Pequenos Negócios: Desafios e Perspectivas

Sebrae – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
Presidente do Conselho Deliberativo Nacional
Roberto Simões
Diretor-Presidente
Luiz Eduardo Pereira Barretto Filho
Diretor-Técnico
Diretor de Administração e Finanças
José Claudio dos Santos
Informações para contato
Sebrae – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SGAS 605 – Conjunto A – Asa Sul
CEP 70200-904 – Brasília/DF
Telefone: 55 61 3348-7192
Portal Sebrae: www.sebrae.com.br

Esta coletânea tem o objetivo de estimular o debate sobre o desenvolvimento brasileiro na
perspectiva dos pequenos negócios, a partir de abordagens que privilegiam a reflexão teórica da
prática, conectando o debate acadêmico com o cotidiano da assistência técnica e dos serviços
empresariais.
Com duas edições temáticas anuais, abertas à colaboração de técnicos e gerentes do
Sistema Sebrae, bem como seus parceiros na iniciativa privada, universidades e governos, esta
coletânea reúne as seguintes publicações:
Vol. 1 – Programas Nacionais
Vol. 2 – Desenvolvimento Sustentável
Vol. 3 – Inovação
Vol. 4 – Educação Empreendedora
Vol. 5 – Serviços Financeiros
Comentários, sugestões e críticas são bem-vindos: pndp@sebrae.com.br.
Coordenação
Vol. 6
Pequenos Negócios

2014. © Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – Sebrae
Coordenação
Revisão editorial
José Marcelo Goulart de Miranda, Magaly Tânia Albuquerque, Miriam Machado Zitz, Silmar Pereira
Rodrigues
Edição
Tecris de Souza
Apoio Técnico
Cláudia Patrícia da Silva, Denise Chaves, Elizabeth Soares de Holanda, Enio Queijada, Gabriela da
Silva Gomes, Juarez de Paula, Kelly Cristina Valadares de Pinho Sanches, Lorena Ortale, Luísa Medeiros,
Maria Cândida Bittencourt, Ricardo Guedes, Sandra Pugliese e Wladimir Lobato Torres Galvão
Projeto Gráfico
Giacometti Comunicação
Editoração Eletrônica
Grupo Informe Comunicação Integrada
Revisão Ortográfica
Grupo Informe Comunicação Integrada
S237 Santos, Carlos Alberto.
Pequenos Negócios : Desafios e Perspectivas:
Encadeamento Produtivo / Carlos Alberto dos Santos, coordenação. --
Brasília: SEBRAE, 2014.
308 p. : il.
ISBN 978-85-7333-583-5
1. Atendimento ao cliente. 2. Pequenos negócios. 3. Empreendedorismo. 4. Desenvolvimento
econômico. II. Título
CDU 334.012.64
As opiniões emitidas nesta publicação são de responsabilidade exclusiva dos autores, não
exprimindo, necessariamente, o ponto de vista do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas.
É permitida a reprodução desde que citada a fonte. Reproduções com objetivo comercial
são proibidas (Lei n° 9.610).

Sumário
APRESENTAÇÃO
PARCERIAS VALORIZAM CADEIAS PRODUTIVAS..........................................11
Luiz Barretto
PREFÁCIO
PEQUENOS NEGÓCIOS E ENCADEAMENTO PRODUTIVO........................... 17
CAPÍTULO I
ENCADEAMENTO PRODUTIVO E PEQUENOS NEGÓCIOS EM DEBATE
A CENTRALIDADE DO MERCADO NO FOMENTO DOS PEQUENOS
NEGÓCIOS..............................................................................................22Carlos Alberto dos Santos
EXCELÊNCIA NA GESTÃO DAS CADEIAS PRODUTIVAS: FATOR DE
DESENVOLVIMENTO NACIONAL.................................................................32Jairo Martins
DESAFIOS DA INTEGRAÇÃO DO HABITAT DE INOVAÇÃO E CADEIAS
DAS GRANDES EMPRESAS.........................................................................39Maísa Feitosa / Pedro Pessoa
A DISPARIDADE DA PRODUTIVIDADE DAS EMPRESAS BRASILEIRAS:
POSSÍVEIS DETERMINANTES, SEU IMPACTO NAS CADEIAS DE VALOR
E NA ECONOMIA.....................................................................................50Rafael de Farias Costa Moreira
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NA BASE DO PROCESSO DE
ENCADEAMENTO PRODUTIVO...................................................................66Patrícia Mayana / Paulo Cesar Rezende de Carvalho Alvim

