I controlli interni ed esterni degli enti locali e il ruolo dell'Organismo Indipendente di Valutazione

ed
Il Sistema dei Controlli Interni
degli enti locali
L’Organismo indipendente
di Valutazione
Dott. Vincenzo Presutto, Dottore Commercialista – Revisore Legale - Consulente Aziendale - Presidente Commissione di studio OIV , ODCEC Napoli

L'Organismo Indipendente di Valutazione (OIV) è un
soggetto nominato in ogni amministrazione pubblica
dall'organo di indirizzo politico-amministrativo.
Svolge in modo indipendente alcune importanti funzioni
nel processo di misurazione e valutazione della
performance.
O.I.V. ORGANISMO INDIPENDENTE DI VALUTAZIONE
CHE COSA E’ L’O.I.V.?

•D.Lgs. 150 del 15/10/2009,
•Delibera CIVIT n.12 del 27/02/2013, che individua i requisiti, le
condizioni e le cause ostative alla nomina di membro OIV e
relativo procedimento,
• D.P.R. n.105 del 09/05/2016 che contiene il Regolamento di
disciplina delle funzioni del Dipartimento della funzione pubblica
in materia di misurazione e valutazione delle performance delle
pubbliche amministrazioni,
•D.M. 2/12/2016 del Ministero per la Semplificazione e la
Pubblica Amministrazione con il quale è stato istituito l’Elenco
Nazionale degli O.I.V.,
•Circolare interpretativa D.F.P. n.3550 del 19/01/2017
O.I.V. ORGANISMO INDIPENDENTE DI VALUTAZIONE
LA NORMATIVA CHE REGOLAMENTA L’O.I.V.

IL DISSESTO FINANZIARIO
Istituto introdotto in Italia nel 1989 con il D.L. 2 marzo 1989 n.66,
convertito in legge, con modificazioni, dalla Legge 24 aprile 1989,
n.144, e rappresenta una “procedura fallimentare” specifica per gli
enti locali che non sono più in grado di rispettare le obbligazioni
giuridiche assunte nei confronti di terzi e di porvi rimedio
autonomamente, ma soprattutto che non sono più nelle condizioni
di assicurare l’assolvimento delle funzioni e dei servizi
indispensabili ai propri cittadini.
Fondazione Nazionale dei Commercialisti – documento di ricerca
“Lo stato di crisi negli enti locali” – di Anna De Toni – 30/06/2017

GRAFICO - Serie storica dei dissesti dichiarati per anno (1989-2016), area geografica ed evoluzione normativa

GLI ENTI “DEFICITARI”
Secondo quanto disposto dall’art. 242 del TUEL, devono
considerarsi in condizioni strutturalmente deficitarie gli enti locali
che presentino “gravi ed incontrovertibili condizioni di squilibrio
rilevabili da un’apposita tabella da allegare al rendiconto della
gestione, contenente parametri obiettivi dei quali almeno la metà
presentino valori deficitari”.

REGIONE ENTI LOCALI (numero) PERCENTUALE
Piemonte 3 4%
Lombardia 3 4%
Veneto 2 3%
Lazio 6 9%
Molise 1 1%
Campania 10 15%
Puglia 4 6%
Calabria 13 19%
Sicilia 24 36%
Sardegna 1 1%
TOTALE 67 100%
TABELLA - Enti locali “deficitari” per Regione ( elaborazione su dati IFEL al 27/10/2016)

TABELLA - Enti locali “deficitari” per area geografica ( elaborazione su dati IFEL al 27/10/2016)
AREA GEOGRAFICA ENTI LOCALI (numero) PERCENTUALE
Nord 8 12%
Centro 6 9%
Sud 28 42%
Isole 25 37%
TOTALE 67 100%

GRAFICO - Enti locali “deficitari”- rapporto n. enti deficitari / n. totale enti per regione

TABELLA - Enti locali “deficitari” per classi demografiche ( elaborazione su dati IFEL al 27/10/2016)
CLASSI DEMOGRAFICHE NUMERO ENTI %
0 – 1.999 24 36%
2.000 – 4.999 18 27%
5.000 – 9.999 9 13%
10.000 – 19.999 9 13%
20.000 – 59.999 7 10%
60.000 – 249.999 0 0%
> 250.000 0 0%
TOTALE 67 100%

GLI ENTI LOCALI IN “PRE-DISSESTO”
In base agli artt. 243-bis e seguenti del TUEL, introdotti dal D.L.
174/2012, gli enti locali possono evitare la dichiarazione di
dissesto finanziario presentando un piano di riequilibrio
pluriennale, eventualmente assistito da un’anticipazione
finanziaria da parte dello Stato (attraverso il c.d. Fondo rotativo),
che preveda un incremento delle entrate attraverso l’aumento
automatico, fino ai livelli massimi, delle aliquote dei tributi locali,
ed una riduzione delle spese con obiettivi minimi di risparmio
concentrati sul versante delle uscite correnti.

