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MARKETING MANAGEMENT
PARA PME’s
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ÍNDICE
1. INTRODUÇÃO AO MARKETING 3
1.1 Conceito de Marketing 3
1.2 Perspectiva Histórica da Filosofia de Gestão 3
1.3 Estratégia de Marketing 6
1.4 A Informação e os Processos de Decisão de Marketing 7
1.5 A Empresa e o Marketing 11
1.6 A Actividade de Planeamento na Empresa 12
1.7 Análise do Mercado, Segmentação e Posicionamento 20
PLANEAMENTO E POLÍTICAS DE PRODUTO 24
POLÍTICAS DE PRODUTO 25
I) O Mix do Produto 25
II) O Ciclo de Vida dos Produtos 29
III) A Gama 30
PLANEAMENTO E POLÍTICA DE PREÇOS 50
A POLÍTICA DE PREÇOS 51
1. A Política de Preços da Empresa 51
1.1 Os Custos e os Preços 51
1.2 A Procura e os Preços 54
PLANEAMENTO E POLÍTICAS DE DISTRIBUIÇÃO 77
A DISTRIBUIÇÃO 78
1. Conceitos 78
2. A Remuneração da Distribuição 79
3. Organização Logística 80
4. Avaliação da Rentabilidade 81
5. A Análise do Sistema Comercial 83
6. A Política de Marketing dos Distribuidores 85
PLANEAMENTO E POLÍTICAS DE COMUNICAÇÃO 87
A POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO 88
1. Conceitos 88
2. O Processo de Comunicação 88
3. O Desenvolvimento das Formas de Comunicação 89
4. A Estratégia de Comunicação 89
5. A Comunicação ao Nível do Marketing 89
6. A Comunicação Global ao Nível da Empresa 90
7. O Mix da Comunicação 91
CASOS PRÁTICOS 113
CASO PRÁTICO Nº1 – A LACTIX, S.A. 114
CASO PRÁTICO Nº2 – A SOCIEDADE DE CHOCOLATES, S.A. 120
CASO PRÁTICO Nº3 – A UNITED DISTILLERS 128
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1. INTRODUÇÃO AO MARKETING
1.1. Conceito de marketing
O marketing é um processo contínuo de desenvolvimento e de troca
de ideias, bens e serviços que visam satisfazer as necessidades dos
clientes e organizações utilizando para o efeito as políticas de preços,
comunicação e distribuição. Neste contexto, os indivíduos e grupos
obtêm o que necessitam e o que desejam através da criação e troca
de produtos e valor com outras pessoas.
O conceito de marketing nesta perspectiva visa:
• Detectar e identificar os desejos, necessidades e preferências do
consumidor com orientação para os produtos ou serviços já
existentes ou para outros desenvolvimentos futuros possíveis.
• Como objectivo a satisfação das necessidades dos consumidores
• Motivar e envolver todas as áreas da empresa para a condução de
políticas e acções que visem a satisfação das necessidades do
consumidor. Desta forma a função marketing não é equiparável à
função vendas, publicidade, pesquisa e desenvolvimento mas sim o
negocio no seu conjunto
1.2. Perspectiva histórica da filosofia de gestão
Ao longo do tempo assistimos à evolução do conceito de marketing
começando apenas a adquirir um verdadeiro sentido a partir dos
anos 50. Podemos assim identificar fases distintas no contexto da
evolução do seu conceito:
Óptica da produção:
Corresponde ao período que medeia a revolução industrial e por
volta de 1930, onde as empresas orientavam a sua gestão para o
desenvolvimento e aperfeiçoamento das técnicas de produção.
Efectivamente durante este período a grande preocupação das
empresas residia na produção de bens e serviços de forma mais
rápida e mais eficiente já que havia a garantia da sua colocação.
Esta situação só foi possível manter-se porque a procura de bens e
serviços excedia largamente a capacidade de oferta. Os
consumidores eram encarados como simples utilizadores dos bens e
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serviços que eram oferecidos não possuindo qualquer intervenção de
forma a obrigar as empresas em adoptar estratégias comerciais
especificas.
Muito embora ainda hoje algumas empresas orientem a sua gestão
nesta óptica, este facto é muitas vezes sustentado no pressuposto de
que na base das preferências reveladas pelos consumidores e do seu
processo de compra estão produtos que possuam preço baixo
independentemente do seu grau de diferenciação e que possam por
esse motivo serem adquiridos em elevadas quantidades.
Óptica das vendas:
A partir dos anos 30 e até aproximadamente 1950 nota-se um elevado
desenvolvimento nos meios técnicas de produção, uma crescente
concorrência acompanhada por um aumento da complexidade dos
mercados. Esta situação obrigou as empresas a orientarem a sua
gestão para a venda dos seus produtos e serviços pela crescente
necessidade revelada no desenvolvimento das técnicas de
promoção e distribuição. Para elas a questão já não era saber o que
é que os consumidores queriam mas sim como é que poderiam levar
os consumidores em adquirir os bens e serviços produzidos o que
originou a necessidade em avaliarem os mercados, desenvolver as
suas vendas e promoverem a racionalidade da sua distribuição.
Também esta óptica ainda hoje predomina nalgumas empresas
baseando-se elas no facto de que os consumidores ao não
comprarem o suficiente, é necessário uma maior agressividade nas
vendas e promoção dos produtos e serviços. O pressuposto que
reside na base desta óptica é de que se os consumidores não
procuram o produto compete então às empresas estimulá-los a
efectuar mais compras através de um conjunto de instrumentos
eficazes de venda e promoção
Óptica de marketing:
A partir dos anos 50 as empresas começaram a praticar o marketing
como actualmente é entendido. Os mercados tornavam-se cada vez
mais complexos, a intensidade concorrencial aumentava obrigando
as empresas a criarem departamentos de marketing e a prestar
elevada atenção às necessidades e preferências reveladas pelos
consumidores. A aplicação do conceito de marketing implicou na
maioria das empresas a integração das funções venda, publicidade,
pesquisa e desenvolvimento e da produção, na função de marketing
de forma a promover a plena satisfação do consumidor e a
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rentabilidade da empresa numa perspectiva de longo prazo. Os
objectivos da organização tornam-se assim diferentes já que, nesta
fase, a sua orientação é no sentido de determinar as necessidades e
desejos dos consumidores que constituem o seu mercado-alvo e vir a
satisfazê-los de forma mais eficaz e eficiente do que a concorrência.
O conceito de marketing torna-se voltado para o mercado e
orientado para o cliente com o objectivo de obter a sua plena
satisfação. Na óptica de marketing predominam, neste contexto, os
seguintes elementos:
• Ênfase no mercado: As empresas tendem a definir os mercados em
que vão actuar e que visam satisfazer. Não podendo satisfazer
simultaneamente a totalidade das necessidades de cada
consumidor, as empresas pretendem identificar conjuntos de
consumidores que possuem características ou comportamentos em
comum. Delimitando cada mercado, as empresas podem definir
diferentes formas para a sua actuação em função das
características dos mercado-alvo que pretendem vir a satisfazer.
• Orientação para o cliente: Definido o mercado-alvo torna-se
imperativo definir, com elevado rigor, as necessidades do cliente
através do seu estudo e análise. A concepção do produto não
deve ser realizada de harmonia com aquilo que agrada à empresa
mas segundo aquilo que agrada ao consumidor, ou seja, que
promova a satisfação plena das suas necessidades.
• Marketing integrado: A perspectiva de marketing integrado implica
a integração das diversas funções da empresa no ponto de vista da
sua orientação para o cliente, reconhecendo a necessidade
imperiosa em obter a plena satisfação do consumidor. Esta
perspectiva implica a criação de uma cultura de marketing através
da utilização do conceito e instrumentos de marketing.
• Rentabilidade: Na óptica de marketing a plena satisfação do
consumidor é um meio para a empresa poder vir a obter a
rentabilidade pretendida numa perspectiva de longo prazo. As
empresas
Da análise realizada anteriormente constatamos que actualmente o
marketing possui diversos níveis de actuação, nomeadamente:
• Como conceito de gestão
• Como abordagem estratégica e de pensamento da empresa ou
organização
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• Como ciência de gestão (estabelece uma metodologia de
abordagem do mercado para a exploração das oportunidades de
sucesso da empresa)
• Como um conjunto de técnicas coerentes e distintas que
possibilitam o desenvolvimento da acção empresarial e da
organização.
1.3. A Estratégia de marketing
A gestão de marketing deverá prover a satisfação do consumidor
exercendo um controlo adequado dos custos envolvidos neste
processo, à luz dos objectivos definidos pela empresa.
A estratégia de marketing define aonde e como a organização irá
competir. A decisão de aonde competir implica a definição e a
selecção dos mercados-alvo a satisfazer e onde a empresa
concentrará a sua actividade. A decisão de como irá competir
envolve a decisão sobre a posição que pretende ocupar nos
mercados-alvo seleccionados e a definição do marketing-mix
adequado. Ou seja, o desenvolvimento da estratégia de marketing
na empresa ao visar a satisfação do seu mercado-alvo mediante a
escolha do posicionamento pretendido implica a utilização da melhor
definição das variáveis que constituem o marketing-mix (variáveis
controláveis pela empresa):
• Produto: Definir que produto oferecer, identificando as suas
características essenciais, qualidade, marca, design, embalagem e
serviços.
• Preço: Definir a política de preços do produto em função do valor,
grau de satisfação e utilidade proporcionada ao consumidor.
• Distribuição: Definir os canais de distribuição e venda para o
produto em função da sua estrutura, eficácia e custo provendo a
adequada logística de distribuição, política de estoques e a
definição da acção da força de vendas.
• Comunicação: Definir a política de comunicação como forma de
melhor dar a conhecer o produto ao consumidor com recurso à
publicidade, promoção, relações públicas e à força de vendas.
A estratégia de marketing encontra-se condicionada pela evolução
das variáveis do meio envolvente (variáveis não controláveis):
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• Político-legais
• Económicas
• Socio-demográficas
• Tecnológicas
• Concorrenciais
• Psicológicas
1.4. A Informação e os Processos de decisão em Marketing
O meio envolvente onde os homens de marketing desenvolvem a sua
actividade é condicionado como vimos por diversas variáveis externas
e incontroláveis. No âmbito da análise e investigação dos mercados
desenvolve-se um processo contínuo de recolha, tratamento e
sistematização da informação relevante de forma a suportar a
tomada de decisões relativamente ao marketing.
Informação relativa ao mercado
• Mercado actual e potencial: Informação pertinente que possa
indicar a procura potencial dos produtos, o nível de necessidades
actualmente satisfeitas, grau de satisfação e performance dos
produtos das empresas já existentes e de seus mercados-alvo
respectivos.
• Comportamento e atitudes do consumidor: Informação relativa às
atitudes, comportamento, necessidades reveladas pelos
consumidores e clientes das empresas já existentes bem como do
potencial e nível de satisfação proporcionado pelos seus produtos.
• Canais de distribuição: Avaliação dos canais alternativos de
distribuição, comportamento, eficácia, custo bem como das
atitudes e preferências reveladas pelos agentes intervenientes nos
circuitos de distribuição.
• Comunicação através dos media: Informação relativa aos media
existentes, sua eficácia e custos.
• Novos produtos: Informação relativa a novos produtos para
avaliação de oportunidades de desenvolvimento de novos
conceitos, com recurso eventual a produtos já comercializados por
outras empresas.
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Informação relativa à concorrência
• Objectivos e estratégia dos concorrentes: Informação relativa aos
objectivos, negócios, competitividade e manobras estratégicas das
empresas concorrentes.
• Estratégias concorrenciais: Informação relativa ao marketing dos
concorrentes, mercados-alvo, produtos, política de preços, canais
de distribuição e políticas de comunicação. Análise dos seus pontos
fortes e fracos.
Estudo do contexto económico
Informação relativa à situação actual e evolução dos indicadores
macro-económicos
• Taxas de juro nominais e reais
• Taxas de inflação
• Política governamental
• Política fiscal e monetária
• Actividade actual e previsão da evolução dos mercados
• Expectativas e opiniões reveladas dos analistas, bancos,
economistas e gestores
Estudo do contexto politico-legal
• Informação relativa à atitude do governo quanto ao investimento,
incentivos concedidos, controlo, regulamentações, restrições
impostas, etc., que podem afectar ou vir a afectar a actividade da
empresa e o seu desenvolvimento.
Estudo do contexto socio-demográfico
• Informação relativa à estrutura social da sociedade, costumes,
atitudes, comportamentos e preferências dos indivíduos.
• Informação sobre a dimensão, composição, e estrutura da
população
Estudo dos factores tecnológicos
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• Informação relativa à tecnologia; tipo de desenvolvimento dos
meios tecnológicos e científicos
A recolha, tratamento e sistematização da informação relativa ao
mercado constitui um suporte fundamental para o homem de
marketing pois através deste processo formulam-se de forma
adequada as atitudes e os processos de decisão.
Apresentamos de seguida, a título de exemplo, a relevância como
suporte para a tomada de decisões no processo de marketing:
1ª Fase
Definição de
objectivos e
estratégias de
marketing
2ª Fase
Desenvolvimento
do plano de
marketing
3ª Fase
Implementação
do plano
4ª Fase
Avaliação e
controlo do plano
de marketing
A investigação
de marketing
pode monitorizar:
A investigação
de marketing
pode:
A investigação de
marketing pode
monitorizar:
A investigação de
marketing pode
proporcionar:
- Necessidades
actualmente
satisfeitas ou por
satisfazer em
segmentos de
mercado
atractivos
- Identificar tipos
de segmentos de
mercado por
categoria de
produtos.
- O valor da industria
e dos segmentos de
mercado
Avaliar o
desempenho do
marketing e possíveis
alterações no
mercado, atitudes e
preferências dos
consumidores
- Dimensão da
procura actual e
potencial
- Identificar
segmentos-alvo
relativamente aos
produtos actuais,
técnicas
promocionais e
publicitárias
utilizadas
- As vendas da
empresa por
produto e mercado
- Estrutura do
mercado e
industria,
concorrência,
quotas de
mercado e
rentabilidade
- Testar o potencial
de satisfação dos
atributos do
produto
- Avaliação dos
distribuidores,
espaço e suportes
promocionais
- Inovações
tecnológicas e de
materiais
- Testar a eficácia
da publicidade e
promoção
- A eficácia e custo
do marketing por
produto e mercado,
publicidade e
promoção
- Condições
existentes do lado
- Avaliar as
necessidades e
- Oportunidades em
segmentos de
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da oferta e preços atitudes dos canais
de venda
mercado atractivos
- Evolução dos
canais de
distribuição
distribuidores, sua
estratégia,
eficácia e custo
- Alterações do
comportamento da
concorrência,
estratégias e custos
- Evolução do
meio envolvente;
factores politico-
legais,
económicos,
socioculturais
- Evolução e
avaliação dos
media.
Ao conhecer o consumidor e o contexto envolvente a empresa pode:
• Adaptar-se melhor ao consumidor
• Influenciar as suas motivações
• Obter maior competitividade
As técnicas de marketing utilizam o estudo de mercado, os meios de
comunicação e a sua acção sobre os mercados-alvo da empresa
através dos seus instrumentos:
• Publicidade
• Merchandising
• Marketing directo
• Técnicas promocionais
• Força de vendas
Com base no exposto anteriormente a construção de um modelo de
marketing na empresa parte por:
• Definir o âmbito da sua aplicação
• Recolher a informação necessária para a utilização do modelo
• Definir o método e implementação do modelo
• Conhecer os limites da sua aplicação.
A escolha avaliação e aplicação do modelo de investigação de
marketing é fundamental para o suporte da actividade de
planeamento de marketing na empresa conforme iremos ver
posteriormente.
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1.5. A Empresa e o Marketing
Embora o processo e actividade de planeamento na empresa sejam
abordados apenas posteriormente, interessa-nos nesta fase conhecer
a dimensão e nível de actuação da empresa de forma a obter o
melhor posicionamento estratégico face ao meio envolvente onde se
insere. A avaliação da sua situação actual pode ser realizada através
do conhecimento de:
• Qual a missão da empresa?
• Quais os grandes objectivos e fins da empresa?
• Qual a estratégia a seguir?
• Qual a estrutura organizativa ideal?
Pelo que para este efeito, torna-se fundamental definir:
• Qual é o negocio actual?
• Quais os mercados em que nos inserimos?
• Quem são os nossos clientes directos?
• Quem são os clientes finais ou consumidores?
• Quais são as suas necessidades e preferências?
• Como é que estamos actualmente a satisfazê-las?
• Quem são os nossos concorrentes?
• Como é que nos diferenciamos deles de forma mais atractiva nos
mercados?
• Como é que deveria ser o nosso negócio actualmente e como é
que ele deverá ser no futuro?
Com base nesta avaliação do negócio e dos mercados actualmente
satisfeitos pela empresa, torna-se fundamental avaliar a concorrência
como forma de vir obter uma vantagem diferencial e um
posicionamento competitivo.
O estudo da concorrência implica conforme anteriormente
explicitámos o conhecimento de:
• Quem são os nossos concorrentes?
• Quais são os seus volumes de vendas e sua quota de mercado?
• Quais os alvos de mercado atingidos e suas políticas de actuação?
• Qual a estratégia actual de cada concorrente?
• Qual a sua capacidade financeira?
• Quais os seus pontos fortes e fracos?
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• Quais são as mudanças previsíveis na estratégia dos nossos
concorrentes face à evolução do meio envolvente?
1.6. A actividade de Planeamento na Empresa
1.6.1. Introdução à actividade de planeamento na empresa
O planeamento é a base para um controlo eficiente. A gestão das
organizações é influenciada por uma multiplicidade de factores
concretos e abstractos que se desenvolvem interna e externamente.
Deste modo, a existência de um plano de acção suportado por um
processo contínuo de análise critica, permitirá a realização dos
objectivos previamente estabelecidos, contribuindo assim, para o
equilíbrio das acções e reacções comportamentais internas
dinamizando a capacidade de sucesso da organização no mundo
concorrencial em que está inserida.
Após o estabelecimento de objectivos mensuráveis, de acordo com
os recursos disponíveis, tomam-se medidas necessárias para garantir
que eles sejam atingidos, através do planeamento e controlo dos
recursos afectos à organização. A união dos objectivos explicitamente
definidos e dos planos delineados para a sua realização é
concretizada na estratégia, isto é, na definição das políticas a seguir.
As políticas visam aspectos diversos tais como o crescimento
pretendido, a qualidade do produto, imagem, quota de mercado,
etc. e orientam a formulação dos planos para o período definido.
Eles transformam-se nos únicos meios específicos de gestão e
avaliação duma organização.
A necessidade de planear os rumos do futuro de uma organização
nunca assumiu tanta importância como hoje em face da constante
mutação e onde o acelerado desenvolvimento tecnológico é uma
das características fundamentais do enquadramento dinâmico do
meio envolvente.
A sobrevivência e viabilização de uma organização depende da sua
capacidade em se adaptar, modificar e responder aos permanentes
desafios do meio envolvente.
A necessidade do planeamento decorre:
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1. Na possibilidade de coordenação das actividades das
organizações no sentido dos objectivos previamente estabelecidos.
2. Na preocupação do impacto futuro das decisões do presente
3. Na obtenção de maior ordem nas organizações e maior
racionalidade para a tomada de decisões.
As Estratégias de sucesso combinam então:
1. Metas simples a longo prazo
2. Análise do ambiente competitivo
3. Objectivos de utilização de meios e recursos disponíveis
4. Implementação efectiva da estratégia
A Estratégia é o elo de interligação entre a empresa e o contexto da
industria. Ela pressupõe:
1. Definição das metas e valores identificando os obstáculos
2. Definição dos recursos e meios disponíveis
3. Definição da estrutura organizativa, sistemas de gestão e liderança
adequadas
Estratégia - Elementos
METAS
Que fins visa a empresa?
POLÍTICAS
Que regras e regulamentos a
definir?
PLANOS
Que medidas a tomar pelos
gestores?
ANÁLISE DA ESTRATÉGIA:
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ANÁLISE DAS METAS E OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS
Diagnóstico Externo;
Ameaças e Oportunidades
Diagnóstico Interno;
Pontos Fortes e Fracos
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA AO NÍVEL DO NEGÓCIO
Estratégia ao nível funcional Estratégia ao nível da
empresa
Estratégia Global
IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Construir Programas de
Acção
Design da Organização Controlo da Estratégia
LIDERANÇA ESTRATÉGICA
DAS INTENÇÕES Á ACÇÃO : MOST
MISSÃO OBJECTIVOS STRATEGY TÁCTICAS
- Descrição
- Atitude
- Crescimento /
Orientação
- Ambições Empresa
- Medir Performance
- Gestão dos Recursos
- Design da Vantagem
Competitiva
- Acção
- Vencer batalhas
competitivas
Características de um bom planeamento
i) Detecta ameaças e oportunidades e identifica os pontos
fortes e fracos da empresa
ii) Avalia a competitividade da empresa e a sua capacidade
para enfrentar o meio envolvente.
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iii) Orienta-se para a obtenção dos objectivos. A fase inicial do
processo consiste na identificação dos objectivos que por
consequência vai dar origem ao programa de acção que
visa a sua realização
iv) Baseia-se em factos. A empresa formula os seus planos com
base no seu meio envolvente.
v) Identifica pretensões. Deve-se procurar identificar todos os
factores incontroláveis que possam reflectir-se na
organização
vi) Envolve subordinados. Todos os colaboradores possuem
informação, experiência, imaginação e criatividade que
podem constituir um contributo valioso para a elaboração do
plano.
vii) Fixa tarefas e tempos de realização. Todas as actividades
relacionadas com a obtenção dos objectivos devem ser
atribuídas a cada colaborador e realizadas segundo uma
ficha de tempo específica.
viii) Providencia a efectivação do controlo. Cada plano deve ser
subdividido em orçamentos que constituem a base do
controlo.
ix) É revisto periodicamente. Os planos devem ser revistos
periodicamente por forma a comparar o previsto com o real
e o apuramento de eventuais desvios
x) Provoca os acontecimentos. Um plano que não constitui um
programa de acções correntes não passa de um mero
exercício intelectual.
Em conclusão o planeamento é o processo contínuo de recolha de
informações e tomada de decisões através do qual uma empresa
adapta, molda e explora o seu meio envolvente. Através do
planeamento vimos que a gestão estabelece os objectivos,
orientações, restrições e programas de acção utilizados na direcção
futura da empresa.
Por outro lado, uma unidade organizacional obtém do planeamento
dois tipos de benefícios:
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1. Os bons planos proporcionam uma gestão adequada e
contribuem para a melhoria da eficiência e da produtividade
pela melhor utilização dos recursos
2. Independentemente da qualidade dos planos elaborados, a
aceitação do processo de planeamento é uma forma de
desenvolver a comunicação, a coordenação, a capacidade
imaginativa e criativa e a própria gestão.
As necessidades do planeamento global podem ser decompostas e
localizadas em sub-unidades hierárquicas através da análise meios-
fins. Cada sub-unidade realiza um processo de planeamento que
estabelece os seus objectivos e a forma de os obter.
A realização do planeamento é determinada, em grande medida,
pela estrutura da empresa.
1.6.2. O Planeamento de Marketing: uma metodologia
Num plano estratégico da empresa, o plano de marketing é talvez o
documento central já que ele, destinado a satisfazer os desejos e
necessidades do consumidor, orienta para esta acção as actividades
de todas as restantes areas funcionais da empresa.
O plano de marketing pode ser elaborado de acordo com a seguinte
metodologia:
1ª Fase - Análise interna e externa da empresa; Análise SWOT
- A análise interna envolve aspectos organizacionais, recursos
humanos, produção, marketing e vendas e situação economica e
financeira
- A análise externa envolve o estudo de factores económicos,
político-legais, tecnológicos e socioculturais. Analisamos o sector, o
nível concorrencial e o comportamento do mercado
2ª Fase - Avaliação competitiva global da empresa
A capacidade competitiva global da empresa resulta da avaliação
da sua capacidade em:
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- Enfrentar o meio envolvente; hierarquização do grau de
importância das ameaças e oportunidades e a identificação dos
factores internos da empresa que podem responder a estas.
- Enfrentar a concorrência; efectuada pela análise da estrutura
concorrencial (numero de concorrentes, concentração do
mercado, repartição das vendas por antiguidade no mercado,
entre outros), identificação e análise dos principais concorrentes,
avaliação quantitativa do desempenho dos concorrentes,
capacidade de gestão, análise financeira, recursos humanos, entre
outros ) e da comparação do desempenho da empresa com o dos
principais concorrentes.
Nesta fase devem ser definidos os factores chave de sucesso e
realizada uma análise das competências distintivas da empresa face
aos seus directos concorrentes.
3ª Fase - Escolha das orientações estratégicas
Nesta fase devemos estabelecer a orientação estratégica da
empresa:
Qual a missão organizacional da empresa?
- A finalidade da empresa - Para que razão existe a empresa e
para que serve?
- A Estratégia:
Qual o negocio da empresa?
Qual a posição competitiva que visa alcançar?
Qual a sua experiência distintiva que lhe permitirá continuar e
existir face à finalidade estabelecida?
- Os valores:
Quais os valores que deverão ser respeitados para
alcançarmos a finalidade da empresa?
- Os comportamentos:
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Após a definição da estratégia da empresa e dos valores, estes
estarão a envolver o comportamento de todos os
colaboradores?
4ª Fase - Definição das estratégias e objectivos de marketing
i) Avaliação do portfolio de actividades da empresa (modelos Arthur
D. Little, Mckinsey e BCG)
ii) Formulação dos objectivos de marketing - DREAM (Datados,
Realizáveis, Específicos, Ambiciosos e Mensuráveis). Definição dos
objectivos gerais e específicos
iii) Definição das estratégias de marketing mais adequadas aos
objectivos;
- Estratégias de desenvolvimento - visam desenvolver a procura
global, quer extensiva (através da procura de novos clientes
em mercados com forte potencial e ritmo de crescimento)
quer intensivamente (através do aumento do consumo dos
actuais clientes ou consumidores)
- Estratégias concorrenciais - visam conquistar mercados à
custa dos concorrentes da empresa (dos actuais produtos ou
de novas marcas e/ou produtos)
- Estratégias de fidelização - visam manter o aumentar o volume
de vendas através da fidelização ou fomento da procura nos
actuais concorrentes.
iv) Na definição da estratégia está claramente definido o
posicionamento. O posicionamento consiste em conferir uma
percepção comparativa e distintiva do produto no público-alvo da
empresa.
No posicionamento podemos distinguir a:
- Identificação: categoria a que o produto é associado pelo
público
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- Diferenciação: particularidades que distinguem o produto dos
demais existentes na mesma categoria.
A definição do posicionamento passa por três fases:
1. Identificação dos critérios que definem o universo de referência
do produto para os consumidores e a sua importância relativa
2. Identificação do posicionamento percebido pelos consumidores
face às marcas existentes
3. Definição do posicionamento do produto da empresa
5ª Fase - Determinação das políticas ao nível do marketing-mix
Definição das políticas ao nível do produto, preço, distribuição e
comunicação.
6ª Fase - Implementação do plano
Atribuição de competências e tarefas e definição dos prazos de cada
uma das acções de forma a que se promova a coordenação e
execução da implementação do plano, fundamental para o sucesso
em atingir os objectivos.
7ª Fase - Avaliação e controlo do plano
A avaliação visa identificar a evolução de cada uma das variáveis
definidas no âmbito do marketing-mix e o controlo que visa identificar
possíveis desvios entre o que foi definido e a situação observada,
promovendo acções correctivas para os mesmos
Exemplo de um Tableau de Bord geral do plano de marketing por
produto:
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. . . . . . . . . . . . . . .
REAL PREVISTO ULTIMO
ANO
Mês __ Acum
.
Mês__ Acum
.
Mês__ Acum
.
Valor da venda bruto
Descontos/Promoçõe
s
Valor da venda
líquido
Custos de I & D
Custos de produção
Margem bruta
Custos de Marketing:
- Distribuição
- Comunicação
- Força de vendas
Outros custos de
gestão
Contribuição do
produto
Quota de mercado
Quota de voz
Fonte: MPM, Tracy Internacional, 1995
1.7. Análise do mercado; segmentação e posicionamento
A análise descrita anteriormente permite à empresa proceder à
segmentação do mercado, a definição do posicionamento, dos
objectivos e estratégia de marketing.
A segmentação do mercado é um processo que consiste em dividir
um mercado global em pequenos segmentos de consumidores ou
organizações que possuem características, comportamentos,
necessidades e desejos similares. Conforme sabemos, os indivíduos e
organizações possuem diferentes necessidades não sendo
aconselhável tratá-los a todos como se de apenas um mercado se
tratasse. Neste contexto a utilização de processos de segmentação
permite à empresa seleccionar os segmentos de mercado que lhe
interessam pelo facto de melhor os entenderem e consequentemente
poderem vir a satisfazê-los. A satisfação de cada segmento de
mercado é realizada através da adequada definição do marketing-
mix e será onde a empresa concentrará a utilização plena dos seus
recursos, capacidades e competências.
20