CAPÍTULO II
DESAFIOS SETORIAIS FRENTE AO ENCADEAMENTO PRODUTIVO
ESTRATÉGIA DE ENCADEAMENTO PRODUTIVO COMO DIFERENCIAL
COMPETITIVO PARA PEQUENAS INDÚSTRIAS................................................76Fausto Cassemiro / Francisca Pontes da Costa Aquino / Kelly Sanches
DESAFIOS DO ENCADEAMENTO PRODUTIVO PARA O SETOR DE
SERVIÇOS.................................................................................................92Lara Chicuta Franco
A INSERÇÃO DO VAREJO NO ENCADEAMENTO PRODUTIVO..................100Alberto Ribeiro Vallim / Fabianni Silveira Melo Costa / Mauricio Tedeschi
SELO COMBUSTÍVEL SOCIAL – O ENCADEAMENTO PRODUTIVO EM
VERSÃO DE POLÍTICA PÚBLICA COM VISÃO DE FUTURO.........................110Sylvia Pinheiro / Helbert Sá / André Grossi
CAPÍTULO III
EXPERIÊNCIAS BEM-SUCEDIDAS DE ENCADEAMENTO PRODUTIVO NO BRASIL
DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES ORIENTADO PELOS RESULTADOS
DOS INDICADORES CHAVES DE DESEMPENHO (GAP DE FORNECIMENTO):
FERRAMENTA IMPORTANTE DO PROGRAMA DE ENCADEAMENTO
PRODUTIVO – UM ESTUDO DE CASO – PDF SEBRAE&GERDAU.................118Sérgio Luiz Vaz Dias / Mauro Uhlig Mocellin
A ESTRATÉGIA DE ENCADEAMENTO PRODUTIVO NA CADEIA DE
PETRÓLEO, GÁS E ENERGIA...................................................................138Eliane Lobato Peixoto Borges / Gustavo Reis Melo /
Raul Martins Gomes de Paiva / Ronaldo M. L. Martins
PARCERIA ESTRATÉGICA SEBRAE E ODEBRECHT: UM PASSO PARA MELHORIA
DO DESEMPENHO E AUMENTO DA COMPETITIVIDADE DOS
PEQUENOS NEGÓCIOS DA CADEIA DE VALOR DA ODEBRECHT..............152Renato Perlingeiro Salles Junior
A ESTRATÉGIA DE ENCADEAMENTO PRODUTIVO NO CONTEXTO DA
TERRITORIALIDADE: PERSPECTIVAS DE FORMAÇÃO DE UMA BASE
FORNECEDORA LOCAL DE PEQUENAS EMPRESAS NA COSTA LESTE
DO MATO GROSSO DO SUL..................................................................168Rogério Allegretti / Rodrigo Maia Marcelo Pirani

O USO DO PODER DE COMPRAS COMO ESTRATÉGIA PARA O
DESENVOLVIMENTO DE UM TERRITÓRIO: MODELO DE APL DE ÓLEO
E GÁS DA BACIA DE CAMPOS...............................................................188Renato Perlingeiro Salles Junior / Renato Dias Regazzi / Glauco Lopes Nader
OPERAÇÕES AEROPORTUÁRIAS – OPORTUNIDADES PARA OS
PEQUENOS NEGÓCIOS NO ENCADEAMENTO PRODUTIVO.....................201Carlos Almiro de Magalhães Melo / Fausto Cassemiro
FORTALECER A CADEIA DE ABASTECIMENTO: O CASO DA ABAD E O
PROGRAMA VAREJO COMPETITIVO.......................................................211Oscar Attisano
O SISTEMA INTEGRADO MARTINS E A OFERTA DE SOLUÇÕES PARA
APOIAR O DESENVOLVIMENTO DE PEQUENOS VAREJISTAS......................216Walter Domingues de Faria Junior
CAPÍTULO IV
ABORDAGENS COMPLEMENTARES AO ENCADEAMENTO PRODUTIVO
SERVIÇOS FINANCEIROS: GARANTINDO O FLUXO DE CAPITAL PARA
PROCESSOS CORPORATIVOS DE ENCADEAMENTO PRODUTIVO..............228Paulo Cesar Rezende de Carvalho Alvim / André Luis da Silva Dantas
A ESTRATÉGIA DE ENCADEAMENTO PRODUTIVO FRENTE AOS GRANDES
EMPREENDIMENTOS DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO...........................236Renato Dias Regazzi
ENCADEAMENTO PRODUTIVO SOB A PERSPECTIVA DA
METODOLOGIA PMBOK: ANÁLISE ESTRATÉGICA PARA ORIENTAR
A GESTÃO DO PROJETO.......................................................................248Antonio Batista Ribeiro Neto
CADEIAS GLOBAIS DE VALOR, EMPREENDEDORISMO E A INDÚSTRIA
BRASILEIRA DE JOGOS DIGITAIS.............................................................273Luiz Ojima Sakuda / Ivelise Fortim
REDES COLABORATIVAS DE DISTRIBUIÇÃO: UM CAMINHO PARA O
DESENVOLVIMENTO E PROSPERIDADE DO COMÉRCIO
INDEPENDENTE NO BRASIL.....................................................................286Guilherme Plessmann Tiezzi / Aureo Gaspar

