Model procesowy w pigułce - podstawowe cechy, elementy i katalog korzyści - na przykładzie doświadczeń z zastosowania podejścia procesowegow spółce obsługi klienta z branży utility

1. Procesy biznesowe w firmie
praktyczne doświadczenia
z wykorzystania podejścia
procesowego w budowie
i zarządzaniu organizacją
na przykładzie spółki obsługi klienta
w branży utility
Piotr MERKEL

2. ? W jaki sposób model procesowy uzupełnia
i wspiera strategię biznesową
? W jaki sposób podejście procesowe porządkuje
strukturę organizacyjną i tworzy standardy
? Jak wykorzystać podejście procesowe
w codziennym zarządzaniu organizacją
 Budowa optymalnej struktury
 Wymagania dla systemów IT
 Procesowy rachunek kosztów
 Outsourcing (w tym oferta BPO)
 Optymalizacja kosztów
 Zarządzanie zmianą

3. PROCESOWE DOŚWIADCZENIA Z ORGANIZACJĄ
3
 Przygotowanie i realizacja procesu przejmowania 1,200 pracowników i zasobów
organizacyjnych (w tym systemy IT) 8 oddziałów regionalnych i stworzenie
w oparciu o nie jednego podmiotu, odpowiedzialnego za obsługę klienta
 Opracowanie założeń, projektowanie i wdrożenie nowej struktury organizacyjnej spółki
obsługi klienta (2,5 mln klientów; sprzedaż, obsługa kontaktów, rozliczenia/bill2pay)
 Opracowanie koncepcji funkcjonowania spółki realizującej usługi w modelu BPO w grupie
kapitałowej (branża utility); opracowanie strategii biznesowej nowego podmiotu
 Przygotowanie, negocjowanie i nadzór nad realizacją umów SLA z odbiorcami usług
(obsługa klienta, obsługa systemów bilingowych, rozliczenia klientów, windykacja)
 Przygotowanie i wsparcie wdrożenia systemów IT wspierających sprzedaż, administrację
umów, obsługę oraz rozliczenia (unifikacja bilingu, system CRM, aplikacje mobilne)
 Projekty optymalizacji: modelu obsługi, struktury organizacyjnej i procesów, kosztów
MODEL PROCESOWY w dużej firmie obsługowej z branży utility
 Całościowa wizja: model procesowy jako podstawa tworzenia i doskonalenia organizacji obsługi i sprzedaży
 Bogactwo perspektyw i doświadczeń – projektowanie, zamawianie i nadzór nad realizacją projektów organizacyjnych,
z udziałem renomowanych firm doradczych, z wykorzystaniem najlepszych praktyk rynkowych
 Konkretne, wymierne i policzalne efekty realizowanych działań:
poprawa parametrów operacyjnych, zmniejszenie zatrudnienia, poprawa satysfakcji klienta, obniżka kosztów

4.  Oczekiwania właściciela: funkcja i sposób organizacji nowego podmiotu (w tym przepływu
wartości) spójny z oczekiwaną rolą i modelem biznesowym nowego podmiotu w ramach grupy
 Oczekiwania klienta: jednolity poziom i zakres obsługi na całym obszarze działania,
dopasowane do możliwości technologicznych i standardów rynkowych
 Wymogi konkurencyjnego rynku: spełnienie parametrów finansowych (np. koszt obsługi klienta)
i operacyjnych (np. ilość/jakość obsługiwanych zgłoszeń) dopasowanych do benchmarków rynku
DOPASOWANIE DO OCZEKIWAŃ
4
Model procesowy ułatwia zarządzanie firmą, zarówno na poziomie strategicznym,
jak i operacyjnym, tworząc zestaw racjonalnie skonstruowanych procesów i
obiektywnych wskaźników, możliwych do jednoznacznej analizy i porównań.
Model procesowy umożliwia:
• powiązanie - w sposób spójny i jednorodny – warstwy organizacyjnej firmy (zasoby/kompetencje, struktura,
systemy, cele) ze strategią biznesową, w szczególności pozwala określić krytyczne obszary i priorytety działań
• racjonalizację sposobu zarzadzania firmą, opierając go przede wszystkim na pomiarze i analizie kilku
istotnych parametrów, mających związek z realizowaną strategią i jej celami
• powiązanie kosztów działań z efektami (model Activity Based Costing), z uwzględnieniem i w odniesieniu
do wartości dla klienta, a w efekcie przeprowadzenie optymalizacji tych kosztów bez utraty wartości dla klienta