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
No processo de avaliação de um segmento de forma a averiguar se é
ou não atractivo teremos de assegurar-nos de que ele:
• Pode vir a ser objectivamente definido
• Possua um potencial significativo de vendas
• Seja acessível à empresa
• Seja possível de vir a ser satisfeito através da política de marketing
A escolha dos critérios de segmentação deve ser realizada de
harmonia com as características reveladas pelo mercado face ao
posicionamento pretendido. Este processo implica a:
• Escolha de critérios e de um método de segmentação
• Descrição das características de cada segmento de mercado
• Escolha de um ou mais segmentos-alvo
• Definição da política de marketing adequada para cada um dos
segmentos-alvo escolhidos em função do posicionamento
pretendido
Os principais critérios de segmentação do mercado são:
• Critérios demográficos, sociais, geográficos e económicos
• Critérios de personalidade e de estilo de vida
• Critérios de comportamento face ao produto
• Critérios de atitudes psicológicas relativamente ao produto
No processo de segmentação podemos ainda utilizar mais de que um
critério. Neste caso podemos obter uma matriz que nos permite
examinar os diversos segmentos de mercado e avaliá-los no sentido
de serem ou não os mais atractivos para a empresa e que
simultaneamente representem menor risco através da sua
capacidade em vir a satisfazê-los.
Apresentamos de seguida exemplo de um processo de segmentação
que utiliza simultaneamente critérios económicos e geográficos
Rendimento
anual
do agregado
familiar
Acima de €
50.000
De € 25.000 a €
50.000
21

