REDUÇÃO DE NÃO CONFORMIDADES A PARTIR DA IMPLANTAÇÃO DE RNC´S EM UMA EMPRESA DO SETOR MOVELEIRO: UM ESTUDO DE CASO

REDUÇÃO DE NÃO CONFORMIDADES
A PARTIR DA IMPLANTAÇÃO DE
RNC´S EM UMA EMPRESA DO SETOR
MOVELEIRO: UM ESTUDO DE CASO

ROBSON ALEXANDER PETRY ()
rbspetry@bol.com.br
CARLOS EDUARDO APPOLLO UNTERLEIDER (FACCAT)
unterleider@faccat.br
CARLOS FERNANDO JUNG (UFRGS)
carlosfernandojung@gmail.com

Resumo: ESTE ARTIGO APRESENTA OS RESULTADOS DE UM ESTUDO DE CASO
QUE TEVE POR FINALIDADE IDENTIFICAR E DESCREVER OS ASPECTOS
E PROCEDIMENTOS QUE ENVOLVERAM AS DIVERSAS ETAPAS DA
IMPLANTAÇÃO DE RELATÓRIOS DE NÃO CONFORMIDADE (RNC´S) E AS
DIFICULDADEES E BENEFÍCIOS ADVINDOS DESTA IMPLANTAÇÃO EM
UMA EMPRESA INDUSTRIAL DO SETOR MOVELEIRO, LOCALIZADA NA
REGIÃO SUL DO PAÍS. A IMPLANTAÇÃO DOS RNC´S NO AMBIENTE DA
EMPRESA ENVOLVEU TODOS OS NÍVEIS FUNCIONAIS (OPERACIONAL –
TÁTICO – ESTRATÉGICO) DE FORMA INTEGRAL, GERANDO MUDANÇAS
CULTURAIS, ATÉ ENTÃO, CONSIDERADAS COMO INALTERÁVEIS E, NA
QUEBRA DE PARADIGMAS INTERNOS. AS ACÕES E RESULTADOS
INICIAIS DA IMPLANTAÇÃO PARTIRAM DE UM “MICROSISTEMA” E,
RAPIDAMENTE, GERARAM E DISSEMINARAM UMA FILOSOFIA QUE
INTEGROU TODA A EMPRESA E, POR FIM, OS CLIENTES EXTERNOS.
ASSIM, A APLICAÇÃO DA FERRAMENTA CONTEMPLOU TODO O
CENÁRIO COMPREENDIDO E NECESSÁRIO PARA UMA MAIOR
CAPACIDADE COMPETITIVA DA EMPRESA. O ESTUDO EVIDENCIOU
QUE UMA DAS PRINCIPAIS CAUSAS QUE INFLUENCIARAM NA
REDUÇÃO DAS NÃO CONFORMIDADES FOI A PERCEPÇÃO DOS
COLABORADORES SOBRE A EXISTÊNCIA DE UM MECANISMO
INVESTIGATIVO CAPAZ DE IDENTIFICAR AS CAUSAS DESTAS NÃO
CONFORMIDADES.

Palavras-chaves: RELATÓRIO DE NÃO CONFORMIDADE – RNC, QUALIDADE,
COMPETITIVIDADE.

XVIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Gestão de projetos e Engenharia de produção
Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2010

