Este documento presenta una introducción a los contratos ágiles para el desarrollo de software. Reconoce que el enfoque tradicional de fijar alcance, coste y tiempo no funciona bien en un entorno de alta incertidumbre e imprevisibilidad, como es el caso del desarrollo de software. En su lugar, propone un enfoque ágil orientado al valor donde se entregan incrementos de funcionalidad en iteraciones cortas para obtener feedback temprano del cliente.
21. Valores
Principios
Procesos Prácticas
Roles Artefactos
Herramientas
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22. Agile101
Estimate
Ouch!
R1.0 ¿R2.0?
Estimate BV
Replan R1.0 ¿R2.0? t
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23. Agile101
- quipo auto-organizado y motivado
E
Estimate - rabajando a paso sostenible
T
- olaborando con cliente y personal de
C
negocio de forma cotidiana
- omunicándose cara a cara
C
- ersiguiendo la excelencia técnica
P
- eflexionando sobre como mejorar y
R
Ouch! eliminar el desperdicio
R1.0 ¿R2.0?
Estimate BV
Replan R1.0 ¿R2.0? t
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24. Agile101
- quipo auto-organizado y motivado
E
Estimate - rabajando a paso sostenible
T
- olaborando con cliente y personal
C
de negocio de forma cotidiana
- omunicándose cara a cara
C
- ersiguiendo la excelencia técnica
P
- eflexionando sobre como mejorar y
R
Ouch! eliminar el desperdicio
R1.0 ¿R2.0?
Estimate BV
Replan R1.0 ¿R2.0? t
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25. La idea del Contrato
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31. Litigación
El dijo… Ella dijo…
El sistema no funciona El cliente cambió de idea
No podemos usarlo Los usuarios no están formados
Nos deberían haber avisado No nos hubieran escuchado
El sistema está lleno de bugs Los datos estaban corruptos
Mal asesoramiento Malas decisiones
Desarrolladores no cualificados Interlocutores inadecuados
Mal proceso de desarrollo Cliente no involucrado
El sistema no funcionó en campo El cliente no adaptó sus procesos
Entregaron tarde Añadieron cambios
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36. Contratos en Software
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37. Contrato
Tiempo Alcance
?
Recursos
Bueno, bonito, barato… ¡Elije dos!
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38. De un pliego real…
Las Comunidades
La sección de comunidades es un espacio nuevo en la Web en
el que se habilitarán entornos de trabajo colaborativos a
diferentes comunidades definidas por la organización.
Es importante destacar que se deben establecer roles de
responsables de gestión de contenidos para cada comunidad
que administren, actualicen y dinamicen el espacio Web.
Cada uno de estos espacios debe proporcionar herramientas
que posibiliten las prácticas habituales en redes sociales, el
trabajo colaborativo, la generación de conocimiento, etc. En
este sentido caben herramientas del tipo Blog, Foro,
Repositorios de documentos, gestores de tareas, etc.
Se podrán crear tantas comunidades como considere necesario
siendo todas similares salvo la personalización de aspecto, en
base a colores y logos.
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39. Dudas!
Las Comunidades
¿Los espacios son compartidos?
¿Hay diferentes roles?¿Cuáles?
¿Qué significa “administrar”? ¿Y “actualizar”? Por ejemplo, ¿incluye actualizar el
software y hacer backups? ¿Cambiar el look&feel?
¿Cuáles son las “prácticas habituales” en redes sociales? ¿Qué significa “etcétera”?
¿Qué se entiende por “generación de conocimiento”?
¿”Caben” significa que son opcionales?
¿Cuáles son las funcionalidades de un repositorio de documentos? ¿Incluye un
buscador? ¿Todo el mundo puede subir documentos? ¿Todo el mundo puede
descargar documentos? ¿Toda clase de documentos pueden almacenarse? ¿Qué
tamaño? ¿Se pueden subir por HTTP, FTP, WEBDAV…? ¿Cada usuario puede
tener su repositorio? ¿El repositorio es de cada comunidad?
¿Cuáles son las funcionalidades del foro? ¿Permite avatares? ¿Tiene iconos?