TABELLA - Enti locali in “pre - dissesto” per Regione ( elaborazione su dati IFEL al 27/10/2016)
Piemonte 4 3%
Lombardia 13 9%
Liguria 1 1%
Emilia Romagna 3 2%
Toscana 7 5%
Umbria 4 3%
Marche 2 1%
Lazio 10 7%
Abruzzo 2 1%
Molise 4 3%
Campania 20 13%
Puglia 17 13%
Basilicata 6 11%
Calabria 30 4%
Sicilia 28 20%
TOTALE 151 100%

TABELLA - Enti locali in “pre - dissesto” per area geografica ( elaborazione su dati IFEL al 27/10/2016)
Nord 21 14%
Centro 13 9%
Sud 89 59%
Isole 28 19%
TOTALE 151 100%

GRAFICO - Enti locali in “pre - dissesto” - rapporto n. enti deficitari / n. totale enti per regione

TABELLA - Enti locali in “pre - dissesto” per classi demografiche
0 – 1.999 22 15%
2.000 – 4.999 30 20%
5.000 – 9.999 32 21%
10.000 – 19.999 28 19%
20.000 – 59.999 27 18%
60.000 – 249.999 10 7%
> 250.000 2 1%
TOTALE 151 100%

GLI ENTI LOCALI IN “DISSESTO”
Ai sensi dell’art. 244, comma 1 del TUEL, un ente è in stato di
dissesto finanziario quando “non può garantire l’assolvimento
delle funzioni e dei servizi indispensabili” oppure “esistono nei
confronti dell’ente locale crediti liquidi ed esigibili di terzi cui non
si possa fare validamente fronte”.

TABELLA - Enti locali in “dissesto” per Regione ( elaborazione su dati IFEL al 27/10/2016)
Piemonte 1 1%
Toscana 1 1%
Marche 1 1%
Lazio 4 4%
Abruzzo 6 6%
Molise 1 1%
Campania 33 31%
Puglia 6 6%
Basilicata 3 3%
Calabria 29 27%
Sicilia 22 21%
TOTALE 107 100%

TABELLA - Enti locali in “dissesto” per area geografica
Nord 1 1%
Centro 6 6%
Sud 78 73%
Isole 22 21%
TOTALE 107 100%

GRAFICO - Enti locali in “dissesto” - rapporto n. enti deficitari / n. totale enti per regione

TABELLA - Enti locali in “dissesto” per classi demografiche
0 – 1.999 18 17%
2.000 – 4.999 24 22%
5.000 – 9.999 20 19%
10.000 – 19.999 24 22%
20.000 – 59.999 16 15%
60.– 249.999 5 5%
> 250.000 0 0%
TOTALE 107 100%

SITUAZIONI DI CRISI RIEPILOGATE
PER
TIPOLOGIA E REGIONE

TABELLA - situazioni di crisi riepilogate per tipologia e regione
REGIONE N. ENTI
DEFICITARI
N. ENTI
PRE-DISSESTO
N. ENTI
DISSESTO
N. TOTALE ENTI
Piemonte 3 4 1 8
Lombardia 3 13 0 16
Liguria 0 1 0 1
Veneto 2 0 0 2
Emilia Romagna 0 3 0 3
Toscana 0 7 1 8
Umbria 0 4 0 4
Marche 0 2 1 3
Lazio 6 10 4 20
Abruzzo 0 2 6 8
Molise 1 4 1 6
Campania 10 20 33 63
Puglia 4 17 6 27
Basilicata 0 6 3 9
Calabria 13 30 29 72
Sicilia 24 28 22 74
Sardegna 1 0 0 1
TOTALE 67 151 107 325

TABELLA - situazioni di crisi riepilogate per tipologia e per area geografica
AREA
GEOGRAFICA
N. ENTI
DEFICITARI
N. ENTI
PRE-DISSESTO
N. ENTI
DISSESTO
N. TOTALE
ENTI
Nord 8 21 1 30
Centro 6 13 6 25
Sud 28 89 78 195
Isole 25 28 22 75
TOTALE 67 151 107 325