REDUCTION OF NONCONFORMITIES
STARTING FROM THE IMPLANTATION
OF NCR IN A COMPANY OF
FURNITURE: A CASE STUDY

Abstract: THIS PAPER PRESENTS THE RESULTS OF A CASE STUDY WHERE THE
PURPOSE WAS TO IDENTIFY AND TO DESCRIBE THE ASPECTS AND
PROCEDURES THAT INVOLVED THE SEVERAL STAGES OF THE
IMPLANTATION OF NONCONFORMITY REPORT (NCR) AND THE
DIFFICULTIES AND BENEFITTS OF THIS IMPLANTATION IN AN
INDUSTRIAL COMPANY OF THE FURNITURE, LOCATED IN THE SOUTH
OF THE BRAZIL. THE IMPLANTATION OF NCR IN THE ENVIRONMENT
OF THE COMPANY INVOLVED ALL PEOPLE OF THE FUNCTIONAL
LEVELS (OPERATIONAL - TACTICAL - STRATEGIC), IN AN INTEGRAL
WAY TO GENERATING CULTURAL CHANGES, UNTIL THEN IT WAS
CONSIDERED AS UNALTERABLE AND, IN THE BREAK OF INTERNAL
PARADIGMS. THE ACTIONS AND RESULTS INITIALS OF THE
IMPLANTATION LEFT OF A “MICRO-SYSTEM” AND, QUICKLY, THEY
GENERATED AND THEY DISSEMINATED A PHILOSOPHY THAT
INTEGRATED THE WHOLE COMPANY AND, FINALLY, THE EXTERNAL
CUSTOMERS. LIKE THIS, THE APPLICATION OF THE TOOL
CONTEMPLATED THE WHOLE UNDERSTOOD SCENERY AND
NECESSARY FOR A LARGER COMPETITIVE CAPACITY OF THE
COMPANY. THE STUDY EVIDENCED THAT ONE OF THE MAIN CAUSES
THAT INFLUENCED IN THE REDUCTION OF THE NONCONFORMITIES
WAS THE COLLABORATORS´ PERCEPTION ABOUT THE EXISTENCE OF
A MECHANISM CAPABLE TO IDENTIFY THE CAUSES OF THESE
NONCONFORMITIES.

Keyword: NONCONFORMITY REPORT – NCR; QUALITY; COMPETITIVENESS

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1. Introdução
Ao longo do tempo tecnologias de gestão, transporte, produção, comunicação e
informação contribuíram para abrir o comércio internacional, trazendo novos clientes e
concorrentes às empresas brasileiras, fazendo das ações voltadas para a área da qualidade um
fator determinante à melhoria da capacidade competitiva (PRANCIC e TURRIONI, 2002).
Segundo Miranda (1994), as empresas que permanecerem imóveis diante dos movimentos
voltados para a Gestão da Qualidade irão sucumbir frente aos concorrentes que anteciparem
tais ações. Corroborando, Campos (1999) ressalta que a qualidade dentro de uma empresa
pode ser definida como uma questão de “vida ou morte”, onde somente sobreviverá o melhor
no seu negócio.
Zacharias (2009) afirma que para uma empresa se tornar eficiente, independentemente
de seu porte, é necessário padronizar e sistematizar suas atividades através de métodos e
procedimentos. Conforme Oliveira e Rodrigues (2009), uma prática muito comum que ocorre
nas empresas que se destacam nos cenários nacional e internacional é a busca pela qualidade
através de consultorias e programas certificadores, no entanto, com elevado custo. Em
contrapartida, diversos processos básicos de melhoria podem ser implementados de forma
independente através da aplicação de métodos e técnicas da qualidade.
Neste contexto, a qualidade tem sido tratada, por diversos autores, como fundamental
tanto para as empresas que visam se manter e expandir seus negócios, quanto para clientes
que em determinado momento farão uso dos produtos ou serviços prestados. Tal relevância
remete o fator “qualidade” ao status de “diferencial competitivo”, e este pode ser alcançado
por meio da aplicação de ferramentas da qualidade.
Existem diversas ferramentas e métodos que são aplicados na busca de melhorias em
produtos, processos e serviços, entre as quais destacam-se: (i) Procedimento Operacional
Padrão (POP) – ferramenta direcionada à padronização dos procedimentos necessários para a
elaboração de um produto ou serviço (CAMPOS, 1999); (ii) Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e
Act) – método que busca o planejamento, o controle e a melhoria contínua do que se busca
desempenhar (MESQUITA e VASCONCELOS, 2009); (iii) Diagrama de Ishikawa ou Causa
e Efeito – ferramenta que auxilia na identificação das causas fundamentais de um problema
previamente identificado (NASCIMENTO, MARTINS e LEDOUX, 2002); (iv)
Brainstorming – método que consiste em reunir um grupo de pessoas com o intuito de gerar
opiniões em se tratando de um determinado assunto/problema, tal prática também é conhecida
como tempestade de idéias (LEMOS, PAGANI e LUZ, 2007); e (v) Relatório de Não
Conformidade (RNC) – ferramenta que consiste em um formulário com campos específicos
voltados para concentrar formalmente todas as informações referentes a um determinado
problema evidenciado (CASTRO et al. 2009).
Cada ferramenta ou método tem o seu objetivo específico, diferente das demais, como
por exemplo: melhoria contínua, definição de indicadores, priorização de ações, identificação
da causa raiz do problema, padronização de processos, registro de não conformidades e
outros, mas todos convergem para o mesmo objetivo, a busca pela melhoria da qualidade do
produto ou serviço prestado.
As ferramentas da qualidade podem ser desenvolvidas e implantadas de forma
individual ou integrada, de acordo com as necessidades de cada empresa. Inclusive, para cada

