Departamentalizacion y estructura organizativa

1. UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA QUÍMICA
CÁTEDRA: PRINCIPIOS DE GERENCIA
DEPARTAMENTALIZACIÓN Y ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
Profesor: Integrantes
Ing. Roger Uzcategui. Flores Anne C.I 20.230.330
Elleboro Julio C.I 18.778.692
Tovar Claudia C.I 21.238.267
Silva Gleidysmar C.I 24.247.457
Velasquez Vanessa C.I 22.009.132
Bárbula, Febrero de 2017

2. DEPARTAMENTALIZACIÓN
La departamentalización es un medio para organizar las actividades de la empresa, con
el fin de facilitar la consecución de sus objetivos, consiste en la coordinación,
combinación y/o la agrupación adecuada de las actividades necesarias para la
organización en departamentos específicos. La palabra departamento designa un área
bien delimitada, una división o sucursal de una organización sobre la cual un gerente
tiene autoridad para el desempeño de actividades específicas.
SECUENCIA DE LA DEPARTAMENTALIZACION
Al departamentalizar es necesario observar la siguiente secuencia:
 Listar todas las funciones de la empresa; a fin de entender cuáles son las tareas
específicas que deben cubrirse.
 Clasificarlas. Es decir, señalar cuales son los tipos de tarea, si son contables,
administrativos, de archivo, de producción, de distribución, de control, de compras,
etc. De esta forma, ya con la noción de las tareas que debe cumplir su empresa, así
como con la naturaleza de cada una, es mucho más fácil acercarse a la creación de
cada uno de los departamentos, fin último de la departamentalización.
 Agruparlas según un orden jerárquico, según la importancia y su verdadero lugar
dentro del proceso general, lo cual también ayudara a establecer los departamentos,
funciones y lugar correcto dentro del engranaje administrativo, hecho que dará por
terminado el proceso de creación de departamentos.
 Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas. El administrador procederá a
asignar a cada uno de estos departamentos las funciones y tareas que deben cumplir,
y que responde directamente al proyecto o planificación que se ha trazado al
principio de la secuencia de departamentalización.
 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación entre las
funciones y los puestos. El administrador deberá establecer en cada uno de los
departamentos cual será el organigrama interno, es decir quiénes son los
responsables, quienes los subordinados, cuales son los puestos con los que cuenta
cada departamento, así como sus funciones y obligaciones.
 Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos, tanto de
forma interna, como con otros departamentos de la empresa, o incluso con entidades
ajenas a esta. El administrador deberá establecer los canales regulares de
comunicación, los formatos, los procedimientos e incluso los responsables de
producirlos, recibirlos, procesarlos y archivarlos.

3.  El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán
relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las
funciones involucradas; es decir, revisar que la cantidad que la cantidad de recursos,
personas y funciones, correspondan realmente a las funciones y ambiciones de la
empresa, que tiene en su haber administrar, a fin de no incurrir en el error de
disponer muy pocos recursos que no le permitan al departamento cumplir
adecuadamente con sus funciones, o por el contrario crear departamentos, con
exceso de recursos para el nivel de tareas que deba enfrentar, pues ambos casos, de
maneras distintas, estarían evitando un uso eficaz y eficiente de los recursos de la
empresa.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN
De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de
departamentalización más usuales son:
DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL
Una compañía que está organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de
pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado
resultado final. Es común en las empresas industriales ya que consiste en agrupar las
actividades análogas según su función principal.
puede aplicarse a organizaciones de cualquier tipo y aumenta la eficiencia al agrupar las
actividades similares y las personas que poseen habilidades y conocimientos
semejantes. Es un diseño adecuado para pequeñas y medianas empresas de producto
unico o pocos productos relacionados entre si, lo que ayuda a los departamentos
funcionales a centrarse en una meta general comun.
Ventajas:
 Permite agrupar a varios especialistas bajo una jefatura comun, cuando la actividad
es especializada.
 Permite la economia de escala por utilizacion integrada de personas, maquinas y
produccion en masa.
 Adecuada para la actividad continua rutinaria y establecida a largo plazo.

4.  Refleja un elevado nivel de auto-orientación y de introversión administrativa por
parte de la organización.
Desventajas:
 Dificulta la adaptación y flexibilidad respecto a los cambios externos, pues su
enfoque introvertido no se da cuenta y ni visualiza lo que sucede fuera de cada
departamento.
 Pequeña colaboración interdepartamental.
 Contraindicada en circunstancias ambientales imprevisibles y susceptibles al
cambio.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTO
Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos. La
departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados
entre sí.
Ventajas:
 Centra la atención en el producto que se obtiene, facilitando la coordinación entre
las diversas especialidades, para de este modo cumplir con los plazos límites de
entrega de productos, así como las especificaciones.
 Permite que los problemas de coordinación e integración sean detectados lo más
pronto posible y se les dé una solución rápida.
 Logra aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los demás y evita
que interfieran los problemas de una función con todos los productos.
 Permite el empleo de equipos especializados para el manejo de materiales, así como
de sistemas especializados de comunicaciones.
Desventajas:
 Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializados.
 Se entorpece la comunicación entre especialistas, ya que ahora presentan sus
servicios en diferentes unidades.

