2019-Alderete_Campos.pdf

ESCUELA DE POSTGRADO
Maestría en Dirección de Marketing y Gestión Comercial
“PLAN DE MARKETING PARA SERVICIO DE
MANTENIMIENTO POSTVENTA DE CLIENTES DE LA
EMPRESA SUBARU - 2019”
Trabajo de Investigación para optar el grado de Maestro en Dirección
de Marketing y Gestión Comercial
PAUL RONALD ALDERETE CAMPOS
LILIANA ELIZABETH GILIO CALAGUA
MIRELLA DEL ROSARIO UGAZ URVIOLA
Asesor:
Dr. José Miguel Solano Morales
Lima – Perú
2019

ii
Índice General
Índice General............................................................................................................................ii
Índice de Tablas ........................................................................................................................vi
Índice de Figuras.................................................................................................................... viii
CAPÍTULO I: GENERALIDADES..........................................................................................1
1.1. Antecedentes de la Investigación................................................................................1
1.2. Determinación del Problema u oportunidad................................................................2
1.3. Justificación del Proyecto............................................................................................3
1.4. Objetivo General y Específicos del Proyecto..............................................................3
1.4.1. Objetivo General..................................................................................................3
1.4.2. Objetivos Específicos del Proyecto. ....................................................................3
1.5. Alcances y Limitaciones de la investigación. .............................................................4
CAPÍTULO II: LA EMPRESA .................................................................................................5
2.1. Antecedentes de la empresa. .......................................................................................5
2.2. Estructura organizacional actual de la empresa. .........................................................6
2.3. Situación del Mercado y Financiera actual de la Empresa..........................................7
2.3.1. Situación del Mercado. ...........................................................................................7
2.3.2. Situación Financiera de la Empresa...................................................................12
2.4. Misión, Visión y Valores de la Empresa...................................................................13
CAPÍTULO III: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE LA EMPRESA .................................14
3.1. Análisis Externo: entorno, sector, mercado y competencia ......................................14
3.1.1. Entorno...............................................................................................................14
3.1.1.1. Fuerza Social – Cultural................................................................................14
3.1.1.2. Fuerzas Político – Legales.............................................................................15
3.1.1.3. Fuerzas Económicas. .....................................................................................16
3.1.1.4. Fuerzas Demográficas...................................................................................18
3.1.2. Análisis del sector..............................................................................................19

iii
3.1.2.1. Fuerzas de Porter. .........................................................................................19
3.1.3. Mercado. ............................................................................................................19
3.1.4. Competencia. .....................................................................................................21
3.1.5. Benchmarking....................................................................................................21
3.2. Análisis de la industria..............................................................................................22
3.3. Análisis Interno: productos, ciclo de vida, precios, distribución, comunicación y
fuerza de ventas....................................................................................................................23
3.3.1. Clasificación de productos.................................................................................23
3.3.1.1. Ozonizado. .....................................................................................................23
3.3.1.2. Undercoating. ................................................................................................23
3.3.1.3. PDR Magic Touch..........................................................................................23
3.3.1.4. Tratamiento de Pintura..................................................................................23
3.3.1.5. Lavado de Salón.............................................................................................23
3.3.1.6. Pack. Alineamiento y Balance. ......................................................................24
3.3.1.7. Purificador de Aire Acondicionado Subaru. .................................................24
3.3.2. Ciclo de vida de los productos...........................................................................24
3.3.3. Precios y costos..................................................................................................25
3.3.3.1. Precios de la competencia. ............................................................................25
3.3.4. Distribución........................................................................................................26
3.3.5. Comunicación. ...................................................................................................26
3.3.6. Fuerza de ventas.................................................................................................26
3.4. Descripción del servicio de la empresa.....................................................................27
3.5. Competencias básicas de la empresa.........................................................................29
3.6. Capacidades de marketing de la empresa..................................................................29
CAPÍTULO IV: ESTUDIO DE MERCADO..........................................................................30
4.1. Problema de investigación ........................................................................................30
4.2. Necesidades de información......................................................................................30
4.3. Diseño de Investigación ............................................................................................30
4.4. Método de investigación Cualitativo.........................................................................31

iv
4.5. Método de investigación Cuantitativo.......................................................................32
4.6. Análisis del producto.................................................................................................32
4.7. Tendencias del producto............................................................................................34
4.8. Análisis de ventas......................................................................................................34
4.9. Tendencias del comportamiento del consumidor......................................................35
4.10. Tendencias de medios, distribución, precio...........................................................37
4.10.1. Tendencias de medios. ...................................................................................37
4.10.2. Tendencias de distribución.............................................................................38
4.10.3. Tendencias de precios. ...................................................................................39
4.11. Segmentos del mercado que compran el producto. ...............................................40
CAPÍTULO V: OBJETIVOS ..................................................................................................41
5.1. Relación entre el Plan Estratégico y el Plan de marketing........................................41
5.2. Formulación de objetivos de Marketing....................................................................42
5.2.1. Objetivo General................................................................................................42
5.2.2. Objetivos Específicos: .......................................................................................42
5.2.2.1. Objetivos de Servicio. ....................................................................................42
5.2.2.2. Objetivos de Producto....................................................................................42
5.2.2.3. Objetivos Comerciales...................................................................................42
5.2.2.4. Objetivo de Marketing. ..................................................................................42
CAPÍTULO VI: ESTRATEGIAS DE MARKETING ............................................................43
6.1. Seleccionar mercado objetivo. ..................................................................................43
6.2. Desarrollar el posicionamiento del producto. ...........................................................43
6.3. Macro estrategias.......................................................................................................44
6.4. Estrategias Funcionales.............................................................................................50
6.4.1. Estrategia de Producto. ......................................................................................50
6.4.2. Estrategia de Precio............................................................................................50
6.4.3. Estrategia de Distribución y Ventas...................................................................51
6.4.4. Estrategia de Comunicación. .............................................................................51
CAPÍTULO VII: EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA.........................................................52
7.1. Planes de acción ........................................................................................................52

v
7.1.1. Mezcla de Marketing de Producto.....................................................................52
7.1.2. Mezcla de Marketing de Precio. ........................................................................59
7.1.3. Mezcla de Marketing de Distribución y Ventas. ...............................................60
7.1.4. Mezcla de Marketing de Comunicación y Promoción.......................................61
7.2. Calendario de Ejecución del Plan..............................................................................63
7.3. Calendario de Ejecución del Plan..............................................................................66
7.4. Estado de Resultados.................................................................................................67
CAPÍTULO VIII: EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA ...................................................68
8.1. Sistema de Información y Control ............................................................................68
8.1.1. Sistema de Información. ....................................................................................68
8.1.2. Indicadores de Control.......................................................................................70
8.1.2.1. Indicadores de Estrategias – Producto..........................................................70
8.1.2.2. Indicadores de Estrategias – Precios. ...........................................................70
8.1.2.3. Indicadores de Estrategias - Distribución y Ventas. .....................................71
8.1.2.4. Indicadores de Estrategias – Promoción.......................................................71
8.2. Plan de Contingencia.................................................................................................72
8.3. Evaluación Financiera del plan .................................................................................74
CAPITULO IX: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...........................................76
Conclusiones ........................................................................................................................76
Recomendaciones.................................................................................................................77
Bibliografía ..............................................................................................................................78
Anexos .....................................................................................................................................79
Anexo 1. Balance General de Inchcape Latam Perú............................................................79
Anexo 2. Matriz DAFO Inchcape Subaru...........................................................................80
Anexo 3. Ventas totales de Subaru 2018..............................................................................81
Anexo 4. Guía de Pautas para Investigación Cualitativa- Focus Group ..............................82
Anexo 5. Encuesta para clientes Subaru ..............................................................................88
Anexo 6. Encuesta para clientes Subaru ..............................................................................91
Anexo 7. Encuesta para clientes Subaru ............................................................................158
Anexo 8. Encuesta para clientes Subaru ............................................................................159

vi
Índice de Tablas
Tabla 1 Cálculo de UIO por año de la marca Subaru Perú......................................................10
Tabla 2 Cálculo de UIO 2019 para cada taller SAS. ...............................................................10
Tabla 3 Participación de atenciones de los talleres Inchcape Subaru vs competidores 2018..11
Tabla 4 Participación de mercado Subaru ...............................................................................20
Tabla 5 Fortalezas y Debilidades de los competidores............................................................22
Tabla 6 Precios y costos de servicios adicionales de Subaru ..................................................25
Tabla 7 Tabla comparativa Servicios Adicionales con Competencia......................................26
Tabla 8 Estructura de la cuota de ventas Totales (expresado en dólares)................................27
Tabla 9 Características de los grupos focales ..........................................................................31
Tabla 10 Ventas por servicios en los talleres Subaru ..............................................................35
Tabla 11 Matriz Ansoft............................................................................................................44
Tabla 12 Segmentación por estatus de la garantía del vehículo - Subaru 2018.......................46
Tabla 13 Estrategia de Posicionamiento recomendada para Subaru - Perú.............................48
Tabla 14 Cuadro de estrategias, acciones y responsables........................................................52
Tabla 24 Cronograma de actividades y gastos (expresado en dólares americanos) ................64
Tabla 25 Presupuesto Plan de Marketing – Subaru Perú – 2019 (expresado en dólares)........66
Tabla 26 Proyección de EERR de Subaru Perú.......................................................................67
Tabla 27 Sobre la situación actual ...........................................................................................68
Tabla 28 Sobre Estrategias de Marketing ................................................................................69
Tabla 29 Sobre Estrategias Comerciales..................................................................................69
Tabla 30 Plan de contingencia 1 ..............................................................................................72

vii
Tabla 35 Evaluación financiera del plan Proyección de Ventas de Talleres Inchcape Subaru
2019.........................................................................................................................75

viii
Índice de Figuras
Figura 1. Seis principales socios / Relaciones con los marcas automotoras..............................6
Figura 2. Estructura Organizacional actual de Subaru Perú. .....................................................7
Figura 3. Histórico de ventas de vehículos automotores y proyección de ventas del 2019.......8
Figura 4. Histórico de ventas anuales Subaru Perú....................................................................8
Figura 5. Participación de mercado de vehículos Subaru..........................................................9
Figura 6. Participación de atenciones de los talleres Inchcape Subaru en Lima. ....................11
Figura 7. Evolución de Aportaciones a Essalud ......................................................................14
Figura 9. Evolución del PBI en el Perú....................................................................................16
Figura 10. Inversión total por tipo de sector............................................................................17
Figura 11. Evolución del tipo de cambio.................................................................................18
Figura 12. Crecimiento de la clase media................................................................................18
Figura 13. Fuerzas de Porter del Mercado Automotor ............................................................19
Figura 14. Ventas de nuevos vehículos en el Perú...................................................................20
Figura 15. Participación de servicio post venta Subaru...........................................................21
Figura 17. Valoración de atributos del servicio post venta Subaru .........................................33
Figura 18. Grado de satisfacción del servicio post venta Subaru. ...........................................33
Figura 19. Compra de producto o servicio nuevo del Taller Subaru.......................................36
Figura 20. Motivos por lo que dejarían de asistir al taller Subaru...........................................36
Figura 21. Beneficios que les gustaría tener en el taller Subaru..............................................37
Figura 22. Preferencias de medios de comunicación...............................................................38
Figura 23. Conformidad con la cercanía de los talleres...........................................................39
Figura 24. Tendencia de precios ..............................................................................................39
Figura 25. Composición del mercado objetivo........................................................................40
Figura 26. Luces Led para vehículos Subaru...........................................................................53
Figura 27. Gardx con nanotecnología......................................................................................54
Figura 28. Vehículo protegido de daños ambientales y de derrames o manchas ....................55
Figura 29. Propuesta de diseños de viniles para vehículos Subaru..........................................56
Figura 32. Servicio de Delivery Subaru...................................................................................59
Figura 33. Propuesta de artículos promocionales para clientes Subaru...................................61
Figura 34. Campañas en redes sociales....................................................................................62

ix
Figura 35. Nota de prensa de actividades de responsabilidad social .......................................63