INOVAR PARA SUSTENTAR O DESENVOLVIMENTO
Inovar para sustentar o
desenvolvimento: desafio para o Brasil
Os pequenos negócios e o
empreendedorismo inovador no século 21
Inovação para a sustentabilidade – o
imperativo de uma nova era
A competitividade e a inovação – uma
questão de capacidade
Inovação: conceitos e abordagens
Capítulo 1
Apresentação

Apresentação
13
Parcerias valorizam
cadeias produtivas
O empreendedorismo passa por uma fase muito promissora no Brasil. O mer-
cado interno expressivo, com número de consumidores superior à população de
muitos países; o aumento da renda per capita, que viabilizou o ingresso de cerca
de 40 milhões de pessoas na classe média nos últimos anos; investimentos em
obras estruturantes e grandes eventos esportivos internacionais sediados no Brasil.
É um contexto favorável aos empreendedores: há muitas portas abertas no
mercado. No entanto, existe também uma enorme concorrência formada por em-
presas nacionais e internacionais. Não há como um negócio prosperar sem com-
petitividade. Tornar-se mais competitivo exige pré-requisitos como planejamento,
qualificação contínua e a capacidade de estabelecer relacionamentos cooperativos
com outros negócios.
Cooperação é o foco desta nova publicação da coletânea Pequenos Negó-
cios – Desafios e Perspectivas. As análises aqui reunidas tratam de uma valiosa
estratégia de mercado incentivada pelo Sebrae Nacional – o encadeamento produ-
tivo – que une grandes e pequenas empresas de uma mesma cadeia de valor. Os
resultados são positivos para todas as partes.
Em abril de 2014, o Sebrae conta com um portfólio de 84 projetos nacionais
de encadeamento produtivo. Essas parcerias beneficiam mais de 15 mil empresas
e possuem uma expectativa de negócios da ordem de R$ 4 bilhões. Os projetos
nacionais tiveram início em 2002, tendo a parceria de grandes empresas como Vale,
Gerdau, Petrobras, Nestlé, Braskem e muitas outras.
O encadeamento produtivo é um caminho seguro para aumentar, por meio da
qualificação de fornecedores e distribuidores, a competitividade na indústria, no
comércio, nos serviços e no agronegócio do País. A integração entre grandes e pe-
quenas empresas ocorre por meio de um compromisso coletivo com a qualidade
de produção. O Sebrae atua na capacitação dos pequenos negócios, ajudando-os
a inovar e a aperfeiçoar seus processos e produtos para que atendam aos critérios
de excelência das empresas-âncora, como as grandes empresas são chamadas
nesses projetos.
Luiz Barretto
Presidente do Sebrae

