Gehaltsfindung in der Gruppe – Ein Experiment – Bisher ist die Beurteilung der Leistung und die Übersetzung in ein Gehalt bei den meisten Firmen Aufgabe von Führungskräften und erfolgt nach dem Prinzip “so wenig wie möglich und so viel wie nötig” zu bezahlen. Was ändert sich und wie kann ein Prozess aussehen, wenn dieser nicht von der Führungskraft, sondern selbstorganisiert im Team passiert? Bei der Hypoport AG in Berlin sind wir 4 Agile Coaches und haben das Experiment gewagt, unser Gehalt in der Gruppe zu ermitteln. In meinem Vortrag möchte ich unsere Erfahrungen darlegen und dabei aufzeigen, für wen so ein Prozess geeignet ist und wer davon lieber die Finger lassen sollte.

1. Gehaltsfindung in der Gruppe
…ein Experiment…
Warum nur?
Mindset is King
Möge die Show beginnen
Massig Erfahrungen
@BjornSchneider
bjoern.schneider@hypoport.de
blog-pno.hypoport.de
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2. GehaltinderGruppe?
Netzwerkprobleme - Tim Reckmann - pixelio.de
Bedarf an Lösungen für komplexe Probleme steigt
Plastikmännchen WIR - Stephanie Hofschlaeger - pixelio.de
Bedarf wird mit Gruppenintelligenz bestmöglich erfüllt
Geldscheine - I-vista - pixelio.de
Gehalt ist ein wichtiger Hygiene-Faktor dafür

3. verrückter Professor I - Tim Reckmann - pixelio.de
Wenn Coaches es nicht
können, wie denn dann
andere?
Coaches + Führungskräfte sollen
Prozess beurteilen können, um ihn
anzupassen
halten&finden – die
passenden Menschen anziehen
GehaltinderGruppe?

4. Alte vs. neue Prinzipien
• Zahl' so wenig, wie möglich und so viel wie nötig, sodass MA gerade
noch bleibt und nicht zu demotiviert ist (wirtschaftlich)
• Führungskraft kann am besten beurteilen
(Nasenfaktor, Überblick und bester im Themenbereich)
• Verhindere Austausch
(FK puffert Illusion der Gehaltsgerechtigkeit ab)
• Verhandlungsgerechtigkeit
ALT
• Mache Gründe für Gehaltsunterschiede transparent
• Gleiche MA-Wunsch mit Markt, Wirksamkeit und
Teamgehaltsniveau ab
• Entscheidung im Team
• Verteilungsgerechtigkeit
NEU
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5. Leistungvs.Wert
motorcycle - dachs - pixabay
Von Leistung
• Performance
• Anwesenheitszeit
• Selbstmarketing
Zu Wert für‘s Unternehmen
• Wirksamkeit – Ersatzkosten –
Potential
• beurteilt auch vom Team,
Schnittstellen, Partnern, Peers

6. AblaufderGehaltsfindung
Aufgang mit pink - Rainer Sturm - pixelio.de
Tratschen in Anwesenheit:
• Alle reden über A, der
möglichst nicht
kommunizieren darf
• „direktestes“ Feedback
• beeinflusst Teamklima
• Achtung: blinde Flecken
• Option: Abwesend & Video
Was sind die Potentiale?
Reaktionsrunde
Was sind die Stärken?
Gehaltsfindung
Reaktionen (Prozess)
fürjedenimTeam
Gehälter offenlegen • Vergleichbare
Gehaltsdaten (bereinigt
um Teilzeit, Boni und
anderen Benefits usw.)
• aktuelles Gehalt und
Historie offenlegen

7. Methoden der Gehaltsfindung 1/2
„Eine Zahl“
• Alle sagen, was die
anderen und man selber
verdienen soll
• es muss sich auf eine
Zahl geeinigt werden
• aus Überzeugung - nicht
als Kompromiss
• Konsens oder Konsent
„Baseline“
• Juniore Rolle beschreiben und
Einstiegsgehalt festlegen
• Alle nach systemischer Ordnung durchgehen
und Unterschiede in Wirksamkeit finden
und damit Gehalt korrelieren
„Kopfstand“
• Jeder sagt sein Zielgehalt
und pitcht dafür
• Kommunikativere Kollegen
im Vorteil
„Relatives Gehalt“
• Jeder vergleicht sich
(evt. anonym) mit
anderen und sagt,
wieviel mehr oder
weniger er/sie verdienen
sollte
• Evt. Super-Excel-Sheet
Apothekerschrank - Gabi Schoenemann - pixelio.de
„Gremium“
• gewähltes oder
bestimmtes Gremium
entscheidet Gehalt
• Pitches evt. direkt von
Mitarbeitern beim
Gremium