1
CAPÍTULO I: GENERALIDADES
En el Capítulo I se presentan los términos generales de esta investigación. Se empieza
mostrando los antecedentes, la determinación del problema, la justificación del proyecto, se
definen los objetivos generales y específicos, finalmente los alcances y limitaciones que
enmarca al presente proyecto.
Antecedentes de la Investigación.
El 10 de mayo de 2018, el Ministerio de Economía y Finanzas del Perú (MEF), publicó un
decreto supremo por el cual se graba con un impuesto del 10% a la importación de vehículos
automotores a gasolina nuevos, argumentando que es necesario para el Estado incrementar
sus recursos para poder atender las externalidades relacionadas a la salud y el medio
ambiente, lo cual está ligado a la polución que genera el parque automotor. Cabe señalar que
el Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) hasta antes de este decreto supremo era de 0%.
(MEF, 2018).
Edwin Derteano, presidente de la Asociación Automotriz del Perú (AAP), señala al
respecto: “Esta medida hace que las empresas automotrices del sector trasladen dicho sobre
costo al precio de los vehículos que pagan los consumidores finales. Dicho incremento sería
de un 12% aproximadamente” debido a que es un impuesto que luego se ve afectado por otro
impuesto. (AAP, 2018)
El impacto que generó esta medida al cierre del año 2018 es una disminución drástica en
la venta de vehículos livianos nuevos. De acuerdo con las estadísticas de la Superintendencia
Nacional de los Registros Públicos (SUNARP) y la AAP las ventas del 2018 cayeron en 9.3%
con respecto a lo registrado el 2017.

2
Inchcape Latam Perú, empresa representante y comercializadora de las marcas Subaru,
BYD y DFSK en nuestro país ha tenido serias dificultades para cumplir con los planes de
ventas ya comprometidos con nuestra casa matriz en Londres Inchcape PLC (Inchcape Perú,
2019).
Determinación del Problema u oportunidad.
Las ventas de vehículos livianos nuevos en el Perú en el año 2108 se redujeron en un 9.3%
con respecto al 2017. La caída principalmente se debió al nuevo ISC creado por el Gobierno
Peruano.
Para Inchcape Perú, de acuerdo con lo conversado con el Gerente Comercial Subaru,
según el Plan de Ventas de Vehículos Nuevos 2018 se dejó de vender $5.2 millones en el
2018, lo cual representa una reducción del Margen Bruto de $922 mil (el margen bruto por
venta de vehículos nuevos es de 18%).
Asimismo, la retención de clientes en los Talleres Inchcape Subaru se ha mantenido en el
año 2018 en un 78.3% del cálculo del total de Unidades en Operación (UIO, por sus siglas en
inglés), según estadísticas de Inchcape (Inchcape Perú, 2018). Esto implica que existe una
deserción del 21.7% de clientes que representan aproximadamente una oportunidad de venta
pérdida de $1.06 millones en dicho año calendario.

3
Justificación del Proyecto.
El presente trabajo busca asegurar y maximizar las ventas del Servicio Postventa Subaru a
fin de cubrir y compensar el impacto generado por la caída en la unidad de negocio de
vehículos nuevos sobre los ingresos de la empresa, a través de un plan de marketing. Cabe
señalar que el margen bruto del Servicio Post Venta Subaru es de 59%, muy por encima del
margen de ventas de vehículos nuevos que es del 18%, lo cual hace estratégico para la
organización centrar esfuerzos en la unidad de negocio de postventa.
De la misma manera la retención de clientes en post venta es un indicador que muestra una
importante oportunidad de crecimiento y de asegurar la permanencia de los clientes actuales
en los talleres de servicio post venta Subaru.
Objetivo General y Específicos del Proyecto.
1.1.1. Objetivo General.
Incrementar las ventas del 2019 en los talleres de Servicio Post Venta Inchcape Subaru en
22% con respecto a lo obtenido en el año 2018, a través de un plan de fidelización de clientes
y de estrategias comerciales.
1.1.2. Objetivos Específicos del Proyecto.
Objetivos de Servicio:
● Incrementar el promedio del índice de satisfacción de clientes del Servicio Subaru de
85% del 2018 a 90% en el 2019.

4
Objetivos de Producto:
● Incrementar el portafolio de servicios adicionales y accesorios, con 3 nuevos
productos desde el 2do trimestre del 2019.
Objetivos Comerciales:
● Crecer el ticket promedio de venta de servicio de mantenimiento de $386 en el 2018 a
$408 al cierre del 2019, es decir un crecimiento del 6%.
● Incrementar la penetración de ventas de los servicios adicionales a un 77% del total de
atenciones en el 2019.
Objetivo de Marketing:
● Elevar la retención de clientes de 78.3% en el 2018 a 83.3% al cierre del año 2019, es
decir un crecimiento absoluto del 5%.
Alcances y Limitaciones de la investigación.
La presente investigación se centra en la unidad de negocio post venta de los Talleres
Inchcape Subaru y para ello utiliza los resultados obtenidos en Inchcape Latam Perú en el año
2018.
Se ha usado herramientas de investigación no probabilísticas debido a que no se cuenta
con la información detallada y completa de los clientes que compraron Subaru, segmentado
por tiendas, en los últimos diez años, data importante para calcular las UIO por tienda y zona
geográfica de influencia. Asimismo, la trazabilidad de los propietarios de un Subaru se pierde
cuando el vehículo es vendido a un segundo propietario.
La investigación se realizará solo en Lima debido a que el 96% de los vehículos Subaru
vendidos circulan en la capital y además los talleres Inchcape Subaru se ubican en los
distritos limeños de Surco y La Molina.

5
CAPÍTULO II: LA EMPRESA
Antecedentes de la empresa.
Inchcape Latam Perú (ILP) es el representante exclusivo de la marca Subaru en el Perú
desde el año 1999. Desde su llegada al país, ILP tiene como valor principal brindar una
excelente atención profesional a todos sus clientes buscando generar fidelización a través de
una grata experiencia durante todo el proceso de Venta y Postventa de los vehículos que
comercializa.
ILP es parte del grupo mundial Inchcape PLC del Reino Unido (UK). Este grupo, con un
amplio historial de inversión en distintos rubros económicos, actualmente está focalizado en
el rubro del comercio automotor con un alto nivel de especialización y buenos resultados.
En el Perú, Inchcape está presente con tres empresas de diferentes razones sociales cada
una de ellas para atender a las diferentes marcas automotrices que representa. De esta manera
tenemos a Autocar del Perú que se encarga de las marcas emergentes de origen Chino BYD y
DFSK. Luego está Inchcape Motor Perú que se encarga de la marca de lujo alemana BMW.
Finalmente está Inchcape Latam Perú que se encarga y representa a la marca japonesa
Subaru.
¿Qué es Inchcape?
• Líder Global en Distribución y Retail automotor.
• Cotiza en la Bolsa de Londres y está ubicada en el FTSE250, es decir dentro de las 350
empresas más grandes que cotizan en dicha Bolsa.
• Operaciones descentralizadas con una fuerte administración local.
• Liderazgo grupal – Estratégicamente Centralizado
• Operaciones en 29 países administrados en 5 regiones geográficas: UK, Europa, Asia y
Australasia, y Mercados Emergentes (incluye América del Sur).

6
• En Chile y Perú, distribuidor exclusivo de BMW y Subaru.
• Larga experiencia en la región, con una sólida trayectoria en Chile y Perú de más de 20
años.
• Relación con Subaru en Australia & NZ desde 1992, e Hino en Asia desde 1968.
• En la Figura 1 se grafica la relación en años que tiene Inchcape con las principales
marcas automotoras del mundo.
Relación con las marcas
Figura 1. Seis principales socios / Relaciones con los marcas automotoras
Fuente: Elaboración propia. Inchcape Perú.
Estructura organizacional actual de la empresa.
Las gerencias existentes en ILP están conformadas por el Gerente General, quien tiene
como reporte a los gerentes de primera línea en las áreas de Comercial Subaru, Nuevos
Negocios, Servicio y Repuestos, Administración y Finanzas y Gestión de Personas. Como
segunda línea está la Gerencia de Contabilidad y la Sub Gerencia de Marketing.
Dentro de la Gerencia de Servicio y Repuestos está el Jefe de Servicio quien es el
responsable de liderar el negocio de los talleres Inchcape Subaru.

7
En la figura 2 se muestra el organigrama de la plana gerencial de ILP para el 2019.
Figura 2. Estructura Organizacional actual de Subaru Perú.
Situación del Mercado y Financiera actual de la Empresa.
2.1.1. Situación del Mercado.
Las ventas de vehículos automotores en general en el 2018 cayeron 11% con respecto al
año 2017, esto debido al fuerte impacto negativo del ISC desde el mes de mayo del 2018.
Este resultado anual de ventas es el peor de los últimos 7 años en el mercado peruano según
estadísticas de las AAP.
Sin embargo, de acuerdo a las proyecciones realizadas por la empresa de investigación de
mercados, Apoyo Consultoría, para la AAP, se señala que las ventas de vehículos se
recuperarían en el 2019 a partir del segundo trimestre con un crecimiento anualizado del 6%
con respecto a lo logrado en el 2018. De todas maneras, con este crecimiento las ventas del
2019 serían aún inferiores a lo logrado en el 2017, tal cual se aprecia en la figura 3.

8
Figura 3. Histórico de ventas de vehículos automotores y proyección de ventas del 2019.
Fuente: AAP 2018. Elaboración: Apoyo Consultoría
Las ventas de vehículos nuevos en Inchcape Subaru, a pesar de la caída del mercado en el
2018, ha tenido una tendencia de crecimiento sostenida en los últimos años debido en buena
parte al crecimiento del país en general y a un adecuado despliegue del plan comercial.
En la figura 4 se muestra la venta anualizada de vehículos Subaru en los últimos 10 años.
Figura 4. Histórico de ventas anuales Subaru Perú.
Fuente: Elaboración propia. Inchcape Latam Perú.