5.  Resulta difícil que una compañía se pueda acoplar a los cambios bruscos en
volumen que pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, así como a
nuevos productos o servicios.
 En esta estructura los empleados de la organización se dividen en grupos y cada
grupo se encarga de la producción de un producto específico, además cada grupo
tiene un especialista para cada función y un gerente que es el responsable de
supervisar el proceso que se lleva a cabo para la obtención del producto o servicio y
además envía un reporte al presidente general de la compañía acerca de la evolución
de este proceso, este presidente general es el responsable de supervisar que cada
gerente realice de forma adecuada su trabajo y fija las metas de la empresa.
DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA O POR TERRITORIO
En este caso la departamentalización se realiza en base a las zonas geográficas en la que
se encuentra presente la empresa. Este se da ya que algunas compañías encuentran que
sus operaciones se adaptan de una mejor manera a grandes cadenas organizacionales
basadas en zonas geográficas determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las
grandes cadenas de hoteles, compañías telefónicas, entre otras, que están divididas y
organizadas sobre la base de su ubicación. También se presentan en compañías, cuyas
principales actividades son las ventas. En esta se da un eje central de control, sin
embargo, la organización en cada área forma sus propios departamentos para satisfacer
los requerimientos de la misma.
Ventajas:
 La organización puede adaptarse a necesidades específicas de su región.
 Suministra mayor control debido a que existen varias jerarquías regionales que
asumen el trabajo desempeñado previamente por una sola jerarquía centralizada.
 La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rápidamente a sus
necesidades.
Desventajas:
 Deja en segundo plano la coordinación de los aspectos de la planeación, ejecución o
control de la organización.
 Ocurre principalmente en las áreas de marketing y de producción.

6. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES
Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su
función consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos
compradores o clientes. El tipo particular de clientes que una organización busca
alcanzar, puede también ser utilizada para agrupar empleados. Las características de los
clientes son: edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor, entre otros. La base
de esta departamentalización está en el supuesto de que los clientes en cada conjunto
tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas
departamentales para cada uno.
Aquí el cliente es el eje central, la organización se adapta y se subdivide agrupándose el
personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada
tipo de cliente.
Ventajas:
 Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o promotor) que se
limita al manejo de un grupo de clientes con características similares.
 Logra mayor especialización en el vendedor (o promotor) respecto del conocimiento
y de la manera de operar de sus clientes.
 Disminuye relativamente los costos proporcionados por comunicaciones, en virtud
de que las mismas pueden fijarse en relación con cada tipo de cliente.
Desventajas:
 Las demás actividades de la organización pueden volverse secundarias o accesorias,
en vista de la preocupación compulsiva del cliente.
 Los demás objetivos de la organización (como eficiencia y productividad) pueden
ser puestos de lado o sacrificados en función de la satisfacción del cliente.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO O EQUIPO
En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportara
eficiencia y ahorro de tiempo; así como también en una planta automotriz, la agrupación
por procesos. Es otra variante del enfoque divisional. En la departamentalización por

7. procesos, la organización se estructura en unidades que acompañan la secuencia de
ejecución de sus principales procesos. Se toman en cuenta los trabajadores y los
materiales que se reúnen en un departamento para realizar una determinada operación.
La organización se amolda al proceso organizacional que debe completar. Lo
importante es desarrollar el proceso de la mejor manera, para aumentar la eficiencia y la
calidad, y reducir los costos.
Ventajas:
 Focalización en el Proceso: La estructura por procesos sigue el flujo natural de
trabajo en la organización. La secuencia del proceso facilita el trabajo desde el
comienzo hasta la finalización. Cada unidad organizacional es una etapa en el
desarrollo del trabajo. Así es fácil saber dónde está el pedido de un cliente.
 Cadena de Valor: Cada unidad tiene un proveedor y un cliente en cada uno de sus
extremos. El intercambio es horizontal y forma una verdadera cadena de valor a lo
largo de la organización, si hubiese coordinación entre las unidades. Si cada uno
mejorara su servicio para facilitar el trabajo de la unidad siguiente, el cliente
(situado en el extremo final de la cadena) se convertirá en el mayor beneficiario del
sistema. Esta preocupación interna por prestar un servicio mejor a la unidad
siguiente se traduce en una preocupación externa por prestar un servicio mejor al
cliente.
 Costos Operacionales Bajos: Los costos operacionales son relativamente más bajos
porque las personas trabajan enfocadas en la marcha del proceso, en un conjunto de
departamentos.
Desventajas:
 Coordinación Interdepartamental: Como en la estructura funcional, no existe buena
coordinación entre las diversas unidades organizacionales. La interdependencia
secuencial es la base de este sistema, pero la coordinación y la comunicación entre