TABELLA - situazioni di crisi riepilogate per classi demografiche
CLASSI
DEMOGRAFICHE
N. ENTI
DEFICITARI
N. ENTI
PRE-DISSESTO
N. ENTI
DISSESTO
N. TOTALE
ENTI
0 – 1.999 24 22 18 64
2.000 – 4.999 18 30 24 72
5.000 – 9.999 9 32 20 61
10.000 – 19.999 9 28 24 61
20.000 – 59.999 7 27 16 50
60.000 – 249.999 0 10 5 15
> 250.000 0 2 0 2
TOTALE 67 151 107 325

La riforma introdotta dal D.L. n.174/2012 rende il tema dei
controlli interni centrale per l’intera attività amministrativa, che
dovrà necessariamente adattarsi ad una logica orientata
all’ottenimento di risultati concreti e verificabili, e non
semplicemente orientata agli adempimenti.
L’EVOLUZIONE DEI SISTEMI DEI CONTROLLI
NEGLI ENTI LOCALI
LA CENTRALITA’ DEI CONTROLLI INTERNI

L’art.147 del TUEL al comma 1 definisce che: “gli enti locali,
nell’ambito della loro autonomia normativa e organizzativa,
individuano strumenti e metodologie per garantire, attraverso il
controllo di regolarità amministrativa e contabile, la legittimità, la
regolarità e la correttezza dell’azione amministrativa”.
ORGANIZZAZIONE INTERNA
PER LA GESTIONE DEI CONTROLLI
L’AUTONOMIA NORMATIVA E ORGANIZZATIVA

L’aspetto normativo e quello organizzativo rappresentano elementi
tanto strettamente collegati da dover essere “disciplinati”
congiuntamente; con riferimento a ciascuna tipologia di controllo
interno occorre analizzare fattori propedeutici al fine di
identificare il flusso informativo idoneo a garantire il
funzionamento del controllo stesso, il raggiungimento delle
finalità a cui è preposto e all’individuazione di eventuali
responsabilità organizzative.
IL FLUSSO INFORMATIVO

1. Precisazione delle finalità e dell’oggetto del controllo
2. Precisazione dei risultati attesi (funzione di indirizzo)
3. Individuazione delle attività necessarie (compiti di gestione)
4. Individuazione dei centri di responsabilità e dei soggetti
coinvolti
5. Individuazione delle implicazioni contabili
(finanziarie, economiche e patrimoniali)
6. Precisazione dei “tempi” per lo svolgimento delle attività
7. Precisazione delle modalità del controllo da svolgere
8. Individuazione dei tempi del “Referto” del controllo
9. Individuazione dei destinatari del Referto.
GLI ASPETTI PRELIMINARI PER UN’EFFICACE
IMPOSTAZIONE DEI CONTROLLI

Una volta individuato l’esatto flusso informativo ne consegue la
necessità di regolamentarlo (autonomia normativa) attraverso
specifici regolamenti dell’ente e di “imputarne” ogni singolo
aspetto alla struttura organizzativa che – molto probabilmente –
dovrà essere adeguata e rivista alla luce del flusso stesso, ponendo
mano anche al regolamento interno degli uffici e dei servizi
dell’ente.
I REGOLAMENTI INTERNI

Soggetti coinvolti Tipologia di Controllo
Riferimento Normativo
Disciplina Normativa
 Segretario comunale
 Direttore generale
(laddove previsto)
 Responsabili dei
servizi
 Unità di controllo
(laddove istituite)
Tutti i controlli interni
Fase Organizzativa
Art.147, comma 4, TUEL
Partecipano alla
organizzazione del
sistema dei controlli
interni il Segretario
dell’ente, il Direttore
generale, laddove
previsto, i Responsabili
dei servizi e le Unità di
controllo, laddove istituite

 Responsabili dei
servizi
Controllo di regolarità
amministrativa e
contabile
Fase Preventiva
Art.147-bis, comma 1,
TUEL
Il Controllo di regolarità
amministrativa e contabile è
assicurato, nella fase
preventiva della formazione
dell’atto, da ogni
Responsabile di sevizio ed è
esercitato attraverso il rilascio
del parere di regolarità
tecnica attestante la regolarità
e la correttezza dell’azione
amministrativa.