9
El crecimiento sostenido de las ventas de Subaru ha permitido que la participación del
mercado de vehículos automotores livianos crezca de la misma manera, tal como se aprecia
en la figura 5.
Figura 5. Participación de mercado de vehículos Subaru.
Fuente: Inchcape Latam Perú. Elaboración propia
En lo que respecta al mercado de clientes para los Talleres de Servicio Subaru, se
considera que estos vehículos vienen siendo atendidos por los talleres SAS (Servicio
Autorizado Subaru) y otros talleres multimarca (no autorizados por Subaru) que existen en el
mercado peruano.
Para poder determinar el tamaño del mercado que deben atender los talleres SAS se usa la
metodología específica del sector automotor llamada UIO, por sus siglas en inglés que
significa Unidades en Operación. Las UIO se calculan considerando una deserción natural y
progresiva de los clientes conforme se hace más antiguo el año de compra del vehículo
nuevo. A través de esta metodología la mayoría de las marcas automotoras asumen
conscientemente que, por diferentes motivos, no le es posible retener al 100% de clientes, que
tienen un vehículo de su marca, dentro de su red de talleres autorizados. Para efectos

10
prácticos, la UIO del año en curso usa los datos de ventas de los últimos 10 años anteriores al
año en curso. A continuación, se muestra en la Tabla 1 el cálculo de UIO por año de la marca
Subaru a nivel país.
Tabla 1
Cálculo de UIO por año de la marca Subaru Perú
AÑO Venta Unidades
Subaru
Factor de
Operación
UIO para el año:
Variación anual
2018 2573 100 % 2019 12707 11 %
2017 2542 98 % 2018 11471 14 %
2016 2127 95 % 2017 10069 13 %
2015 2043 90% 2016 8926 15 %
2014 1650 80 % 2015 7735 14 %
2013 1415 70 % 2014 6792 14 %
2012 1134 60% 2013 5948 12 %
2011 1023 45 % 2012 5288 14 %
2010 1240 30 % 2011 4644 25 %
2009 689 10 % 2010 3702 14 %
Nota: Inchcape Perú.
Asimismo, la UIO debe ser calculada para cada taller de acuerdo a su zona de influencia
geográfica considerando las ubicaciones de las tiendas de vehículos nuevos donde se efectuó
la venta. A continuación, en la Tabla 2, se muestra las UIO del 2019 para cada taller SAS.
Tabla 2
Cálculo de UIO 2019 para cada taller SAS.
UIO 2019
Talleres Inchcape 5101
Talleres EACORP 5075
Taller Lavagna 1930
Nota: Elaboración propia. Inchcape Perú.

11
En el 2018 los talleres SAS, representados por las empresas Inchcape, Eacorp y Lavagna
han atendido el 59% del total de vehículos Subaru vendidos en Lima desde el año 1999 hasta
el año 2017. Los talleres Inchcape Subaru en el 2018 atendieron 3,606 vehículos por servicio
de mantenimiento, los cuales representan un 23% del total de vehículos Subaru vendidos en
Lima. En la Tabla 3 se muestra la participación de atenciones de vehículos Subaru en los
talleres de Lima durante el 2018. De igual manera se grafica en la figura 6.
Tabla 3
Participación de atenciones de los talleres Inchcape Subaru vs competidores 2018.
Taller Dealer Cantidad Vehículos
Atendidos
Participación
Inchcape 3,606 23 %
Eacorp 3,967 25 %
Lavagna 1,801 11 %
Otros Talleres ( Multimarcas) 6,577 41 %
Total 15,951 100 %
Figura 6. Participación de atenciones de los talleres Inchcape Subaru en Lima.

12
Con respecto a la retención de clientes, esta se calcula a través de la división del total de
clientes atendidos entre las UIO correspondientes para el periodo en estudio. En el 2018 los
talleres Inchcape Subaru tuvieron una retención de 78.3%, la cual se obtiene al dividir los
3,606 vehículos atendidos entre 4,608 (UIO Inchcape 2018).
2.1.2. Situación Financiera de la Empresa.
Inchcape Latam Perú ha reportado Utilidades Netas antes de impuestos superiores a los $5
millones en los últimos dos años 2017 y 2018, lo cual le permite disponer de recursos
suficientes para reinvertir en el negocio.
De acuerdo a la información que se dispone al cierre del 2018 la empresa posee activos
corrientes por $37 millones y tiene $8 millones en activos no corrientes. A su vez se tiene un
total de Pasivos por $26 millones y un Patrimonio de $19 millones.
De lo anterior podemos señalar que la empresa está en la capacidad de cubrir sus deudas a
corto plazo 1.4 veces de acuerdo al ratio de liquidez general.
Con respecto al nivel de endeudamiento, la empresa tiene una ratio de 1.37 sobre el
patrimonio neto por lo que se tiene un apalancamiento moderado.
La rentabilidad general de la empresa en el 2018 ha sido de 11% la cual está por encima
de lo que pide la matriz Inchcape UK a cada uno de sus filiales.
Por lo antes señalado y con el respaldo de Inchcape PLC, la empresa está en la capacidad
de continuar invirtiendo en sus unidades de negocios para acelerar el crecimiento.
En el Anexo 1 se muestra el balance general de la empresa del año 2018 como referencia.

13
Misión, Visión y Valores de la Empresa.
Misión:
“Crearle al cliente una experiencia de compra inolvidable, contando con una selecta gama
de automóviles con garantía de fabricación y respaldo del fabricante en pro del bienestar de
trabajadores, clientes y accionistas”.
Visión:
“Ser el distribuidor y retailer automotriz más confiable del mundo”.
Valores de la Empresa:
En Inchcape los valores que se inculcan en los colaboradores se expresan a través de cinco
“Ignites” o Motores de Desempeño que se explican a continuación:
● Liderar el camino para otros: se valora la diversidad de pensamiento, origen,
opiniones, habilidades y estilos individuales; y busca asegurar que otros hagan lo
mismo.
● Ir un paso adelante: adaptarse fácil y rápidamente en respuesta a los requerimientos y
expectativas de cambio
● Hazte cargo: planificar y priorizar bien el trabajo para desarrollar tareas urgentes e
importantes.
● Ganar la confianza y lealtad del cliente: construir buenas relaciones con los clientes
internos y externos, a través de compromiso y escucha para entender lo que quieren.
● Colaborar: es trabajar bien con los colegas, tratarlos con respeto, preocuparse
sinceramente del bienestar del otro y ser reconocido como un buen jugador del equipo.

14
CAPÍTULO III: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE LA EMPRESA
En el siguiente capítulo se investiga el entorno en el que se desenvuelve Inchcape Subaru,
tanto externo como interno. En el ambiente externo se analizan factores que nos indican que
el mercado automotor esta en decrecimiento; sin embargo, Subaru, marca nicho, tiene un
crecimiento del share de mercado que se sustenta por el crecimiento de la clase media – alta
dándole a la marca una oportunidad de negocio.
Análisis Externo: entorno, sector, mercado y competencia
3.1.1. Entorno.
3.1.1.1. Fuerza Social – Cultural.
● Crecimiento de la masa salarial formal, según El Seguro Social de Salud (EsSalud)
el sector formal seguirá liderando el crecimiento, puesto que crece a su tasa más alta
desde el 2013. Este indicador, nos favorece ya que el grueso de los clientes Subaru se
encuentran en la categoría de dependientes.
En la figura 7 se muestra la variación de aportaciones a ESSALUD en los últimos 5
años.
Figura 7. Evolución de Aportaciones a Essalud
Fuente: EsSalud. Principales indicadores de Salud, 2000 – 2018

15
3.1.1.2. Fuerzas Político – Legales.
● Estabilidad política. Según la encuestadora Ipsos Perú, el gobierno de
Martín Vizcarra mantiene alta aprobación ciudadana y empresarial tal como
se aprecia en la figura 9, lo que convierte a Perú en un país que garantiza
estabilidad económica, estabilidad jurídica y estabilidad social para las
inversiones.
Figura 8. Aprobación de últimos presidentes en el Perú
Fuente: Ipsos Perú
● Lenta recuperación de ventas del sector automotriz por ISC. En Mayo del 2018 el
MEF grabó las ventas de vehículos con un impuesto del 10%, lo cual según la
Asociación Automotriz del Perú (AAP) hizo que las ventas caigan desde esa fecha,
razón por lo cual los clientes tienen un intervalo más amplio para la renovación de sus
vehículos. En consecuencia, hay una mayor demanda de los servicios de mantenimiento
de post venta.

16
3.1.1.3. Fuerzas Económicas.
● Crecimiento Económico. según el BCR el 2018 se cerró con un PBI de 3.9% y para el
2019 las expectativas del crecimiento del PBI llegan al 4.2%, lo que representa una
oportunidad más de crecimiento para la marca Subaru, como se muetra en la figura 10.
Figura 9. Evolución del PBI en el Perú.
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú (BCRP)
● Crecimiento de la inversión Minera y Agroindustrial. Para el año 2019 se espera
que la inversión minera y la agroindustria no tradicional sean los principales motores de
crecimiento. Esto genera más expectativas para Subaru, por que podrían mejorar los
ingresos de los trabajadores dependientes quienes representan el público objetivo para
la compra de un vehículo semi Premium. En la figura 11 se muestra los volúmenes de
invesión por sector.

17
Figura 10. Inversión total por tipo de sector.
Fuente: Apoyo consultoría
● Tipo de Cambio. Según el Banco Central de Reserva (BCR) las expectativas del tipo
de cambio para el 2019 tendrá cierta estabilización, con lo cual los grandes fondos
globales se sentirán más cómodos en volver a los mercados emergentes en búsqueda de
mayores retornos.
Inclusive el crecimiento esperado para el mundo podría sorprender ligeramente al alza
dependiendo de dos factores: un acuerdo comercial entre China y EE.UU. y el impacto de las
medidas de estímulo recientemente implementadas por el gobierno chino. Serían los
mercados emergentes los más beneficiados y entre ellos el Perú podría beneficiarse por un
potencial rebote en los precios de los metales y un flujo positivo de capitales del exterior, lo
que podría dar el soporte para un alza (moderada) general en la Bolsa de Valores de Lima
(BVL) y un tipo de cambio con tendencia hacia S/3,25. En la figura 12 se muestra la
evolución del tipo de cambio.

18
Figura 11. Evolución del tipo de cambio.
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú (BCRP)
3.1.1.4. Fuerzas Demográficas.
● Crecimiento de la Clase Media. Según el INEI la clase media crecerá en un millón de
hogares al año 2022. Este factor beneficia a la marca, ya que representa el target de
Subaru al ser un producto semi Premium. Según INEI como muestra la figura 13, la
clase con más recursos (A) en el año 2017 representaba 37% y para el año 2022 se
proyecta que alcance una participación del 55%, creciendo 18% en ese periodo.
Asimismo, la clase media consolidada (B) en el año 2017 representaba 13% y para el
año 2022 tiene una proyección del 15%, creciendo 2% en dicho periodo.
Figura 12. Crecimiento de la clase media
Fuente: INEI

19
3.1.2. Análisis del sector.
3.1.2.1. Fuerzas de Porter.
En la siguiente figura se muestra la interelación de los stake holder del sector
automotor bajo el modelo de Porter.
Figura 13. Fuerzas de Porter del Mercado Automotor
Fuente: Elaboración Propia
3.1.3. Mercado.
Las ventas de vehículos automotores en general en el 2018 cayeron 11% con respecto al
año 2017, esto debido al fuerte impacto negativo del ISC desde el me de Mayo del 2018. Este
resultado de ventas anual es el peor de los últimos 7 años en el mercado peruano. Sin
embargo, de acuerdo a las proyecciones realizadas por la empresa de investigación de
mercados, Apoyo Consultoría, para la AAP, se señala que las ventas de vehículos se
recuperarían en el 2019 a partir del segundo trimestre con un crecimiento anualizado del 6%
con respecto a lo logrado en el 2018. De todas maneras, con este crecimiento las ventas del
2019 serían aún inferiores a lo logrado en el 2017, tal como se muestra en la figura 15.
Rivalidad en
la Industria.
Industria muy
competitiva.
Bajo poder de
negociación de
los proveedores.
Alto poder
de
negociación
de los
clientes.
Alta
amenaza de
productos
sustitutos
Alta
amenaza
de nuevos
competido
res.

