Estratégia e modelos de negócios - Projeto Organizacional de Corporações Globais
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O documento discute os desafios da complexidade estratégica e de gestão enfrentados por corporações globais em ambientes complexos. Aborda a necessidade de estruturas organizacionais multidimensionais, coordenação lateral e organizações reconfiguráveis para lidar com essa complexidade.
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- 1. Apresentação do Livro: Projeto de Corporações Globais - Galbraith, 2000 Estratégia e Modelos de Negócios Ivan De Pellegrin Rafael Paim Rogério Penna Profs. Adriano Proença e Heitor Caulliraux
- 2. O Problema: Complexidade Estratégica e de Gestão Estruturas Organizacionais Multidimensionais Coordenação Lateral Organizações Reconfiguráveis Proposta: Dimensão cliente Projeto de Corporações Globais Jay R. Galbraith, 2000 Estrutura do Livro I
- 3. Projeto de Corporações Globais O Problema: Complexidade Estratégica e de Gestão Estruturas Organizacionais Multidimensionais Coordenação Lateral Organizações Reconfiguráveis Proposta: Dimensão cliente • Ambientes Complexos = Organizações Complexas • Estruturas Organizacionais simples e complexas • Organizando a Corporação complexa • Estruturas de Negócio Único • Estruturas de Multi-negócio • Coordenação Lateral de Organizações Complexas • Redes Formais de Integração e Coordenação • Migração do Poder através da Rede • A Organização Reconfigurável • As Múltiplas Dimensões • Uma Rede para 5 Dimensões • Organizando para a Complexidade • Discussões sobre a Organização Reconfigurável • Organização para Atender Clientes Globais • Organização Híbrida Front Back • Processos e Responsabilidades na Organização Híbrida Front Back
- 4. Problemática da complexidade I: Ambientes Complexos = Organizações Complexas Tendências: – Globalização da economia – Investimentos internacionais – Localização de atividades – Clientes globais (Galbraith, 2000 e Porter,1990) Conseqüências: – Negócios mais complexos – Corporações mais complexas – Necessidade de adequação de Estratégias e Modelos de Gestão O Problema: Complexidade Estratégica e de Gestão Estruturas Organizacionais Multidimensionais Coordenação Lateral Organizações Reconfiguráveis Proposta: Dimensão cliente
- 5. Problemática da complexidade II: Estruturas Organizacionais simples e complexas Eficácia do Negócio Coordenação / gestão Humana Estrutura adequada ao negócio Estrutura complexa Estrutura simples Conflito Ambiente complexo Limitação cognitiva O Problema: Complexidade Estratégica e de Gestão Estruturas Organizacionais Multidimensionais Coordenação Lateral Organizações Reconfiguráveis Proposta: Dimensão cliente
- 6. Organizando a Corporação complexa I A Corporação é multidimensional A Corporação Global como uma rede complexa A Corporação Global como uma rede flexível O Problema: Complexidade Estratégica e de Gestão Estruturas Organizacionais Multidimensionais Coordenação Lateral Organizações Reconfiguráveis Proposta: Dimensão cliente
- 7. Organizando a Corporação complexa II: O Modelo Estrela Estrutura Estratégia Pessoas Recompensas Processos O Problema: Complexidade Estratégica e de Gestão Estruturas Organizacionais Multidimensionais Coordenação Lateral Organizações Reconfiguráveis Proposta: Dimensão cliente
- 8. Estrutura Estratégia Pessoas Recompensas Processos II: Corporações Globais Negócio em Múltiplos Países Complexidade Operações Processos Marketing Vendas P&D Estrutura Processo de Gestão Recompensas Recursos Humanos Estratégia Estratégia Internacional Nível de desenvolvimento Integração Lateral Governo – Relações Carteira de Negócios O Problema: Complexidade Estratégica e de Gestão Estruturas Organizacionais Multidimensionais Coordenação Lateral Organizações Reconfiguráveis Proposta: Dimensão cliente
- 9. Estruturas Multidimensionais I Estruturas de Negócio Único: – Geográfica • Custo fixo baixo • Produtos, mercados, marcas heterogêneas • Competidores, fornecedores, clientes locais – Funcional ( ex. Mouses p/a PC’s) • (oposto da regional) – Combinadas O Problema: Complexidade Estratégica e de Gestão Estruturas Organizacionais Multidimensionais Coordenação Lateral Organizações Reconfiguráveis Proposta: Dimensão cliente
- 10. Estruturas Multidimensionais II Estruturas de Multi-negócio: Combinações matriciais de dimensões: • Geográfica (centros de lucro Nestlé) • Negócio (centro de lucro HP, DuPont, ABB) • Funcional O Problema: Complexidade Estratégica e de Gestão Estruturas Organizacionais Multidimensionais Coordenação Lateral Organizações Reconfiguráveis Proposta: Dimensão cliente