14
Apresentação
O passo inicial nessa qualificação é a identificação de gargalos e as oportu-
nidades atuais e futuras na cadeia produtiva. O Sebrae trabalha com pequenos
negócios indicados por grandes empresas, a partir da definição dos segmentos
considerados mais prioritários onde esses pequenos negócios podem se inserir.
Esse trabalho de capacitação ocorre de diversas formas, como cursos, consulto-
rias e troca de experiências.
A lógica do encadeamento produtivo se baseia principalmente na inovação,
a nova agenda do século 21. Nenhuma grande empresa consegue ser inovadora
e autossuficiente em todos os processos produtivos. Em algum momento, será
mais interessante financeiramente delegar parte da produção a pequenos ne-
gócios. No entanto, apenas os mais qualificados e inovadores estarão aptos a
aproveitar as oportunidades que surgem com essas parcerias.
Exatamente por essa razão, uma das frentes de trabalho prioritárias nos projetos
de encadeamento produtivo é representada por um programa nacional que tem a
missão de incentivar a inovação nas micro e pequenas empresas. Trata-se do Sebra-
etec, que reúne mais de 1,4 mil fornecedores de soluções de inovação e tecnologia
aos pequenos negócios de todo o país.
Por meio desse programa, os empreendedores têm acesso a consultorias
customizadas, de acordo com as necessidades e a realidade de cada negócio. Em
2013, o Sebraetec atendeu mais de 78 mil pequenos negócios, com 80% do valor
das consultorias subsidiado pelo Sebrae.
Nesse processo de capacitação que caracteriza o encadeamento produtivo, to-
dos os lados ganham. A empresa-âncora tem a segurança de que mais fornecedores
terão condições de atender a seus indicadores de qualidade. Há muitos outros ganhos
expressivos para as grandes empresas. Por exemplo, aumento da produtividade do
setor de compras, devido à melhora da qualidade dos produtos e cumprimento dos
prazos de entrega. Essas empresas também identificam uma redução nos custos de
produtos e serviços, com impactos positivos no preço para o consumidor final.
Os pequenos negócios, ao se capacitarem, tornam-se aptos a integrar a ca-
deia produtiva dos grandes e a ter acesso a novos mercados, sem relação de
dependência com apenas um cliente. O aumento de oportunidades para esse seg-
mento convém do ponto de vista macroeconômico: as micro e pequenas empresas
são as maiores empregadoras de trabalhadores formais no Brasil. O crescimento
dos pequenos negócios impulsiona a geração de emprego e de renda.
O encadeamento produtivo é uma ferramenta estratégica de mercado e pre-
cisa ser ampliado no país. As grandes empresas podem contribuir com a inserção
de pequenos negócios na cadeia produtiva. As micro e pequenas empresas, por
sua vez, devem ter a iniciativa de sempre investir em capacitação.
O Sebrae está à disposição para contribuir com a qualificação das cadeias
produtivas, em sintonia com nossa missão institucional de promover a competitivi-
dade e o desenvolvimento sustentável das micro e pequenas empresas, bem como
fomentar o empreendedorismo.

Prefácio
19
Pequenos negócios e
encadeamento produtivo
Três pontos chamam a atenção quando se tem contato com o tema encade-
amento produtivo, apresentado aqui sob diferentes experiências e percepções. O
primeiro, pode-se dizer, seria um postulado acerca das relações empresariais na
economia atual: por mais acirrada que seja a concorrência, nenhuma empresa so-
brevive sozinha no mercado global. Grandes dependem de pequenas e vice-versa,
à medida que ambos querem se manter competitivos, atendendo bem o cliente, ou
seja, oferecendo produtos e serviços de qualidade garantida e sustentáveis. Pres-
supõe gestão eficiente, tecnologia e logística excelentes, mão de obra qualificada,
além de responsabilidade social, considerando-se padrões de classe mundial.
Esse ambiente de negócios colabora para desmitificar o que até pouco tempo
não se ousava aventar: alianças estratégicas entre grandes e pequenos negócios
em prol da maior competitividade de toda a cadeia. Já não se trata mais, por analo-
gia, de anões enfrentarem gigantes, numa disputa desigual e muitas vezes inglória.
No contexto de uma cadeia de valor, ambos formam parceria com o que têm de
melhor, trabalham juntos e compartilham conhecimento, estratégias e resultados
para garantir a fidelidade e a conquista de novos clientes.
Por força do mercado, então, o sentido da cooperação e da parceria tende a
prevalecer em processos de encadeamento produtivo, gerando redes de apren-
dizagem em contínuo aperfeiçoamento. O fato é que, ao interagir numa cadeia
de valor, cada empresa evolui em eficiência e produtividade, embora mantenha e
fortaleça sua identidade, sua marca e seus clientes. São parcerias com aprendiza-
dos mútuos e múltiplos que preservam e diferenciam cada integrante para valorizar
todas as empresas que participam de projetos de encadeamento produtivo.
Nas cadeias de valor – segundo ponto –, aonde interagem grandes (empre-
sas-âncora) e pequenos negócios (fornecedores, distribuidores, varejo etc) com
interesses comuns e objetivos complementares, todos compartilham responsabi-
Diretor-Técnico do Sebrae