¿Permite código HTML? ¿Tiene seguimiento por RSS? ¿Se pueden crear subforos?
¿Qué es un gestor de tareas? ¿Incluye alarmas personalizadas? ¿gestión de
proyectos? ¿Filtro por tipo de tareas? ¿Calendario? ¿buscador?
La creación de comunidades, ¿es automática? La personalización del aspecto ¿es
automática? Los colores y logos, ¿son los mismos en todas las vistas de la
comunidad?¿Cómo se indexan las comunidades? ¿cómo se enlazan en la web?
…
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46. Cono de incertidumbre
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47. Precisión vs. esfuerzo
Precisión
Esfuerzo estimación
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48. Precisión vs. esfuerzo
Precisión
100% precisión
50-70% precisión
Suficiente
Esfuerzo estimación
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49. Enfoque Tradicional vs. Ágil
Fijar: Alcance Coste Tiempo
Orientación
a Valor
Orientación
a Plan
Estimar: Coste Tiempo Alcance
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50. Buffers de proyecto
60% proyecto consumido
80% proyecto consumido
Buffer
Min T Max T
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51. Ley de Hofstadter: "siempre tarda
más tiempo del que estimas,
incluso cuando tienes en cuenta la
Ley de Hofstadter”
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52. Incertidumbre, complejidad…
El cambio es la única constante
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53. Cambios en
Software
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54. Ley de Berard - “Andar sobre las aguas y
desarrollar software contra especificaciones
escritas es fácil si ambas están congeladas”
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55. Ley de Humphrey: El
usuario no sabrá lo que
quiere hasta que el sistema
esté en producción
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56. Ley de Humphrey: El
usuario no sabrá lo que
quiere hasta que el sistema
esté en producción
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57. Ley de Humphrey: El
usuario no sabrá lo que
quiere hasta que el sistema
esté en producción
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58. Ley de Ziv: Las especificaciones nunca se entenderán
completamente
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59. Ley de Ziv: Las especificaciones nunca se entenderán
completamente
Lema de Wegner: un sistema interactivo nunca puede ser
totalmente especificado ni totalmente testado
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60. Ley de Ziv: Las especificaciones nunca se entenderán
completamente
Lema de Wegner: un sistema interactivo nunca puede ser
totalmente especificado ni totalmente testado
Lema de Langdon: el software evoluciona más rápidamente
conforme nos acercamos a la región del caos
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61. Ley de Contratos Software de
Medinilla: cuarenta mil líneas de
código no caben en veinte folios
de pliego
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63. Iterativo e Incremental
@ Jeff Patton - www.agileproductdesign.com/
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70. Contrato Ágil
MVP /
MMFS
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71. Contrato Ágil
MVP /
MMFS
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72. Contrato Ágil
MVP /
MMFS
Scope
Creep
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73. Contrato Ágil
MVP /
MMFS
Scope
Creep
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74. Contrato Ágil
MVP /
MMFS
Scope
Creep
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75. Contrato Iterativo e Incremental
Reduce el riesgo: SIEMPRE hay algo funcional
Permite mayor libertad al cliente: puede decidir cuándo poner en
producción o parar el proyecto
Incorpora feedback frecuente del cliente al proyecto
Proporciona información veraz de avance del proyecto
Los retrasos son menos críticos
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76. En resumen…
“La mejor manera de lograr predictibilidad en el software es
comenzar pronto, aprender constantemente, diferir el
compromiso y entregar pronto. Esto puede parecer contrario al
uso general de la gestión de proyectos, que supuestamente
proporciona resultados más predecibles y gestionables. Pero la
predictibilidad es algo gracioso: no puedes construir con confianza
sobre unos cimientos cambiantes. El problema con las
aproximaciones tradicionales es que asumen que los cimientos
son firmes, así que tienen poca tolerancia para los cambios.”
Mary Poppendieck
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77. Modelos de Contratos
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78. Modelo 1: Fixed everything
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79. Fixed everyting
Vulnera todos los principios
Todo el riesgo al proveedor
No hay incentivo para el cliente (¿por
qué aceptar las entregas?)