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
Abaixo de €
25.000
Norte Centro Sul
Localização Geográfica
Nós podemos construir uma matriz de segmentação do mercado para
cada produto utilizando para o efeito as variáveis que sejam mais
importantes para cada mercado e para cada produto.
No processo de segmentação do mercado podemos seguir quatro
estratégias possíveis:
1. Marketing indiferenciado: Estratégia em que a empresa vende
apenas um produto ou linha de produtos e pretende satisfazer todos
os consumidores como se de um só mercado se tratasse (mass
marketing)
2. Marketing diferenciado: Estratégia em que a empresa oferece
diversos produtos diferenciando-os para cada um dos segmentos
de mercado de harmonia com as suas necessidades adaptando o
seu marketing-mix
3. Marketing concentrado: Estratégia em que a empresa selecciona
apenas um segmento de mercado e desenvolve um produto ou
uma linha limitada de produtos de forma a vir a satisfazer apenas
esse segmento.
4. Marketing individual: Ocorre quando cada consumidor representa
um segmento de mercado distinto.
A escolha e definição do posicionamento para o produto pode ser
realizada com recurso a diversos técnicas dependendo dos seus
pontos fortes, da análise dos factores relevantes e importantes para o
consumidor e da actuação da concorrência. Desta forma a definição
do posicionamento pode ser realizada com recurso a um conjunto de
técnicas baseadas:
• Nas diferenças do produto
• Nos benefícios do produto
• Nos utilizadores do produto
• Nas diversas utilizações que o produto poderá ter
• Na sua posição relativa a um concorrente em particular
• Na sua posição relativa a todos os produtos existentes
22

