4DX - Die 4 Disziplinen der Umsetzung: Strategien sicher umsetzen und Ziele erfolgreich erreichen - pluswerk:consulting
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Die beste Planung und Strategie ist hinfällig, wenn es an der Umsetzung mangelt. Viel zu oft versanden Vorhaben, haben größere und langfristige Projekte im Alltag nahezu immer das Nachsehen. Manche Unternehmen schaffen es jedoch, kontinuierlich Strategie mit Alltagsgeschäft erfolgreich zu verbinden. Doch was ist deren Geheimnis? Der Vortrag stellt das weltweit bewährte Konzept von FranklinCovey vor, mit dem sich Unternehmen voll und ganz auf ein strategisches Ziel einschwören lassen: die vier Disziplinen der effektiven Umsetzung, kurz 4DX. Mit diesen können Führungskräfte mit ihren Teams über sich hinauswachsen und Ergebnisse erzielen, die in keinem Unternehmensplan vorgesehen waren. 4DX ist dabei keine Theorie, sondern ein weltweit angewandtes praktisches Konzept, das eine völlig neue Art des Denkens und Arbeitens etabliert.
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- 1. The 4 Disciplines of Execution (4DX) TYPO3camp Munich, 10.09.2016, Patrick Lobacher www.pluswerk.ag
- 2. 2 28.07.2016 / 15 Uhr Themen: Kennenlernen - OKR
- 3. +Pluswerk AG 3 Ihr Partner für die digitale Transformation
- 4. 4
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- 8. 8 Innovations Design Thinking Lean Startup Lego Serious Play Business Model Canvas Objectives & Key Results Working Out Loud New Work Management 3.0 4DX Team-Entwicklung Führungskräfte-Coaching Organisationsberatung Prozessberatung Change Management (Großgruppen-) Moderation Agile / Lean People Processes
- 9. 4DX 9 The 4 Disciplines of Execution
- 10. 10 Strategie (Ziele) Umsetzung (Execution)
- 11. 11 Es gibt zwei Möglichkeiten Strategien umzusetzen... vs.
- 12. 12 Es gibt zwei Möglichkeiten Strategien umzusetzen... vs.
- 13. Strategie, die von Mitarbeiter umgesetzt werden... 13 … werden nicht per “Beauftragung” realisiert! … benötigen Commitment der Mitarbeiter! … müssen Mitarbeiter begeistern!
- 14. 14 “To achieve a goal you never achieved before, you must start doing things, you have never done before” John Smart
- 15. Das Problem mit Strategien 15 • Manager können wunderbar Strategien entwickeln • Manager können nicht Mitarbeiter für Strategien begeistern • 85% aller Arbeitnehmer kennen die Strategie ihrer Unternehmen nicht • 14% aller Arbeitnehmer kennen zwar die Strategie, aber fühlen sich nicht mit ihr verbunden • 1% aller Arbeitnehmer fühlen sich durch die Strategie des Unternehmens begeistert
- 16. 16 Das Dringende (Mails, etc) vs. Das Wichtige (Strategie)
- 17. 17 Verlierst Du das Dringende aus den Augen stirbst Du heute!
- 18. 18 Verlierst Du das Wichtige aus den Augen stirbst Du morgen!
- 19. 4DX 19 • versuchen nicht den Wirbelsturm zu bekämpfen • zeigen wie Unternehmen Strategien in der Mitte des Wirbelsturms umsetzen können
- 20. 4DX - The 4 Disciplines of Execution 20 1. Focus on the wildly important goals (WIG) 2. Work on your Lead Measures 3. Keep a compelling scoreboard 4. Create a cadance of accountability
- 21. Focus on the wildly important goals (WIG) 21
- 22. 22 Sich auf die wichtigen Dinge fokussieren heißt auch gute Ideen zu verwerfen!
- 24. 24 “Ich bin genauso stolz auf die Dinge die wir nicht umgesetzt haben, wie auf die Dinge die wir umgesetzt haben” © Matthew Yohe
- 25. 25 Falsche Frage: Welcher Bereich ist am wichtigsten? Richtige Frage: Wenn Bereiche so bleiben wir sie sind, welchen Bereich müssen wir ändern, um das bestmögliche Ergebnise zu erreichen?
- 26. 26 Dein “Daily Job” (Wirbelsturm) Dein WIG (Wildly Important Goal)
- 27. Regeln von WIG 27 Nummer von Zielen 2-3 4-10 11-20 Erreichte Ziele 2-3 1-2 0
- 29. Regeln von WIG 29 Senior Leaders can veto but not dictate!
- 30. Regeln von WIG 30 All WIGs must have a finish line in the form of X to Y by when.
- 31. 31 Man auf dem Mond LebenserhaltungAntriebNavigation Krieg Schlachten
- 32. Work on your Lead Measures 32
- 33. 33 Lag Measures Zeigen Dir, dass Du Dein Ziel erreicht hast! Lead Measures Zeigen Dir, dass Du Dein Ziel wahrscheinlich erreicht hast!