5. ZARZĄDZANIE PROCESOWE
o Zarządzanie procesowe – jest całością ciągłych i usystematyzowanych działań dotyczących planowania i
monitorowania wykonania danego procesu w organizacji (przedsiębiorstwie), aby w pełni zrealizować jej cele.
o Zarządzanie procesowe jest zastosowaniem wiedzy, koncepcji, umiejętności, narzędzi, technik oraz systemów
pomocnych w definiowaniu, wizualizacji, mierzeniu, kontroli oraz udoskonalaniu procesów mających na celu
spełnienie wymagań klienta (zarówno odbiorca, jak również klient wewnątrz organizacji).
o Zarządzanie procesowe to bezustanna weryfikacja i usprawnianie procesów, poprzez stosowanie poprawek,
gdy osiągane rezultaty różnią się od tych pierwotnie zaplanowanych.
o Kolejnym istotnym składnikiem zarządzania procesowego jest utworzenie mapy procesów przebiegających w
organizacji. Ważnym jest aby zawierała ona wszystkie procesy kluczowe oraz te uzupełniające.
5
DOBRY model procesowy w firmie powinien:
 Identyfikować podstawowe procesy (procesy główne, procesy wsparcia, procesy zarządcze) i ich składowe
 Pokazywać ich ułożenie (zgodnie z przepływem wartości dla klienta), wzajemne powiązanie i punkty styku
 Umożliwić opis funkcjonowania firmy, w oparciu o konkretne wartości parametrów zarządczych

6. Strategia:
cele strategiczne i warunki ich realizacji
ORGANIZACJA PROCESOWA A STRATEGIA
Model Biznesowy: podstawowe elementy
realizacji strategii i sposób ich ułożenia
Organizacja: zasoby, role, systemy
niezbędne do realizacji działań
• Co i komu oferujemy (Value Proposition; Rynek; Klient)
• Gdzie jesteśmy, a gdzie chcemy być i kiedy?
(produkty, segmenty, przewagi, słabości)
• Jakie cele finansowe chcemy osiągać (przychody, koszty, marża)
• Co uznajemy za źródło naszej przewagi konkurencyjnej?
• Dla jakich klientów i w jaki sposób adresujemy naszą ofertę?
• Kluczowe zasoby wewnętrzne i sposób ich organizacji
• Partnerzy zewnętrzni (dostawcy, agenci, itd. ) i ich rola
• Podstawowe elementy i logika przepływów finansowych
• Jakie są kluczowe procesy podstawowe?
• Jak kształtują się zależności między nimi?
• Jakie są produkty procesów? Jak je mierzyć? (ilość? Jakość?)
• Jakie są krytyczne procesy wsparcia?
• Jakie parametry należy ustawić dla procesów wsparcia i dlaczego?
• Które procesy zarządcze są istotne i dlaczego?
• Jakie wskaźniki/cele powinny być mierzone?
• Jakie są wartości referencyjne tych wskaźników?
• Które zasoby mają wpływ na Kluczowe Czynniki Sukcesu?
• Które stanowiska i lub role w organizacji mają istotne znaczenie
dla realizacji strategii?
• Które systemy wspierają procesy uznane za krytyczne?
• W jakim stopniu?
Procesy: logika powtarzalnych działań
tworzących produkty (wartość dodaną)
6
ORGANIZACJAPROCESOWA

7. 7
ZARZĄDZANIE DZIAŁALNOŚCIĄ OPERACYJNĄ
 Logika dostarczania wartości
 Określony przebieg (flow) czynności w skali całej firmy => podział ról
 Podział i wzajemne powiązania => zasoby i zadania
 Określone punkty styku => standardy WE/WY
 Jednolite standardy
 Analiza czynności i ich porządkowanie w ramach całej organizacji (=> jednolite definicje, zakresy, produkty procesów)
 Precyzyjne zakresy obowiązków, wynikające z roli w procesie i wymagań dot. dostarczanych produktów cząstkowych
 Punkty pomiaru i wartości kontrolne związane z logiką danego procesu (i powiązane z produktem końcowym)
 Cele i wymagania
 „Dekompozycja” celów strategicznych => Hierarchia celów operacyjnych
 Ograniczony i określony zestaw wskaźników zarządczych (Key Performance Indicators)
 Konkretne parametry i wymagania dot. zasobów pomocniczych i wsparcia
(np. koszt jednostkowy pozyskania, zakres wsparcia, dostępność, … )
Podejście procesowe wprowadza do firmy szereg elementów, które w codziennej praktyce pozwalają lepiej, bardziej
efektywnie zarządzać działalnością operacyjną. W szczególności, chodzi o te cechy modelu procesowego, które –
z uwagi na konkretny i jednoznaczny charakter – pozwalają jasno zdefiniować i zwymiarować cele operacyjne.

