presentatie "workloadmeting in social profit en publieke sector" - SSPM, dec. 2014

1. ‘Workloadmeting
in de
social profit en publieke sector’

2. Aangenaam…
• Tom Vandooren
• Zaakvoerder Quest-it
• Voormalig leidinggevende / personeelsverantwoordelijke
• “Contentoloog”
• Auteur “Sturen en stuwen. 101 vragen over HRM
in Social Profit”

3. Vandaag…
• De contouren
• Algemeen
• organisatie
• HRM
• Praktijkvoorbeeld
• Uitwisselen

4. Caseload: wat u best eerst weet…

5. Caseload: wat u best eerst weet…

6. Caseload: wat u best eerst weet…
• Meten is weten
• Management (by objectives)
En
• Statistiek is als een bikini, het onthult veel, maar nooit de essentie…
• De belangrijkste zaken zijn vaak onmeetbaar… (Demming)

7. De contouren: algemeen…
• Intrede van markt- en bedrijfslogica’s
• Positionering van overheid
• Arbeidsmarktevoluties
• Financiële crisis
• …
Uw contouren?

8. De contouren: algemeen…
• Efficiëntie en effectiviteit zijn (steeds belangrijker wordende)
waarden
• Welzijn op het werk, vermijden van stress en burn-out, … zijn (steeds
belangrijker wordende) waarden
• Ogenschijnlijke tegenstelling…

9. De contouren: organisatie…
• Organisaties in Social Profit zijn vaak “professionele bureaucratieën”
(Mintzberg)
• “bureaucratie”: waar professionele deskundigheid wordt
gecombineerd met routinematige werkwijzen.

10. De contouren: organisatie…

11. De contouren: organisatie…
• Organisaties in Social Profit zijn vaak “professionele bureaucratieën”
(Mintzberg):
• Standaardisatie in handen van operationele kern
• Kennis en vaardigheden van medewerkers spelen de hoofdrol
• Dus: operationele kern heeft macht

12. De contouren: organisatie…
• Organisaties in Social Profit zijn vaak “professionele bureaucratieën”
(Mintzberg):
 Democratische structuur
 Hoge mate van autonomie
 Perfectioneren van vaardigheden
 Vaag coördinatiemechanisme
 Organisatie en leidinggevenden zijn
“voorwaardenscheppend”
 Weinig onderlinge controle en
bijsturing
 Balkanisering
 Moeilijk omgaan met conflicten en
verandering

13. De contouren: organisatie…
• Organisaties in Social Profit zijn vaak “professionele bureaucratieën”
(Mintzberg): medewerkers hanteren “rituele vaardigheden”… :
• Vergaderen …
• Symbolische productie
• Defensieve vermijding
• Non-interventie
• Informele bewaking

14. De contouren: organisatie…
• Neiging naar plattere
organisaties
• Neiging naar meer open
systemen en
netwerkmodellen

15. De contouren: organisatie…
• Elke organisatie beschikt over 3 te beïnvloeden resources:
• Medewerkers (Cast)
• Omgeving en hulpmiddelen (setting)
• Processen en handelingen (Procedures)
Integratie doorheen deze drie domeinen!

16. De contouren: organisatie…

17. • Caseload binnen de HR-cyclus
De contouren: HRM…

18. 2 belangrijke woorden:
Rechtvaardigheid
• Distributieve rechtvaardigheid gaat het over de verdeling van beloningen en
middelen.
• Procedurele rechtvaardigheid gaat over de manieren waarop beslissingen
worden genomen.
• Interactionele rechtvaardigheid: Hoe word ik behandeld, en hoe mijn collega?
• Informationele rechtvaardigheid. Krijg ik juiste en volledige informatie?
“Goesting”
• Van “compliance naar “commitment”
• Motivatie
De contouren: HRM…

19. De contouren: HRM…

20. • Visie!
• Creëren van organisaties met een duidelijk verhaal
• Smeden van banden met klanten én medewerkers
• Ambitieus, duidelijk, eenvoudig
• Volledigheid is de vijand van de duidelijkheid…
De contouren: HRM…

21. • Vanuit visie: sturen én stuwen (leiden en motiveren)!
• Evenwicht op maat
De contouren: HRM…
Sturen Stuwen
Van -5 naar 0
Top-down
Competentiemanagement
Command & control
Evidence-based
(meten is (z)weten)
Transparantie en monitoring (registratie)
Resultaatsgerichtheid (MBO)
Van 0 naar +5
Bottom-up
Talentmanagement
Motivatie
Zelfverantwoordelijke teams
Medewerkers als “expert”
Zorg voor medewerkers

22. • Vanuit visie: sturen én stuwen naar efficiëntiviteit én tevredenheid!
De contouren: HRM…

23. • Vanuit visie: sturen én stuwen naar efficiëntiviteit én tevredenheid!
De contouren: HRM…

24. • Output: tastbare – meetbare – resultaten op korte en middellange
termijn
• Outcome: voetafdruk…
De contouren: output en outcome

25. Caseload: case…
Startpunt…
• Kleine organisatie actief in welzijnswerk
• Diversiteit in taken (opvang, onthaal, begeleiding, preventie, …)

26. Caseload: case…
Startpunt…
• Vaststelling dat geen eenduidige richtlijn bestond / bestaat, in
tegenstelling tot andere sectoren
• Externe onduidelijkheid : in middelendiscussies wordt
personeelsinzet afgewogen aan instroom, niet aan door- of
uitstroom.
• Interne onduidelijkheid : geen bijsturing van under- en overachievers
: kans op burn-out, teamspanningen, beperkte return, …