 Segretario
comunale
(compiti di
Direzione)
amministrativa e
contabile
Fase Successiva
TUEL
Il Controllo di regolarità amministrativa
è inoltre assicurato, nella fase successiva,
secondo i principi generali di revisione
aziendale e modalità definite nell’ambito
dell’autonomia organizzativa dell’ente,
sotto la direzione del Segretario, in base
alla normativa vigente. Sono soggette al
controllo le determinazioni di impegno di
spesa, i contratti e gli altri atti
amministrativi, scelti secondo una
selezione casuale effettuata con motivate
tecniche di campionamento.

 Segretario comunale (soggetto attivo
e direttivo)
 Responsabili dei servizi (soggetti
passivi tenuti a conformarsi ad
eventuali direttive del Segretario)
 Revisori dei conti (per opportuna
conoscenza e per conseguenti
valutazioni generali sull’ente)
 OIV o Nucleo di valutazione (per
opportuna conoscenza ai fini della
valutazione personale)
 Consiglio comunale (per opportuna
conoscenza ai fini della
consapevolezza della regolarità
amministrativa e contabile
complessiva dell’Ente)
amministrativa e contabile
Fase Successiva
TUEL
Le risultanze del controllo di cui
al comma 2 sono trasmesse
periodicamente, a cura del
Segretario ai Responsabili dei
Servizi, unitamente alle direttive
cui conformarsi in caso di
riscontrate irregolarità, nonché
ai Revisori dei conti e agli
organi di valutazione dei risultati
dei dipendenti, come documenti
utili per la valutazione, e al
Consiglio comunale.

specifica sotto la
direzione del Direttore
generale o del
Segretario comunale
 Giunta comunale e
Consiglio comunale
(per la successiva
predisposizione di
deliberazioni di
ricognizione dei
programmi)
Controllo strategico
Art.147-ter, comma 2,
TUEL
L’unità preposta al Controllo
strategico, che è posta sotto la
direzione del Direttore generale,
laddove previsto, o del Segretario
comunale negli enti in cui non è
prevista la figura del Direttore
generale, elabora rapporti
periodici, da sottoporre all’organo
esecutivo e al Consiglio per la
successiva predisposizione di
deliberazioni consiliari di
ricognizione dei programmi

specifica (strutture
proprie dell’ente con
relativa
responsabilità)
Controlli sulle società
partecipate (non quotate)
Art.147-quater, comma 1,
TUEL
L’Ente Locale definisce,
secondo la propria
autonomia organizzativa,
un sistema di controlli sulle
società non quotate,
partecipate dallo stesso
Ente Locale. Tali controlli
sono esercitati dalle
strutture proprie dell’Ente
Locale, che ne sono
responsabili.

 Responsabile
finanziario (con
compiti di direzione e
coordinamento)
 Revisori dei conti (con
compiti di vigilanza)
 Giunta, Direttore
generale, Segretario e
Responsabili dei servizi
(coinvolgimento attivo
e secondo le rispettive
responsabilità)
Controlli sugli equilibri
finanziari
Art.147-quinquies, comma
1, TUEL
Il Controllo sugli equilibri
finanziari è svolto sotto la
direzione e il coordinamento del
Responsabile del servizio
finanziario e mediante la
vigilanza dell’Organo di
revisione, prevedendo il
coinvolgimento attivo degli
organi di governo, del Direttore
generale, ove previsto, del
Segretario e dei Responsabili dei
servizi, secondo le rispettive
responsabilità.

Tipologia di controllo interno Specifici Ambiti Organizzativi
Controllo strategico Unità di controllo specifica (sotto la
direzione del Direttore generale o del
Segretario comunale)
Controllo di gestione Unità di controllo specifica
Controllo sugli organismi partecipati Unità di controllo specifica (strutture
proprie dell’ente con relativa
responsabilità)
amministrativa
Responsabili dei servizi (fase
preventiva)
Segretario comunale (compiti di
direzione per la fase successiva)

Tipologia di controllo interno Specifici Ambiti Organizzativi
Controllo sugli equilibri finanziari Responsabile finanziario (con compiti
di direzione e coordinamento)
Controllo della qualità dei servizi Unità di controllo specifica (in
coordinamento con gli Organismi
esterni partecipati dall’ente)

Le tipologie di controllo interno Elementi propedeutici per un’efficace organizzazione
dei controlli interni (valevoli per ogni tipologia di
controllo)
 Controllo strategico
 Controllo di gestione
 Controllo sugli organismi partecipati
 Controllo di regolarità amministrativa
 Controllo sugli equilibri finanziari
 Controllo della qualità dei servizi
1. Precisazione delle finalità e dell’oggetto del
controllo
2. Precisazione dei risultati attesi (funzione di
indirizzo)
3. Individuazione delle attività necessarie (compiti di
gestione)
4. Individuazione dei centri di responsabilità e dei
soggetti coinvolti
5. Individuazione delle implicazioni contabili
(finanziarie, economiche e patrimoniali)
6. Precisazione dei “tempi” per lo svolgimento delle
attività
7. Precisazione delle modalità del controllo da svolgere
8. Individuazione dei tempi del “Referto” del controllo
9. Individuazione dei destinatari del “Referto”