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ferramenta, características como a forma de utilização, padronização do layout de documentos
e outras especificidades devem ser elaboradas conforme o perfil da empresa, ou seja, não
existe um modelo padrão de ferramenta a ser seguido, mas sim aplicações que devem ser
visualizadas como modelamentos genéricos adaptáveis conforme a necessidade e passíveis de
otimização.
Este artigo apresenta os resultados de um estudo de caso que teve por finalidade
identificar e descrever os aspectos e procedimentos que envolveram as diversas etapas da
implantação de Relatórios de Não Conformidade (RNC’s) e as dificuldades e benefícios
advindos desta implantação em uma empresa industrial do setor moveleiro, localizada na
região sul do país. O método de pesquisa utilizado oportunizou analisar e entender o processo
de implantação, bem como as dificuldades encontradas, as soluções adotadas e, as vantagens e
desvantagens existentes durante e após o processo. O restante do artigo está organizado
conforme segue: a seção 2 apresenta o referencial, a seção 3 descreve o estudo, a seção 4 os
resultados, e a seção 5 traz as conclusões.

2. Referencial teórico
2.1 Qualidade
A expressão qualidade, utilizada com freqüência para as mais diversas situações, é
originária do latim qualitas (MESQUITA e VASCONCELOS, 2009). Para Paladini (2004), o
tema qualidade faz parte do dia-a-dia das pessoas, impossibilitando a aplicação de um
significado único. Uma definição do referido autor seria: a ausência de falhas no produto ou
serviço prestado. Já a norma ABNT (2005) define qualidade como o grau através do qual um
conjunto de características intrínsecas atende a condições requisitadas para o produto ou
serviço oferecido. Conforme Costa, Epprecht e Carpinetti (2008), qualidade é o valor do bem
ou do serviço prestado, que pode ser mensurado através de variáveis como preço,
confiabilidade, durabilidade, estética e outros. Para Zacharias (2009), qualidade é ter
disciplina, fazer as coisas corretamente, sem perdas e atrasos, conforme especificações e
requisitos previamente definidos.
Um modelo da evolução temporal da qualidade muito conhecido e utilizado na
atualidade é o de Garvin (1992), o qual expressa a qualidade através de quatro eras, na
seguinte ordem: Inspeção, Controle Estatístico de Processo, Garantia da Qualidade e
finalmente a Gestão da Qualidade. A Inspeção é uma abordagem reativa onde se busca
identificar os problemas e a ênfase fica concentrada na uniformização do produto. Já o
Controle Estatístico de Processo procura solucionar os problemas através do controle baseado
em ferramentas estatísticas, tendo como foco a uniformização do produto. A Garantia da
Qualidade utiliza uma abordagem mais proativa, buscando a solução dos problemas por meio
do envolvimento de todos os setores da empresa, com ênfase em todo o processo. Por fim a
Gestão da Qualidade é a abordagem mais sistemática de todas, partindo de um
comprometimento da alta direção, desdobrando ações de melhoria para toda a empresa,
buscando transformar as necessidades dos clientes em um diferencial competitivo estratégico
para o negócio.
2.2 Gestão da qualidade
Conforme Zacharias (2009), Gestão é um conjunto de definições que envolvem
planejamento, recursos e demais atividades, objetivando controle seguido da administração
eficaz. ABNT (2005) define Gestão da Qualidade como uma seqüência de atividades