- 34. 34 LAG MEASURE Misst das Ziel Meist nicht komplett beeinflussbar LEAD MEASURE Misst etwas, das zum Ziel führt Beeinflussbar
- 35. 35 LAG MEASURE Misst das Ziel Meist nicht komplett beeinflussbar Monatlicher Sales Report LEAD MEASURE Auf Ziel ausgerichtet Beeinflussbar “Out of Stock Quote”
- 36. 36 Viele sehen den Feld, wenige den Hebel Fels (LAG MEASURE) Hebel (LEAD MEASURE)Auf Ziel ausgerichtet Beeinlfussbar
- 37. Lead Measures 37 • sind nicht intuitiv • Manager setzen immer Fokus auf Lag Measures • Manager verbrauchen ihre Zeit, um sich über das Lag Measure Sorgen zu machen, statt an dem Lead Measure zu arbeiten (Verbraucht Energie, erzeugt aber keine)
- 38. 38 “Managing a company by looking at the financial data is like driving a car by looking in the rearview mirror”
- 39. Create a compelling scoreboard 39
- 40. 40
- 41. Create a compelling scoreboard 41 • Sicherstellen, dass jeder das Ergebnis zu jederzeit sieht • sind Lead- und Lag-Measures nicht sichtbar, verschwinden sie in den Wirbelsturm • Menschen werden demotiviert, wenn sie das Ergebnis nicht kennen • Traditionelles Denken: Scoreboard ist für Leaders • Es ist nicht das Scoreboard, es ist der Gamification Ansatz
- 42. Create a compelling scoreboard 42 ● Wenn Lead- und Lag-Measures im Wirbelwind sind, spielt man nur, um nicht zu verlieren ● Winning motivates more than money
- 43. Charakteristiken des Scoreboards 43 1. simpel 2. einfach zu verstehen 3. zeigt Lead- und Lag-Measures 4. zeigt, wann ein Team gewinnt (5-seconds-rule)
- 44. Scoreboards 44 Quelle: McChesny, Chris; Covey, Sean, Hulting , JIm; The 4 Disciplines of Execution
- 45. Create a cadance of accountability 45
- 46. 46 Disziplin 1,2 und 3 erzeugen das Spiel, aber erst Disziplin 4 macht Dich zum Teil des Spiels!
- 47. 47
- 48. WIG Session 48 • Report on Commitments • Review the scoreboard • Make new Commitments
- 49. Ein Commitment 49 • muss etwas spezifisches liefern • beeinflusst das “Lead Measure”
- 50. 50 Das beste Commitment ist das des Teams gegenüber
- 51. Drei Aspekte warum Mitarbeiter unmotiviert sind 51 1. Anonymität: Das Gefühl, dass andere nicht wissen, was man gerade leistet 2. Irrelevanz: Das fehlende Gefühl, dass die eigene Arbeit etwas bewegt am “Big Picture” 3. Keine Messbarkeit: Erfolge sind nicht greifbar WIG Sessions vertreiben diese Aspekte
- 52. 52 Montag Dienstag Mittwoch Donnerstag Freitag 08:00 09:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 COMMITMENT 1 COMMITMENT 2 COMMITMENT 3 Weekly Commitments
- 53. Objectives & Key Results 53
- 54. 01.08.2016 54 Der OKR Zyklus Leitbild (MSC) Moals OKR ZyklusOKR Planning Weekly OKR OKR Review Retros- pektive OKR-Liste OKR Master Standard OKR Erweiterung pluswerk:consulting 3 - 10 Jahre 1 Jahr 3-4 Monate
- 56. 56 Beratungsteam
- 57. 57 Publikationen In der Ausgabe 05 / 2016 des renommierten Magazin für Führung, Personalentwicklung und E-Learning "wirtschaft & weiterbildung" ist ein Artikel von uns mit dem Titel "Agile Führung mit Vision"erschienen, der die Managementmethode OKR (Objectives & Key Results) ausführlich vorstellt. Der „Human Resources Manager“ ist die offizielle Publikation vom Bundesverband der Personalmanager. In der aktuellen Ausgabe 03 / 2016 haben wir einen Artikel zum Thema "Maximale Transparenz – Wie das Konzept 'Objectives & Key Results' (OKR) hilft, agil zu führen." veröffentlicht.
- 58. 58 Publikationen
- 59. 59 Speaker Agile Mitarbeiterführung mit OKRs 16. November 2016, 12:40 - 13:25 Uhr Das agile Unternehmen – Digitale Transformation im Praxiseinsatz 24.10.2016 OKR und BVB - Warum OKR der bessere Cristiano Ronaldo ist oder warum Scrum nicht reicht, um agil zu sein | 03.06.2016
- 60. 60 Referenzen
- 61. KONTAKT 28.07.2016 61 Christian Jacob christian.jacob@pluswerk.ag +49 89 130 145 22 Patrick Lobacher patrick.lobacher@pluswerk.ag +49 89 130 145 20 Magnus Schubert magnus.schubert@pluswerk.ag +49 2204 842662 pluswerk:okr +Pluswerk AG Wilhelm Hale Str. 53 80639 München T: +49 89 130 145 20 F: +49 89 130 145 10 info@pluswerk.ag www.okr-beratung.de www.pluswerk.ag
- 62. www.pluswerk.ag