IL SISTEMA INFORMATIVO CONTABILE
Il sistema informativo contabile è il sistema complessivo aziendale
da cui è possibile trarre tutte le informazioni – monetarie e non –
utili alla consapevolezza dell’andamento gestionale ed idoneo a
fornire ogni dato utile per la misurazione dei fenomeni oggetto dei
singoli controlli interni, prevedendone sin dall’inizio tutte le
integrazioni possibili ed efficaci per un suo utilizzo simultaneo alla
gestione dell’ente.
CARATTERISTICHE FONDAMENTALI PER UN
EFFICACE SISTEMA DEI CONTROLLI INTERNI

Il sistema dei controlli interni: lo sviluppo nell’attuale
prospettiva “allargata” del D.L. n.174/2012

LA “PARTENZA” DEI CONTROLLI INTERNI
ADOZIONE DI UN SISTEMA “INTEGRATO”
COMPLESSIVAMENTE RIVOLTO AD ASSICURARE
LA LEGALITA’ E L’EFFICACIA
DELL’AZIONE AMMINISTRATIVA
Organizzazione dei controlli, Individuazione dei flussi informativi e adozione di
un idoneo Sistema Informativo Contabile costituiscono gli aspetti propedeutici
Fondamentali alla adeguatezza e all’efficacia del sistema dei controlli interni.

IL SISTEMA INFORMATIVO – CONTABILE INTEGRATO

LA VISIONE “CIRCOLARE”
DEI CONTROLLI INTERNI
Nell’approfondimento della riforma dei controlli interni introdotta
dal D.L. n.174/2012 conv. dalla legge n.213/2012 occorre
evidenziare che l’art.1 – bis del Decreto, aggiunto dalla legge di
conversione, introducendo l’obbligo di redazione di una Relazione
di inizio mandato (art.4 – bis del D.Lgs. N.149/2011) e
prevedendo specifiche sanzioni nell’ipotesi di mancata
predisposizione e pubblicazione della già prevista Relazione di
fine mandato (novellato comma 6, dell’art.4 del D.Lgs.
N.149/2011) ha conferito organicità alla materia dei controlli,
nell’ottica di un generale obbligo di accountability della
complessiva gestione dell’ente.

IL SISTEMA INTEGRATO DEI CONTROLLI

LA CENTRALITA’ DELLA PIANIFICAZIONE-PROGRAMMAZIONE
PER UN EFFICACE SISTEMA DI CONTROLLI
L’organizzazione dei controlli interni dovrà passare attraverso la
pianificazione-programmazione dell’ente che ne terrà conto nel
DUP e nel piano esecutivo di gestione, soprattutto in termini di
struttura dell’ente, del tempo da dedicare ai diversi aspetti, ai
documenti che dovranno essere redatti e aggiornati, alle giornate-
uomo necessarie per un utile aggiornamento sugli specifici temi.

L’ATTIVITA’ DI PROGRAMMAZIONE E GLI
OBIETTIVI DEI CONTROLLI
• per il Controllo strategico sarà importante definire i valori target dell’outcome
atteso;
• per il Controllo di gestione, gli elementi propedeutici di efficienza ed efficacia di
uno specifico ambito (centro di costo, progetto, etc.) dovranno essere
preventivamente definiti nel Piano Esecutivo di Gestione (PEG);
• per il Controllo sugli organismi partecipati, gli obiettivi gestionali a cui gli
organismi stessi dovranno tendere secondo parametri quali-quantitativi, dovranno
essere oggetto di apposite indicazioni nel DUP dell’ente ;
• per il Controllo sulla regolarità amministrativa, la tendenza programmatica
dell’ente dovrà essere quella dell’assenza totale di irregolarità;
• il mantenimento degli equilibri finanziari, a cui lo specifico sistema di controllo
dovrà tendere, è sicuramente un obiettivo che l’ente dovrà a priori assicurare già
nella predisposizione ed approvazione dei documenti programmatici;
• la qualità dei servizi gestiti direttamente e attraverso organismi esterni all’ente
dovrà rispondere a specifici livelli predefiniti ed oggetto di programmazione
dell’ente stesso.