Asume conocimiento perfecto del
sistema
Gran tiempo gastado en RFP
RFP no suele incluir tolerancias, el
cliente es el que estima
Favorece proveedor
“optimista” (¿desesperado?) – crea el
juego de…
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81. Fixed everyting
No da los costes más bajos
(proveedores competentes incluirán el
coste del riesgo – buffer en la
propuesta).
Si todo va bien, el cliente paga de
más.
Si va mal, exige adelgazar tareas (tirar
calidad)
Exceso de funcionalidad “por si las
moscas” (YAGNI)
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82. Lo que el ojo no ve:
Nadie está en esto para perder
dinero (al menos no por mucho
tiempo)
Las compañías “grandes” aceptan
sistemáticamente estos contratos
Ergo las compañías grandes ganan
dinero…
¿Cómo?
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83. a)
b)
Opciones:
c)
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84. a)
b)
Opciones:
c)
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85. a)
b)
Opciones:
c)
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87. Variante 1.1 : fixed everyting +
collaboration
“Buena fe”: alcace inicial sujeto a re-
negociación
Trabajamos en items más
importantes al principio, si al final no
llegamos pueden desecharse items
o firmarse ampliación de contrato
Problema: demasiado difuso
Problema: la rana y el escorpión
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88. 1.2: fixed everything progresivo
(“UCR3”, “VC”)
Unified Commitment – Rule of 3rds,
Venture Capital
Divide el proyecto en 3 o 4 partes
Ejecuta la primera en fixed everything
– entrega producto funcional mínimo
(sin funcionalidad optativa / adicional)
Permite al cliente redefinir las
restantes fases una vez entregada la
primera.
Ventaja: obtención de información
fidedigna sobre el sistema
Problema en España - LCSP
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89. 1.3: Sprint Competitivo (“Lean
Approach”)
UCR3, pero contratamos primera
fase a varios proveedores a la vez
Concepto heredado del enfoque
concurrente de Toyota
Seleccionamos un proveedor e
incorporamos todo lo que hayamos
aprendido del resto.
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90. 1.4: Inception
También conocido como “Sprint cero” o contrato de consultoría
Contrato de una semana para realizar la Pila de Producto
A partir de esta información podemos dar una previsión más acertada
de qué, cuanto y cuando
Puede incluir un primer sprint o dos: mayor confianza: plan a largo
plazo basado en velocidad real comprobada
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91. 1.4: Inception
-- Incertidumbre
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92. 1.4: Inception
…..
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93. 1.4: Inception
…..
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97. Histograma
Norma
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98. Histograma
Norma
95% SLA
80% SLA
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99. Proyectos dispares
Con tallas de camiseta (para
tamaño de peticiones)
Distintos histogramas:
XS – 3 días
S – 40 días
M – 90días
L – 150 días
XL – 220 días
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100. 1.5: Money for nothing, change for
free
Xebia + Sutherland
Money for nothing: el cliente puede cancelar el proyecto en
cualquier momento pagando al proveedor un 20% del alcance
cancelado (cliente ahorra 80% si considera que la funcionalidad
actual es suficiente, proveedor gana 20% por no hacer nada)
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101. 1.5: Money for nothing, change for
free
¡Pero yo no quiero
abortar el
contrato!
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102. 1.5: Money for nothing, change for
free
¡Pero yo no quiero
abortar el
contrato!
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103. 1.5: Money for nothing, change for
free
Change for free: cualquier funcionalidad puede cambiarse por
otra de igual peso (exchange en lugar de change)
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104. 1.5: Money for nothing, change for
free
Regla: yo corto, tu eliges
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105. 4.6 Control de cambios
Las partes reconocen que habrá cambios de alcance durante el proyecto. El cambio será incorporado
siempre que el número total de puntos de historia no exceda el total recogido en el anexo 5.
No se realizarán cambios a las historias que se vayan a entregar en el Sprint en curso, historias
entregadas pero aun no aceptadas o historias aceptadas.