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orientadas para condução e controle de uma organização no fator qualidade. Seguindo esta
linha de raciocínio, Oliveira (2008) subdivide a seqüência de atividades a serem controladas
em: política, objetivos, planejamento, controle, garantia e melhoria contínua.
Segundo Machado (2004), Gestão da Qualidade é uma estratégia gerencial voltada
para melhorar a qualidade de seus processos por meio de princípios, ferramentas e
procedimentos que possibilitam a administração das atividades chamadas meio-fim. O que, de
acordo com Prancic e Turrioni (2002), somente é possível dentro de uma empresa a partir do
momento em que existir o comprometimento da direção. Para que se obtenham melhorias da
qualidade de produtos, serviços e processos faz-se necessária a utilização de ferramentas e
métodos específicos da qualidade (MACÊDO, ROCHA, SANTOS e MELO, 2001).
De acordo com Carvalho e Paladini (2005), existem muitos métodos que são utilizados
na busca pela consolidação da qualidade dentro das organizações. A ABNT (2008), por sua
vez, não impõe a uniformidade na estrutura e documentação que compõe um Sistema de
Gestão da Qualidade, dessa forma, na busca pela melhoria contínua cabe a cada empresa
implantar métodos e ferramentas de forma a suprir suas respectivas peculiaridades em relação
à estrutura proposta pela norma.
Entre as inúmeras ferramentas da qualidade que podem fazer parte de um Sistema de
Gestão da Qualidade, existe uma de suma importância que caracteriza-se por registrar as
situações de não conformidade em relação ao produto ou processo, esta ferramenta é
conhecida como Relatório de Não Conformidade (RNC). A não conformidade mensura o
contra senso existente entre o que foi proposto e o que foi realizado em se tratando de produto
ou serviço (TEBOUL, 1991). Para Castro et al. (2009) sempre que houver uma situação de
não conformidade ela deverá ser registrada formalmente através de um Relatório de Não
Conformidade. O registro das não conformidades por meio de um RNC oportuniza a correção
planejada e efetiva dos problemas, para que os mesmos não voltem a ocorrer, se tornando
reincidentes dentro da empresa. Corroborando Cardoso e Pinto (1997) destacam que para a
redução das não conformidades nas empresas é fundamental que sejam elaborados RNC’s
para identificar e documentar o problema evidenciado, onde após a formalização, o
documento gerado deve ser analisado criticamente, objetivando a definição de ações
corretivas.
De acordo com Medeiros e Martins (2007), uma não conformidade pode ser
classificada quanto à ocorrência (acabamento, aparência e características funcionais) e quanto
à importância (defeitos críticos, defeitos maiores e irregularidades), onde a avaliação
detalhada sobre ambos refletirá na decisão em dar um melhor acompanhamento ao problema
evidenciado (abrindo, por exemplo, um RNC) ou não.

3. Estudo de caso
3.1 Cenário
Em 1890, no Rio de Janeiro, uma das primeiras fábricas de móveis em escala dá inicio
às suas atividades. Após um contínuo crescimento e especialização de empresas brasileiras
neste segmento, alguns pólos produtores começaram a se formar, como por exemplo:
Arapongas (PR), Mirassol (SP), São Bento do Sul (SC) e Bento Gonçalves (RS). Em 1979
empresários de todo o país se uniram para criar a AFAM – Associação de Fabricantes de
Móveis do Brasil, tal organização trabalhou fortemente para que o segmento se estruturasse
no cenário nacional, através de incentivo a feiras, eventos, capacitação da mão-de-obra e