20
Prefácio
lidades e conquistas. As empresas convivem com a competência de outras para
entregar produtos e serviços de alto valor agregado, com eficiência operacional,
excelência em gestão e sustentabilidade efetiva. Assim, por meio de cadeias pro-
dutivas, ampliam-se as oportunidades de negócios e a perspectiva de sustentabili-
dade nas relações entre pequenas e grandes empresas.
Esse conjunto de fatores favorece os resultados e o desempenho da produção
na perspectiva de aumento da produtividade da economia brasileira, o grande de-
safio que ainda permanece, principalmente para os pequenos negócios. Estes são
maioria no país entre as empresas formais, geram a maioria dos empregos, mas
participam com apenas 25% do Produto Interno Bruto (PIB), contribuição acentua-
damente inferior à verificada em países da União Europeia, como Itália e Alemanha.
O encadeamento produtivo é uma solução estratégica para reverter esse quadro
com mais vigor e confiança em resultados.
Observa-se um ambiente propício à aprendizagem – terceiro ponto – entre
grandes compradores e pequenos fornecedores, grandes produtores e pequenos
distribuidores. Os relatos e análises aqui presentes também são uníssonos ao con-
cordar que para o desenvolvimento de toda a cadeia, o ponto de partida comum,
após diagnósticos, requisitos etc, é viabilizar capacitação, qualificação e acesso
a conhecimento, o que vai influenciar a inovação. Integrantes de todos os elos
da cadeia admitem essa necessidade, querem se aperfeiçoar e estão dispostos a
mudar para melhor.
As cadeias produtivas se estruturam em diversas redes de relacionamento, à
medida que há vários atores e instituições presentes nesse universo empresarial,
entre eles, governos, órgãos de controle, instituições de ensino, pesquisa, além de
assistência técnica e fomento ao desenvolvimento. Por isso é possível perceber
uma dimensão muito mais abrangente e novas possibilidades, mais promissoras,
de um encadeamento produtivo.
Aqui também o leitor pode se debruçar sobre o modelo de gestão, que já deu
resultados, desenvolvido em vários estados a partir da parceria entre Sebrae e Pe-
trobras, desde 2005; a experiência com o programa capacitação de fornecedores
da Gerdau; na construção civil, a bem-sucedida abordagem da Odebrecht, entre
diversas outras formas de gestão do processo de encadeamento produtivo. Há
também reflexões relacionadas a segmentos potenciais, como o de distribuição, o
aeroportuário e o de jogos digitais, bem como na esfera pública, nos estados do
Rio de Janeiro e em Mato Grosso do Sul.
O Sebrae atua desde a década de 1990 nesse ambiente de negócios com
aglomerações setoriais, envolvendo desde redes de empresas e arranjos produti-
vos locais a cadeias produtivas e de valor. Hoje, o Termo de Referência para Atua-
ção do Sebrae em Encadeamento Produtivo esclarece as condições para que se
possa implementar projetos e ações dessa natureza. A maioria dos autores recorre
a esse documento e a suas definições conceituais. É a principal referência para
orientar a atuação de gestores e colaboradores de todo o Sistema Sebrae, que a
partir deste ano dispõem do Programa Nacional de Encadeamento Produtivo vol-
tado para a indústria, comércio, serviços e agronegócios.

Prefácio
21
A jusante e a montante de uma megaempresa, a experiência de todos es-
ses anos, o conhecimento adquirido e gerado tanto às empresas-âncora como
aos pequenos negócios possibilitam uma relação em que todos ganham, mos-
tram alguns autores, especialistas em encadeamento produtivo. As novas me-
todologias para mensuração de resultados, por exemplo, foram desenvolvidas
e têm evoluído com apoio do Sebrae em cada projeto de parceria sob a lógica
do encadeamento produtivo.
Em seu esforço de promover maior competitividade dos pequenos negócios,
o Programa Nacional de Encadeamento Produtivo do Sebrae é uma ferramenta efi-
caz à disposição dos empresários desse segmento. Todas as empresas que fazem
parte de uma cadeia de valor precisam ser competitivas.
Ao se debruçar sobre os artigos aqui presentes, o leitor poderá aprofundar
sua percepção e o seu conhecimento sobre encadeamento produtivo, a partir do
contato com experiências práticas, modelos e estratégias empresariais que vêm
gerando ganhos de competitividade em cadeias de valor em nosso país.