Cualquier cambio que afecte a historias que ya hayan sido entregadas usualmente conllevará trabajo
adicional que se considerará como nuevas historias. Los cambios a los requisitos definidos por las
historias y pruebas de historias definidas en el anexo A de este acuerdo de trabajo o que afecten de
cualquier otra forma al alcance (en puntos de historia a entregar) del proyecto deben ser aprobados
mediante el proceso de solicitud de cambios que se describe a continuación.
4.7 Proceso de cambios
Los únicos elementos de decisión exigidos serán el Product Owner del cliente y el Scrum Master del
proveedor. Una vez un cambio sea aceptado, se seguirán los siguientes pasos:
- Para cada cambio que el cliente y el proveedor acuerden definir como una nueva historia, la definición
de dicha historia deberá ser completada por el Product Owner del cliente. El análisis de dicho cambio se
realizará durante el siguiente Sprint Planning.
Este análisis definirá el coste en puntos de historia de la nueva historia. Si el cambio afecta a una historia
implementada, el coste de retrabajo requerido se incluirá en esta estimación. El Product Owner del cliente
deberá asistir a esta sesión.
- El Product Owner del cliente deberá tomar una decisión acerca del cambio de entre dos
opciones: aceptar el cambio y decidir qué historia (o historias) se eliminan de la Pila de Producto,
o rechazar el cambio.
- Finalmente, el Product Owner del cliente deberá priorizar la nueva historia dentro de la Pila de Producto.
http://coactivate.org/projects/agile-contracts/sample-fixed-price-agile-contract
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106. 1.5: Money for nothing, change for
free
Sutherland, Agile 2008 – “Agile
Contracts”:
1/3 de las organizaciones admiten
ser demasiado disfuncionales para
poder emplear esta aproximación
Incapaces de crear una buena
Pila de Producto
Incapaces de priorizar
funcionalidades por valor
Incapaces de confiar en los
equipos de desarrollo
El proveedor sigue soportando los
costes de retraso si la estimación es
incorrecta o los alcances iniciales no
son bien entendidos
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109. Time and materials
“Desde el punto de vista del cliente, esto es como si un constructor le dijera
que no sabe cuánta casa podrá construir por $100.000, pero que usará a cinco
personas durante cinco meses, construirá una habitación tras otra y verá hasta
donde llega”
Bruce Eckfeldt and Rex Madden, “Selling Agile: target cost contracts”
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110. Time and materials
Inconvenientemente considerado el
“contrato Ágil” (ley del péndulo)
Todo el riesgo al cliente
Puede ser más rentable emplear
personas
No incentiva al proveedor a
entregar y ser eficiente – incluir
SLA’s!!
Tiempo invertido no significa
necesariamente valor entregado
Puede eternizarse
Gran nivel de confianza requerido
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111. 2.1: Bolsa de horas / mantenimiento
evolutivo
M
T&M con una tasa o ratio (por
ejemplo, entre 180 y 240 horas al
mes) hasta un total dado (2000).
O
Importante marcar SLA’s (impedir que
el cliente quiera consumir todas las
horas en el último mes) S
También SLA de entregas (velocidad
mínima medida como producto
funcional) C
Puede incluir funcionalidad objetivo
(MOSCoW) basada en min. V / max. V W
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112. 2.1 Bolsa de horas (+alcance
objetivo)
Min. V Esto seguro que lo hacemos
Probablemente acabemos en
algún sitio por aquí
Max. V
Sigue soñando…
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114. Agile Contracting/Proposal
- En nuestra aproximación Ágil, el presupuesto y el tiempo determinan
el alcance que podrá entregarse. Nuestros clientes tienen el control
último del proyecto y pueden declarar en cualquier momento del
proceso de desarrollo su satisfacción con la aplicación como un todo.
Nuestros clientes pueden decidir que, aunque quede presupuesto, el
equipo ha cumplido con sus objetivos y declarar el proyecto finalizado.
- Por otra parte, aunque todo el presupuesto del proyecto se consuma,
puede que todos los elementos de la Pila de Producto no sean
entregados. Aun así, nuestros clientes cuentan con la garantía de
tener funcionalidad en producción del máximo valor para ellos debido
a la constante inspección y adaptación de la Pila de Producto.