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incentivos diversos, buscando atribuir qualidade aos produtos. Em 1992 a AFAM mudou sua
denominação para ABIMÓVEL – Associação Brasileira das Indústrias do Mobiliário, esta,
empenhou-se em alavancar o segmento por meio de auxílio do Governo Federal à programas
de exportação. Com estratégias cada vez mais agressivas buscando a firmação dos móveis
brasileiros no cenário internacional, em 2003, a ABIMÓVEL lança o Selo de Garantia do
Móvel Brasilero. No Brasil, a escada de produção do referido segmento divide-se em móveis
residenciais (60%), móveis de escritório (15%) e móveis para restaurantes, hotéis e outros
(15%) (ABIMÓVEL, 2010).
A empresa onde foi realizado o estudo atua no mercado de móveis para jardins,
fabricando e comercializando entre outros produtos: mesas, cadeiras e ombrelones está
situada no Vale do Paranhana, no estado do Rio Grande do Sul. Todos os processos de
transformação de matérias-primas em produto final são realizados internamente. A realidade
da empresa, anterior a implantação dos RNC’s, caracterizava-se pela completa ausência de
qualquer mecanismo capaz de agrupar todas as informações possíveis referentes a um
determinado problema ocorrido e que posteriormente pudesse servir como ferramenta de
análise quantitativa, oportunizando a realização de ações efetivas, focadas diretamente nas
não conformidades evidenciadas.
3.2 Método de trabalho
O procedimento metodológico utilizado para a pesquisa classifica-se como estudo de
caso, visto que o cenário da pesquisa foi analisado e entendido detalhadamente, desde o
desenvolvimento e implantação até a análise dos resultados. Para Jung (2004), o estudo de
caso pode ser definido como um procedimento de pesquisa investigativo, onde a finalidade é
entender “como” e “por que” as “coisas” funcionam.
3.3. Descrição da implantação
Na sequência é apresentada a descrição dos procedimentos de desenvolvimento e
implantação do Formulário de RNC.
O processo de implantação iniciou com uma discussão entre os diretores da empresa e
o gestor da qualidade, onde foi definido que seria implantada uma ferramenta para identificar
as não conformidades existentes e que esta tarefa ficaria sob total responsabilidade do gestor
da qualidade, com prazo de três meses para conclusão.
Com a diretriz proposta e o prazo para implantação definidos, o gestor da qualidade
iniciou um trabalho investigativo para identificar modelos de RNC’s e compreender o
funcionamento desta ferramenta. O trabalho de investigação utilizou como fontes de pesquisa
consultas a web e visitas técnicas em empresas da região que já utilizavam os RNC’s.
As consultas na web possibilitaram a coleta de informações preliminares sobre o
conteúdo essencial a ser adicionado nos formulários, nesta etapa foi possível construir um
amplo acervo teórico, o qual expôs as principais dificuldades e benefícios encontrados por
empresas que aderiram à implantação da ferramenta na melhoria de produtos e processos. As
principais fontes de informações encontradas foram os materiais publicados (de livre acesso),
como artigos científicos e periódicos na área da engenharia de produção, ambos voltados para
o tema qualidade.
As visitas técnicas foram realizadas em empresas de diversos segmentos e que já
utilizavam a ferramenta, por conta disso detinham o conhecimento prático do real
funcionamento, bem como os resultados possíveis da implantação. Este tipo de visita, in loco,

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proporcionou a visualização de todo o contexto que permeia e dá suporte para o
funcionamento eficaz da ferramenta.
De posse de uma grande quantidade de informações sobre controle de não
conformidades, incluindo modelos aplicados em outras empresas, o gestor da qualidade
reuniu tais materiais e começou a estruturar um modelo de RNC ajustado ao perfil da empresa
em questão. Inicialmente, os esforços foram concentrados no desenvolvimento de um
formulário padrão, capaz de agrupar todas as informações que, de alguma forma, estão
relacionadas com determinado problema ocorrido. Foi definida uma sequência formal a ser
seguida no preenchimento e condução das análises de não conformidades através dos RNC’s,
apresentada na Figura 1.

• Identificar o problema através de controles e inspeções de qualidade, definindo se a ocorrência é um desvio que merece a
Identificar investigação através de um RNC ou se ações imediatas possibilitam a solução do problema.
e filtrar

Abrir o • Proceder com a abertura do RNC e preenchimento dos campos informativos.
RNC

• Realizar uma investigação das possíveis causas que levaram a ocorrência da não conformidade. Nesta etapa poderão ser
Investigar
convocadas a colaborar no levantamento de informações pessoas direta ou indiretamente envolvidas nos processos
as causas decorrentes da falha.