CAPÍTULO I
ENCADEAMENTO
PRODUTIVO E PEQUENOS
NEGÓCIOS EM DEBATE
A centralidade do mercado no
fomento dos pequenos negócios
Excelência na gestão das cadeias
produtivas: fator de desenvolvimento nacional
Desafios da integração do habitat de
inovação e cadeias das grandes empresas
A disparidade da produtividade das
empresas brasileiras: possíveis determinantes,
seu impacto nas cadeias de valor e na economia
Inteligência competitiva na base do
processo de encadeamento produtivo

24
CapítuloI–Encadeamentoprodutivoepequenosnegóciosemdebate
Carlos Alberto dos Santos1
Introdução
Nos diagnósticos das fragilidades e desafios enfrentados pelos pequenos
negócios2
brasileiros preponderam duas causas: o ambiente legal e a precarieda-
de de conhecimentos e habilidades em gestão por parte dos empreendedores.
Consequentemente, mudanças no ambiente legal, para torná-lo mais favorável
ao empreendedorismo, e processos de capacitação empresarial são fundamen-
tais para superar as dificuldades do segmento em nosso país.
Entretanto, como sói acontecer, não existem respostas simples para proble-
mas complexos. Uma estratégia eficaz na superação do quadro de fragilidades
dos pequenos negócios passa, necessariamente, por um diagnóstico preciso e
rigoroso do conjunto de fatores determinantes das limitações enfrentadas por
esse segmento empresarial. Dito de outra forma: melhorias no ambiente legal
e ganhos de qualidade na gestão são necessárias e importantes indutores do
desenvolvimento dos pequenos negócios, mas insuficientes para uma mudança
substantiva e permanente da atual situação.
O presente artigo lança luzes sobre a centralidade do mercado nas estraté-
gias de fomento aos pequenos negócios, com ênfase para as oportunidades e
desafios propiciados pelas cadeias de valor: há inúmeras razões para antevermos
a sua crescente importância nos próximos anos – tanto na economia brasileira, em
processo de conquista e defesa de espaços em um mercado global cada vez mais
competitivo, como para o futuro do Sistema Sebrae.
Ambiente legal e competitividade
As pesquisas apontam que os encargos tributários e a grande (e confusa)
profusão de regras e normas para o cumprimento das obrigações tributárias, tra-
balhistas, contábeis, dentre outras, são as principais dificuldades enfrentadas pelos
proprietários de pequenos negócios3
.
1 Economista, doutor pela Freie Universitaet Berlim. Diretor-Técnico do Sebrae.
2 No presente texto, a expressão pequenos negócios designa o segmento formado por microempreendedores indivi-
duais, micro e pequenas empresas, nos termos das Leis Complementares 123/06 e 128/08, bem como a pequena
produção agropecuária (comumente identificada como agricultura familiar).
3 Veja, por exemplo, pesquisa GEM Brasil 2013.