LA NEGOZIAZIONE TRA
VISIONE POLITICA E VISIONE GESTIONALE
CREAZIONE DI VALORE PER LA COLLETTIVITA’ = UTILITA’
A tal fine serve:
• policy maker con una buona preparazione e capacità di dialogo con i
Responsabili dei servizi;
• Responsabili dei servizi con una buona capacità relazionale e con la capacità
di avanzare le soluzioni tecniche per soddisfare i desideri dei politici offrendo
varie alternative e soluzioni;
• buona Organizzazione interna all’ente con la centralità di un “ufficio
organizzazione” guidato da uno stratega organizzativo con buone capacità
relazionali ed organizzative ed in grado di mediare tra organi politici di governo
ed i Responsabili dei servizi;
• buon sistema informativo aziendale per fornire informazioni utili alla
comprensione dell’andamento gestionale e del grado di raggiungimento degli
obiettivi aziendali.

LA NEGOZIAZIONE TRA
VISIONE POLITICA E VISIONE GESTIONALE
CREAZIONE DI VALORE PER LA COLLETTIVITA’ = UTILITA’
Il quadro così delineato dovrà tradursi in una buona gestione della
“cosa pubblica” negli interessi della collettività che potrà
beneficiare della “creazione di valore” a cui ogni ente-azienda
pubblica dovrà tendere e che solo in tali termini potrebbe
“legittimare” la sua programmazione.

IMPOSTAZIONE MANAGERIALE E DI
“CONDIVISIONE – NEGOZIAZIONE”

La Swot analysis, su cui si basano i principi di una buona
pianificazione-programmazione dell’ente, stimola la strategia
complessiva dell’ente, forzando l’attenzione sugli elementi di
forza, di debolezza, di opportunità e di minaccia che possono
interessare qualunque “ambito” di analisi, sia ente nel suo
complesso sia ente nei diversi servizi/attività o programmi e
progetti in cui la sua gestione si articola.
LA SWOT ANALYSIS

LA SWOT ANALYSIS
La matrice SWOT prende il nome da un acronimo che sta per Strenghts (punti di forza), Weakness
(punti di debolezza), Opportunities (opportunità) e Threats (minacce o sfide). I 4 quadranti che
derivano dall’incrocio tra questi 4 gruppi di variabili, contengono le questioni strategiche e le
strategie che l’amministrazione intende adottare nel medio-lungo periodo. La SWOT rappresenta
quindi un momento di congiunzione tra fasi di analisi ambientale e fasi di formulazione e combina
esterno/interno e presente/futuro. Insieme all’analisi degli Stekeholders consente di identificare i
fattori critici di successo e le competenze distintive dell’amministrazione.

LA PARTENZA DEI CONTROLLI INTERNI

Dalle Missioni alla “qualificazione” della spesa

I CONTROLLI INTERNI

• il Controllo strategico deve garantire la misurazione dell’outcome quale impatto sulla
collettività dell’azione politica;
• il sistema del Controllo di gestione dovrà esprimere il grado di raggiungimento
dell’efficienza, dell’efficacia e dell’economicità della gestione dell’ente nel suo
complesso e nelle sue articolazioni gestionali, nonché di performance;
• il Controllo sugli organismi partecipati dovrà garantire la misurazione del grado di
raggiungimento degli obiettivi affidati agli stessi, sia in termini di bilancio sia di
efficacia, efficienza ed economicità del servizio;
• il Controllo di qualità dei servizi, compresi quelli esternalizzati, misurerà il grado di
qualità erogata e di quella percepita, il grado di efficacia dei servizi stessi. Tale analisi è
estesa anche agli utenti interni oltre a quelli esterni;
• il Controllo di regolarità amministrativa misurerà il grado di regolarità
amministrativa dell’ente sotto il profilo della legittimità, della regolarità contabile,
finanziaria, fiscale e procedurale;
• il Controllo sugli equilibri finanziari monitora costantemente gli equilibri finanziari
dell’ente stand alone nonché in un’ottica di “Gruppo Ente Locale”, tenuto conto
dell’influenza dell’andamento economico-finanziario dei vari organismi partecipati.
CONTROLLI INTERNI: RISULTATI ATTESI

CONTROLLI INTERNI: RISULTATI ATTESI

Grazie per l’attenzione …
Dott. Vincenzo Presutto,
Dottore Commercialista – Revisore Legale - Consulente Aziendale
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