Agile
Contrac.ng
-‐
ADP
2008
-‐
Chris
Spagnuolo
and
Rachel
Weston
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115. 2.3: precio por punto-historia
Incentiva la entrega de
software funcional cuanto
antes
Los cambios son bienvenidos
si se pagan
Problema: puede ser
necesaria una auditoría
externa (¿qué es un punto?)
Problema: puede producir
software no deseado
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116. 2.4: puntos + horas
Robert C. Martin (Uncle Bob)
Alcance fijo / horas variables
Calcula puntos y velocidad
Calcula coste del proyecto en
base a horas
Reduce el precio de horas y pon el
resto en precio de puntos
Si hay un exceso de horas,
podemos incrementar levemente
el precio
Si lo hacemos en menos horas,
ganamos más (incentivo)
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117. 2.4: puntos + horas
Ej: 1000 puntos, 100 puntos por
semana (10 semanas) con un
equipo de 5 personas
(5x40x10=2000 horas). 40€/h
80.000€ Cobra la hora a 10€/h
y el punto a 60€
(2000x10+1000x60 = 80.000)
Si nos vamos a 12 semanas,
coste de proyecto es 1000x60 +
2400x10 = 84.000
Si nos quedamos en 8 semanas,
1000x60 + 1600x10 = 76.000
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118. 2.5: IDIQ
Indefinite Delivery / Indefinite Quantity
Queremos AL MENOS 1000 puntos
de funcionalidad
Querremos entregas entre 4 semanas
y 6 meses
Siempre avisaremos con 4 semanas
de antelación de que queremos una
entrega
Esencialmente T&M, pero con alguna
estimación de demanda y plazos
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119. Modelo 3:
Compromiso
Agile
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120. “Compromiso Agile”
Varios nombres y enfoques (“target cost”, “not to exceed/fixed
fee”,”shared profit”, “Lean Approach”…)
Como siempre, lo importante son los principios, no las
herramientas
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121. “Compromiso Agile”
Progresivo (iterativo e incremental)
Riesgo compartido, beneficios
compartidos, incentivos al bien
común(win-win)
Asume intención positiva,
colaboración con el cliente (Agile)
Limita el oportunismo
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122. “Compromiso Agile”
No confío en el proveedor Confío en el proveedor
Todo Fijo Riesgo compartido Time & Materials
Alcance se fija a alto nivel
Existe un objetivo de coste / tiempo y un margen de
variabilidad
Es necesario un mecanismo para que ni proveedor ni cliente
abusen de dicha variabilidad
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123. “Compromiso Agile”
Compartimos beneficio Compartimos coste
Min
Target Max
“Target time” para MOSCOW, mínimo y máximo
agresivos (“double worst case scenario”)
Por debajo del mínimo, proveedor gana. Por encima del
máximo, proveedor pierde
En el medio, compartimos costes o beneficios al 50%
Incentivo a cliente Y proveedor para terminar cuanto
antes
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124. Posible mecánica:
Definir historias con el cliente
Estimamos en puntos / días = Min t
Añadimos buffer (10% clientes
conocidos, 30% clientes “hostiles”) =
Target t
Añade beneficio = Max t (por
encima de esto, pierdo dinero)
Si tardo más que Target, comienzo a
perder beneficio
Si tardo menos que Target, gano
más
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125. Posible mecánica:
Dev Days = 48 Mala estimación inicial : Hacen falta 58
Plan Days = 6 días de desarrollo (+10) = +4 sobre target.
Asumimos la mitad y cliente retira 2 días de
Min t = 54 días
desarrollo. El beneficio pasa de 12 a 10.
Buffer 10% = 6
Target t = 60 días
Margen = 20% (12)
Max t = 72 días
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126. Posible mecánica:
Dev Days = 48 Estimación inicial optimista: solo hacen
Plan Days = 6 falta 44 días de desarrollo (-4) = -10 sobre
target. Se reparte el buffer entero. Ganamos 7
Min t = 54 días
días (4 + 3 de buffer) y cliente añade 3 días
Buffer 10% = 6 de desarrollo gratis.