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
• Na sua associação a outra entidade de elevada imagem e
notoriedade.
Para um produto já existente a empresa poderá ainda estar
interessada em proceder ao seu reposicionamento como forma de
alargar o seu mercado potencial. Este processo implica alterar a
forma como é percepcionado o produto pelo consumidor.
23

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
PLANEAMENTO E POLÍTICAS DE PRODUTO
24

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
POLÍTICAS DE PRODUTO
Relativamente à estratégia de marketing, torna-se fundamental definir
a estratégia ao nível das variáveis que constituem o marketing-mix.
Neste contexto, interessa-nos definir:
1- Produto: O que vender?
2- Preço: A que preço?
3- Comunicação: Como dar a conhecer?
4- Distribuição: Como fazer chegar aos clientes?
Orientada para o target seleccionado (Clientes-alvos) e suportada nos
eixos de posicionamento a estratégia de marketing pressupõe uma
articulação coerente entre as quatro variáveis.
I) O MIX DO PRODUTO
1 - A Marca
Segundo Kotler, a Marca (ou Brand) constitui “ um nome, termo, frase,
desenho, símbolo, ou uma combinação destes, que servem para
distinguir um produto dos seus concorrentes”.
Ela pode surgir sob a designação da razão social da empresa, sob a
forma de marca institucional ou de marca de produto
A Nestlé comercializa produtos com a marca da empresa (Chocolate
Nestlé), com marca de família (Nescafé, Nesquick, Nestum) e com
marca de produto (Findus, Maggi, Kit Kat, Nuts, Lion, Pensal, Nido,
Sical, etc.)
Diferença entre marca de produto, marca de gama, marca umbrella
e marca caução
Marca de produto - marca que designa um só produto e que o
identifica (Ex.: Nuts, Lion, etc.)
Marca de gama - marca que designa uma gama de produtos
(RENAULT - viaturas de turismo e utilitários)
25

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
Marca umbrella - Cobre produtos variados e até gamas muito
diferentes (BIC - Canetas, Isqueiros, Laminas de barbear, etc.)
Marca caução - Encontramos em grandes grupos. Serve para dar a
garantia de uma imagem forte e reagrupar várias actividades em
torno de uma marca institucional (YAMAHA, são motas, motores para
barcos, instrumentos musicais, etc.)
A expressão da marca
Existem diversas formas de exprimir uma marca, nomeadamente
através da:
- A denominação de uma marca
- A expressão gráfica e sonora
- Do seu slogan, que não é mais do que uma frase associada a uma
marca e que corresponde a um tema publicitário.
As qualidades de uma marca
A marca pode deter diversas funções, servindo para identificar a
diferencia. Constitui uma forma de indicar ao consumidor que o
produto tem determinada origem e associadas determinadas
garantias.
- A marca pode exprimir a área de actividade
- Pode evocar o produto e as sua promessas
- A marca deve ser original e distinguir-se da concorrência
- A marca deve ser fácil de pronunciar e de memorizar
- A marca deve ser compatível com as outras marcas da
empresa
- A marca deve ser curta
2 - O Design
26

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
a) Os tipos de design: design do produto, design da empresa e o
design da arquitectura
Design do produto - Investigações sobre as formas e os materiais dos
produtos, a sua estética e a sua facilidade de utilização.
Design da empresa - É a sinalética da empresa; modos de
identificação da empresa, criação de logotipos, desenho de marcas,
etc.
Design da arquitectura - Sinalética dos pontos de venda, sinalização
dos serviços, concepção de stands, etc.
b) A embalagem - A embalagem ou packaging desempenha funções
que são simultaneamente técnicas e de marketing.
1 - Funções técnicas:
A embalagem possui um conjunto de funções técnicas com o
preenchimento dos requisitos necessários à sua:
Conservação
Distribuição
2 - Funções marketing:
A embalagem possui um conjunto de funções associadas à função
marketing, nomeadamente de:
Serviço ao consumidor - deve facilitar o transporte pelo consumidor, a
arrumação em sua casa e a sua utilização
Atracção - deve atrair a atenção dos clientes, através da sua forma e
das suas cores. Deve ainda estar preparada para apoiar as acções
promocionais
27

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
Informação ao consumidor - regras legais de informação sobre a
composição do produto, a sua origem, o seu modo de utilização, etc.
Posicionamento - a embalagem confere um posicionamento do
produto, desta forma é fundamental para ela que promova:
- Uma identificação fácil do produto que contem
- Uma diferenciação clara do produto face aos seus directos
concorrentes
- Uma expressão os elementos característicos do marketing-mix
do produto
c) As cores
As cores desempenham um papel importante em todas as acções de
comunicação ligadas ao produto
Apresenta-se de seguida o quadro “Código de cores”. Este quadro,
que se aplica à realidade ocidental (nomeadamente aos países
católicos) beneficiou dos conselhos de Gerard Caron, presidente da
Carrè Noir, agência consultora francesa especializada em design.
Cor Associações
positivas
Associações
negativas
VERMELHO A paixão, o
dinamismo, o
revolucionário, o sexo,
a masculinidade
A guerra, o sangue, o
fogo, a morte, o
Demónio
LARANJA A energia, a
actividade, a
generosidade, o
convívio, a ambição
Não tem associações
negativas, pode
todavia parecer
barato
AMARELO O sol, o verão, a luz
celeste, a
inteligência, a
ciência, a acção, a
realeza, a expansão
O amarelo baço
exprime a cobardia, a
traição, a duvida
28

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
VERDE O vegetal, a
natureza, a
primavera, a vida, a
esperança, a
fertilidade, a
segurança, a
satisfação e o
repouso
O verde azulado é
gelado, agressivo e
violento. O verde
acinzentado é
doentio
AZUL A espiritualidade, a fé,
o sobrenatural, a
feminidade, a justiça,
a racionalidade, a
seriedade, a
tranquilidade, a
limpeza, a higiene
Os valores
introvertidos, o
secreto, a penumbra
VIOLETA A nobreza, a realeza,
os dignatários da
igreja, o poder o
misticismo
O inconsciente, o
mistério, a opressão, a
luta, a superstição, a
decadência
PRETO O luxo, a distinção, o
rigor, a dimensão
artística
A morte, o desespero,
o desconhecido
BRANCO A inocência, a
pureza, a virgindade,
a perfeição, a
verdade, a sabedoria
O vazio, o silêncio, o
inatingível
(In Mercator)
II) O CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS
Podemos aplicar a teoria do ciclo de vida aos produtos identificando
quatro fases no seu ciclo de vida, designadamente; o lançamento,
desenvolvimento, maturidade e declínio.
A curva do ciclo de vida de um produto exprime geralmente a
evolução das suas vendas e pode ainda vir a ser associada à sua
situação do mercado.
29

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
Cruzamento dos ciclos de vida do produto e do seu mercado
Ciclo de
Vida do
Mercado
Ciclo de
vida do
produto
1
Lançamento
2
Desenvolvimen
to
3
Maturidade
4
Declínio
A
Lançamento
Abertura de
um novo
mercado
Estratégia de
seguidismo ou
de
desenvolvimen
to da gama
Maturidade
inovadora
Por vezes
oportunidades
lucrativas
B
Desenvolvimen
to
situação a
priori muito
favorável
Preparar novos
produtos ou
conquistar
novos
segmentos
Idem
A4
C
Maturidade
Necessidade
de relançar
novos
produtos, de
completar a
gama e
atacar novos
segmentos
Investir ainda
neste produto
ou “mugir a
vaca leiteira”?
Caso de certos
produtos
“vacas
leiteiras”.
É interessante
investir para
lançar um
novo produto
ou é
necessário “
mugir a vaca”
até ao fim?
D
Declínio
Deveríamos ter
lançado um
novo produto
na fase
precedente. É
urgente
proceder
deste modo
Idem
D2
Parar os
investimentos.
Encarar a
retirada do
produto ou a
saída do
mercado
In Mercator
III) A GAMA
1 - As dimensões da gama
As gamas são definidas à volta de uma mesma tecnologia, de um
mesmo negócio, de um mercado ou ainda de um segmento de
mercado e reflectem o grau de diversificação da empresa.
2 - A baixa, a média e o topo de gama
30

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
2.1 - A baixa gama (no sentido das gamas baixas do mercado)
As estratégias de baixa gama ou de primeiro preço são de quatro
tipos fundamentais:
A baixa gama pode corresponder a uma estratégia de
custo/volume (Amstrad na informação)
A baixa gama pode estar associada a uma política de redução
dos custos de marketing (Produtos de marca própria)
A baixa gama pode ser uma componente essencial de uma
gama completa
A baixa gama pode estar posicionada num segmento preciso
A baixa gama coloca um problema à comunicação pois torna-se
difícil subir numa gama que está conotada com imagem de baixa
gama
2.2 - O topo de gama e o luxo
Nestes segmentos, a imagem é determinante. Esta imagem, baseia-se
normalmente na elevada qualidade apresentada pelo produto, na
sua originalidade e inovação ou no historial da marca.
Neste caso, a comunicação vem menos da publicidade do que das
relações públicas, da comunicação de acontecimentos, por outro
lado a difusão dos produtos de luxo é necessariamente restrita, sendo
o controlo da distribuição primordial no seu marketing.
A dimensão dos mercados dos produtos de luxo são por isso globais.
2.3 - A gama média
Na gama média, o potencial de vendas torna-se importante pelo que
deverá oferecer-se uma boa relação preço-qualidade.
31

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
Tem-se verificado em vários mercados uma tendência para a
bipolarização das compras e consequentemente das gamas
oferecidas no mercado.
3 - A análise dos produtos de uma gama
Numa gama cada produto deve ter uma função precisa em termos
de marketing e de um ponto de vista financeiro.
a) Tipos de produtos à volta dos quais se pode construir uma gama
- Os produtos líder
- Os produtos de atracção ou produtos de apelo (versões
simplificadas dos produtos líder)
- Os produtos que preparam o futuro (chamados a substituir os
lideres)
- Os produtos reguladores (absorvem os custos fixos e
compensam flutuações de vendas dos produtos lideres)
- Os produtos tácticos (servem para retaliar acções da
concorrência)
b) A análise pelo volume de vendas
Devemos ordenar o grau de importância dos produtos por volume de
vendas e classificá-los pela sua taxa de crescimento (através por
exemplo da análise ABC).
c) A pirâmide das idades da gama
Para analisar a estrutura das idades de uma gama podemos utilizar:
32