8. 8
LOGIKA BUDOWY I OPISU STRUKTURY
 Każda czynność jest przypisana do procesu (proces główny, proces wsparcia, proces zarządczy)
 Każdy z procesów można opisać jeśli chodzi o WEJŚCIE i WYJŚCIE oraz istotne parametry
 Każde stanowisko/komórka organizacyjna realizuje konkretny proces (podproces)
 Każdy z zasobów jest przypisany do konkretnego procesu
Model procesów
Struktura organizacyjna

9. w jaki sposób można wykorzystać podejście procesowe
w codziennym zarządzaniu organizacją ???
1. Budowa optymalnej struktury
2. Wymagania dla systemów IT
3. Procesowy rachunek kosztów
4. Outsourcing (w tym oferta BPO)
5. Optymalizacja kosztów
6. Zarządzanie zmianą
A KONKRETNIE …
8
! Podejście procesowe może być zastosowane niezależnie, w każdym z wyżej
wymienionych obszarów, przynosząc – w stosunkowo krótkim czasie i przy
niewielkich nakładach – szereg korzyści wykorzystujących tzw. „quick wins”.

10. CASE 1: UŁOŻYĆ ORGANIZACJĘ NA BAZIE PRZEJĘTYCH ZASOBÓW
10
 Analiza porównawcza istniejących rozwiązań i szybkie wypracowanie prototypów procesów docelowych
 Obiektywne, merytoryczne kryteria przy opisie stanowisk, określaniu obszarów kompetencji i zależności
 Ustalenie wielkości referencyjnych dla wybranych parametrów operacyjnych (wewnętrzne benchmarki)
 Wewnętrzne zróżnicowanie
 Struktura organizacyjna
 Opis stanowisk
 Zadania i czynności
 Systemy dziedzinowe i wsparcia
 Ograniczone porównanie
 Sprawność organizacyjna
 Kalkulacja kosztów
 Efektywność pracy

11. 11
W przypadku dobrze zaprojektowanej organizacji opis procesowy można przełożyć wprost na wymagania dla
systemów IT, zarówno jeśli chodzi o warstwę architektury, listę funkcjonalności czy uprawnienia dla użytkowników.
De facto większość z tych elementów można opracować i zweryfikować już na etapie tworzenia opisu procesów.
Logika tworzenia wartości (w ramach procesu) powinna wynikać
ze strategii biznesowej i być nadrzędna w stosunku do technologii
 Główne elementy procesu i istotne czynności => lista wymagania funkcjonalnych
 Oczekiwane parametry realizacji działań => wymagania techniczne
 Role i zadania w trakcie realizacji procesu => zakres dostępu dla użytkowników
 Powiązania i punkty styku + standardy WE/WY => zakres i format inetrfejsów
CASE 2: STWORZYĆ WYMAGANIA DLA SYSTEMÓW IT

12. 12
W przypadku dobrze zaprojektowanej organizacji koszty czynności i procesów w znacznej mierze pokrywają się z
kosztami identyfikowanymi na MPK danej komórki (koszty bezpośrednie wraz z narzutami kosztów pośrednich i ogólnych),
realizującej czynność czy proces, dzięki czemu możliwe jest zastosowanie procesowego rachunku kosztów.
Sumaryczny
koszt procesu
Koszty identyfikowane na MPK
komórki realizującej daną czynność
Sumaryczny koszt na
MPK departamentu
CASE 3: WYLICZYĆ KOSZTY PROCESÓW

13. 13
Przygotowanie i właściwa realizacja Umowy BPO wymaga od obu Stron dojrzałości procesowej,
w tym dobrej identyfikacji i właściwego opisu realizowanych procesów i produktów.
Dodatkowo konieczna jest świadomości możliwości i ograniczeń proponowanego podejścia.
 Zakres Oferty => propozycja umowy
o katalog usług realizowanych w oparciu o konkretne procesy
o określony zestaw i wartości referencyjne KPI (potrzeby vs możliwości)
o procedury zarządzania umową (powiązane z modelem procesowym)
 Określenie parametrów WE/WY:
o identyfikacja i definicja punkty styku
o wymiana informacji z systemów IT
o zakres i mechanizmy monitorowanie i raportowania
 Plan do realizacji:
o Ilości zdarzeń, czynności i procesów (poziom normalny/ referencyjny)
o Jakość realizacji czynności procesowych (poziom realizacji KPI)
o Cena (bazująca na koszcie referencyjnym zlecającego/zleceniobiorcy)
CASE 4: STWORZYĆ OFERTĘ BUSINESS PROCESS OUTSOURCING

14. Realizacja czynności obsługowych, opisanych procesowo, umożliwia dokładne określenie zadań i celów dla
poszczególnych komórek i stanowisk. W szczególności ułatwia planowanie zaangażowania zasobów i kosztów.
Jednocześnie takie podejście ułatwia monitorowanie faktycznego poziomu realizacji w stosunku do
założonego planu, zarówno jeśli chodzi o ilość, jakość czy koszt/cenę usługi.
 Opis standardu realizacji
 Koszt jedn. procesu
 Plan ilościowy
 Jakość (parametry)
 Czas realizacji
14
BPO: OD OFERTY DO CELÓW OPERACYJNYCH