25
Mais que uma característica brasileira, a aversão e crítica aos impostos é um
fenômeno universal, já até cristalizado no imaginário popular: “se fosse bom não se-
ria imposto”. Por outro lado, a persistente percepção de que a “burocracia”, sempre
uma forte candidata a vilã número 1 dos empreendedores, é um grande peso na vida
dos pequenos negócios indica o quanto ainda há para avançarmos na agenda da
desburocratização no Brasil, em que pese os grandes avanços propiciado pela LC
123/06.4
Os estudos indicam, ainda, uma terceira e importante dificuldade enfrentada
pelos pequenos negócios brasileiros: as elevadas taxas de juros. A existência de
linhas de crédito subsidiadas dirigidas aos pequenos negócios5
, o grande aumento
da oferta de crédito do sistema financeiro brasileiro nos últimos anos6
e a recente
redução paulatina (ainda que partindo de um nível bastante elevado) das taxas de
juros em operações de crédito com funding de recursos livres ainda não foram
suficientes para alterar essa percepção.7
Além dos aspectos econômicos envolvidos, raízes culturais e religiosas também
exercem um relevante papel.8
A suposta dicotomia entre setor produtivo e os bancos
(e seus “lucros fáceis”) reforça e estimula uma forte responsabilização dos juros nas
dificuldades enfrentadas pelo setor empresarial de pequeno porte.
Entretanto, ao centrar a crítica na taxa de juros, muitos diagnósticos subestimam
uma realidade ainda mais difícil e complexa: os custos de transação para o acesso
ao crédito9
e a disseminada prática de venda casada (eufemisticamente chamada de
contrapartidas) de seguros e outros produtos financeiros.
Nesse contexto, mais do que uma suposta falta de informações sobre linhas
de crédito, a larga utilização de outras fontes de recursos financeiros (cartão de
4 Aprovada em dezembro de 2006, a chamada Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas (LC 123/06), entrou em
vigor em 01 de julho de 2007. Ao unificar em uma única guia de recolhimento de 6 tributos federais (IRPJ, IPI,
CSLL, Cofins, PIS/Pasep e Contribuição Patronal Previdenciária); ICMS, de competência estadual e o ISS, de
competência municipal, o Simples Nacional, também conhecido como Super Simples representou, de fato, uma
forte simplificação da arrecadação e redução da carga tributária no segmento dos pequenos negócios.
5 As taxas de juros das linhas de crédito com recursos do Fundo de Amparo ao Trabalhador (FAT), por exemplo, equi-
valem a soma da TJLP e os spreads dos agentes financeiros (BNDES e o banco de varejo repassador do recurso)
e situam-se, quase sempre, abaixo da taxa básica de juros (Selic), referencial para a remuneração dos títulos da
dívida pública. Já as taxas de juros dos empréstimos direcionados a agricultura familiar (Pronaf) são frequentemente
negativas.
6 Segundo dados do Banco Central do Brasil a relação Crédito/PIB evolui do patamar de 22% em 2002 para 56,5
em 2013.
7 Sobre esse controverso debate veja SANTOS, Carlos A. (2009): Crédito para os pequenos negócios: o duplo desa-
fio de ampliar a oferta e reduzir custos. In: Feltrim, L. E.; Ventura, E. C. F.; Doll, A. v. B.. (Org.). Inclusão Financeira.
Brasília DF: Banco Central do Brasil, 2009, p. 195-206.
8 “A teu irmão não emprestarás com juros, seja dinheiro, seja comida ou qualquer coisa que é costume se empres-
tar com juros. Ao estrangeiro emprestarás com juros, porem ao teu irmão não emprestarás com juros, para que
o Senhor, teu Deus, te abençoe em todos os teus empreendimentos na terra a qual passas a possuir.” (A Bíblia,
Deuteronômio: 23 – 19,20).
9 Qual o valor das horas perdidas pelo empreendedor para dar conta de inúmeros procedimentos burocráticos com
idas e vindas a agencia bancária para aprovação da solicitação de crédito? Qual o custo da perda de oportunida-
des de negócios devido a grande morosidade ainda presente em muitas linhas de crédito subsidiadas?

26
crédito, cheque especial, factoring) pelos pequenos negócios, pode representar,
contrário ao senso comum, em muitos casos uma decisão racional de suprir a falta
de liquidez temporária com recursos de fontes de fácil acesso e que apresentam
custos de transação irrelevantes.
As críticas de atores públicos e privados, baseadas no trinômio impostos-bu-
rocracia-juros, são positivas e reforçam a necessidade de um ambiente legal mais
favorável às atividades econômicas em geral e aos pequenos negócios em espe-
cial. Os avanços dos últimos anos abalizam os caminhos que devem ser persisten-
temente trilhados. Redução da carga tributária, da burocracia e do custo de capital
são uma agenda permanente e fundamental para o desenvolvimento nacional.
A importância do ambiente legal e, em um sentido amplo, do ambiente de
negócios (inclusive política monetária e fiscal, infraestrutura e logística, sistema
educacional e instrumentos de incentivo à inovação) para o desenvolvimento das
empresas e dos mercados é incontestável.
Produtividade e competitividade dos pequenos
negócios brasileiros
Atuando em um ambiente de negócios muitas vezes desfavorável e com gran-
des carências e fragilidades operacionais e gerenciais, a baixa produtividade dos
pequenos negócios brasileiros é evidenciada quando comparada ao desempenho
do segmento em países da União Europeia.
A forte correlação positiva entre número de empresas, geração de emprego e
participação no PIB pode ser visualizada no gráfico seguinte.
Fonte: Elaboração própria a partir de dados do European Comission Enterprise and Industry (2009), Ministério do
Trabalho e Emprego 2010.
(52;25)