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
1 - O cálculo da idade média dos produtos (a Honda fixa em
menos de quatro anos a duração da vida comercial dos seus
produtos)
2 - A análise de gama segundo o ciclo de vida (identificar para
cada produto a fase do ciclo no qual se encontra)
3 - A análise da gama segundo o ciclo de vida dos mercados
aos quais pertencem os produtos da gama (estudar as carteiras
de produtos que pertencem a mercados diferentes e que têm
evoluções contrastantes)
d) A análise do tipo BCG
Relaciona a taxa de crescimento do mercado e a quota de mercado.
A gestão estratégica do produto pressupões:
- A gestão global da carteira de produtos
- A gestão individual de cada produto/linha de produtos
Sintetizamos de seguida, alguns conceitos a reter:
- Carteira de produtos - Conjunto de produtos detidos pela empresa
- Gama de produtos - Produtos agrupados por categoria específica
em função da tecnologia, do negócio ou do segmento de
mercado e visam satisfazer uma determinada necessidade dos
consumidores (margarinas)
- Linha de produtos - É um subconjunto da gama de produtos
satisfazendo as mesmas necessidades do consumidor (margarina
dietética)
- Unidade-base - É um subconjunto da linha de produtos
decomposto em função de opções físicas, técnicas ou comerciais
(margarina dietética em embalagem de 150gr)
33

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
1- A gestão da carteira de produtos
1.1 - Avaliação da situação actual
O modelo BCG é aplicado na gestão da gama. Segundo ele os
principais factores que influenciam as vendas, a rentabilidade e a
liquidez são a quota de mercado relativa e a taxa de crescimento do
mercado.
Construção da matriz BCG
Passos a dar:
1- Definição do âmbito de análise: Conjunto de gamas, conjunto das
linhas de uma gama ou conjunto das unidades-base integrantes de
uma linha. Têm de ser comparáveis.
2- Determinação da quota de mercado relativa: Medida do poder
duma empresa face ao seu principal concorrente num segmento de
negócio.
Processo de identificação do principal cliente:
DESCRIÇÃO DOS CONCORRENTES EXISTENTES
NA GAMA EM ANÁLISE
Unidade-base
1 2 3 4
Linha 1
Linha 2
Linha 3
Linha 4
Quota de mercado relativa = _Vendas da empresa
Vendas do principal concorrente
34

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
Notas:
- As unidades de medida devem ser comparáveis
- Deflacionar os valores se utilizarmos o volume de vendas
- Deve-se considerar vendas da mesma categoria
A análise deverá ser realizada para um período de três anos. Desta
forma retiramos eventuais efeitos sobre as vendas:
- De natureza promocional
- Roturas de stocks
- Lançamento de produtos, etc.
DETERMINAÇÃO DA QUOTA DE MERCADO RELATIVA
Universo Vendas anuais desinflacionadas (base
1995)
Total de Quota de
mercado
De análise 1995 1996 1997 Vendas relativa (2)
Unidade-base 1
(1)
Vendas da
empresa
Vendas do
principal
concorrente
Unidade-base 2
(1)
Vendas da
empresa
Vendas do
principal
concorrente
Unidade-base 3
(1)
Vendas da
empresa
Vendas do
principal
concorrente
Unidade-base 4
(1)
35

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
Vendas da
empresa
Vendas do
principal
concorrente
(1) Poderá ser substituído por linha ou gama em função do universo de análise seleccionado
(2) Vendas da empresa/vendas do principal concorrente no período considerado
3. Determinação da taxa de crescimento do mercado
- Avalia a performance dos produtos da empresa e sua penetração
no mercado
- Permite aferir o grau de atractividade do mercado
DETERMINAÇÃO DA TAXA DE CRESCIMENTO DO MERCADO E DOS
PRODUTOS DA EMPRESA
Taxas de crescimento anual Taxa média de
1995 1996 1997 crescimento
Taxa de
crescimento das
vendas do
mercado de
referência
Taxa de
crescimento das
vendas dos
mercados onde
a empresa está
presente:
Unidade-base 1
Unidade-base 2
Unidade-base 3
Unidade-base 4
- A taxa de crescimento anual das vendas resulta do quociente entre
as vendas do ano e as vendas do ano anterior
36

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
- A taxa média de crescimento é determinada em função da média
geométrica:
n
Taxa média de crescimento = (1+t1) x (1+t2) x.....x (1+tn)
onde:
n - universo de períodos de crescimento
t - taxa de crescimento anual
4 - Representação gráfica da matriz
- Identificação dos pontos de intercepção dos factores (Quota de
mercado relativa = 1 e taxa de crescimento média do mercado)
- Representação da quota de mercado relativa
- Representação da taxa de crescimento do mercado
- Representação definitiva de cada produto
MATRIZ BCG PARA GESTÃO DA GAMA
Taxa de crescimento do mercado
Taxa
de
crescimen
to
Superior
à
média
do
mercado
Inferior
à
média
Superior a 1 Inferior a 1
Quota de mercado relativa
Estrelas Dilemas
Vacas Leiteiras Pesos mortos
37

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
Produtos estrelas:
- Produtos fortes em mercados de grande crescimento e fortemente
concorrenciais
- Devemos afectar recursos de forma a preservar o crescimento e o
posicionamento
Produtos vacas leiteiras:
- Produtos fortes em mercados a perder dinamismo
- São os grandes financiadores da empresa
Produtos dilemas:
- Produtos com fraca posição no mercado mas com taxa de
crescimento superior à média.
- Aplicação de recursos para assegurar o seu crescimento e
capacidade comercial para eliminar o diferencial face ao
principal concorrente
Produtos pesos mortos:
- Produtos com posição débil em mercados pouco atractivos
- Os investimentos são mínimos e a capacidade de gerarem lucros a
curto prazo está associado à capacidade das quantidades
vendidas.
Podemos com esta análise:
1. Avaliar o equilíbrio da carteira de produtos
2. Avaliar a capacidade de gerar recursos com vista a assegurar o
lançamento/crescimento de outros produtos
3. Avaliar a capacidade de remunerar os capitais próprios
As decisões tomadas em virtude desta análise permitem à empresa a
manutenção e renovação da sua capacidade competitiva
38

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
AVALIAÇÃO DA SITUAÇÃO ACTUAL DA CARTEIRA DE PRODUTOS
Tipologia Dilemas Estrelas Vacas leiteiras Pesos mortos
Produtos
comercializad
os
Peso nas
vendas
Peso no
lucro
Peso
nas
vendas
Peso no
lucro
Peso nas
vendas
Peso no
lucro
Peso
nas
vendas
Peso no
lucro
Participação
no total
Recursos
investidos no
último ano
Decisões estratégicas associadas à carteira de produtos
Após a avaliação da situação actual, as decisões estratégicas a
tomar levarão necessariamente a motivações em cada produto na
matriz BCG.
1- Produtos estrelas:
- Aumentar a quota de mercado
39

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
- Evitar a passagem a dilemas
2- Produtos vacas leiteiras:
- Prolongar a sua vida útil
3- Produtos dilemas:
- Promover a passagem para produtos estrelas
- Evitar entrada em pesos mortos
4- Produtos pesos mortos:
- Preparar substituição
MOVIMENTAÇÕES ESTRATÉGICAS NA MATRIZ BCG
Situação actual Situação nos próximos três anos
Manobras estratégicas
Se cruzarmos o grau de novidade dos produtos com o grau de
novidade do mercado teremos quatro estratégias possíveis:
40

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
OPÇÕES ESTRATÉGICAS
Produtos actuais Novos produtos
Mercados
actuais
Aprofundamento do
mercado
Desenvolvimento
do produto
Mercados
novos
Alargamento do
Mercado
Diversificação
Aprofundamento do mercado: Aumentar o mercado pela captação
de novos clientes e/ou aumentar o consumo médio dos clientes
actuais
Desenvolvimento do produto: Lançamento de novos produtos para os
mesmos mercados de actuação
Alargamento do mercado: Abertura de novos mercados para os
produtos actuais
Diversificação: Lançamento de novos produtos em mercados ainda
não trabalhados
MANOBRAS ESTRATÉGICAS DA CARTEIRA DE PRODUTOS:
- Expandir a gama
- Manter a gama
- Reduzir a gama
41

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
e) A canibalização e o mix-da-contribuição
A canibalização ocorre quando o volume de vendas de um produto
se faz à custa de outro.
O lançamento de um produto pode penalizar as vendas de um outro
produto próximo mas melhorar a contribuição.
Há a canibalização das vendas mas uma melhoria do mix-da-
contribuição
f) A eliminação dos produtos marginais
Devemos reequacionar o posicionamento ou porventura eliminar
- Os novos produtos que fracassam
- Os produtos velhos que já não têm interesse comercial e financeiro
g) A inovação e o desenvolvimento de novos produtos
Conforma adiante poderemos contactar existem diversas razões na
base do lançamento de novos produtos:
- A empresa tem necessidade de relançar a procura de modo
significativo. Inova para conseguir aumentar o volume de vendas
- A inovação pode permitir à empresa a recuperação das sua
margens, Visível numa óptica de médio/longo prazo
- A inovação pode aumentar o poder negocial da empresa face
aos canais de distribuição
A inovação é cada vez mais arriscada e cara e os mercados actuais
apresentam elevado ritmo de renovação dos produtos
42

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
Os tipos de inovação: O novo produto
O efeito novidade é determinado pela percepção do consumidor e
tem a ver com a sua diferenciação tecnológica.
Uma inovação é algo que gera uma mudança significativa no
comportamento do consumidor.
Tipos de inovação:
- As variantes de produtos existentes (TV com écran plano)
- As inovações puramente técnicas (TV por satélite)
- As inovações dinâmicas (TV com telecomando ou portátil)
- As inovações revolucionárias: técnica + mercado (TV a cores)
FASES DE DESENVOLVIMENTO DE UM NOVO PRODUTO
1ª Fase - A procura de ideias e a sua selecção
- Reúnem-se as ideias relativas a novos produtos
- Efectua-se uma primeira selecção
2º Fase - A análise económica e a decisão de desenvolver o produto
- O conceito do produto final; possível teste de conceito
- Avaliação do mercado potencial
- Estudo dos segmentos de mercado e dos alvos
- Estudo dos timings e know-how para o desenvolvimento,
fabricação e comercialização do produto
- Reflexão sobre as grandes orientações da política de marketing
- Elaboração das primeiras contas previsionais
43