15. 15
• Strategia komunikacji
• Ramy i kontekst zmian
• Język przekazu
Komunikacja
Dopasowanie
Konkursy
Przygotowanie
Wdrożenie
Stabilizacja
• Szczegółowe mapy
procesów
• Główne zadania i zakresy
obowiązków
• Procedury i regulacje wewn.
• Szczegółowe
przyporządkowanie
stanowisk
• Szkolenia pracowników
• Systemy wsparcia
• System monitoringu
• Korekta procedur i opisów
stanowisk
• Wdrożenie systemu BSC
i/lub systemu motywacji
• Proces rekrutacji
• Selekcja kandydatów
• Nominacje menedżerskie
• Alokacja pracowników
• Porządkowanie umów
• Standardy i cele
Projektowanie
• Model główny
• Podstawowe procesy
• Inne parametry
i uwarunkowania
• Analiza ryzyka
Język procesów ułatwia komunikację wśród pracowników bo jest obiektywny, klarowny i jednoznaczny.
Dodatkowo, bezpośrednie zaangażowanie menedżerów i pracowników na etapie projektowania i przygotowania do
wdrożenia, zwiększa poziom dopasowania proponowanych rozwiązań i zmniejsza ryzyko „odrzucenia” zmian.
CASE 5: ZARZĄDZIĆ ZMIANĄ

16.  Jeden standard pracy w całej organizacji
 Zmniejszenie liczby błędów w procesach
 Łatwiejsze planowanie, monitoring i kontrola
 Ograniczenie zatrudnienia
 Ograniczenie kosztów
 Możliwość planowania i realizacji dalszych działań optymalizacyjnych
Obsługa
zatrudnienie vs skala operacji
16
Rozliczenia
zatrudnienie vs ilość transakcji
CASE 6: ZOPTYMALIZOWAĆ KOSZTY

17. „Efekty uboczne”:
 Specjalizacja i doskonalenie
 Pomiar efektywności => KPI
 Lista wymagań dla narzędzi IT
 Produkty samoobsługowe
Doskonałość organizacyjna
Przychody EBITDA
Satysfakcja
klienta
Cost-to-
Serve
Niezawodność
Efektywność
Jakość zasobów
Cash Flow
DOSKONAŁOŚĆ ORGANIZACYJNA
17
! Pełne wykorzystanie potencjału korzyści z zastosowania
podejścia procesowego w organizacji, w tym wykorzystanie efektów synergii,
pojawi się w momencie wprowadzenia i utrzymania trwałych zmian,
zarówno na poziomie strategicznym jak i operacyjnym.

18. Model procesowy
narzędzie opisu rzeczywistości i projektowania zmian;
wymagające spójności, logiki, konwencji opisu i przestrzegania zasad
 Dobra organizacja
jest możliwa do wdrożenia [PRAKTYKA]
skutecznie realizuje cele biznesowe [STRATEGIA]
jest elastyczna, przewidywalna, policzalna [ZARZĄDZANIE]
 Skuteczne wdrożenie
realizacja założeń projektowych w warunkach rzeczywistych,
w krótkim czasie i bez konfliktów [PLANOWANIE i KOMUNIKACJA]
 Potencjał korzyści
pełne wykorzystanie MOŻLIWOŚCI, dzięki utrzymaniu TRWAŁEJ zmiany
w kontekście SZANS, w dłuższej perspektywie i horyzoncie czasowym
PODSUMOWANIE KORZYŚCI
ELASTYCZNOŚĆ, PRZEJRZYSTOŚĆ, EFEKTYWNOŚĆ

19. SAMOOBSŁUGA
Proste procesy = wysoka jakość obsługi
 Prostota rozwiązań => łatwość dla klienta
 Mała liczba interakcji => mało pytań / mało błędów
 Poczucie kontroli i sprawstwa => satysfakcja i lojalność
„Najlepsza obsługa to … brak obsługi”
Klient staje się prawdziwym właścicielem procesu obsługi
Dobrze zaprojektowane procesy
wewnętrzne przekładają się na
jasność, oczywistość i naturalność
zachowań Klienta, który – jak wiadomo –
lubi i docenia proste rozwiązania !!!

20. Piotr MERKEL
piotr.merkel@iqmart.pl
504 742 944
Procesy w biznesie
praktyczne doświadczenia z wykorzystania
podejścia procesowego w budowie
i zarządzaniu organizacją
Chcesz
dowiedzieć się
więcej?