• Avaliar as possíveis causas que deram origem a não conformidade. Essa etapa poderá ser realizada através de reuniões com
Avaliar as pessoas que de alguma forma podem colaborar na idetificação das causas da não conformidade.
causas

Propor • Propor ações corretivas e preventivas, para que a não conformidade não tenha reincidência.
ações

• Fazer o fechamento do RNC, após a realização da implantação das ações propostas, bem como a constatação da eficácia na
Concluir o solução dos problemas.
RNC

• Após o fechamento do RNC, fazer o arquivamento em cópia física e eletrônica junto dos demais documentos da qualidade, de
Arquivar forma segura e com fácil acesso, servindo como histórico e podendo ser utilizado para fins de análises e comparações futuras.
o RNC

FIGURA 1 – Etapas utilizadas na condução dos RNC’s

Na Figura 2 são apresentados os campos identificados como necessários no formulário
de RNC proposto.
Campo Descrição
Cabeçalho Identificação do documento (versão do documento, nome e logotipo da empresa)
Número do RNC Identificação do RNC ( Exemplo: 0001/2010)
Número de lote Numeração referente ao lote de fabricação do produto
Data de emissão Data em que o RNC foi aberto
Emitente Colaborador responsável pela emissão do documento
Reincidente Definição se o RNC já ocorreu anteriormente
Produto Descrição do produto que gerou a abertura do RNC
Não conformidade Descrição detalhada do problema
Origem da não
Local/setor onde ocorreu o problema constatado
conformidade
Causas prováveis Possíveis motivos que desencadearam a não conformidade

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Ação corretiva Definição de ações com base nas causas prováveis
Prazo para as ações Definição do prazo de execução das ações corretivas
Eficácia das ações Definição quanto à eficácia das ações realizadas
Observações Descrição de informações que não se enquadraram nos campos predeterminados
Prejuízo total Definição monetária do custo gerado pela não conformidade
FIGURA 2 – Principais campos do formulário de RNC.

Após o desenvolvimento do formulário padrão de RNC, foi dado início a implantação
efetiva dessa ferramenta da qualidade. O gestor de qualidade da empresa foi designado para
fazer a abertura do documento, bem como preencher os respectivos campos. Em função da
variedade de informações necessárias para concluir o RNC, diversos setores da empresa
passaram a trabalhar em conjunto, de forma sistemática, objetivando o fechamento do
documento, podendo ser citados: comercial, vendas, financeiro, compras e suprimentos.
De maneira geral, a partir do momento em que o relatório é devidamente preenchido,
este é encerrado e arquivado e, posteriormente, todos os RNC’s registrados num determinado
período são reunidos e analisados por uma equipe constituída pelas lideranças da empresa.
Esta análise caracteriza-se pela união e envolvimento das diferentes áreas, focadas em um
objetivo comum, que é identificar a causa raiz da não conformidade, traçando ações
direcionadas para que o problema não tenha reincidência futura.
Como forma de avaliar a eficácia dos RNC’s foi definido um procedimento chamado
análise do histórico de evidências. Este procedimento é realizado a cada 12 meses e seu
principal objetivo é, através de uma análise documental de todos os RNC’s no período,
identificar a ocorrência de reincidências, produtos e processos que mais apresentaram
problemas, a eficácia das ações corretivas, entre outras informações.
Foi estabelecida na empresa uma classificação que relacionada a reincidência dos
problemas a uma ordem de importância, sendo que as não conformidades podem ser:
incidente (que ocorreu uma única vez), reincidentes de primeiro grau (que ocorreu mais de
uma vez) e reincidentes de segundo grau (que ocorreu, se repetiu e se repetiu novamente).
Onde, quanto maior o grau de reincidência, mais grave é o problema, uma vez que as ações
propostas para a busca da solução do problema foram ineficazes a ponto de não impedir que a
não conformidade evidenciada se repetisse.

4. Resultados
Foram levantados dados referentes a um período de 14 meses, de maio de 2009 até
junho de 2010. A Figura 3 apresenta a evolução dos RNC’s de forma quantitativa, onde é
possível visualizar um decréscimo significativo nas não conformidades no decorrer do
período, sendo que o maior índice de ocorrências (22) aconteceu no primeiro mês de
implantação e os dois menores (3) no útimo e antepenúltimo mês avaliado, representando uma
redução de 86,4%.