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
Decisão de continuar ou parar o estudo para o desenvolvimento do
novo produto por parte da Direcção Geral
3ª Fase - Desenvolvimento técnico e estudos de marketing
- Estudos de mercado; usos e atitudes; estudos de embalagem, etc.
- Contas de exploração previsional
- Estudo do enquadramento legal
- Testes ao produto a partir dos protótipos construídos e da pré-serie
- Definição final do produto
4ª Fase - Elaboração da estratégia e preparação do lançamento
- Definição da estratégia de marketing e do marketing mix
- Escolha da agência de publicidade e briefing sobre política a
seguir
- Plano de lançamento aos níveis logísticos e dos canais de
distribuição
- Mercado-teste
- Calendarizarão dos timings para o lançamento; Elaboração de
orçamentos e preparação da força de vendas
- Plano de acção comercial para o primeiro ano
- Lançamento do produto
1 - As ideias de novos produtos
Elas surgem basicamente:
- Da área técnica e de pesquisa da empresa
- Do restante pessoal
- Da observação do exterior
44

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
- Do estudo dos produtos e das reacções dos clientes
- Da compra de inovações
2 - A avaliação e selecção das ideias
A selecção e triagem das ideias é realizada pelo:
- Estudo de mercado
- Estudo da concorrência
- Estudo das restrições de natureza técnica, financeira ou jurídica
Após o protótipo vem a pré-série que é testada junto dos
consumidores do mercado-alvo visado
3 - Os tipos de testes
Os testes de conceito - Realizados no início permitem aferir do
interesse no produto novo.
Os testes de produto - Permitem verificar se a percepção, a aceitação
e a utilização do produto pelos potenciais consumidores
correspondem aos objectivos atribuídos ao produto por parte da
empresa.
45

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
Etapas de um teste de produto
O processo do produto pode ser comparativo (com produtos
concorrentes) e pode ser realizado em laboratório ou no terreno
Definição precisa
dos objectivos do teste
Escolha de um método de teste
Constituição da amostra
Preparação do material do teste
Teste
Exploração dos resultados
Resultados
significativos
Resultados
pouco significativos
Resultados
negativos
Resultados
positivos
Modificação
do
produto
Rejeição
do
produto
Adopção
do
produto
• Rever o método de exploração
dos resultados.
• Rever a aplicação do resultado
escolhido: amostra, duração...
• Trocar de método.
• Rever os objectivos do teste
46

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
Testes em laboratório e testes no terreno
Testes em laboratório Testes no terreno
Objectivos
Testar a percepção de uma
ou de várias características do
produto para os quais uma
utilização de longa duração
não é indispensável.
Exemplos:
• Testes de sabor
• Testes de embalagem
-Forma
-Valor de comunicação
(etiquetas, inscrições
diversas)
• Testes de comodidade de
utilização
• Testar a percepção e
utilização do produto em
situação real
• Medida das quantidades
consumidas, conhecimento
dos modos de utilização, da
taxa de compra repetida,
etc.
Métodos
• Testes do produto isolado
• Teste comparativo
• “Blind test” ou teste cego (
o produto é apresentado
de maneira anónima
impedindo a identificação
da marca)
• Distribuição de amostras do
produto com ou sem
produtos concorrentes
• Várias vagas de inquéritos
por questionários; antes,
durante, depois
• Medida das quantidades
consumidas por verificação
das quantidades em sobra
(pantry-check; dusbin-
check)
Vantagens
• Pode dar bons resultados
sobre pontos precisos, em
pouco tempo e a baixo
custo
• Reportando-se a uma
situação real, os resultados
do teste são mais justos e
fiéis
• A avaliação é dinâmica
Inconvenientes
• Campo limitado.
Enviesamento provocados
pelo aspecto artificial das
condições de utilização
• Lentidão do método, custo
elevado, pode retardar o
lançamento, risco de
cansaço das pessoas
entrevistadas várias vezes
47

Resumo do processo de lançamento de um novo produto
sim
sim sim sim sim sim sim
sim
sim
não não não não não não sim
não
não
Fonte: Philip Kotler, Marketing Management, Prentice-Hall International Editions, 1991, p. 341
ABANDONO
Coordenação e
estimulação da
pesquisa de ideias,
tanto no exterior
como no interior da
empresa
Identificação:
1. Dos factos do
sucesso
2. Do seu peso
relativo
Elaboração
dos diferentes
conceitos de
produto
Decisões sobre:
1. O preço
2. Adistribuição
3. A promoção
Previsão:
1. Mercado
2. Custos
Aplicação:
1. Teste técnicos
2. Testes ao
consumidor
3. Marca
4. Embalagem
Produção em
pré-série
Preparação da
campanha
publicitária
Compra de
equipamento
Produção e
distribuição
1. Pesquisa de ideias
A ideia obtida merece
ser nalisada?
2. Filtragem
A ideia é compatível
com os objectivos
estratégicos e
recursos da empresa
3. Desenvolvimento e
testes de conceito.
Podemos encontrar um
bom conceito para o
produto que leve os
consumidores a
experimentar?
4. Elaboração da
estratégia de
marketing.
Podemos pôr em
acção uma
estratégia de
marketing eficaz?
5. Análise económica.
Lançar este produto
vai-nos permitir atingir
os nossos objectivos
de rendabilidade
6. Desenvolvimento
do produto.
O produto está
técnica e
comercialmente
acabado?
7. Testes de
mercado.
As vendas do
produto
correspondem às
nossas
expectativas?
8.Comercialização
As vendas
correspondem às
nossas
expectativas?
Preparar
planos
futuros
A ideia deve
voltar ao estádio
de
desenvolvimento
do produto?
Devemos
modificar o nosso
programa de
produção ou de
marketing?
48

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
Causas de falhanço no lançamento de novos produtos
- Uma má análise de mercado
- Uma má performance do produto (não está à altura do conceito
definido)
- Um erro da política de marketing ( do posicionamento)
- A distribuição não aceita ou não apoia suficientemente o produto
- Retaliações da concorrência ( sub-avaliação da sua força e
capacidade de resposta)
- Uma má organização
49

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
PLANEAMENTO E POLÍTICA DE PREÇOS
50

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
A POLÍTICA DE PREÇOS
1. A Política de preços da Empresa
Após termos realizado a definição do mix do produto, prosseguimos, a
formulação da estratégia de marketing definindo para o efeito:
- A estratégia de preço é definida com base nas características do
produto, o grau de satisfação dos clientes e os respectivos volumes de
venda
- A estratégia de distribuição é influenciada pelas características dos
produtos e os comportamentos de compra dos consumidores
- A estratégia de comunicação é formulada com base nas
características, atributos e benefícios proporcionais pelo produto
A fixação do preço de um produto na fase de lançamento é
determinante para o seu posicionamento.
A estratégia de preço é determinada pela estratégia da empresa. As
decisões sobre a política de preços podem ser tácticas ou estratégicas
e são tomadas com base:
- Nos custos
- Na procura
- Na concorrência
Os consumidores conhecem mal os preços dependendo a sua
sensibilidade ao preço dos seguintes factores:
• O montante da compra
• Da percepção do risco associado à decisão de compra
• Do valor da imagem associada ao produto e ao seu preço
• Da possibilidade de encontrar produtos de substituição
1.1. Os custos e os preços
51

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
É bastante frequente observarmos muitas empresas a definirem a sua
política de preços através de mark-up, ou seja, a adicionarem ao seu
preço de custo uma determinada percentagem.
Para o cálculo do preço de custo as empresas devem possuir uma
contabilidade analítica organizada de forma a permitir uma imputação
exacta dos custos fixos, aqueles que são constantes e não dependem
do volume produzido.
Poderemos proceder ao cálculo do ponto morto que é o nível de
actividade no qual a empresa equilibra a sua exploração. O ponto
morto pode ser expresso em quantidades a vender, em volume de
vendas a realizar ou em meses de actividade.
Ao nível do ponto morto as vendas cobrem os custos variáveis e o
conjunto dos custos fixos, ou seja, a este nível a margem sobre os custos
variáveis é igual à soma dos custos fixos.
Ponto Morto = Custos Fixos
(em quantidades) Ms CV
A margem pode ser expressa em valor absoluto ou em percentagem e
é calculada através de:
Ms CV unit. = Preço de Venda unitário - Custo Variável unitário
VALOR
Volume de Vendas
Custos Totais = Custos Fixos + Custos Variáveis
Custos Variáveis
Custos Fixos
Ponto Morto ACTIVIDADE
O método de determinação do ponto morto e da margem sobre os
custos variáveis não permite uma orientação sobre o preço, mas é útil a
sua análise já que poderemos estimar para cada hipótese de preço, as
52

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. . . . . . . . . . . . . . .
quantidades ou a quota de mercado que a empresa deverá alcançar
para não obter prejuízo.
No processo de fixação de objectivos à gestão de topo é fixada um
valor mínimo da rentabilidade aceitável. Assim, ela torna-se num
indicador para a determinação do preço aceitável face à
rentabilidade dos capitais próprios:
Taxa de rentabilidade (r) = Resultados
Capitais investidos
ou ainda à rentabilidade das vendas (rv) = Resultados
Vendas líquidas
os custos que afectam o preço de venda líquido são:
1. Descontos comerciais de factura que deverão ser harmonizados
por canal de venda face à lei geral de concorrência e preços
2. Descontos comerciais de contrato que normalmente são valores
percentuais a aplicar sobre o preço de venda líquido
3. Rapei que é um valor percentual a aplicar sobre o preço de venda
líquido, mas que, normalmente, está relacionado com o atingimento
dos objectivos por parte dos clientes (rapei condicional)
4. Descontos promocionais são valores percentuais a aplicar sobre o
preço de venda líquido de descontos comerciais
5. Promoções com bonificações em produto que poderão ser dadas
ao comércio ou projectadas para o consumidor
Para cada preço de venda que testarmos temos condições de calcular
as quantidades a vender para atingir o objectivo da remuneração dos
capitais próprios ou investidos.
Sendo PV1 o preço testado, MsCV a margem unitária correspondente e
Q1 as quantidades a vender para alcançarmos o objectivo da taxa de
rentabilidade r o lucro global será:
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. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
(MsCV1 x Q1) - CF
em que CF representa o total dos custos fixos.
r = (MsCV1 x Q1) - CF
Capitais Investidos (CI)
pelo que
Q1 = CI . r + CF
MsCV1
ou ainda
Q1 = ponto morto (expresso em quantidades) + CI . r
MsCV1
Os métodos de determinação dos preços devem ser sempre
confrontados com o estudo e análise do comportamento da procura.
1.2. A Procura e os Preços
1.2.1. O Estudo da Procura
A empresa pode analisar a procura e o comportamento do consumidor
de forma a definir a política de preços mais adequada à empresa e aos
seus produtos.
O estudo da procura pode ser relacionada com o preço a que o
produto ou serviço é comercializado. Desta forma, podemos determinar
a elasticidade procura/preço através da seguinte formula:
ξ = ∆D/D
∆P/P (onde D representa a quantidade procurada do
produto)
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. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
O valor deste coeficiente é dado pela variação (em percentagem) da
procura provocada por uma variação de 1% no preço de venda. A
elasticidade pode ser negativa, nula ou positiva.
Normalmente, ξ < 0, isto é a procura diminui com o aumento dos preços
Se a elasticidade é igual a -1, a procura varia exactamente da mesma
forma que o preço mas em sentido inverso.
Bem como se a elasticidade estiver entre 0 e -1, a empresa pode
aumentar o seu volume de vendas através do aumento dos preços.
Embora com algumas dificuldades nós podemos na prática proceder à
determinação da elasticidade procura/preço:
- Pelo registo das variações da procura recorrendo a períodos
idênticos em que houve variações de preços.
Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5
Quantidade
vendida
Preço de
venda
Elasticidade
Procura/Pre
ço
onde a elasticidade procura/preço pode ser calculada pela formula:
Qn - Qn-1
Qn-1
ξ = ----------------
Pn - Pn-1
Pn-1
- Pela realização de testes em mercados locais representativos do
nosso universo. Podemos obter a elasticidade através da observação
do impacto na procura por uma variação dos preços do produto.
Podemos avaliar e controlar os preços através da Elasticidade Preço /
Volume de vendas através do seguinte quadro:
55