- 11. Estruturas Multidimensionais: Geográfica O Problema: Complexidade Estratégica e de Gestão Estruturas Organizacionais Multidimensionais Coordenação Lateral Organizações Reconfiguráveis Proposta: Dimensão cliente
- 12. Estruturas Multidimensionais: Matriz O Problema: Complexidade Estratégica e de Gestão Estruturas Organizacionais Multidimensionais Coordenação Lateral Organizações Reconfiguráveis Proposta: Dimensão cliente
- 13. Estruturas Multidimensionais: Negócio O Problema: Complexidade Estratégica e de Gestão Estruturas Organizacionais Multidimensionais Coordenação Lateral Organizações Reconfiguráveis Proposta: Dimensão cliente
- 14. Estruturas Multidimensionais: Comparação O Problema: Complexidade Estratégica e de Gestão Estruturas Organizacionais Multidimensionais Coordenação Lateral Organizações Reconfiguráveis Proposta: Dimensão cliente
- 15. Coordenação Lateral de Organizações Complexas O Problema: Complexidade Estratégica e de Gestão Estruturas Organizacionais Multidimensionais Coordenação Lateral Organizações Reconfiguráveis Proposta: Dimensão cliente
- 16. Coordenação Lateral de Organizações Complexas O Problema: Complexidade Estratégica e de Gestão Estruturas Organizacionais Multidimensionais Coordenação Lateral Organizações Reconfiguráveis Proposta: Dimensão cliente
- 17. Coordenação Lateral de Organizações Complexas Construção de Redes de Trabalho – Papel do Recursos Humanos • Quais são as dimensões estratégicas - países, produtos, consumidores - as suas prioridades? • Como o processo de gestão está ligado com estas dimensões? • Quais as interfaces chaves nas unidades organizacionais e subsidiárias? • Quem são as pessoas chaves nas interfaces? • Como construir boas relações entre estas pessoas? • Como fazer crescer e desenvolver as pessoas que estas ligadas à estas interfaces? O Problema: Complexidade Estratégica e de Gestão Estruturas Organizacionais Multidimensionais Coordenação Lateral Organizações Reconfiguráveis Proposta: Dimensão cliente
- 18. Redes Formais de Integração e Coordenação Grupos Formais – Projeto de Grupos • Uniformidade; Plano de Ação(carta de direitos); Suporte; Mecanismos de resolução de conflitos; Recompensas; e Liderança – Equipe Funcionais – Equipe de Negócios – Coordenadores de Negócio O Problema: Complexidade Estratégica e de Gestão Estruturas Organizacionais Multidimensionais Coordenação Lateral Organizações Reconfiguráveis Proposta: Dimensão cliente
- 19. Redes Formais de Integração e Coordenação O Problema: Complexidade Estratégica e de Gestão Estruturas Organizacionais Multidimensionais Coordenação Lateral Organizações Reconfiguráveis Proposta: Dimensão cliente
- 20. Migração do Poder através da Rede O Problema: Complexidade Estratégica e de Gestão Estruturas Organizacionais Multidimensionais Coordenação Lateral Organizações Reconfiguráveis Proposta: Dimensão cliente
- 21. Quando a Organização Precisa Ser Reconfigurável Estratégia Global Coordenação de Centros de Poder Interdependentes e Distribuídos Equipe de Gerenciamento Global Grupos de Trabalho Chave Processos Globais Sistemas de Informação Globais Novas Medidas de Desempenho O Problema: Complexidade Estratégica e de Gestão Estruturas Organizacionais Multidimensionais Coordenação Lateral Organizações Reconfiguráveis Proposta: Dimensão cliente
- 22. As Múltiplas Dimensões Geografia Funções Negócios / Linha de Produtos Clientes Soluções Canais Processos Etc... O Problema: Complexidade Estratégica e de Gestão Estruturas Organizacionais Multidimensionais Coordenação Lateral Organizações Reconfiguráveis Proposta: Dimensão cliente
- 23. Uma Rede para 5 Dimensões O Problema: Complexidade Estratégica e de Gestão Estruturas Organizacionais Multidimensionais Coordenação Lateral Organizações Reconfiguráveis Proposta: Dimensão cliente
- 24. Organizando para a Complexidade Mentalidade de Rede Reconfigurável Habilidade para Priorizar Dimensões Tomada de Decisões Rápidas de Acordo com Prioridades Estratégicas Habilidade para Alcançar as Prioridade Estratégicas com o Nível de Coordenação Adequado O Problema: Complexidade Estratégica e de Gestão Estruturas Organizacionais Multidimensionais Coordenação Lateral Organizações Reconfiguráveis Proposta: Dimensão cliente
- 25. Organizando para a Complexidade II Habilidade para Flexibilizar as Prioridades e o Nível de Coordenação Uso de Capacitações Reserva Uso de Novas Tecnologias de Coordenação Interfaces Simples e Claras O Problema: Complexidade Estratégica e de Gestão Estruturas Organizacionais Multidimensionais Coordenação Lateral Organizações Reconfiguráveis Proposta: Dimensão cliente