20
Figura 14. Ventas de nuevos vehículos en el Perú
Fuente: AAP 2018. Elaboración: Apoyo Consultoría
A continuación, se muestra el tamaño de mercado del sector y la participación de Subaru
respecto a ella.
Tabla 4
Participación de mercado Subaru
Taller Dealer Cantidad Vehículos
Atendidos
Participación
Inchcape 3,606 23 %
Eacorp 3,967 25 %
Lavagna 1,801 11 %
Otros Talleres ( Multimarcas) 6,577 41 %
Total 15,951 100 %

21
3.1.4. Competencia.
Como se muestra en la siguiente figura los competidores del servicio de mantenimiento
post venta son Eacorp, Lavagna y los talleres multimarcas, siendo estos últimos los más
demandados por los clientes debido a factores de precio, vigencia de la garantía del vehículo
y años de antigüedad del vehículo como principales razones que explican su preferencia, tal
como se muestra en la figura 16.
Figura 15. Participación de servicio post venta Subaru.
Fuente: Elaboración propia
3.1.5. Benchmarking.
En la Tabla 5 se ha analizado las fortalezas y debilidades de cada uno de los competidores,
donde se muestra las características de sus ofertas en el mercado. Se analizan tres
competidores del servicio de mantenimiento post venta Subaru.

22
Tabla 5
Fortalezas y Debilidades de los competidores
Lavagna EACORP Multimarca
Fortalezas Debilidades Fortalezas Debilidades Fortalezas Debilidades
- Precios
Accesibles
- Infraestructura
- Eficiencia ( Mala
administración y
falta de procesos)
- Confianza/
respaldo
- Calidad en el
servicio
- Infraestructura
- Eficiencia (
Aprovisionamiento
de repuestos)
- Precios
bajos
- Infraestructura
- Eficiencia
- Garantía
- Confianza
- Calidad en el
servicio
- Personal
capacitado ni
calificado
Nota: Elaboración propia
Análisis de la industria.
La antigüedad promedio del parque automotor avanza lentamente en el Perú, ya que
actualmente es de 15 a más años. Según, Edwin Derteano, presidente de la Asociación
Automotriz del Perú (AAP), al año solo se renueva en 6%, cuando debería hacerse en 10%.
De llegar a tal tasa de renovación en el parque local, de 2.7 millones de vehículos, la venta
anual podría aumentar de 175,000 (2018) a 270,000 unidades para el 2019.
Según Edwin Derteano, Presidente de la AAP, el año pasado se pensaba llegar a 220,000
vehículos, pero el Impuesto Selectivo al Consumo frenó la renovación. Asimismo detalla que
la edad promedio en buses llega inclusive a 18 años y en camiones a 20 años.
Sin embargo, los autos, station wagon y pick-ups son la mayoría (69%) de los vehículos
antiguos, refirió Yehude Simon, gerente de Relaciones Públicas de Toyota.

23
Análisis Interno: productos, ciclo de vida, precios, distribución,
comunicación y fuerza de ventas
3.1.6. Clasificación de productos.
3.1.6.1. Ozonizado.
Purifica el salón de tu vehículo, eliminando los malos olores y evitando el asentamiento de
bacterias y otros micro organismos.
3.1.6.2. Undercoating.
Protección específica para la carrocería baja del vehículo. El objetivo es proteger el chasis
ya que las partes metálicas debajo del vehículo están expuestas a ambientes agresivos como
la humedad, brisa marina y agentes de malos caminos.
3.1.6.3. PDR Magic Touch.
Elimina rápidamente las abolladuras de la carrocería sin necesidad del servicio de
planchado y pintura.
3.1.6.4. Tratamiento de Pintura.
En muchos casos un buen tratamiento de pintura puede hacer que el auto brille más que
cuando estaba nuevo, el objetivo de este servicio es proteger la pintura del auto y eliminar la
contaminación de la Pintura y recuperar la pintura original.
El pulido elimina una finísima capa superficial de la laca exterior del vehículo
recuperando el brillo de la pintura original.
3.1.6.5. Lavado de Salón.
En este servicio se usa equipos e insumos profesionales para la limpieza profunda de todo
el interior del vehículo y a su vez se desinfecta todas las superficies.

24
3.1.6.6. Pack. Alineamiento y Balance.
Considerando que el Alineamiento trabaja sobre la geometría que se genera entre las
ruedas y el piso; y por otro lado, que el balanceo equilibra el peso de las ruedas (aro y
neumático) a altas revoluciones; estamos hablando de 2 servicios diferentes que generan
síntomas (fallas) diferentes cuando no se corrigen oportunamente. El objetivo es la
eliminación de vibraciones por desbalance de ruedas y aumento del confort en conducción.
3.1.6.7. Purificador de Aire Acondicionado Subaru.
Funciona como un antiséptico en los ductos y componentes internos del sistema de aire
acondicionado eliminando las bacterias causantes del mal olor.
3.1.7. Ciclo de vida de los productos.
Se plantea el ciclo de vida de cada uno de los productos - servicios del taller de post venta
Subaru que actualmente se encuentran en uso, estos productos ya mencionados en el punto
anterior se encuentran ubicados en la etapa de crecimiento como indica la figura 18. Luego
propondremos nuevos productos y servicios que los colocaremos en la etapa de introducción.
Figura 16. Ciclo de vida del portafolio de Post venta Subaru

25
3.1.8. Precios y costos.
Los precios de los servicios y repuestos se determinan en función de los márgenes que
espera el negocio de postventa Subaru.
Con respecto a los precios de los servicios de mantenimiento preventivo y correctivo se
manejan precios por paquetes en base a tiempos estándares y un valor de $49.00 por hora
hombre del técnico.
Para el presente trabajo se propone impulsar la venta cruzada de servicios adicionales por
lo cual a continuación se detalla, en la Tabla 6, los costos asociados para cada uno de ellos.
Tabla 6
Precios y costos de servicios adicionales de Subaru
Servicio
Precio Inc.
IGV
Precio sin
IGV
Costo Margen Margen %
PDR Magic Touch $39.00 $33.05 $24.46 $8.59 26%
Ozonizado $22.42 $19.00 $0.00 $19.00 100%
Pack. Alineamiento y Balanceo $69.00 $58.47 $35.08 $23.39 40%
Purificador de AC Subaru $59.90 $50.76 $18.38 $32.38 64%
Lavado de Salon $79.00 $66.95 $30.77 $36.18 54%
Tratamiento de Pintura $99.00 $83.90 $46.15 $37.75 45%
Luces LED $165.00 $139.83 $65.00 $74.83 54%
Undercoating $209.00 $177.12 $64.62 $112.50 64%
Gardx $490.00 $415.25 $148.29 $266.96 64%
3.1.8.1. Precios de la competencia.
Nuestra competencia son los talleres Servicio Autorizado Subaru (SAS) de las empresas
Eacorp y Lavagna. Por otro lado, se tienen a los talleres Multimarca, que en su mayoría son
empresas informales no autorizadas por Subaru y su ventaja competitiva radica en su
liderazgo en costos.
Asimismo, cabe señalar que los talleres Eacorp y Lavagna en muchos casos no ofrecen
todo el portafolio de servicios adicionales que si tiene Inchcape.
A continuación, en la Tabla 7, se muestra un cuadro comparativo de Inchcape con su
competencia.

26
Tabla 7
Tabla comparativa Servicios Adicionales con Competencia
Servicio Inchcape Eacorp Lavagna Multimarcas
PDR Magic Touch $39.00 No tiene No tiene $39.00
Ozonizado $22.42 $35.00 $33.00 $15.00
Pack. Alineamiento y Balanceo $69.00 $80.00 $50.00 $45.00
Purificador de AC Subaru $59.90 $59.90 $59.90 No tiene
Lavado de Salon $79.00 $110.00 No tiene $49.00
Tratamiento de Pintura $99.00 $150.00 No tiene $50.00
Luces LED $165.00 No tiene No tiene $150.00
Undercoating $209.00 $400.00 No tiene $150.00
Gardx $490.00 No tiene No tiene No tiene
3.1.9. Distribución.
Inchcape Subaru cuenta con dos talleres de post venta en Lima Metropolitana, la sede de
Morro solar y la sede de Javier Prado. Adicionalmente cuenta con dos talleres autorizados de
Subaru son Lavagna y Eacorp y que a la vez actúan como competencia de Inchcape Subaru.
3.1.10. Comunicación.
Inchcape Subaru realiza distintas acciones de comunicación para poder retener y fidelizar
a los nuevos y antiguos clientes. Las acciones solo se realizan cuando se tiene temporadas de
baja afluencia de clientes en los talleres, ya que no se cuenta con un plan de marketing, por lo
que sus acciones son solo reactivas a la situación del día a día. Dentro de las acciones
tenemos, las llamadas activas al cliente, mensajes de texto, banners digitales en la página web
y publicaciones en redes sociales.
3.1.11. Fuerza de ventas.
Actualmente, la fuerza de ventas está enfocada en llegar a su plan de ventas en función al
tránsito de los vehículos y al ticket promedio de venta por sede, ya que la afluencia es
diferente en cada una de ellas. Asimismo, se les mide por venta de los servicios adicionales

27
que ofrece Inchcape Subaru. La fuerza de ventas está compuesta por seis asesores de
servicios, cuatro en el local de Surco y dos en el local de La Molina.
En la tabla 8 se muestra la cuota de ventas de servicios en Inchcape del 2018.
Tabla 8
Estructura de la cuota de ventas Totales (expresado en dólares).
Descripción del servicio de la empresa
Los talleres Inchcape brindan todo el soporte que requieren los Subarus de los clientes
después de la venta del vehículo nuevo. Este servicio post venta incluye los servicios de
mantenimiento preventivo que requieren los vehículos cada 7,500 Km de recorrido, los
servicios de mantenimiento o reparación correctivos que son necesarios por un desgaste
normal de los componentes del vehículo o por un mal uso o abuso por parte del conductor del
vehículo, los servicios de reparación por siniestros (robos o choques) que requiere trabajos de
Planchado y Pintura (PyP) en su mayoría incluyendo reemplazo de partes de la carrocería y
finalmente se tiene los trabajos por Garantía o Campañas de Fábrica, siendo estos últimos
pagados por Subaru Corp., toda vez que se tratan de defectos de fabricación y/o de montaje
de cualquiera de los componentes del vehículo.
En los talleres Inchcape, generalmente el servicio inicia con la necesidad del cliente de
atender su vehículo por mantenimiento preventivo o corregir algún defecto o mal
Ventas totales Categoría 3,825,774
Venta mecánica 55 % 2,266,926
Venta PyP 38 % 1,558,849