8


25

Número de RNC's 20

15

10

5

0

FIGURA 3 - Comparativo da evolução dos RNC’s

Conforme observado na Figura 3, o número de RNC’s abertos entre os meses de
outubro e março é maior em comparação a restante do período, um dos motivos para esse
comportamento pode ser a sazonalidade existente no mercado de atuação da empresa, uma
vez que este período corresponde a 70 % do faturamento anual da empresa.
Estratificando-se os dados pela ordem de importância definida pela empresa
(incidente, reincidente de 1º grau e reincidente de 2º grau) é possível observar que houve uma
significativa redução em todos os tipos de não conformidades, inclusive aquelas
consideraradas mais importantes, ou seja, aqueles que ocorreram mais de uma vez. Para o
caso das incidentes ocorreu uma redução de redução 60% comparando maio de 2009 com o
mesmo mês de 2010, e na mesma comparação para o mês de junho o número de RNC’s caiu
57%, conforme apresentado na Figura 4.

RNC's incidentes

15
16

14

12
10
N úm e r o de 7
RNC' s
8 6
6
3
4

2
0
Maio: 2009 & 2010 Junho: 2009 & 2010

FIGURA 4 – RNC’s incidentes

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Na opinião do gestor da qualidade, uma das principais causas que influenciaram na
redução dos RNC’s incidentes foi a percepção dos colaboradores sobre a existência de um
mecanismo investigativo para as causas das não conformidades, até então inexistente. Isto fez
com que surgisse um maior comprometimento dos trabalhadores com suas atividades diárias,
uma vez que a ferramenta permitiu apontar a causa raiz das não conformidades. Os
colaboradores perceberam que para não terem seus setores, bem como suas respectivas
atividades, identificados como causadores de não conformidades, deveriam realizar suas
tarefas com mais empenho e dedicação, integrando-se com os demais colegas na busca pela
melhoria contínua.
Para as não conformidades reincidentes de 1º grau, (aquelas que se repetiram, motivo
que as classifica como grave), reduziu 80% no período compreendido entre maio de 2009 e
maio de 2010, enquanto que na mesma comparação para o mês de junho, o número de RNC’s
caiu em 100%, Figura 5.

RNC's reincidentes de 1º grau

5
5

4

3
N úm e r o de
RNC' s
2
1 1
1
0
0
Maio: 2009 & 2010 Junho: 2009 & 2010

FIGURA 5 – RNC’s reincidentes de 1º grau

Quanto aos RNC’s reincidentes de 2º grau, os que são classificados como os mais
graves (aqueles que ocorreram, se repetiram e tornaram a acontecer novamente), no período
de maio de 2009 e maio de 2010 houve uma redução de 100% nestas ocorrências.
Assim como ocorreu nos RNC’s incidentes, representados pela Figura 4, o índice de
não conformidades reincidentes de 1º e 2º graus também reduziu em função da maior
integração, empenho e dedicação demandados pelos colaboradores na realização de suas
atividades. Outro fator que explica a redução dos RNC’s reincidentes, foi a possibilidade de
efetuar consultas ao histórico de evidências, ou seja, ao arquivo de não conformidades
ocorridas. Esta consulta permite avaliar todos os dados que foram registrados na primeira vez
que a não conformidade foi evidenciada e, principalmente, possibilita uma avaliação sobre as
ações que foram tomadas e não solucionaram o problema de forma eficaz, não evitando que o
mesmo tornasse a ocorrer. Existir um comparativo ao traçar ações corretivas aumentam as
chances de sucesso, no caso, a solução efetiva do problema.
A implantação dos RNC’s para tratar das não conformidades num cenário até então
desprovido de controles, envolveu a empresa de forma integral replicando em mudanças
culturais tidas até então como inalteráveis e na quebra de paradigmas internos. Tal evolução