Target t = 60 días
Margen = 20% (12)
Max t = 72 días
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127. Posible mecánica:
Dev Days = 48 Desastre total: hacen falta +24 días (nos
Plan Days = 6 comemos 6 de buffer, los 12 hasta max. y
Min t = 54 días otros 6 más). Cliente retira 6 unidades (por
encima de Max todo es nuestro), nosotros
Buffer 10% = 6
asumimos 12 (6 max y 6 más). Vamos a
Target t = 60 días coste.
Margen = 20% (12)
Max t = 72 días
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128. Otro ejemplo:
Dev Days = 48
Mala estimación inicial : Hacen falta 58
Plan Days = 6 días de desarrollo (+10) = +4 sobre target.
Min t = 54 días Asumimos la mitad y cliente retira 2 días de
Buffer 10% = 6 desarrollo. Coste final =6.2KS$, beneficio
Target t = 60 días 1,3KS$. Cliente pierde algo de funcionalidad,
Coste/ día: 100S$
proveedor algo de beneficio.
Target cost = 6KS$
Beneficio (25%) = 1.5K$
Presupuesto = 7.5KS$
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129. Otro ejemplo:
Dev Days = 48
Estimación inicial optimista: solo hacen
Plan Days = 6 falta 44 días de desarrollo (-4) = -10 sobre
Min t = 54 días target. Repartimos el buffer. Ganamos 7 días
Buffer 10% = 6 (4 + 3 de buffer) y cliente añade 3 días de
Target t = 60 días desarrollo gratis. Coste final: 5KS$, beneficio
Coste/ día: 100S$
2.5KS$ - y cliente obtiene funcionalidad
Target cost = 6KS$
Beneficio (25%) = 1.5K$
extra.
Presupuesto = 7.5KS$
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130. Otro ejemplo:
Desastre total: hacen falta +24 días. Nos
Dev Days = 48 comemos todo el buffer – cliente retira 3 días
Plan Days = 6
de funcionalidad, nosotros asumimos 3. Una
Min t = 54 días
Buffer 10% = 6 vez quitados los 6 días, siguen faltando 21.
Target t = 60 días Nos comemos el beneficio del proyecto (15
Coste/ día: 100S$ días, cliente asume la mitad) – otros 7.5 días
Target cost = 6KS$ menos de funcionalidad. El resto lo
Beneficio (25%)=1.5KS$ asumimos nosotros. Aun quitando 10.5 días
Presupuesto = 7.5KS$ de funcionalidad (3 de buffer, 7.5 de
margen), son necesarios (48+24+6-10.5) =
67,5 días = 6.75kS$. El beneficio del
proyecto es de 0,75KS$ (12.5%, la mitad), la
funcionalidad del proyecto es (48+24-10,5) /
(48+24) = 85%. Cliente recibe 15% menos,
proveedor gana 50% menos.
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131. Otra forma:
Alcance objetivo Buffer cliente Buffer Proveedor
‘Joe’s bucket’ (Thoughtworks): buffer para cliente y
proveedor – cada uno maneja el riesgo que mejor
puede manejar
Buffer cliente acomoda alcance no previsto
Buffer proveedor ubica reestimaciones y tareas no
identificadas
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132. Otra forma:
PRESUPUESTO GLOBAL = 6.4KS$
Alcance objetivo Buffer cliente Buffer Proveedor
Dev Days = 48 10% scope 10%
creep incertidumbre
Plan Days = 6
48*0,1 ≈ 5 48*0,1 ≈ 5
Min t = 54 días días días
Min cost = 5.4KS$ Cost= 0,5KS$ Cost=0,5KS$
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133. Otra forma:
0.1KS$ cliente
PRECIO FINAL = 6.3KS$ (-0,1KS$)
Alcance objetivo Buffer cliente Buffer Proveedor
Dev Days = 48 4 días de 4 días
funcionalidad reestimaciones
Plan Days = 6 añadida Cost= 0,4KS$
Min t = 54 días Cost= 0,4KS$
Min cost = 5.4KS$
0.1KS$ proveedor
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134. Otra forma:
0.5KS$ cliente
PRECIO FINAL = 5.9KS$ (-0,5KS$)
Alcance objetivo Buffer cliente Buffer Proveedor
Dev Days = 48 Sin 8 días
funcionalidad reestimaciones
Plan Days = 6 añadida Cost= 0,8KS$
Min t = 54 días Cost= 0
Min cost = 5.4KS$
-0.3KS$ proveedor
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135. Otra forma:
PRECIO FINAL = 6.4KS$ (-0,0KS$)
Alcance objetivo Buffer cliente Buffer Proveedor
Dev Days = 48 5 días 0 días
funcionalidad reestimaciones
Plan Days = 6 añadida Cost = 0
Min t = 54 días Cost= 0,5kS$
Min cost = 5.4KS$
0.5KS$ proveedor
