Mat- thias Gutzman to join a new group, called “Digital Procurement World” and some- times later, he asked me if I’d be intere- sted in becoming a mentor to one of the teams at the hackathon scheduled during the two days of the conference, held in Amsterdam, last 18-19 September. I ju- mped at the opportunity. First, because I have never attended a live hackathon my- self (I had a few colleagues in the indu- stry who thought highly of the hackathon opportunities), and also because it was a chance to learn something new, to expe- riment with colleagues in different indu- stries and the developers. The week before the hackathon I con- nected with other mentors and we all agreed to take four themes to the event and offer those to the participants as a challenge. The themes were: Innovation in Procurement, New metrics and new ways to measure procurement perfor- mance, Re-inventing the source-to-pay My DPW Hackathon story by Slav Vasilevski process and Integration of procurement & Supply Chain Management. We also agre- ed on how we would split participants into various teams to make sure we have the right balance between the procurement practitioners, advisors, consultants and technology participants. I must admit, that all of this wouldn’t be possible without the guidance and foresi- ght of our IBM guru, Bob Both - a leader in cognitive procurement. At this point I have also agreed to lead the topic of Innovation in Procurement. The hackathon was also prepared and run by the BeMyApp team who offered a platform for participants and mentors to connect with each other before the event. I was very nervous and excited arriving in Amsterdam. I was lo- oking forward to creating something dif- ferent than what we know in Procurement today. And finally the day of the hackathon has arrived. In the morning, after a brief introduction, we have launched into the discussion about the role of Procurement in the in- novation and what could be the next big thing in driving our organisations forward. I must admit, at first the discussion wasn’t going very well. Can you imagine 8 stran- gers (Coca Cola, Syngenta, Médecins Sans Frontières, IBM and developers who never heard about Procurement), 8 perso- Head of IT Procurement and Digital Sourcing Strategy. Slav is an accomplished expert in the areas of Procurement, Sourcing, Supply Chain and Logistics with over 20 years of experience. He has lived in Australia, US, UK and Switzerland while working for multinational companies in finance, consumer goods, food and biotech industries. Slav is passionate about Circular buying, Procuretech and next generation sourcing. He is accessible via his LinkedIn profile. nalities and 8 people with their individual ideas selecting and agreeing a single topic which could be developed into a commer- cial concept? This turned out to be the most difficult part of the hackathon. Instead of spending 1-2 hours, it took us almost the entire day. An idea after idea was offered and then rejected as either not tangible, not practi- cal or simply because one of us didn’t feel connected to it. Around 4pm we took a time out and I went to consult with other mentors and leaders from IBM. I was run- ning out of ideas, patience and energy to get my team to agree on anything. After a short recess we have decided to swap the team members and to add a member new to the team. This has chan- ged everything. Straight away, we all got excited with the proposed idea of Circular economy and how it can impact what we do today in Procurement. The idea itself was not new, the discussions around li- mited resources, ethical buying and en- vironmental impact of the B2B has been and still is the most discussed topic on the planet. So turning this idea into a com- mercial solution is what we have agreed to do. We have imagined a tool which would connect the buyers (direct and indirect) with the sellers whose materials are part of the Circular economy (re-conditioned, re-designed, re-purposed, re-cycled etc). By the evening of the first day we had a rough idea and a plan what we’d do and what technology we could use to enable this concept. Essentially, we set out to cre- ate a prototype of a new buying channel and called it a Circular Sourcing. I have left the team around dinner time and let them continue with the development of the prototype. The team got very excited and kept on working until later into the ni- ght. Some of the team members virtually slept in the hackathon room, to make sure that we can meet the deadline and have a prototype ready in time to present du- ring the closing of the day 2 of the event. Imagine the pressure of having to present to 450 participants of the event, where every second person is a CPO of a large company. We didn’t know if we succeed or fail but we believed in our idea and we were confident that every organisation would so- oner or later need this new buying channel to limit impact of B2B on the environment. In the morning of the day 2 we had a prototype and every hour we were adding new features to make our story stronger and more convincing. We put together a business pitch for the idea and started practicing it. The team got very nervous about the presentation on the big stage, and I spent time advising them on how to make the presentation more memorable and impactful. Finally, the time to present has arrived. One by one teams got on the stage and presented their concepts and solutions. When my team presented our concept there was a silence in the room, everyone was listening as the topic of ethi- cal buying and the need to transform Pro- curement into a centre of sustainability of each organisation was mentioned several times during many CPO presentations du- ring the event. The presentation was fol- lowed by a voting, where every participant of the event could decide which prototype they liked the most. I secretly hoped we could win the trophy and get a 2.000 euro prize. I was equally happy when the run- ner up was announced, which turned out to be my team with the Circular Sourcing solution. The audience applauded the challenge and welcomed an opportuni- ty to introduce a new innovative way of buying. And my team has won a second prize and a 1.000 euro reward. What has started as a very daunting task has turned out to be a valuable experience of how to innovate and learn fast. This experience is something which I would recommend every Procurement organisation. You don’t have to do it on a big stage. But you certainly must try it at your organisation at least once. A Procu- rement Hackathon will help you identify new talent in your function and will give you a sense of what else is possible in your organisation. Having several simple prototypes can then be scaled up for use by the rest of the function. And it is a great showcase of what new enabling techno- logies can do to make the procurement function modern, attractive to new talent and relevant to your business stakehol- ders and suppliers. If you’re interested in running a Procurement hackathon in your organisation, please reach out to me for more information.
  17. 17. 31 I progetti vengono valutati da un comitato composto da direttori acquisti di prestigiose aziende e da docenti universitari. 1. Richiedi il modulo di iscrizione e il regolamento. 2. Scegli la categoria. 3. Invia il progetto La redazione di The Procurement ti supporterà in ogni fase. 9 Giunti alla 5° edizione, i The Procurement Awards si sono affermati come il riconoscimento più ambito dalla funzione Procurement di medie e grandi aziende grazie al coinvolgimento di un crescente numero di partecipanti, alla qualità dei progetti proposti e ad una giuria composta dai CPO di alcune delle maggiori realtà industriali presenti in Italia. LE CATEGORIE BEST PRACTICE NEGOZIALI L’utilizzo di strategie, tattiche e strumenti negoziali atti a ottenere performance negoziali significative. ACQUISTI IN TEAM INTERFUNZIONALE La collaborazione di funzioni diverse verso un obiettivo comune INNOVAZIONE NEGLI ACQUISTI Lo sviluppo di nuovi prodotti, processi di business intelligence per un miglioramento nei processi di acquisto e nelle strategie ACQUISTI ETICI E SOSTENIBILI Il contributo degli acquisti o della supply chain nel raggruppamento di risultati etici e sostenibili, legati alle persone o all’’ambiente SVILUPPO COMPETENZE L’incremento delle skills professionali per un miglioramento significativo delle performance aziendali LA GIURIA D’ECCELLENZA PARTECIPARE È SEMPLICE Per partecipare al concorso e per maggiori informazioni contatta la redazione su theprocurementawards@theprocurement.it o al numero 0284562062 Maggio 2020 Cerimonia di Premiazione INVIA I PROGETTI ENTRO IL 16 MARZO 2020

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