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
Índice de preço
130
120
110
100
90
80
70
60
60 70 80 90 100 110 120 130
Preço actual Volume de vendas (Índice do
V.V.)
E ainda avaliar e controlar a elasticidade preço rentabilidade
recorrendo ao quadro:
Índice de Preço
130
120
110
100
90
80
70
60
60 70 80 90 100 110 120 130
Preço actual Rentabilidade actual (Índice de
Rentabilidade)
1.2.2. O impacto do preço e do rendimento na procura
A mudança na quantidade procurada devido a uma variação de
preço pode ser separada em duas causas diferentes: efeitos
substituição e rendimento.
56

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
Efeito substituição - quando o preço de um bem varia é a proporção da
variação da quantidade procurada que é devido a uma alteração dos
preços relativos.
Efeito rendimento - quando o preço de um bem varia é a proporção da
variação da quantidade procurada que é devido a uma mudança do
poder aquisitivo ou rendimento real.
Por vezes os gestores de marketing recorrem, igualmente ao estudo da
elasticidade procura / rendimento que lhes permite classificar os bens
quanto à importância que eles possuem para o consumidor. A questão
é saber qual o acréscimo marginal da quantidade procurada de um
bem face ao aumento de uma unidade no rendimento do consumidor?
e = ∆Q / Q
∆M /M
Desta forma os bens ou produtos podem ser classificados em:
57

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
• Superiores ou de luxo (e > 1)
• Normais ou bens de necessidade (0 < e <1) e,
• Inferiores (e < 0)
No quadro em baixo são apresentadas estimativas realizadas para a
elasticidade procura / rendimento em algumas industrias nos EUA.
)
Produto ou Serviço Elasticidade procura / rendimento
(e)
Mobiliário 2.6
Automóveis 2.5
Refeições no restaurante 1.6
Água 1.4
Cinema 0.8
Margarina -0.2
Transportes públicos -0.4
1.2.3. As estratégias de discriminação de preços com poder de
mercado
A estratégias de discriminação de preços ocorrem quando os
consumidores são confrontados com preços diferentes para produtos
idênticos e a diferença de preço não é ou não pode ser justificada
pelas diferenças de custo dos serviços prestados.
O objectivo principal da discriminação de preços é tentar conseguir
aumentar a rentabilidade das vendas da empresa através do
excedente dos consumidores:
Na discriminação de primeiro grau a empresa pede aos consumidores
que paguem pelo seu produto o valor que ele detêm. Com a
discriminação de preço de primeiro grau a empresa consegue obter
todo o excedente do consumidor.
Com a discriminação de segundo grau, os consumidores incorrem em
preços diferentes dependendo das quantidades compradas. O preço
marcado decresce gradativamente à medida que a quantidade
procurada aumenta.
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. . . . . . . . . . . . . . .
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Com a discriminação de preço de terceiro grau os consumidores
podem ser separados e agrupados como se de mercados distintos se
tratasse. Para estes mercados a empresa define preços diferentes para
o mesmo produto.
Uma empresa com poder de mercado pode utilizar o bundling como
um método de discriminação de preços. O bundling é um método de
agrupamento de bens ou produtos no qual mais de um produto é
vendido como fazendo parte de conjunto total, como se de um
produto único se tratasse.
As empresas podem assim agrupar em “pacotes” os seus produtos por
diversas razões já que o bundling pode reduzir os custos de
comercialização suportados pelos produtores.
Embora a redução dos custos de comercialização sejam uma das
razões mais frequente para a empresa praticar o bundling, há também
a possibilidade das empresas que detêm poder de mercado utilizá-lo
como um método de discriminação de preços. Se o bundling ajuda a
empresa a discriminar preços então ele pode aumentar a rentabilidade
das vendas e consequentemente os lucros da empresa..
Se for utilizado o bundling numa estratégia de discriminação de preços,
a empresa vende apenas o pacote de produtos: nenhum dos produtos
é vendido separadamente. (Ex. Agências de viagens, informática, etc.)
Numa estratégia mista, a empresa irá vender tanto o “pacote” como os
produtos de forma isolada com a diferença de que o “pacote” de
produtos tem um custo menor para o cliente que o somatório dos
preços dos produtos comprados individualmente.
Uma tarifa dupla é um outro método utilizado por empresas para tentar
extrair o excedente do consumidor. As empresas utilizam uma tarifa
dupla para cobrar aos consumidores uma taxa de acesso, normalmente
de entrada (como se para uma discoteca ou parque de diversões se
tratasse) e um preço de venda determinado por unidade de acordo
com as unidades compradas. Com esta política a empresa ao cobrar
uma determinada taxa de acesso dá o direito aos clientes ou
consumidores de adquirirem o produto ou serviço ao preço unitário
fixado.
Se analisarmos este processo de dupla tarifação podemos então
observar que o problema que uma empresa, com poder de mercado,
enfrenta é como fixar uma taxa de entrada e um preço unitário de
forma a maximizar os seus lucros.
59

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
O que deverá a empresa numa situação destas fazer? Se ela fixa uma
taxa de entrada muito alta e um preço unitário baixo irá vender mais
unidades mas a menos pessoas já que uma taxa alta reduz o número
de pessoas dispostas a pagar a taxa de acesso. Em alternativa, se a
empresa fixar uma taxa de acesso baixa e um preço unitário alto qual
será a situação? Neste caso a empresa terá relativamente mais clientes
mas um número de vendas unitárias menor.
Claramente a empresa enfrenta um trade off entre a fixação de uma
taxa de acesso alta e um preço de venda unitário baixo e uma taxa de
acesso baixa com um preço unitário de venda elevado.
O bundling é um tipo de acordo vinculativo que pode tomar outras
formas: sob a forma de um contrato que pode salvaguardar a empresa
exigindo aos clientes a compra de uma quantidade mínima de um
segundo produto ou atribuir a exclusividade a capacidade de compra
aos clientes que se comprometerem a adquirir os produtos apenas à
empresa.
A concessão exclusiva é um tipo especial de contrato de salvaguarda
no qual os clientes têm a obrigação da compra de todos os produtos
ou serviços a determinada empresa. Por outras palavras, com um
contrato deste tipo vinculativo e que salvaguarda os interesses da
empresa os clientes só podem adquirir a outras empresas os produtos ou
serviços de que necessitem apenas após satisfeito o nível mínimo de
compra considerado contratualmente.
A concessão exclusiva não é sempre um acordo vinculativo. Os
acordos de concessão exclusiva podem vincular um cliente à compra
de um bem ou serviço específico independentemente das restantes
compras que o cliente possa realizar.
Para o bundling conseguir extrair o excedente do consumidor a
empresa tem que deter um determinado poder de mercado sobre os
produtos ou o “pacote”. Se a empresa apenas detém poder de
mercado sobre um dos produtos, a sua capacidade de extrair qualquer
lucro através dos restantes, que não controla, é limitada.
1.2.4. A Gestão dos Preços em Mercados Concorrenciais
Em mercados bastante concorrenciais a atribuição de descontos no
preço são uma forma segura para a empresa obter um aumento
imediato nas suas vendas. É muito fácil tomar este tipo de atitudes, no
60

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entanto, os gestores podem não conhecer as consequências destas
decisões a longo-prazo.
Uma redução ou corte no nível de preços pode aumentar
significativamente as vendas, no presente, mas alterar irreversivelmente
a situação concorrencial na indústria em que a empresa compete e
com frequência essa mudança é para pior. A recente experiência de
uma grande empresa ilustra esta situação. Ela tem gozado ao longo dos
últimos anos do estatuto de líder no seu segmento de mercado bem
com de empresa bastante rentável. As características do produto que a
empresa comercializava faziam com que ela pudesse desfrutar de um
pequeno premium sobre a sua concorrência directa em virtude da sua
elevada tecnologia e de um serviço ao cliente excepcional. Mesmo
com estas condições a empresa tinha vindo a perder quota de
mercado devido à concorrência agressiva de pequenas empresas. O
novo órgão de gestão que tomou posse após uma aquisição
equilibrada da empresa estava determinado a inverter esta tendência.
Embora a empresa oferecesse descontos standard de acordo com o
volume, prazo de pagamento, entre outros, a empresa tinha
historicamente sido relutante em negociar preços com os seus clientes,
à excepção dos grandes clientes. Como consequência os pequenos
concorrentes podiam fixar os seus preços ligeiramente abaixo do nível
de preços do líder. A nova gestão decidiu abandonar a política
seguida até então ao nível dos preços. A partir desta data quando as
vendas aos clientes se encontravam seriamente ameaçadas em face
de ofertas alternativas a preços mais baixos os gestores de conta
estavam autorizados a negociar "propostas especiais" que manteriam o
negócio embora a preços mais baixos muito embora ainda rentáveis.
O efeito desta política foi dramática e só posteriormente com a sua
eliminação a empresa conseguiu impedir a fuga dos seus clientes
habituais para a concorrência ao mesmo tempo que optava por
efectuar a prospecção de novos negócios com base nos seus atributos
diferenciadores; a qualidade e o serviço prestado. Como consequência
da inversão da estratégia durante os trimestres que se seguiram a quota
de mercado não só parou de decrescer como chegou ainda a subir
alguns pontos.
Terá sido este um movimento estratégico correcto? A empresa
realmente ganhou maior agressividade pelos preços praticados e maior
volume de vendas bem como de lucros. Mas qual seria a mudança no
mercado que resultaria da nova política de preços da empresa? Qual
seria o impacto a longo-prazo desta estratégia no tipo de concorrência
nesta indústria?
61