8. los departamentos son precarias. Pueden surgir conflictos entre los departamentos, si
éstos se ven sometidos a presiones.
 Fragmentación: Cada departamento ejecuta una fracción del proceso. Cada gerente
tiene autoridad limitada para tomar decisiones
 Aislamiento de las Unidades: Existe poca comunicación y poca cooperación entre
las diversas unidades, y se pueden presentar dificultades para desarrollar nuevas
formas integradas de gestionar el negocio.
 Objetivos Específicos: Cada departamento tiene diferentes objetivos y prioridades.
La solución de conflictos entre los departamentos puede costar tiempo y dinero a la
organización y provocar el distanciamiento de los intereses de los clientes. De
nuevo, ocurre la misma limitación de la estructura funcional.
 Indefinición de la Responsabilidad General: La fragmentación dificulta la
responsabilidad en los resultados globales. Cada departamento puede echar la culpa
de los errores a otro, como ocurre en la estructura funcional. Ninguno asume la
culpa.
 Especialización: Cada gerente es especialista en una parte del proceso y no es capaz
de abarcar el proceso completo. Es difícil sustituir al director general, pues cada
gerente de unidad tiene experiencia específica en una etapa particular del proceso.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR SECUENCIA
Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos, para
controlar cada uno de los turnos; o cuando se tratan de labores que manejen una gran
cantidad de números o letras.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Es la organización de cargos y responsabilidades que deben cumplir los miembros de
una organización; es un sistema de roles que han de desarrollar los miembros de una
entidad para trabajar en equipo, de forma óptima y alcanzar las metas propuestas en el
plan estratégico y plan de empresa. La estructura organizativa de la
empresa está formada por:
• El conjunto de elementos (cargos y responsabilidades) que la integran.

9. • Las funciones que tienen asignadas cada uno de los cargos.
• Las relaciones jerárquicas y funcionales existentes entre los distintos elementos
(cargos).
PRINCIPIOS QUE GUÍAN EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE LA
ORGANIZACIÓN
PRINCIPIO DE AUTORIDAD Y JERARQUÍA
Se fundamente en la existencia en la empresa de diferentes niveles de autoridad,
ordenados en jerarquías según el grado de responsabilidad y control. Ejemplo: el
director general ejerce la autoridad principal y de él se desprenden
los jefes de área (jefe de finanzas, mercadeo, producción y recursos
humanos), que dependen de la jerarquía del director y a su vez ejercen
mando y control en los empleados de sus respectivas áreas.
PRINCIPIO DE UNIDAD DE DIRECCIÓN
Debe existir una dirección única encargada de definir los objetivos generales y
estrategia de la empresa. Ejemplo: el director o gerente general.
PRINCIPIO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN
Consiste en la agrupación de tareas y funciones en áreas funcionales, departamentos o
divisiones que coordinen las diferentes relaciones de la empresa, ejemplo: departamento
de finanzas, departamento de mercadeo y ventas, departamento de recursos humanos y
departamento de producción.
PRINCIPIO DE COMUNICACIÓN
Debe existir un sistema de comunicación en varios sentidos: descendente (de superior a
subordinado), horizontal (de jefe a jefe o de empleado a empleado), y ascendente (de
subordinado a superior).
PARTES FUNDAMENTALES DE UNA ORGANIZACIÓN
• Núcleo de operaciones: conformado por los empleados operarios que
realizan funciones básicas de compra, producción, ventas, entre otras;
ejemplo: los operarios de una planta de producción, los vendedores de
un almacén.

10. • El ápice estratégico: son los altos directivos, ocupan los cargos de
mayor jerarquía y supervisan todo el sistema, son responsables de hacer
realidad la misión, visión y diseño del plan estratégico; ejemplo: los
gerentes y empresarios.
• Línea media: profesionales responsables de las áreas funcionales, y
departamentos, divisiones y procesos; ejemplo: los jefes de
departamentos.
• Tecno-estructura: son analistas responsables del estudio, planeación
y control en la organización, normalizan las actividades de la empresa;
ejemplo: jefes de control de calidad, diseñadores, creativos e
investigadores de área.
• Staff de apoyo: son unidades especializadas que se encargan de
asesorar en temas específicos, asesor fiscal, de finanzas, o cualquier
profesional que asesora al gerente en procesos y toma de decisiones.
IMPORTANCIA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA
EMPRESA
• Permite darle organización y control a la empresa.
• Ayuda a establecer estrategias y distribuir las responsabilidades para el logro de
objetivos y metas.
• Define los deberes, responsabilidades y actividad de cada persona.
• Fija líneas de autoridad y subordinación de cada persona, lo que cada uno debe
hacer para alcanzar las metas.