3. Redefiniendo al Líder LIDER Buscador de caminos Creador de mapas Capacidad comunicativa Capacidad decisional Funciones Capacidades
4.
5. Clasificaciones Bifactoriales Rejilla Gerencial de Blake y Mouton (1964, 1980, 1993) Iniciacion a la estructura Interés por la producción Consideración Interés por personas Liderazgo Empobrecido 1.1 + + _ _ Liderazgo De Club de campo 1,9 Liderazgo De punto medio 5,5 Liderazgo De tarea 9,1 Liderazgo De equipo 9,9
La palabra líder ha sido introducida en nuestra lengua a través del verbo inglés “lead” cuyo significado es dirigir, guiar, conducir. Dicho termino posee raíces en el antiguo sajón y lo define como “sendero”, “camino” o “rumbo marino”. El líder sería pues aquel que sirve de guía, de conductor, de cabeza pensante dentro de un grupo. O’Roark (2002) identifica el termino con las funciones de buscador de caminos (pathfinder) y creador de mapas (mapmaker). - Lider significa “sendero, rumbo, camino”.
La vaguedad del termino ha dado origen a un sin fin de definiciones más o menos explicitas de lo que es liderar. Por ejemplo y siguiendo a Etzioni (1961), el liderazgo es la habilidad personal de un individuo para lograr el cumplimiento voluntario de sus seguidores en una amplia variedad de tareas. Otras definiciones mencionan el proceso de liderazgo en relación con el ejercicio de una posición de autoridad, o una relación de poderes (véase French y Raven, 1959), la toma de decisiones riesgosa, la capacidad de influir en los demás (Cartwright, 1965; Brown, 1983) o persuadirles (Koontz y O’Donnell, 1955), la habilidad para generar altos resultados grupales (valor instrumental), la capacidad de unir a un grupo, el desempeño de un rol (Sherif y Sherif, 1969), o de un proceso grupal, etc. Lo que parece estar claro es que el proceso implica una relación interpersonal asimétrica entre uno que ejerce un tipo de influencia y otro u otros que son influidos con menor o mayor conciencia. La distinción más tradicional entre lideres es la referida a los lideres formales e informales. Los lideres formales son individuos influyentes que ocupan puestos o posiciones sociales de prestigio o autoridad, forman parte de las estructuras jerarquizadas de las instituciones y cuentan con mecanismos formales para asegurarse en cumplimiento de sus directrices por parte de sus seguidores (sistemas de recompensas y sanciones). De esta forma, un alcalde ejerce una posición de autoridad y a la vez puede ser un líder formal de su localidad. Como veremos en este capitulo, un líder formal cuenta con un poder formal e informal. Pero no todos los directivos o supervisores son líderes; más aún, capacidad y habilidad para liderar no suelen ir a la par. Así, los lideres informales describen miembros grupales que potencialmente son capaces de influir en el resto del grupo. A diferencia de los lideres formales, los lideres informales sólo poseen poder informal. Las primeras investigaciones en torno al liderazgo se centraron en averiguar qué rasgos o características personales hacían a una persona líder de un grupo. Por entonces se admitía la idea de que un líder nace no se hace. Este enfoque determinista y personalista, denominado enfoque de rasgos por Yukl y Van Flete (1991), generó una lista de cualidades más o menos innatas supuestamente relacionadas con la eficacia en la dirección de grupos. Algunos de los hallazgos encontrados en esta primera etapa investigadora fueron los siguientes: Inteligencia: los estudios indicaron que efectivamente los lideres poseían una capacidad intelectual por encima de la media pero que esta cualidad era eficaz dentro de un grupo siempre y cuando las diferencias con respecto al resto no fueran excesivas. Personalidad: el ingenio, la originalidad, la integridad personal, la autoconfianza, entre otros, son rasgos asociados al liderazgo eficaz. Covey (1996) destaca otra serie de características significativas y referidas al sentido de misión en la vida, apertura al cambio, aprendizaje continuo, vocación por servir, optimismo, conocimiento ajeno y equilibrio personal. Características físicas: variables tales como la edad, el sexo, la altura o la constitución física mostraron relaciones contradictorias en relación con la capacidad de liderar. En el estudio de Goktepe y Schneier (1989) los lideres emergentes de grupos mixtos fueron En relación con el sexo, es preciso mencionar un conjunto de efectos psicosociales que sí determinan en la práctica la eficacia de liderar de hombres y mujeres. Desde esta consideración, se sabe que los miembros grupales favorecen antes la elección de un líder hombre que mujer independientemente del contexto grupal (Forsyth, Heiney y Wright, 1997). Otro estudio constató que en grupos mixtos los hombres emergen antes de lideres que las mujeres sobre todo en tareas que no precisan interacciones sociales complejas (Eagly y Karau, 1991). Desde las teorías de categorización social del liderazgo (Lord y Maher, 1991) y de la teoría del