Ще ви дам три определения за мениджър, отговарящ за снабдяването в дадена компания. Но най-напред направете анализ на впечатленията си за този мениджър само на база на първите две определения, които са: 1) Интелигентен 2) Емпатичен Какво впечатление си създавате за този мениджър на базата на тези две характеристики? Вероятно впечатлението ви е положително? Такова, което предполага, че човекът е подходящ за тази позиция – едновременно интелигентен и емпатичен. Ето обаче и трета характеристика на този мениджър: 3) Корумпиран... Какво е мнението ви за него сега? Преди да прочетете и третата характеристика, вероятно набързо сте си изградили положителен образ. И той ще остане такъв, докато не разберете нещо повече за този човек. Но за да разберете нещо повече, ще ви трябва и повече време. Не знаем какво не знаем. Особено по време на промяна. Затова си създаваме илюзията, че това, което знаем, е всичко, което има и трябва да се знае за определен човек, ситуация или случваща се промяна. Но това е само илюзия и компенсаторен механизъм на ума ни за запълване на смисловия пъзел. Това обаче по парадоксален начин води до нова илюзия, каквато представляват предразсъдъците. #КнигаБариериПредПромяната

1. 26
Предразсъдъци по време на промяна
Умът ни непрекъснато се опитва да опростя-
васветаоколонасповременапромяна.Това
се случва по две основни причини. На пър-
во място – за пестене на енергия. На второ
място – за създаване на смисъл, сигурност и
предвидимост. Имаме ниска толерантност
към липсата на логични обяснения и сми-
съл за нещата, които се случват. Тази липса на смисъл се
превръща в плодородна почва за поява на конспиративни
теории по кабелните телевизии. И за разпространение на
изфабрикувани слухове и клюки в офисите.
След като прочетете следващото изречение, първо-
началното ви разбиране ще бъде напълно различно от
разбирането на други хора, които също ще го прочетат:
„На Земята има ограничено количество мед.“
Едни ще разчетат „мед“ като пчелен мед. А други ще го
разчетат като химичния елемент мед (Cu). Кой как ще го
разчете, ще зависи най-вече от контекста. Ако сте в пла-
нината сред пчелни кошери и прочетете изречението, едва
ли първата ви асоциация ще бъде за химичния елемент. Ако
обаче имате афинитет към химията или пък наскоро са ви
занимавали такива теми, тогава вероятността първата ви
асоциация да бъде с химичния елемент е много по-голяма.
В първия момент разчитаме едното от двете – или пче-
лен мед, или химичния елемент мед. Но не и двете ед-
новременно. Просто защото умът ни бърза да подреди
вътрешния ни свят. И така започват да се формират стерео-
типи и предразсъдъци.

2. 27
По подобен начин се засилват предразсъдъците на ра-
ботното място. Особено когато нямаме контекст за ситуа-
цията или човека. Нуждата от бързо обяснение и смисло-
во подреждане ни води до още по-бързо игнориране на
важните неща. Стана ясно, че умът има ниска толеран­
тност
към неизвестното и несигурността и затова си създава бър-
зи мисловни карти. И в резултат на това – опростяваме,
етикетираме и поставяме в кутийки хората около нас. За да
спестим време и енергия, тук и сега. В същото време бър-
каме – подценяваме или надценяваме хората и ситуа-
циите около нас. Това ни коства допълнително време и
енергия на по-късен етап в работата.
Ето още един пример за това как си създаваме предраз-
съдъци и бързи илюзии за разбиране на другите.
Ще ви дам три определения за мениджър, отгова-
рящ за снабдяването в дадена компания. Но най-напред
направете анализ на впечатленията си за този мениджър
само на база на първите две определения, които са:
1) Интелигентен
2) Емпатичен
Какво впечатление си създавате за този мениджър на
базата на тези две характеристики?
Вероятно впечатлението ви е положително? Такова,
което предполага, че човекът е подходящ за тази позиция –
едновременно интелигентен и емпатичен.
Ето обаче и трета характеристика на този мениджър:
3) Корумпиран...
Какво е мнението ви за него сега?

3. 28
Преди да прочетете и третата характеристика, ве-
роятно набързо сте си изградили положителен образ. И
той ще остане такъв, докато не разберете нещо повече
за този човек. Но за да разберете нещо повече, ще ви тряб-
ва и повече време. Време, което непрекъснато се опитвате
да спестите. Впрочем не точно вие се опитвате, а онази част
от мозъка ви, която ви води за носа в автоматичен режим
през по-голяма част от ежедневието.
Не знаем какво не знаем. Особено по време на про-
мяна. Затова си създаваме илюзията, че това, което знаем,
е всичко, което има и трябва да се знае за определен човек,
ситуация или случваща се промяна. Но това е само илюзия
и компенсаторен механизъм на ума ни за запълване на
смисловия пъзел. Това обаче по парадоксален начин води
до нова илюзия, каквато представляват предразсъдъците.
Предразсъдъкът, по своята същност, представлява нео­
боснована предубеденост. Той е прибързано създадено и
неаргументирано мнение. Това прибързано мнение оби-
чайно поражда отрицателни или неблагоприятни оценки
за другите, без оглед на самите факти.
Предубедените хора изпитват затруднение при прера-
ботката на информация по отношение на субектите, към
които вече са били предубедени. Оттук следва, че най-до-
брият начин за преодоляване на предразсъдъка е той въ-
обще да не се създаде. Това може да стане, като намалим
желанието си за бързо осмисляне на реалността. По-
следното може да се случи, като увеличим толерантността
си към неизвестното и несигурното около нас. А всичко това
може да се случи, като увеличим познанието си за самите
нас. За собствените ни предразсъдъци и нуждите за тяхното
създаване.

4. 29
1) Кои са най­закостенелите предразсъдъци, с ко­
ито се сблъсквате по време на промяна? Не чуждите, а
вашите?
2) С какво ще се промени работата ви, ако тези
предразсъдъци изчезнат и не ви управляват за един
месец?