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se deu em função do dinamismo da ferramenta, que demandou um grande envolvimento dos
colaboradores, através de reuniões periódicas, paradas setoriais, apresentação e análise de
indicadores, constância de ações sendo executadas, participação da alta direção e outras.
Variáveis que somadas se traduziram na otimização da própria ferramenta e na melhoria
gradativa do fator qualidade. A efetiva implantação pôde ser vista como algo “micro” que
rapidamente ganhou status de “macro”, iniciada com pesquisas teóricas, que em seguida
tomou forma e se disseminou dentro de absolutamente toda a empresa e, por fim, chegou aos
clientes. Ou seja, a completa aplicação da ferramenta contemplou todo o cenário
compreendido e necessário para a existência da empresa em questão.
A implantação do controle sobre a ocorrência de não conformidades, através dos
RNC’s, acabou se transformando em estímulo e motivação, causando uma positiva mudança
cultural em termos de integração entre os colaboradores na busca pela qualidade na forma
preventiva, culminando diretamente na redução do índice de RNC’s incidentes. No entanto, o
gestor da qualidade relatou também situações contraditórias onde em determinados momentos
percebeu-se que uma pequena parcela dos colaboradores omitia as não conformidades
ocorridas, evitando que as mesmas fossem identificadas e registradas através dos RNC’s.
Tendo em vista a abrangência das informações continas no formulário de RNC e,
consequentemente, a necessidade do envolvimento de diversos setores, foram raros os casos
de RNC’s que tiveram os seus registros de abertura e fechamento em um mesmo dia. O gestor
da qualidade apontou o tempo demandado entre a abertura e o fechamento do RNC como uma
das principais dificuldades encontradas, segundo ele o tempo entre a abertura e o fechamento
dos RNC’s oscilou entre 1 (mínimo) e aproximadamente 7 dias úteis (máximo).
De maneira geral a comprovação da eficácia dessa ferramenta da qualidade foi
observada através da redução substancial das não conformidades, desde aquelas mais graves,
que se repetiram, até casos mais simples, mostrando que a implantação foi aplicada de modo
uniforme e eficaz.
5. Conclusões
Este artigo apresentou os resultados de um estudo de caso que teve por finalidade
identificar e descrever os aspectos e procedimentos que envolveram as diversas etapas da
implantação de Relatórios de Não Conformidade (RNC’s) e as dificuldades e benefícios
advindos desta implantação em uma empresa industrial do setor moveleiro, localizada na
região sul do país.
A realidade da empresa, anterior a implantação dos RNC’s, caracterizava-se pela
completa ausência de qualquer ferramenta ou procedimento capaz de gerar informações
referentes a quaisquer problemas ocorridos e existentes, que viabilizasse uma análise
quantitativa, a tomada de decisões e, a proposição de ações efetivas para a solução das não
conformidades do processo produtivo.
O estudo evidenciou que uma das principais causas que influenciaram na redução dos
RNC’s incidentes foi a percepção dos colaboradores sobre a existência de um mecanismo
investigativo capaz de identificar as causas das não conformidades. Isto fez com que surgisse
um maior comprometimento dos trabalhadores com suas atividades diárias, uma vez que a
ferramenta permitiu apontar a causa raiz das não conformidades. Os colaboradores
perceberam que para não terem seus setores, bem como suas respectivas atividades,
identificados como causadores de não conformidades, deveriam realizar suas tarefas com

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mais empenho e dedicação, integrando-se com os demais colegas na busca pela melhoria
contínua.
A implantação dos RNC’s no ambiente da empresa, envolveu todos os níveis
funcionais (operacional – tático – estratégico) de forma integral gerando mudanças culturais,
até então, consideradas como inalteráveis e, na quebra de paradigmas internos. Tal evolução
se deu em função do dinamismo da ferramenta, que demandou o envolvimento dos
colaboradores, através de reuniões periódicas, paradas setoriais, apresentação e análise de
indicadores, constância de ações sendo executadas, participação da alta direção e outras.
As acões e resultados iniciais da implantação partiram de um “microsistema” e,
rapidamente, geraram e disseminaram uma filosofia que integrou toda a empresa e, por fim,
os clientes externos. Assim, a aplicação da ferramenta contemplou todo o cenário
compreendido e necessário para uma maior capacidade competitiva da empresa.
Referências
ABIMÓVEL – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DAS INDUSTRIAS DO MOBILIÁRIO. Histórico:
afam/abimóvel. Disponível em: <http://www.abimovel.org.br/historico.php> acesso em: 20 de julho 2010.
ABNT - ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000: Sistemas de gestão da
qualidade – Fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, 2005.
ABNT - ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9001: Sistemas de gestão da
qualidade – Requisitos. Rio de Janeiro, 2008.
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