8. Methoden der Gehaltsfindung 2/2
„Persönliche Bereiche“
• Ab wann würde ich
• kündigen,
• hier neu anfangen,
• ich mich gerecht oder
• überbezahlt fühlen?
• Offenheit statt Verhandeln
„Budget“
• jemand gibt ein Gesamtbudget vor
• alle einigen sich nur noch auf %-Zahlen
• Evt. abhängig vom wirtschaftlichen Erfolg
• Vorher festgelegte Gewinnquote
„Marktorientierung“
• intern: vergleichbare Wirksamkeit
• extern: vergleichbare Jobbeschreibung
• Vorsicht bei "Bekannten" - die
verdienen immer mehr ;-)
Apothekerschrank - Gabi Schoenemann - pixelio.de
„Kompetenzen“
• Kompetenzen oder Use Cases oder
andere Kriterien aufstellen und
danach Gehaltsbänder definieren
• auch für eine Formel geeignet, ABER
subjektive Einschätzung meist
weiterhin erforderlich

9. Allgemeine Erfahrungen
light-bulb - Unsplash - pixabay
Begrenzendes Element sehr
wichtig, da sonst inflationäre
Gehaltsentwicklung droht
von unten: z.B. „Baseline“
von oben: je höher in systemischer Ordnung,
desto „unternehmerischeres“ Denken nötig
Je höher in systemischer
Ordnung und je schwieriger
Skills am Markt zu finden,
desto „exponentielle
Gehaltssteigerung“
Gefundene Gehälter
ggf. bei Großvater
absegnen lassen
Große Abweichungen (z.B. bei
erster Runde, vorher keine
Gehaltsgerechtigkeit) lassen sich
auch perspektivisch ändern

10. Erfahrungen als FK 1/2
light - noahherrera - pixabay
MA
FK
Bewertungs-
lücke
Erfahrungswissen:
• FK kann nicht alles erzählen (Lern-  Panikzone)
• MA nehmen FK als unauthentisch wahr
• MA überschätzt sich und fühlt sich unterbezahlt
Ausweg:
JEDER sagt ALLES,
was er/sie denkt.
…und aushalten!
[wennsO>=fO,dannmehr
Erfahrungswissenvorhanden]

11. light - noahherrera - pixabay
Erfahrungen als FK 2/2
Entscheidungsräume:
FK MA FK MA
• Entscheidungsräume verändern
(zw. Wachstum und Überforderung)
Zurück zur Arbeit
FK muss…
• Verantwortung nach innen loslassen
• geringere Effizienz akzeptieren
• anerkennen, dass es ohne MA auch
nicht besser ist ;-)
• Führungsimpuls unterdrücken
• im Kontakt mit MA Entscheidungen
auf Augenhöhe treffen
(neue Erkenntnisse durch Integration)
[problematisch,wennsO<fO]

12. Zusammenfassung
Verteilungsgerechtigkeit ist
ein komplexes Problem
„fortgeschrittene“
Persönlichkeitsreife
Rücksichtsvolle Einführung
oder Konsequenzen schätzen
Die Basis für Gehalt
ist Wirksamkeit
Management muss
Entscheidungsverschiebung von
FK zu MA als Investition sehen
Begrenzende
Elemente installieren
roller-coaster - AhiruR - pixabay
Sagen, was man denkt.
Moderator

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14. @BjornSchneider
bjoern.schneider@hypoport.de
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1995 SW-Entwickler
2002 Trainer/Berater
2004 Teamleiter/Projektleiter
2005 Project Management Office Head
2007 Projekt-/Bereichsleiter
2010 Geschäftsführer
2012 selbstständiger Coach
2014 Agile Coach
2015 Head of People & Organisation