28
funcionamiento. El cliente actualmente puede agendar una cita en los talleres a través de un
Call Center o a través de la página web.
Cuando el cliente llega al taller es atendido por una Asistente de Recepción quien es la
primera anfitriona en atender al cliente y lo guía para que sepa dónde debe estacionar para ser
atendido. La Asistente de Recepción da pase al Asesor de Servicio quien es el encargado de
atender todas las necesidades del cliente. El Asesor debe cumplir un protocolo de acuerdo al
Manual de Servicio donde se señala todos los procesos a seguir con los formatos y registros
que son controles propios de la ejecución del servicio requerido por el cliente. El Asesor de
Servicio cumple una función vital en toda la experiencia de servicio del cliente porque es
quien recibe las necesidades del cliente y debe cumplirlas y/o sobrepasar las expectativas
para generar la mayor satisfacción posible.
Asimismo, dentro de las funciones del Asesor de Servicio, se tienen los servicios
adicionales que debe ofrecer a los clientes según sea el caso. Dichos servicios son productos
diseñados para dar una protección adicional, recuperar la belleza y/o limpieza del auto, y
mejorar el rendimiento de algún sistema del vehículo. Se llaman servicios adicionales porque
generalmente los clientes no vienen al taller buscando dicho servicio y por ello se pretende
que el Asesor de Servicio impulse los mismos a través de la venta cruzada.
El objetivo de los servicios que brindan los talleres Inchcape Subaru son:
• Mantener en perfecto estado de funcionamiento al vehículo.
• Asegurar y prolongar la vida útil de la máquina (vehículo).
• Hacer efectiva la cobertura de la garantía de fábrica Subaru cuando se requiera.
• Brindar tranquilidad y confianza al usuario del vehículo Subaru, reduciendo al mínimo
la probabilidad de que el vehículo presente un desperfecto inesperado.

29
• Generar una importante fuente de ingresos para la empresa por la venta de mano de
obra, repuestos, accesorios y servicios adicionales.
Competencias básicas de la empresa.
• Liderar el camino para otros: se valora la diversidad de pensamiento, origen,
opiniones, habilidades y estilos individuales; y busca asegurar que otros hagan lo
mismo.
• Ir un paso adelante: adaptarse fácil y rápidamente en respuesta a los requerimientos y
expectativas de cambio
• Hazte cargo: planificar y priorizar bien el trabajo para desarrollar tareas urgentes e
importantes.
• Ganar la confianza y lealtad del cliente: construir buenas relaciones con los clientes
internos y externos, a través de compromiso y escucha para entender lo que quieren.
• Colaborar: es trabajar bien con los colegas, tratarlos con respeto, preocuparse
sinceramente del bienestar del otro y ser reconocido como un buen jugador del equipo.
Capacidades de marketing de la empresa.
• No se tiene destinado un presupuesto de marketing para el servicio de post venta de
Subaru.
• Se contrató en el año 2018 una empresa investigadora de mercado (Arellano
Marketing) y se solicitó un informe de cómo potenciar el servicio Post venta como un
factor de éxito para la marca Subaru.

30
CAPÍTULO IV: ESTUDIO DE MERCADO
Problema de investigación
El servicio de post venta Subaru, busca conocer las percepciones, expectativas,
preferencias, de los clientes respecto al servicio otorgado por nuestro taller y tienda de la
marca (servicio post venta). Con el objetivo de brindar lineamientos estratégicos que
permitan incrementar la facturación del servicio Post venta de Subaru.
Necesidades de información
• Reconocer las principales necesidades de nuestros clientes
• Evaluar la propuesta de valor del servicio
• Conocer sobre la experiencia y actitudes hacia los productos y servicio que brinda el
servicio post venta Subaru.
• Indagar sobre sus expectativas con el servicio Subaru.
Diseño de Investigación
Se realizan grupos focales con diferentes perfiles de participantes, dividimos a los clientes
de Subaru en cuatro perfiles, promotores (son clientes que hablan bien de Subaru), neutrales
(no hablan ni mal ni bien del servicio obtenido), detractores (son clientes que hablan mal del
servicio) y exclientes (clientes que van a otros talleres multi marca), se dio esta clasificación
con el objetivo de entender sus distintas necesidades y expectativas. Finalmente se realiza
una investigación cuantitativa para poder validar la hipótesis planteada, sobre la propuesta de
valor del servicio post venta Subaru y poder reforzar la información obtenida de los grupos
focales.

31
Método de investigación Cualitativo
La investigación cualitativa se llevó a cabo con un tipo de muestreo no probabilístico ya
que no se cuenta con la base de datos de todos los clientes. Se desarrolló analizando la base
de datos de Inchcape fuente propia de la empresa brindada por el área de gestión de clientes.
La base cuenta con más de 4000 a 5000 clientes registrados. Sobre esta base de clientes
clasificamos a los cuatro grupos mencionados, promotores (son clientes que hablan bien de
Subaru), neutrales (no hablan ni mal ni bien del servicio obtenido), detractores (son clientes
que hablan mal del servicio) y ex clientes (clientes que van a otros talleres multi marca); sin
embargo, se realizaron solo tres focus groups debido a que no se cuenta con trazabilidad de
información de este grupo de clientes, ya que muchos de ellos vendieron su vehículo.
Diseño muestral del Focus Group: Se realizaron los 3 grupos focales.
Tabla 9
Características de los grupos focales
N° Fecha Sexo Edad NSE Características
G1 12/03/2019 Mixto 31 a 58 A/B Empleados con carga familiar / independientes

32
Método de investigación Cuantitativo
La investigación cuantitativa se llevó a cabo a través de 300 encuestas realizadas a los
clientes que llegaban a los talleres Subaru, Morro Solar en el distrito de Surco y Javier Prado
en el distrito de la Molina.
Con las encuestas realizadas, se sustenta lo dicho en los Focus Group, además que se
analiza más a detalle sobre las respuestas de los clientes analizando estadísticamente
el producto, el comportamiento del cliente, el precio, la distribución y medios de
comunicación.
Análisis del producto
Al preguntarles a los clientes en el Focus Group realizado, respecto a cuáles son los
atributos más resaltantes del taller de servicio Subaru ellos dieron a resaltar seis, garantía,
calidad en el servicio, amabilidad en la atención, confianza, puntualidad e infraestructura. Así
mismo los clientes indicaron que tienen un alto grado de satisfacción general por el servicio
recibido regularmente en el taller Subaru.
Con el análisis cuantitativo, se sustenta lo dicho en el análisis cualitativo, además que se
analiza más a detalle sobre el orden o la importancia de cada atributo, así como se mide la
satisfacción para los clientes.

33
Figura 17. Valoración de atributos del servicio post venta Subaru
Los clientes se sienten, en su mayoría, muy satisfechos con el servicio brindado por parte
del taller post venta Subaru, más del 50% de la muestra de 300 clientes indican esto, seguidos
por un 41% que se encuentra satisfecho y solo un 3 % no se encuentra satisfecho. Lo cual
indica que el servicio de post venta en los talleres de Subaru está logrando satisfacer a sus
clientes. En el siguiente cuadro se puede apreciar lo expuesto.
Figura 18. Grado de satisfacción del servicio post venta Subaru.

34
Tendencias del producto.
Respecto a las tendencias de mercado se concluye que la mayoría de los clientes, muestran
interés por ser partícipes del servicio, quieren ser parte del proceso, conocer a detalle las
funcionalidades de sus autos, así como los productos que lleva, ver remotamente como se
hace el servicio de su carro en simultáneo, la tendencia apunta a la digitalización. Otra
tendencia en el servicio es que el cliente busca la personalización en el servicio, asesor -
cliente.
Así mismos los clientes buscan personalizar sus productos, quieren que sus autos sean
diferentes, se vean más atractivos y no caer en la similitud con otros vehículos.
Análisis de ventas.
De acuerdo a las UIO para los talleres Inchcape Subaru en Lima para el 2019, hay un
crecimiento de 11% en el parque automotor con respecto al 2018, crecimiento vegetativo.
Con la estrategia planteada se proyecta crecer en un 11% adicional a través de un crecimiento
de un ticket promedio de ventas y una mayor retención de clientes, llegando a un 22 %.
Durante el 2018 se realizaron acciones comerciales más no hubo un plan de marketing
propio, con está presente tesis el objetivo es aumentar la retención de clientes a consecuencia
se incrementará el ticket promedio de ventas.
A continuación, se muestra el gráfico comparativo del año pasado analizando las ventas de
servicio de mecánica y planchado y pintura (P y P) y el proyectado en el 2019.

35
Tabla 10
Ventas por servicios en los talleres Subaru
2018 2019 (Proyectado)
Vehículos atendidos 3,606 4,249
UIO 4,608 5,101
Retención 78.3% 83.3%
Ots mecánica 5,869 6,916
Ots PyP 1,264 1,489
Ventas Mecánica $2,266,926 $2,823,600
Ventas PyP $1,558,849 $1,836,334
Ventas Total $3,825,774 $4,659,934
Ticket Mecánica $386 $408
Ticket PyP $1,233 $1,233
Tendencias del comportamiento del consumidor
En este punto queremos conocer los incentivos de compra del cliente, que los motiva a
comprar y como compran. Según el estudio realizado podemos ver que el Subarista tiene
apertura y capacidad económica para adquirir productos nuevos dentro del taller como, por
ejemplo, luces leds, protección de interiores, y exteriores, viniles para los autos y servicio de
delivery. Cuando preguntamos qué es lo que los que los motivaría a comprar estos nuevos
productos o servicios, indican diferentes motivantes como, para diferenciar el auto, para
darles un estilo diferente, para que el auto tenga un mejor desempeño, para que el auto este
más protegido y las mujeres lo comprarían como obsequio para sus esposos.

36
Figura 19. Compra de producto o servicio nuevo del Taller Subaru.
Asimismo, en la encuesta se preguntó, que los motivaría a dejar de ser clientes del taller de
Subaru, el 36 % dejaría de asistir por mala calidad del servicio y un 27% por la mala
experiencia de atención. Otra variable determinante en la decisión del cliente es la caducidad
de la garantía de fábrica con un 23%. Las tres variables que salta en la encuesta realizada a
los clientes dan origen al objetivo de retención de marketing que se detallara más adelante
durante la tesis.
Figura 20. Motivos por lo que dejarían de asistir al taller Subaru.