27. • Pareto : 80/20 verhouding
• Over- & underachievers
Caseload: case…

28. Gevoeligheden…
• “Mythe” van professionele autonomie als blokkage van transparante
discussie.
(case-load discussie verzandt in casusbesprekingen)
• Divers takenpakket en begeleidingsvormen : vergelijkingen zijn
onmogelijk (?)
Caseload: case…

29. Caseload: case…
Doelstellingen
• Billijke verdeling werkdruk
• Doorzicht creëren bij beleid inzake werkdruk
• Teams empoweren én helpen om met gevoeligheden om te gaan
• Zorgcultuur zonder wolligheid
• Efficiëntiecultuur zonder hardheid
Niet: “meer productie”

30. Caseload: case…
Uitgangspunt
Optimale efficiëntie ligt wellicht dicht bij optimale (werk)ervaring
(Mihaly Csikszentmihalyi, D. Pink, …)

31. Eerste stap: tijd…
• Efficiëntiviteit en tijd zijn nauw verbonden
• Tijd is het hoofdbestanddeel van het aanbod…
Caseload: case…

32. Belangrijk instrument: uurallocatie
• Wordt per team opgemaakt en constant bijgestuurd
• Biedt kader om evenwicht in diverse taken te houden
• Van “as is” naar “to be” : van descriptief naar predictief
Caseload: case…

33. Belangrijk instrument: uurallocatie
Caseload: case…

34. Hoe zou een uurallocatie er in uw organisatie uitzien?
Waar gaat te veel / te weinig tijd naartoe?
Even denken…

35. Tweede stap: “goesting”
• Enthousiasme binnen één team om aan de slag te gaan
Caseload: case…

36. Derde stap: objectieve elementen
• Denkoefeningen, resulterend in drie wegingsfactoren waar elk
begeleidingsdossier aan kan beantwoorden :
• Intensiteit (contactmomenten)
• Arbeidstijd naast contactmomenten
• Crisis
Caseload: case…

37. Welke indicatoren zijn in uw organisatie zinvol?
Even denken…

38. Vierde stap: subjectieve elementen
• In kaart brengen subjectief aanvoelen werkdruk
• 0 tot 5
• Vanuit flow-denken: mikken op 3,5 tot 4,5
Caseload: case…

39. Waar plaatst u zichzelf tussen 0 en 5?
Welke elementen spelen mee in bepalen van dat getal? Kunt u die
concretiseren?
Even denken…

40. Vijfde stap: aan de slag…
• Toetsen van weegfactoren aan effectieve dossiers (nulmeting)
• Subjectieve weging binnen het “experiment-team”
• Betrekken van overige teams : subjectieve weging en nulmeting
Caseload: case…

41. Caseload: case…

42. Zesde stap: implicatie vanuit nulmeting
• Op zoek naar statistische correlaties
• Prof. Anseel :
“Ik merkte bij de analyse trouwens op dat uw objectieve en subjectieve
meting heel erg hoog gecorreleerd zijn (r = .88). Dit is spectaculair. Ikzelf heb
nog maar heel zelden objectieve metingen gehad die zo mooi
overeenstemmen met de subjectieve metingen. Dit wil zeggen dat u een erg
goede objectieve meting van de werklast hebt uitgevoerd en dat mensen
een heel goed accuraat beeld hebben van de zwaarte van hun job”.
“De correlatie toon in ieder geval aan dat u heel precies en grondig te werk
bent gegaan, dus u kan op beide oren slapen”
Caseload: case…

43. Tot slot: implementatie…
• Inpassing in registratieprogramma: vlotte rapportage op teamniveau
/ geen dubbel registratiewerk
• Opleiding / uitwisseling leidinggevenden
• Afspraken naar gebruik
• Vast item op ISO
• Constante aandacht voor aanvulling (registratie)
Caseload: case…

44. Evaluatie
Het systeem is gebruiksvriendelijk : 8,917
De parameters die gebruikt worden zijn goed : 7,4
De resultaten van de weging en subjectieve beleving van werkdruk zijn gelijklopend : 7,333
Het systeem stimuleert mij om na te denken over eigen functioneren : 6,75
Het systeem zorgt voor duidelijkheid inzake verwachtingen vanuit de organisatie : 6,25
Het systeem stimuleert betere zelfzorg : 7,667
Het systeem stimuleert betere zorg voor collega's : 8,083
Caseload: case…

45. Aanpassingen …
• Verfijnen van weegcriteria
• Vlotte aanpassing van wijzigingen in uurallocatie
• Duiding opnemen in Tellus
• Invoegen van aantallen dossiers en looptijd in rapportage
Caseload: case…

46. Output-evaluatie
Jaar Aantal
begeleidingen
Stijging
tegenover vorig
jaar
2007 343
2008 375 9,33 %
2009 418 11,47 %
2010 433 3,59 %
Caseload: case…

47. Waar kan een dergelijk systeem nog meerwaarde hebben? Intern
én/of extern…
Welke randvoorwaarden zijn daarvoor nodig?
Even denken…

48. • Intern gericht : cliëntenbeleid
• Stoffeert en geeft richting aan debat over begeleiding
• Intern gericht (HRM)
• Bewaken “rendement” / zelfzorg
• Link met POP
• Link met VTO / competentieontwikkeling
• Manpower-planning
• Intern gericht : beleid
• Monitoring via management-dashboard
• Hulpmiddel bij organisatie-veranderingen
Caseload: mogelijke (verdere) toepassingen…

49. • Extern gericht
• Duiden van potentieel en resultaatsverwachtingen
• Hulpmiddel bij programmatie ?
• Link naar intersectorale samenwerking ?
Caseload: mogelijke (verdere) toepassingen…

50. • Toepasbaar ?
• Te verwachten (positieve) effecten ?
• Te verwachten weerstanden ?
• …
Caseload: en U?

51. tom.vandooren@quest-it.be
www.quest-it.be
Bedankt!