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137. Still no silver bullets…
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138. Proyectos “fijos”
Mayor riesgo proveedor – peor a largo plazo
Buffers para incertidumbre
Realización / contratación progresiva
“Inception” - colaboración
Mecanismos para manejar cambios
Incentivar finalización del proyecto
Vigilar cambios
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139. Proyectos “variables”
Mayor riesgo cliente
Limitar riesgo - alcance o importe limitado
Entregas periódicas – “terminado, terminado”
Priorización por valor
Incentivar entregas y valor
SLA’s de velocidad
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140. Aproximación Ágil
Riesgo / beneficio compartido
Inception – Pila de Producto
Alcance definido a alto nivel
Alcance / coste / tiempo objetivo
Colaboración
Incetivo a terminar
Incentivo a entregar
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142. Participación del cliente
JAD, colaboración cotidiana
Reuniones
Definición de funcionalidad a alto nivel, incluyendo testabilidad
Entregas, Aceptación (¡bloqueos!)
Procesos y requisitos de cliente (“listas de tareas y horas”)
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143. Equipo de desarrollo
Trato con el cliente
Diseño iterativo e incremental
Aceptar la incertidumbre – embrace change!
Rechazar cambios no contemplados (en determinados tipos de
contrato)
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144. Equipo comercial
Involucrar a equipo en propuestas
Enfocar propuestas de forma Ágil
Vender Agile
Cuidar el lenguaje (“fallar deprisa”,
“alcance variable”, “incertidumbre”,
“cambios”…)
No vender la “bala de plata”
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145. Para convencer…
Prueba por Sprint
Casos de éxito: burn-downs, comentarios
de anteriores clientes, métricas
Ejemplos de empresas usando Agile
(especialmente líderes y competencia)
Sigue el dolor: ¿qué es lo que no funciona
ahora? ¿Cómo lo soluciona Agile?
Comparte las retrospectivas
Ofrece herramientas y métricas Ágiles
(dashboards, gestor de fuentes…)
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148. Jeff Sutherland, Agile 2008
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149. En el peor caso…
No podemos hacerlo
Suena bonito en teoría, pero no es
realista
Mi cliente no me deja
Mi proveedor no me deja
Mi empresa no me deja
Mi jefe no me deja
Mis compañeros no me dejan
Mi Mamá no me deja…
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150. En el peor caso…
Utilización de buffer en función de la
incertidumbre histórica
Documentos iniciales más genéricos,
menos nivel de detalle (o difiere la
documentación al final del proyecto)
Plan de proyecto priorizado por valor de
negocio – desarrollo iterativo incremental
Reuniones quincenales de seguimiento
(mostrando producto funcional)
Vigilancia estricta de los cambios (Money
for nothing / change for free)
Reporte diario (excel o similar)
Introducción gradual de otras prácticas (CI,
TDD, retrospectivas conjuntas…)
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151. Un último consejo
“Dejad de quejaros de los contratos a precio, tiempo y alcance
cerrados. Implementad Scrum, duplicad vuestra productividad,
aceptad el contrato a precio de industria y embolsaos la
diferencia”
Jeff Sutherland
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152. Be Agile, My
Friend…
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153. Debate y
preguntas
angel.medinilla@proyectalis.com
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154. Gracias!
angel.medinilla@proyectalis.com
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155. http://creativecommons.org/
licenses/by-nc-nd/3.0/
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recognize copyrights and give
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possible, I cannot possibly list
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