37
Otro comportamiento importante para analizar del cliente son los beneficios que les
gustaría tener de parte del taller de servicio Subaru, entre las más destacadas tenemos,
promociones y descuentos en los distintos servicios o productos ofrecidos, horario extendido
para mayor factibilidad de llegada sobre todo para los clientes que trabajan y necesitan mayor
tiempo para llegar , los horarios actuales de los talleres son de 7:30 am a 5:30 pm, piden que
se mantenga abierto hasta las 7:30 pm y por último servicio de delivery, este consta en que
el taller se haga cargo de recoger el auto y llevarlo de regreso al cliente.
Figura 21. Beneficios que les gustaría tener en el taller Subaru.
Tendencias de medios, distribución, precio.
4.1.1. Tendencias de medios.
Sobre qué medios de comunicación les gustaría a los Subaristas recibir información del
servicio de post venta, productos/servicios nuevos, los clientes respondieron en su mayoría
por medio de correo electrónico. Sin embargo, si la información que se brinda es sobre el
seguimiento del servicio que está utilizando entonces prefieren una comunicación más
directa, por WhatsApp.
Beneficios
0%
10%
20%
30%
40%
5%
13%
38%
27%
16%
1%
Beneficios que les gustaría tener en el
taller de servicio Subaru

38
En el siguiente cuadro vemos con qué frecuencia les gustaría recibir correos electrónicos de
parte del taller Subaru.
Figura 22. Preferencias de medios de comunicación.
4.1.2. Tendencias de distribución.
Los clientes se encuentran conformes con la cercanía de talleres, así como con la cantidad,
actualmente se cuenta con cinco talleres autorizados en Lima, de los cuales dos son de
Inchcape, Surco y Molina, otros dos son de la empresa EACORP y uno es de la Lavagna.
Hemos trabajado solo con los talleres de Inchape.
17%
34%
49%
Frecuencia en recibir correos
electrónicos de parte de Subaru
Nunca
Casi nunca
Esporádicamente
Frecuentemente
Muy frecuentemente

39
Figura 23. Conformidad con la cercanía de los talleres
4.1.3. Tendencias de precios.
Los subaristas aceptan los precios actuales en servicios de taller Subaru, sienten que el
precio a pagar guarda relación con el servicio brindado, a pesar de que aceptan que el precio
es alto comparado a otras marcas, pero saben de la calidad del servicio de Subaru. Un 59%
indica que están dispuestos a pagar en servicio de mantenimiento de hasta 200 dólares y el 36
% de 201 a 400 dólares.
Figura 24. Tendencia de precios
0%
20%
40%
60%
80%
Si No
80%
20%
Conformidad con la cercanía de los
Talleres Subaru

40
Segmentos del mercado que compran el producto.
El segmento de mercado que compra el producto/servicio son todos los usuarios
propietarios de un vehículo automotor, el mercado disponible son todos los propietarios y
usuarios de vehículo Subaru, clientes que viven y usan su vehículo en Lima Metropolitana. Y
nuestro target o público objetivo son todos los clientes con vehículo en Subaru en lima y que
transitan cerca a los talleres de Subaru.
Figura 25. Composición del mercado objetivo

41
CAPÍTULO V: OBJETIVOS
En el presente capítulo se explican los objetivos de marketing para los talleres Inchcape
Subaru y su relación con el Plan Estratégico de todo Inchcape Perú. Debido a la imposición
del Estado Peruano con el nuevo ISC desde el 2018 en adelante para la venta de vehículos
automotores livianos, el crecimiento de Inchcape Subaru se vio frenado y por ello se tuvieron
que hacer reajustes en los objetivos de ventas. El presente plan busca reducir el impacto
negativo de las menores ventas del 2018, dando foco al negocio de Servicio que tiene un
mayor margen respecto a la venta de vehículos nuevos.
Relación entre el Plan Estratégico y el Plan de marketing.
El plan estratégico de Inchcape subaru se elabora para 3 años y se le da una revisión anual.
Inchcape Subaru consciente de la competitividad agresiva del sector automotor en el Perú
busca incrementar su participación de mercado (market share de venta de vehículos livianos)
y para ello actualiza su line up de vehículos a través de lanzamientos de nuevos modelos con
nuevas características que sean de la preferencia de los clientes. Otro objetivo estratégico es
asegurar la rentabilidad del negocio, para ello se requiere el aporte de la unidad de post venta
dado que el margen bruto del negocio de servicios y repuestos es más alto que el de la unidad
de venta de vehículos nuevos, lo cual estratégico tener el plan de marketing en servicio post
venta.

42
Formulación de objetivos de Marketing
5.1.1. Objetivo General.
Incrementar las ventas del 2019 en los talleres de Servicio Post Venta Inchcape Subaru en
22% con respecto a lo obtenido en el año 2018, a través de un plan de fidelización de clientes
y de estrategias comerciales.
5.1.2. Objetivos Específicos:
5.1.2.1. Objetivos de Servicio.
● Incrementar el promedio del índice de satisfacción de clientes del Servicio Subaru de
85% del 2018 a 90% en el 2019.
ANEXO: se explica la correlación con el NPS (Net Promoter Score) con el incremento
del ticket de venta promedio de servicio.
5.1.2.2. Objetivos de Producto.
● Incrementar el portafolio de servicios adicionales y accesorios, con 3 nuevos productos
desde el 2do trimestre del 2019.
5.1.2.3. Objetivos Comerciales.
● Crecer el ticket promedio de venta de servicio de mantenimiento de $386 en el 2018 a
$408 al cierre del 2019, es decir un crecimiento del 6%.
● Incrementar la penetración de ventas de los servicios adicionales a un 77% del total de
atenciones en el 2019.
5.1.2.4. Objetivo de Marketing.
● Elevar la retención de clientes de 78.3% en el 2018 a 83.3% al cierre del año 2019,
es decir un crecimiento absoluto del 5%.

43
CAPÍTULO VI: ESTRATEGIAS DE MARKETING
Seleccionar mercado objetivo.
El mercado potencial es todos los usuarios propietarios de un vehículo automotor, el
mercado disponible son todos los propietarios y usuarios de vehículo Subaru. El mercado
específico son todos los clientes que viven y usan su vehículo en Lima Metropolitana y el
target son todos los clientes que residen y o usan sus vehículos en los distritos aledaños de los
talleres Inchcape Subaru: Santiago de Surco, La molina, Chorrillos, San juan de Miraflores,
Villa María, Ate vitarte, Santa Anita, San Luis, San Borja, San Isidro, Surquillo, Miraflores y
Barranco.
Perfil de Público objetivo
● NSE: A y B
● Edad: 36 a 45 años
● Género: hombres principalmente
● Ocupación: dependientes principalmente
● Ubicación geográfica: residen o laboran en los distritos aledaños a los talleres Inchcape
Subaru.
Desarrollar el posicionamiento del producto.
Según el estudio de Arellano Marketing realizado el 2018, por encargo Inchcape Subaru,
arroja que los atributos básicos reconocidos de la marca son honestidad y eficiencia; mientras
que los diferenciadores son conocimiento, amabilidad y conveniencia. El servicio de
Inchcape Subaru es reconocido por los clientes en los atributos de honestidad (confianza) y
eficiencia (calidad en el servicio). Asimismo, los resultados de la investigación cuantitativa
del presente trabajo corroboran los atributos que señalaron los clientes al año 2018.

44
Macro estrategias.
1.- Estrategia genérica.
La unidad de negocio post venta Inchcape Subaru combina dos estrategias competitivas:
concentración/focalización, debido a que la misma Subaru corp se considera una marca nicho
en el mercado de vehículos automotores livianos y sus talleres solo atienden a clientes
propietarios de vehículos Subaru.
Y como segunda estrategia tenemos la de diferenciación, ya que subaru post venta ofrece
productos y servicios que son únicos y superiores a su competencia.
2.- Estrategia de Cartera.
Para el objetivo de marketing (retención), comerciales (ventas) y de producto (nuevos
servicios), utilizaremos la matriz ANSOFF, analizando el lanzamiento de productos nuevos
para el mercado existente, potencial de unidades en operación (UIO) con el objetivo de
retención de clientes.
Tabla 11
Matriz Ansoft
Productos/
Mercados
Actuales Nuevos
Actuales
Penetración de mercado:
Dirigida a mejorar la atención al cliente
(retención del cliente) e incrementar el
ticket promedio de venta.
Desarrollo de nuevos productos:
Lanzamiento de nuevos productos / servicios
para incrementar el ticket promedio y cubrir
las necesidades desatendidas del cliente actual.
Nuevos
Desarrollo de nuevos mercados:
Dirigido a clientes que han comprado su
vehículo en los últimos seis meses
ofreciéndoles productos específicos para
sus necesidades
Diversificación:
Lanzamiento de nuevos productos / servicios a
clientes nuevos, tuning y Coating.

45
3.- Estrategia de segmentación.
Del estudio de mercado cualitativo realizado en esta investigación para el servicio post
venta Inchcape Subaru Perú obtenemos que si bien se tiene una clusterización de clientes
(promotores, neutrales, detractores y ex clientes), por la medición del Índice de Satisfacción
del Cliente, se prefiere segmentar por el criterio de garantía del vehículo dado que se ha
concluido que la incomodidad de los clientes con respecto al servicio es pasajera. Es decir, su
apreciación cambia cuando reciben una buena experiencia, mientras que el vencimiento de la
garantía es determinante sobre la permanencia de los clientes en los talleres Subaru.
A partir de lo mencionado anteriormente y teniendo en cuenta el target se decidió realizar
la siguiente subsegmentación:
1. Clientes con garantía vigente
Son aquellos que tienen un vehículo Subaru con una antigüedad que va de 1 a 3 años.
2. Clientes con garantía por vencer
Es el grupo homogéneo de clientes que tienen un vehículo Subaru con una antigüedad que
va de más de 3 años al año 5.
3. Clientes con garantía vencida
Lo conforman los clientes que tienen un vehículo Subaru con una antigüedad mayor a 5
años a más.

46
Tabla 12
Segmentación por estatus de la garantía del vehículo - Subaru 2018
Segmento Descripción
% de
mercado en
el 2018
Tendenia de
creciemiento
Criterios al elegir un taller
de servicio de
mantenimiento post venta
Estrategia de
segmentación
Clientes con
garantía
vigente
De 1 a 3 años 49% Ascendente
- Garantía
- Confianza
- Calidad en el servicio
- Amabilidad en la atención
- Infraestructura
Segmento
estratégico
Clientes con
garantía por
vencer
De más de 3
años al año 5
28% Descendente
- Confianza
- Precio
- Ofertas
- Nuevos servicios/productos
Segmento
estratégico
prioritario
Clientes con
garantía
vencida
De más de 5
años
23% Descendente
- Precio
- Promociones y descuentos
- Programa de fidelización
No es segmento
estratégico
De los tres segmentos detallados, se ha podido observar que los clientes con garantía
vigente y los clientes con garantía por vencer tienen una mayor disposición de compra por el
servicio de mantenimiento post venta Subaru, ya que ambos grupos valoran la confianza y el
respaldo que les brinda el taller Subaru; mientras que los clientes con garantía vencida buscan
principalmente un servicio a un menor precio en los talleres multimarca, dado que les parece
muy caro seguir pagando por un servicio en la casa oficial.