- 26. Discussões sobre Viabilização de Organização Reconfigurável Sistemas Integrados de Gestão – Disponibilidade de Informações x Inflexibilidade Gestão do Conhecimento – Administrando e Disponibilizando o Conhecimento Gerenciamento de Mudanças – Nascendo Reconfigurável x Legado Cultural Organização Individualizada – Empreendedorismo, Integração e Renovação Novos Sistemas de Recompensa O Problema: Complexidade Estratégica e de Gestão Estruturas Organizacionais Multidimensionais Coordenação Lateral Organizações Reconfiguráveis Proposta: Dimensão cliente
- 27. Organizando para o Cliente Global O Problema: Complexidade Estratégica e de Gestão Estruturas Organizacionais Multidimensionais Coordenação Lateral Organizações Reconfiguráveis Proposta: Dimensão cliente
- 28. Complexidade da Equipe para atender ao Cliente Global O Problema: Complexidade Estratégica e de Gestão Estruturas Organizacionais Multidimensionais Coordenação Lateral Organizações Reconfiguráveis Proposta: Dimensão cliente
- 29. Uma Organização Híbrida Front Back O Problema: Complexidade Estratégica e de Gestão Estruturas Organizacionais Multidimensionais Coordenação Lateral Organizações Reconfiguráveis Proposta: Dimensão cliente
- 30. Processos e Responsabilidades na Organização Híbrida Front Back O Problema: Complexidade Estratégica e de Gestão Estruturas Organizacionais Multidimensionais Coordenação Lateral Organizações Reconfiguráveis Proposta: Dimensão cliente
Notes de l'éditeur
- Segundo o autor, coordenação lateral é uma capacitação central para organizações Multidimensionais. Cada organização precisará de diferentes tipo e níveis de coordenação lateral em função de sua complexidade e dos fatores estratégico considerados. São ferramentas fundamentais para balanciar as dimensões organizacionais e os fatores estratégicos O autor define coordenação lateral como um processo informacional (comunicação)e de tomada de decisões (coordenação) que “coordenada” as atividades nas diferentes unidade organizacionais. A CL(coor. Lateral) está associada a gestão das interfaces, os espaço em branco no organograma. Segundo Champy, as maiores oportunidades de melhoria nas organizações estão nos espaços em branco do organograma, onde não há gerência direta. Sobre esta questão, existem uma passagem no livro, onde um gerente declara: “São as interfaces que nos matam”
- Esta figura esta centrada na questão do tipo e quantidade de coordenação lateral em função do tipo de fatores estratégicos e estrutura. Comunicação informal e coordenação informal organizações simples e voluntárias; Comunicação formal e coordenação informal organizações que promovem redes de comunicação entre as pessoas, mas mantém a coordenação informal Grupos formais criados nos casos onde os grupos não se criam naturalmente ou seja necessário recursos específicos por exemplo($) Coordenadores São responsáveis pela liderança dos grupos, resolvem conflitos, etc. Também são conhecidos como integradores. Em geral têm habilidades gerencias: gerente de projeto/programa/produto Matrix Maior nível de coordenação lateral necessário, maior poder para o coordenador. Aplicáveis à missões estratégicas: onde o tempo para integração é curto, por exemplo.
- Destacar que para a construção de redes de trabalho, é necessário atentar para a qualidade e extensão das redes interpessoais. A autor destaca que para a formação destas redes devem ser selecionas as pessoas pessos. Neste momento cada também um papo sobre conhecimentos adquiridos na própria organização, neste sentido são promovidas rotatividade de funcionário entre as funções, as filiais etc.. Para discutir o papel do RH devemos desenvolver as questões acima e ainda eventos que promovam a interação organizacional com encontros, reuniões, etc..
- Para o projeto dos grupos formais envolve, segundo o autor, todas as dimensões do modelo estrela. O grupo deve ter: Uniformidade; nível decisório dos integrantes deve ser uniforme Charter - Plano de Ação(carta de direitos) - estatudos, o que pode e o que não pode Suporte - para levantamento de informações que habilitem melhores tomadas de decisões Mecanismos de resolução de conflitos - Os conflitos surgem pois os membros vêm de diferentes unidades da organização Recompensas; para resolver problemas e conflitos Liderança - deve haver um líder no grupo para conduzir as reuniões e atividades do grupo.
- Exemplo de grupo distribuído globalmente Destacar O uso das informações e sistemas de planejamento -
- Exemplo de migração da prioridade geográfica para negócios na 3M. Destacar a dificuldade para realizar a transição - (aprendizado da organização) principalmente, tempo necessário. Destacar que inicialmente o poder estava na distribuição geográfica. A transição começou com a criação de grupos de negócio que foram cada vez mais obtendo poder.