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
Inicialmente, o mercado não teve alterações substanciais pois a
empresa encetou esforços de modo a limitar o conhecimento público
das novas medidas tomadas.
Contudo, com o tempo os clientes habituais começaram a aperceber-
se de que estavam a pagar um prémio sobre o preço, voluntariamente,
pela qualidade do produto e serviço da empresa quando havia outros
clientes que recebiam a mesma qualidade e serviço por um preço mais
baixo. Além deste facto, aperceberam-se de que os restantes clientes
obtinham um preço mais baixo pois eram fortes negociadores já que
baseavam o seu poder na ameaça de mudar de fornecedor.
Não é difícil imaginar o que sucedeu de seguida. Posteriormente,
compradores leais decidiram que não iriam "ser levados" só porque não
tinham optado por outras soluções alternativas. Houve assim um
movimento no sentido de deslocar o poder de compra de simples
utilizadores do produto para empresas através dos seus departamentos
responsáveis pela compra, abrindo portas, antes fechadas, a várias
empresas concorrentes para estes indivíduos. O número de pedidos de
"acordos especiais" cresceu exponencialmente. De facto, em dois
anos, a gestão procurava uma forma de automatização do processo
de elaboração destes acordos.
Esta empresa criou assim, como resposta, um estímulo financeiro para os
seus clientes procurarem mais informação e se tornassem menos fieis à
empresa .
Embora a política tenha sido invertida mais tarde houve uma baixa da
quota de mercado da empresa, a uma perda do seu premium sobre a
concorrência e a uma guerra generalizada de preços na industria. A
gestão queixava-se da baixa de lucros e da perda de lealdade dos
consumidores mas nunca se apercebeu que a situação era
consequência inevitável das suas próprias políticas.
De facto, a gestão eventualmente respondeu à relutância dos clientes
em pagar o tradicional preço com prémium, em virtude da excelente
qualidade e serviço, através da redução dos custos nestes atributos.
Este caso reflecte que não é negativo defender a nossa quota de
mercado ou iniciar cortes nos preços, mas sim que, antes de tomarmos
essas decisões os gestores devem determinar quais são as
consequências estratégicas a longo-prazo dessas medidas e confrontá-
las com os actuais benefícios no curto-prazo. Embora, os produtos
tenham obtido benefícios imediatos com esta política, a mesma alterou
irreversivelmente o nível de preços da indústria e a disposição dos
consumidores em pagar pelas vantagens que eles aferiam no produto.
62

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
As decisões de preço lucrativas não podem ser tomadas de forma
experimental. Nunca se deve cortar no preço simplesmente com o
objectivo de conseguir um negócio com um cliente em particular. O
preço afecta rapidamente as vendas e deve ser utilizado com cautela
mesmo como solução provisória para resolver problemas de curto-
prazo. Os gestores devem pois ponderar essa decisão avaliando em
que medida poderá afectar o posicionamento concorrencial futuro e a
rentabilidade da sua empresa.
Efectuar decisões de preço rentáveis pressupõe que se tenha em conta
uma perspectiva de longo-prazo.
Como a teoria dos jogos define, a fixação do preço é um jogo pois o
sucesso da empresa não depende apenas das mudanças de preços
mas também da forma como os clientes e consumidores reagem.
Contudo, a fixação estratégica de preços baseada numa rentabilidade
desejada é um tipo de jogo que requer uma determinada habilidade
que não existe na maioria dos gestores de vendas e de marketing.
O que a maioria de nós sabe acerca da concorrência é através da
observação das empresa e seus movimentos no mercado, da
actividade desenvolvida extra-profissionalmente e talvez até das
promoções ou concursos que a mesma realiza. Quanto mais
prolongado e intenso for este jogo melhor é a forma como cada
jogador percepciona o resultado final do jogo. O vencedor julga
sempre que valeu a pena fazer o jogo e mesmo o vencido pode
ganhar alguma experiência com ele, não ficando, desta forma,
arrependido por ter entrado nele. De facto indivíduos com esta atitude
e postura no desenvolvimento da sua actividade procurarão
oportunidades para se auto-desafiarem simplesmente pelo prazer da
experiência. Um espírito competitivo forte como este é habitualmente
um critério para a identificação de candidatos a emprego,
potencialmente com sucesso nas vendas.
As competências mais valiosas para gestores, em ambientes adversos,
sejam eles homens de estado, negociadores sindicais ou gestores de
preço não são aquelas de um general, cuja função é vencer batalhas
mas sim a de diplomata. A diplomacia não é por si só tudo, no entanto
é fundamental visto envolver um processo de elaboração de planos, de
manipulação de informação e escolha sábia relativa a eventuais
confrontações a realizar. A discriminação competitiva dos preços
quando gerida estrategicamente, com um objectivo de lucro
sustentado, envolve os mesmos elementos que a diplomacia.
Uma estratégia de sucesso deve ter em conta todos os efeitos de longo
prazo que possam surgir no âmbito concorrencial. Nas indústrias de
preço competitivo podemos optar explicitamente por adaptarmo-nos à
63

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
concorrência, tentar mudá-la ou eliminá-la com o objectivo de
minimizar o seu impacto negativo nos lucros de longo-prazo da
empresa.
A chave para atingir uma vantagem competitiva sustentada é a
focalização num segmento específico de clientes cujas necessidades
podem ser satisfeitas de forma efectiva e eficiente. É frequente focalizar
as nossas políticas de acção comercial em pequenos compradores que
são às vezes descurados pela concorrência mas que respondem
favoravelmente a técnicas de vendas de baixo-custo, como por
exemplo, o telemarketing. No entanto os grandes compradores que
procuram elevada coordenação técnica e um fornecimento just-in-time
representam segmentos muito lucrativos. A regra principal não são as
empresas de sucesso focalizar em qualquer tipo de clientes mas sim
focalizar e servir segmentos específicos muito bem. Quando as
empresas concorrentes pretendem satisfazer vários segmentos
diferentes, isto conduz a elevadas desvantagens operacionais noutros
segmentos. A rentabilidade da empresa é tanto maior quanto menor for
a concorrência.
Ao contrário do general que atinge os seus objectivos pela utilização da
força, o diplomata, atinge os seus objectivos pela utilização da
informação. Na concorrência pelos preços a intenção de desenvolver
determinada acção é, por vezes, mais importante do que a acção em
si. Por exemplo, a decisão de baixar o preço para conseguir um novo
cliente pode ter efeitos radicais no longo-prazo dependendo da forma
como a concorrência interpretar esse movimento. Na ausência de
qualquer outra informação o concorrente provavelmente irá interpretar
esse movimento como uma jogada oportunística com o objectivo de
obter maior quota de mercado e responder com cortes no preço de
carácter defensivo. No entanto, se esse desconto tivesse, como
objectivo, igualar a oferta recente do mesmo concorrente a um cliente
da nossa empresa, o concorrente seria levado a interpretar esse corte
de preço como uma acção de defesa da nossa quota de mercado.
A gestão da informação com o objectivo de influenciar as expectativas
dos concorrentes é a chave de sucesso para a consecução dos
objectivos sem uma confrontação desnecessária. A empresa pode
também utilizar a informação como modo de prever o comportamento
e oportunismo dos seus concorrentes, nomeadamente, pela divulgação
massiva das suas capacidades.
É óbvio que os cortes no preço não são sempre um erro estratégico.
Um concorrente com uma pequena quota de mercado pode,
frequentemente, competir com base no preço pois os líderes de
mercado têm muito a perder se tentarem igualar esse preço nos seus
clientes.
64

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
O ganho nas vendas, através do preço, pode ser consistente com uma
rentabilidade de longo-prazo mas só quando faz parte integrante de
uma estratégia de marketing de obtenção, exploração de uma
posição estratégica sustentada de obtenção de lucro.
Cerca de metade dos gestores que optaram pelo desenvolvimento de
políticas de preços, pressupondo certos níveis de rentabilidade,
conseguiram sobreviver. Eles necessitam não só de tácticas “militares”
para conquistar actualmente quota de mercado mas também de uma
estratégia diplomática para assegurar que essas vendas sejam ainda
realizáveis no futuro.
A determinação do papel apropriado do preço na obtenção desse
objectivo requer planeamento, gestão da informação e uma selecção
criteriosa dos factores no mercado considerados importantes nos quais
a empresa se poderá basear para enfrentar os seus concorrentes.
1.2.5. Novas oportunidades na discriminação de preços
Observámos já os problemas que podem surgir para a empresa quando
formula a sua estratégia de preços e que podem comprometer o seu
futuro ou até pôr em causa a sua sobrevivência.
Da análise efectuada podemos afirmar que:
- O preço pode ter efeitos tremendos nas quotas de mercado, nos
lucros e nas estruturas do mercado;
- Existe a política de discriminação de preços mas muitas
oportunidades são perdidas para a obtenção de melhores resultados;
- Uma boa organização contabilística, a intuição e o instinto por si só
não são suficientes para obtermos decisões óptimas relativas aos
preços, e;
- Cada caso requer uma análise cuidada. Não há regras simples.
Como é do nosso conhecimento o preço determina o sacrifício
económico que um comprador tem que fazer para adquirir o produto.
O comprador compara o sacrifício com o valor perceptível que detêm
do produto. O preço e o valor são os pilares de qualquer transacção
comercial. Não é por acaso que a elasticidade-preço é 10 a 20 vezes
mais alta que a elasticidade da publicidade. Isto é uma mudança em
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determinada percentagem no preço tem um efeito 10 a 20 vezes maior
nas vendas que a provocada pela publicidade.
Desta forma os gestores de marketing têm de redobrar os seus cuidados
na determinação da política de preços apropriada para os seus
produtos. A eventual fixação de um preço errado pode ter um efeito
devastador no lucro da empresa.
Como instrumento de marketing o preço distingue-se das outras
variáveis. As mudanças de preço ao contrário das alterações
efectuadas no produto, comunicação e distribuição podem ser
realizadas com elevada rapidez. O efeito nas vendas de uma
alteração da política de preços faz-se notar mais rapidamente que a
alteração pela utilização das outras variáveis de marketing cujas
acções levam algum tempo até a afectar as vendas.
É por estas causas que a discriminação agressiva de preços ocorre em
vários mercados. Elas são mais frequentes em mercados onde existe
uma luta agressiva pela liderança do mercado ou quando ocorrem
lançamento de novos produtos no mercado. Como já vimos os
concorrentes podem reagir com velocidade igual havendo um
alinhamento geral no mercado, ou seja, o preço pode ajustar-se como
mais nenhum instrumento de mercado consegue. Por exemplo para
obter crescimento rápido as empresas tentam partir à conquista de
mercado através da discriminação agressiva de preços sem uma
vantagem no custo o que resulta normalmente num alinhamento da
concorrência através de uma redução de preços acompanhada por
todos os concorrentes.
Grelha de discriminação de preços e respectivas posições
Este quadro representa a teoria de preços segundo um livro antigo de
economia. É, contudo, um modo apropriado para a definição de uma
política de preços e do posicionamento pretendido
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