47
4.- Estrategia de Posicionamiento.
Según la empresa investigadora de mercados, Arellano Marketing, en su estudio del año
2018 “Potenciar el servicio Post Venta como factor de éxito para Subaru”, se concluye que en
el servicio de mantenimiento post venta los atributos más valorados por los clientes y no
clientes de Subaru son la confianza y la calidad de atención. En ese sentido, como se puede
apreciar en la siguiente tabla se observa que los clientes de Subaru, le otorgan este
reconocimiento por lo que se recomienda seguir manteniendo este posicionamiento y mejorar
en algunos puntos como la comunicación de ofertas, nuevos servicios / productos, así como el
desarrollo de una nueva oferta de servicios con precios diferenciados por antigüedad de los
vehículos.
Por otro lado, según las leyes inmutables del marketing, una de las leyes es la ley de la
percepción, “El Marketing no es una batalla de productos, es una batalla de percepciones”,
con lo cual se remarca el posicionamiento del servicio de mantenimiento post venta de
Subaru, pues son múltiples las percepciones positivas (confianza, calidad de servicio, buena
infraestructura, amabilidad en la atención, puntualidad y otros) que genera en la mente del
consumidor.

48
Tabla 13
Estrategia de Posicionamiento recomendada para Subaru - Perú
Estrategia de
segmentación
Definición del
segmento
Escala de valores
La Lavagna EACORP Multimarca Ventajas
Competiti
vas de
Subaru
Estrategia de
posicionamien
to
recomendada
Puntos Fuertes Puntos Débiles
Puntos
Fuertes
Puntos Débiles
Puntos
Fuertes
Puntos
Débiles
Segmento
estratégico
prioritario
- Clientes con
garantía por
vencer de más
de 3 años al año
5
- NSE: A y B
- Edad: 36 a 45
años
- Género:
hombres
principalmente
- Ocupación :
dependientes
principalmente
- Ubicación
geográfica:
residen o
laboran en los
distritos
aledaños a los
talleres Inchcape
Subaru.
- Garantía
- Confianza
- Calidad en el
servicio
- Amabilidad en la
atención
- Infraestructura
- Precio
- Ofertas
- Nuevos
servicios/productos
- Promociones y
descuentos
- Programa de
fidelización
- Precios
accesibles
- Infraestructura
- Eficiencia
(mala
administración y
falta de
procesos)
-
Confianza
/ respaldo
- Calidad en el
servicio
- Infraestructura
- Eficiencia
(aprovisionamiento
de repuestos)
- Precios
bajos
-
Infraestruc
tura
-
Eficiencia
- Garantía
-
Confianza
- Calidad
en el
servicio
- Personal
capacitado
ni
calificado
-
Confianza
- Calidad
en el
servicio
- Confianza
- Calidad en el
servicio

49
5.- Estrategia de competitividad
Por lo expuesto en la estrategia de posicionamiento se puede apreciar claramente que los
talleres de servicio post venta Subaru siguen una estrategia de liderazgo, ya que ésta firma
ofrece servicios de alto valor que a su vez son garantizados por un periodo de doce meses, lo
cual ninguna otra compañía lo ofrece.
6.- Estrategia de fidelización
Como estrategia de fidelización para los talleres de mantenimiento post venta de Subaru se
plantea las siguientes por tipo de clientes:
1. Clientes con garantía vigente (de 1 a 3 años de antigüedad)
A este grupo de clientes se les va a ofrecer un programa de descuentos incrementales para
el plan de mantenimiento preventivo de sus vehículos, ya que existe una deserción importante
de clientes en este segmento, pues se sabe que básicamente se debe al factor precio, por lo
que algunos clientes deciden llevar su vehículo a un taller multimarca entre el primer y
segundo año de garantía.
Este programa de fidelización busca la retención de los clientes Subaru a través de
descuentos incrementales continuos que permitan mejorar la percepción de la relación valor
recibido - precio pagado.
2. Clientes con garantía por vencer (de más de 3 años al año 5 de antigüedad)
Para este sub segmento de clientes se le brindará la opción de la retoma de su vehículo
(compra) con condiciones especiales, a fin de que pueda renovarlo por otro de su preferencia
con una buena oferta a través de un financiamiento con crédito tradicional o compra
inteligente. Asimismo, según el estudio realizado por Arellano Marketing en el 2018, se sabe
que el cliente suele renovar su vehículo entre el tercer y cuarto año normalmente, por lo que
resultaría muy importante para este grupo.

50
3. Clientes con garantía vencida (de más de 5 años de antigüedad)
A este grupo de clientes también se les ofrecerá un programa de descuentos incrementales
para el plan de mantenimiento preventivo de sus vehículos. Sin embargo, por la antigüedad
del vehículo en varios de los casos no se tiene contactabilidad ni trazabilidad lo que
dificultará su comunicación.
Estrategias Funcionales.
En base a las macro estrategias se plantean las estrategias funcionales las cuales
contribuirán a alcanzar los objetivos de marketing. Asimismo, se desarrollarán estrategias que
estén alineadas a la misión de la empresa, “Crearle al cliente una experiencia de compra
inolvidable, contando con una selecta gama de automóviles con garantía de fabricación y
respaldo del fabricante en pro del bienestar de trabajadores, clientes y accionistas”.
6.1.1. Estrategia de Producto.
• Ofrecer productos de iluminación innovadores para la personalización del vehículo
(luces led), cuidando mucho la calidad de los mismos.
• Desarrollar y lanzar un producto integral que proteja el exterior, así como el interior del
vehículo a largo plazo.
• Desarrollar y lanzar un producto de personalización de autos en el segundo trimestre
del 2019.
• Ofrecer el servicio de delivery como un valor agregado para retener más clientes.
6.1.2. Estrategia de Precio.
• Brindar descuentos incrementales en los precios de los servicios preventivos para los
clientes, condicionado al cumplimiento del programa de mantenimiento preventivo del
vehículo.

51
6.1.3. Estrategia de Distribución y Ventas.
• Establecer una nueva estructura organizacional que permita tener a un mercadólogo en
el área de post venta.
• Ejecutar y supervisar los estándares de los procedimientos en los talleres Subaru con el
equipo de ventas.
• Establecer un plan de incentivos a la fuerza de ventas.
6.1.4. Estrategia de Comunicación.
• Desarrollar campañas publicitarias que refuercen los atributos más valorados de los
servicios de mantenimiento post venta Subaru: Confianza y Calidad de atención.
• Utilizar Internet como herramienta de apoyo de marketing y comercial (programa de
fidelización, promociones, portafolio de servicios, tips de ayuda, etc.).
• Comunicar actividades de Responsabilidad Social con el medio ambiente.

52
CAPÍTULO VII: EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
Para la ejecución de las estrategias éstas se deben traducir en acciones concretas de modo
tal que cada una se convierta en una estrategia efectiva. En el presente trabajo se establecerán
las acciones, los responsables, los indicadores, así como el plazo previsto para el alcance de
cada una de las estrategias planteadas en el capítulo anterior.
Planes de acción
Se presentan los planes de acción en el orden en que fueron presentadas las estrategias:
7.1.1. Mezcla de Marketing de Producto.
Tabla 14
Cuadro de estrategias, acciones y responsables.
Estrategias N° Acciones KPI Responsable
Ofrecer productos de
iluminación
innovadores para la
personalización del
vehículo (luces led),
cuidando mucho la
calidad de estos.
1
Definir características básicas del
nuevo producto (luces led).
% avance
Jefatura de
servicios /
Coordinación
de accesorios /
Jefatura de
procesos
2
Homologar el producto con Subaru
Perú
aceptación
rechazo
3
Testear nuevo producto en clientes
reales.
% aceptación
% rechazo
4
Definir características finales del
nuevo producto.
% avance
5
Desarrollar el instructivo de
instalación.
% avance
Como parte de uno de los objetivos de producto, Subaru se ha propuesto ofrecer un nuevo
producto de personalización a sus clientes durante el segundo trimestre del 2019. Para ello se

53
brindará el foco de tecnología led con luz blanca, el cual reemplazará a los focos halógenos
original de fábrica. Estos productos innovadores mejoran el rendimiento del haz de
iluminación y sobretodo mejorarán la apariencia del vehículo, ya que simulan la estética de
los vehículos de lujo.
Las características de la luz led son:
• Garantía de 12 meses
• Color de luz: blanca
• Se puede utilizar para interiores y exteriores
• Actualización en tecnología LED gracias al Principio “Plug & Play”
• Mejora la iluminación del auto, la estética y reduce el calor generado en los faros con
focos led's.
Figura 26. Luces Led para vehículos Subaru

54
Tabla 15
Estrategias N° Acciones KPI
Responsable
Desarrollar y
lanzar un producto
integral que proteja
el exterior, así
como el interior
del vehículo a
largo plazo.
6
Coordinar con Inchcape UK las
características para la extensión de uso
de Gardex en Perú.
% avance Jefatura de
servicios /
Coordinación
de accesorios /
Jefatura de
procesos
7
Testear nuevo producto en clientes
reales.
% aceptación
% rechazo
8
Definir características finales del nuevo
producto tropicalizado a Perú
% avance
9 Desarrollo de instructivo de aplicación. % avance
Nota: Elaboración propia.
La segunda estrategia para el cumplimiento del objetivo de producto propuesto es ofrecer
la aplicación de GARDX a fin de proteger el exterior e interior del vehículo con una garantía
de 3 años brindada por Subaru Perú. GARDX con nanotecnología cubre con una fina y dura
película transparente, que protege la pintura del vehículo de los agresivos contaminantes
(clima, detergentes, desechos de aves y de la carretera) y retrasa los efectos de degradación.
Asimismo, cubre la parte interna pues al aplicarlo deja una capa antiderrame invisible que
protege los tapices interiores e incluso el cuero queda suave como nuevo.
Figura 27. Gardx con nanotecnología

55
Figura 28. Vehículo protegido de daños ambientales y de derrames o manchas
Tabla 16
Cuadro de estrategias, acciones y responsables
Desarrollar y lanzar un
producto de
personalización de autos en
el segundo trimestre del
2019.
10
Definir diseños en vinil
preestablecidos en Subaru EE.UU.
para Subaru Perú.
% avance
Jefatura de
servicios /
Coordinación
de accesorios /
Jefatura de
procesos
11
Homologar los diseños con Subaru
Perú.
aceptación
rechazo
12
Testear productos en clientes
reales.
% aceptación
% rechazo
13
Definir portafolio final de diseños a
ofrecer.
% avance
14
Desarrollo de instructivo interno de
instalación.
% avance
Como tercera estrategia que se plantea para alcanzar el objetivo de producto se propone la
personalización del vehículo a través del forrado con viniles especiales para estos. Esta es una
muy buena opción que ofrecerá Subaru para quienes buscan tener un vehículo único u
original. Asimismo, este trabajo lo realizarán los especialistas en los talleres Subaru ya que se
necesita cierta práctica para colocarlo, además de un espacio amplio para trabajar y

56
herramienta específica para su colocación, una pistola de calor, principalmente para
amoldarlo a la forma de la superficie en la que se va a instalar, pues es una labor que requiere
tiempo y trabajo cuidadoso.
Figura 29. Propuesta de diseños de viniles para vehículos Subaru