rol social (Eagly, 1987), se sugiere que existen discrepancias cognitivas entre el estereotipo individual sobre las mujeres y el prototipo de la figura del líder. Como indicara Powell y Butterfield (1988), el “buen directivo” (líder) se percibe aun como masculino. Estos condicionantes psicosociales limitan directa e indirectamente el acceso de las mujeres a puestos de liderazgo extendiendo la errónea idea de que no están capacitadas para tal función y, por efecto de la profecía autocumplida, transformándola en cierta. Efectivamente, las mujeres fueron más eficaces en el desempeño de roles de liderazgo cuando estos venían definidos en términos menos masculinos (Eagly, Karau y Makhijani, 1995). La expectativa de genero-estereotípico permite afirmar que las mujeres lideran con un estilo orientado hacia las relaciones interpersonales y los hombres hacia las tareas grupales adoptando aquellas actitudes más democráticas y participativas (Eagly y Johnson, 1990). Habilidad supervisora: a pesar de ser una variable directamente relacionada con la posición jerárquica del sujeto, ésta no determina la eficacia en la tarea de liderar. Así se demostró recientemente en la investigación experimental de Riggio, Riggio, Salinas y Cole (2003) en la que los miembros de un grupo eligieron como lideres a aquellos más habladores y extrovertidos. Si bien generaron más satisfacción grupal, las habilidades de comunicación y sociales de los lideres no se relacionaron con una mayor eficacia grupal. Valores morales y éticos: son pocos los estudios referidos a estas cualidades sociomorales de los lideres pero parece ser que aquellos que poseen un razonamiento moral alto contribuyen con mayor eficacia al desarrollo de los miembros del grupo (Pearce y Sims, 2002). Las frecuentes contradicciones en torno los resultados obtenidos desde esta perspectiva contribuyó a que se abandonara como marco de referencia investigador. Más que hablar de rasgos asilados o determinantes pertenecientes a “un gran hombre”, las teorías sobre liderazgo se enriquecieron al introducir el concepto de estilo de liderazgo.
Actualmente, el lider es un protagonista indirecto de los procesos grupales ya que fundamenta su éxito no a nivel personal sino a través de su acción sobre un grupo. Los lideres ejercen su acción a través de dos grandes capacidades; la capacidad comunicativa – influencia, negociación, persuasión, unión,...)- y la decisional –creatividad, optimismo, toma de decisiones, asunción del riesgo,...). Estas capacidades se aplican principalmente a dos funciones genéricas de los lideres: localizar caminos existentes o crear unos nuevos más eficaces.
Los estilos de liderazgo son las conductas habitualmente empleadas por un sujeto a la hora de dirigir actividades de un grupo hacia objetivos compartidos. La clasificacion de Likert puede explicarse como un conjunto de estilos conductuales enmarcados en un continuo que va desde formas autocráticas hasta formas más democráticas de liderar. Comentar los efectos psicosociales sobre los miembros que estos estilos generan a corto-medio-largo plazo. En general, se defiende el uso de estilos democráticos-participativos.
La rejilla gerencial de Blake y Mouton (1964, 1980, 1993) diferencia entre interés por la producción / tarea versus por las personas / relación.
Los líderes democráticos obtienen mejores resultados en las situaciones IV, V y VI, mientras que las demás situaciones son idóneas para aplicar estilos de liderazgo interesados por la producción.
Madurez Técnica Conocimiento: Nivel de entendimiento de la tarea Experiencia: frecuencia con que el subordinado lo ha hecho antes Habilidad: ejecución satisfactoria de la tarea Madurez Psicológica Compromiso: grado de dedicación a la tarea Motivación: deseo de esforzarse para lograr los fines Confianza: seguridad en la realización de la tarea
4 Niveles de madurez Grupal M1: Receptivo (Técnica -) (Psicológ. -) No puede y no quiere o se siente inseguro M2: Consultivo (Técnica -) (Psicológ. +) No puede y quiere o se siente seguro M3: Participatico: (Técnica +) (Psicol. -) Puede y no quiere o se siente inseguro M4: Autosuficient: (Técnica +) (Psicol +) Puede y quiere o se siente seguro Combinando conducta orientada a tarea con conducta orientada a relaciones salen 4 estilos de liderazgo: Dirigir: (Tarea +) / (Relación -) El jefe da instrucciones específicas y vigila de cerca al grupo Persuadir: (Tarea +) / (Relación +) El jefe explica sus decisiones y da la oportunidad al grupo de aclarar detalles Participar: (Tarea -) / (Relación +) El jefe comparte ideas con grupo y les deja participar en toma de decisiones Delegar: (Tarea -) / (Relación -) El jefe delega la responsabilidad de la toma de deciones y su implantación al grupo
![Concepciones Tradicionales sobre el Líder ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]](data:image/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAAAAAP///yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7)