57

58
Tabla 17
Subaru se ha propuesto ofrecer el servicio a fin como parte de su estrategia de valor agregado
en el servicio que brinda a sus clientes. El servicio se brindará tanto para el recojo del
vehículo como para su entrega al cliente, ya que en el estudio cualitativo y cuantitativo fue un
beneficio que un grupo mencionó se debería brindar.
Ofrecer el servicio de delivery como
un valor agregado para retener más
clientes.
15
Definir el procedimiento
del servicio delivery.
% avance
Jefatura de servicios /
Jefatura de procesos
16
Realizar pruebas y
mediciones del producto.
%
aceptación
% rechazo
17
Realizar ajustes necesarios
en el procedimiento.
% avance
18
Implementación del
procedimiento final.
% avance

59
Figura 32. Servicio de Delivery Subaru.
7.1.2. Mezcla de Marketing de Precio.
Tabla 18
Estrategias N°
Acciones KPI Responsable
Brindar descuentos
incrementales en los
precios de los
servicios preventivos
para los clientes,
condicionado al
cumplimiento del
programa de
mantenimiento
preventivo del
vehículo.
19
Desarrollar una política para la
aplicación del programa de descuentos.
% avance
Jefatura de
servicios /
Gerencia de
servicios
20
Determinar los requisitos del software
SAP a utilizar.
% avance
21
Lanzar campaña de comunicación de
los beneficios del programa.
% avance
22 Capacitar a la fuerza de venta.
% calificaciones
aprobatorias
% calificaciones
desaprobatorias
23
Ejecutar el programa de descuentos
incrementales
% avance

60
7.1.3. Mezcla de Marketing de Distribución y Ventas.
Tabla 19
Establecimiento de una
nueva estructura
organizacional que permita
tener a un mercadólogo en
el área de post venta.
24
Definir necesidades de la Unidad de
Post Venta.
% avance
Gerencia de
servicios
25
Establecer funciones del
profesional de Marketing en el área.
% avance
26
Solicitar a Recursos Humanos el
proceso de selección de la vacante y
la contratación.
% avance
Ejecutar y supervisar los
estándares de los
procedimientos en los
talleres Subaru con el
equipo de ventas.
27
Revisar y ajustar el manual de
servicios.
% avance
Gerencia de
servicios /
Gestora de
clientes
28
Desarrollar un check list para el
levantamiento de puntos a mejorar
% avance
29
Auditar mensualmente la calidad de
atención del servicio de
mantenimiento post venta.
%
cumplimiento
Tabla 20
Establecimiento de un plan
de incentivos a la fuerza de
ventas.
30
Reestructurar el plan de
remuneraciones e incentivos
basado en indicadores de ventas.
% avance
Gerencia de
servicios /
Gerencia de
recursos
humanos
31
Realizar concursos de ventas
periódicas a la fuerza de ventas.
% avance de
ventas totales
% avance de
ventas de
servicios de
mantenimiento
% avance de
ventas de
servicios
adicionales
32
Realizar incentivo de
reconocimientos al "mejor asesor
de servicio" (competencia entre
las dos sedes).
%
cumplimiento

61
7.1.4. Mezcla de Marketing de Comunicación y Promoción.
Tabla 21
Desarrollar campañas
publicitarias que refuercen
los atributos más valorados
de los servicios de
mantenimiento post venta
Subaru: Confianza y
Calidad de atención
33
Editar videos institucionales y
trasmitirlos en las pantallas de
las sedes de Subaru.
% avance
Gerencia de
servicios /
Jefatura de
servicios
34
Contratar a agencia para la
producción de artículos
promocionales (tazas,
loncheras, agendas).
% avance
Figura 33. Propuesta de artículos promocionales para clientes Subaru.

62
Tabla 22
Utilizar Internet como
herramienta de apoyo de
marketing y comercial
(programa de fidelización,
promociones, portafolio de
servicios, tips de ayuda,
etc).
35
Contratar un community manager
externo.
% avance
Gerencia de
servicios /
Jefatura de
servicios
36
Mejorar el fan page y desarrollar
campañas en redes sociales.
# seguidores
#
interacciones
# compartidos
# alcance
# visitas
# impresiones
37 Invertir en Google adwords.
# impresiones
% clics (CTR)
38
Enviar mailing dirigido a los
segmentos estratégicos.
% avance
% respuesta
Figura 34. Campañas en redes sociales.

63
Tabla 23
Comunicar actividades
de Responsabilidad
Social con el medio
ambiente.
39
Contactar a medios de prensa
escrita (notas de prensa,
encartes).
# notas de
prensa
# encartes
% top of
mind
Gerencia de
servicios /
Jefatura de
servicios
40
Crear y comunicar piezas
gráficas de las actividades de
responsabilidad social en redes
sociales y pagina web.
% avance
Figura 35. Nota de prensa de actividades de responsabilidad social
Calendario de Ejecución del Plan
Para la ejecución de los planes de acción se utilizará una matriz de priorización de
acciones. Así, se determinará cuáles se realizan primero y cuales hacia el final.

64
Tabla 24
Cronograma de actividades y gastos (expresado en dólares americanos)
Previo Lanz
N° Acciones de Producto
Costo
estimado
Oct
18
Nov
18
Dic
18
Ene
19
Feb
19
Mar
19
Abr
19
May
19
Jun
19
Jul
19
Ago
19
Set
19
Oct
19
Nov
19
Dic
19
1
Definir carácterísticas básicas del nuevo
producto (luces led).
N.A.
2 Homologar el producto con Subaru Perú N.A.
3 Testear nuevo producto en clientes reales. N.A.
4
producto.
N.A.
5 Desarrollar el instructivo de instalación. N.A.
6
Coordinar con Inchcape UK las características
para la extensión de uso de Gardex en Perú.
N.A.
7 Testear nuevo producto en clientes reales. N.A.
8
producto tropicalizado a Perú
N.A.
9 Desarrollo de instructivo de aplicación. N.A.
10
Definir diseños (vinil) preestablecidos en
Subaru EE.UU. para Subaru Perú.
N.A.
11 Homologar los diseños con Subaru Perú. N.A.
12 Testear productos en clientes reales. N.A.
13 Definir portafolio final de diseños a ofrecer. N.A.
14 Desarrollo de instructivo interno de instalacion. N.A.
15 Definir el procedimiento del servicio delivery. N.A.
16 Realizar pruebas y mediciones del producto. N.A.
17 Realizar ajustes necesarios en el procedimiento. N.A.
18 Implementación del procedimiento final. N.A.
N° Acciones de Precio
19
Desarrollar una política para la aplicación del
programa de descuentos.
N.A.
20
Determinar los requisitos del software SAP a
utilizar.
9,150
21
Lanzar campaña de comunicación de los
beneficios del programa.
N.A.
22 Capacitar a la fuerza de venta. N.A.

65
23
Ejecutar el programa de descuentos
incrementales
N.A.
N° Acciones de Distribución y Ventas
24
Definir necesidades de la Unidad de Post
Venta.
N.A.
25
Establecer funciones del profesional de
Marketing en el área.
N.A.
26
Solicitar a Recursos Humanos el proceso de
selección de la vacante y la contratación.
25,205
27 Revisar y ajustar el manual de servicios. N.A.
28
Desarrollar un check list para el levantamiento
de puntos a mejorar
N.A.
29
Auditar mensualmente la calidad de atención
del servicio de mantenimiento post venta.
N.A.
31
Realizar concursos de ventas periódicas a la
fuerza de ventas.
27,190
755 755 755 755 755 755
32
Realizar incentivo de reconocimientos al
"mejor equipo de asesores" (competencia entre
sedes).
N.A.
N° Acciones de Comunicación
33
Editar videos institucionales y trasmitirlos en
las pantallas de las sedes de Subaru.
3,625
34
Contratar a agencia para la producción de
articulos promocionales (tazas, loncheras,
agendas)
15,106
35 Contratar un community manager externo 2,266 151 151 151 151 151 151 151 151 151 151 151 151 151 151 151
36
Mejorar el fan page y desarrollar campañas en
redes sociales.
1,813
302 302 302 302 302 302
37 Invertir en Google adwords. 2,719 453 453 453 453 453 453
38
Enviar mailing dirigido a los segmentos
estratégicos.
N.A.
39
Contactar a medios de prensa escrita (notas de
prensa, encartes)
3,625
604 604 604 604 604 604
40
Crear y comunicar piezas gráficas de las
actividades de RRSS en redes sociales y web.
N.A.
Estrategia de fidelización 12,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000
Total Mes 102,699 151 151 151 2,208 2,208 2,208 2,208 2,208 2,208 2,208 2,208 2,208 2,208 2,208 2,208

66
Calendario de Ejecución del Plan
Tabla 25
Presupuesto Plan de Marketing – Subaru Perú – 2019 (expresado en dólares)
Objetivo General
Objetivo de
Servicio
Estrategias Total
Incrementar el
promedio del
índice de
satisfacción de
clientes en 5% en
el 2019 vs 2018.
Estrategia de Fidelización 12,000
Incrementar las ventas en
22% en los talleres de
Servicio Post Venta
Inchcape Subaru en el
2019 vs 2018
Ejecutar y supervisar los estándares
de los procedimientos. N.A.
Objetivo de
Producto
Estrategias Total
Incrementar el
portafolio de
servicios
adicionales y
accesorios, con 3
nuevos productos
durante el 2do
trimestre del
2019
Ofrecer productos de iluminación
innovadores N.A.
Lanzamiento de Gardx en Subaru
Perú N.A.
Desarrollar y lanzar paquete de
personalización de autos con viniles. N.A.
Objetivo
Comercial
Estrategias Total
Crecer el ticket
promedio de
venta de servicio
de
mantenimiento
en 10% al cierre
del 2019.
Brindar descuentos incrementales en
los precios de los servicios. 9,150
Ofrecer el servicio de delivery N.A.
Establecer un plan de incentivos a la
fuerza de ventas. 27,190
Utilizar Internet y Redes Sociales 6,798
Objetivo
Marketing
Estrategias Total
Elevar la
retención de
clientes en 6% al
cierre del 2019.
Contratar un mercadólogo para la
Unidad de Post Venta 25,205
Comunicar actividades de
Responsabilidad social 3,625
Desarrollar campañas publicitarias
que comuniquen atributos de
Confianza y
Calidad del servicio 18,731
TOTAL 102,699

67
Estado de Resultados.
Aunque las ventas de vehículos automotores en general cayeron 11% en el 2018 con
respecto al año 2017, debido al fuerte impacto negativo del ISC, las ventas de vehículos
nuevos en Inchcape Subaru, a pesar de la caída del mercado en el último año, ha tenido una
tendencia de crecimiento sostenida en los últimos años debido en buena parte al crecimiento
del país en general y a un adecuado despliegue del plan comercial.
Tabla 26
Proyección de EERR de Subaru Perú
Proyectado Real
2019 2018
31/12/2019 31/12/2018
Ventas 4,660,335 3,827,792
Costo de Ventas -1,910,737 -1,569,395
Utilidad (pérdida) bruta 2,749,598 2,258,398
Gastos operativos -830,352 -593,308
Gastos de Administración -372,827 -344,501
Gastos Financieros -88,546 -72,728
Resultados del ejercicio antes de
impuestos
1,457,873 1,247,860

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