27
Os dados evidenciam que a grande participação de pequenos negócios no
número total de empresas é uma característica das economias de mercado, in-
dependentemente de seu nível de desenvolvimento. A grande contribuição desse
segmento empresarial para a geração de emprego também pode ser considerada
um fenômeno universal.
Entretanto, infere-se que a participação dos pequenos negócios no emprego
no Brasil e nos países selecionados da União Europeia aponta para uma correlação
inversa entre a geração de emprego e o nível de renda e custos relacionados à
criação e manutenção de um posto de trabalho em cada país.
A menor geração de empregos em pequenos negócios na Alemanha ou Sué-
cia em comparação com o Brasil, Espanha e Portugal pode ser atribuída às diferen-
tes características dos mercados de trabalho em cada um desses países, com os
consequentes níveis salariais e custos para se criar e manter um posto de trabalho.
Dito de outra forma, os baixos salários possibilitam e a baixa produtividade induzem
uma grande geração de emprego nos pequenos negócios.
Quanto à contribuição dos pequenos negócios para o PIB, as evidências apon-
tam para um desempenho do Brasil claramente “fora da curva”. Muitas empresas
e muito emprego não resultam, no caso brasileiro, em uma grande participação do
segmento dos pequenos negócios no PIB.
Por outro lado, no caso europeu, uma maior participação dos pequenos negócios
na geração de emprego tem uma correlação positiva com uma maior contribuição ao
PIB por parte dessas empresas. Conclui-se que há disparidades nos níveis de produ-
tividade do trabalho nos pequenos negócios entre os países europeus selecionados,
ainda que muito inferiores quando comparados com o mesmo segmento no Brasil.
Esse exercício comparativo auxilia o debate para a elucidação de três equívo-
cos onipresentes nas concepções que influenciam o desenho de políticas públicas
e estratégias de fomento para os pequenos negócios.
O primeiro equívoco é associar a enorme quantidade de pequenos negócios na
economia a uma característica do subdesenvolvimento. Uma grande participação
dos pequenos negócios na economia nacional representaria um dos fatores cons-
titutivos do subdesenvolvimento a ser superado. Com o crescimento econômico e
o aumento da renda os pequenos negócios perderiam importância e o seu número
seria declinante.
Essa visão, além de reducionista, desconhece as evidências empíricas da par-
ticipação dos pequenos negócios nas economias desenvolvidas – os números da
tabela Participação dos pequenos negócios na economia falam por si. Se há uma
relação de causalidade entre baixa produtividade das micro e pequenas empresas
e subdesenvolvimento, ela é interdependente: pequenos negócios são, ao mesmo
tempo, parte do problema e da solução.
O segundo equívoco é partir do pressuposto de que a precariedade operacional
e gerencial e a baixa produtividade são características inerentes aos pequenos ne-

28
gócios. Essa concepção é muito disseminada devido a sua fácil constatação empíri-
ca. Entretanto, ao não distinguir problemas conjunturais e estruturais, estabelecendo
uma pretensa relação causal entre produtividade e o porte da empresa em diagnós-
ticos que embasam projetos e programas de fomento voltados para os pequenos
negócios, essa associação torna-se bastante prejudicial.
Irmão siamês do segundo, o terceiro equívoco é a adoção da premissa, ex-
plícita ou não, de que os pequenos negócios são estágios iniciais na evolução de
uma empresa. De caráter dogmático, essa concepção preconiza um crescimento
contínuo das empresas: após nascerem micro, elas se tornam pequenas, continu-
am a crescer passando a médias e, posteriormente, grandes empresas.
A popularidade dessa “visão biológica” da empresa é alimentada pelos
exemplos de grandes grupos econômicos que tiveram em sua gênese uma pe-
quena empresa ou uma start up de base tecnológica, entretanto, parece ignorar
a trajetória e experiência concreta da imensa maioria das empresas, revelando
uma grave incompreensão do funcionamento da economia de mercado.
Pequenas e grandes empresas são, a seu modo e especificidade, inegáveis
e insubstituíveis atores na propulsão do desenvolvimento em uma economia de
mercado.
Muitas das dificuldades de concepção e, principalmente, de implementação
em projetos de fomento dos pequenos negócios estão relacionados com esses
três equívocos.
Preconizar no crescimento econômico e/ou das empresas a via para a su-
peração dos problemas e dificuldades dos pequenos negócios leva a não obser-
vância de um tratamento diferenciado para o segmento por agentes e agencias
públicas10
, que é, muitas vezes, acompanhada de um discurso e ações com
ênfase na geração de emprego e/ou ocupação pelo segmento.
Na função de “colchão social” a importância primordial dos pequenos negó-
cios estaria na geração de empregos e/ou ocupação a baixo custo. A consequente
baixa produtividade desses postos de trabalho seria a consequência lógica do sub-
desenvolvimento a ser superado e junto com ele uma forte redução do número de
pequenos negócios de baixa produtividade, cuja mão de obra seria posteriormente
absorvida pelo mercado de trabalho.
No outro extremo11
, estratégias que refletem uma concepção de crescimento
da empresa como um objetivo em si resultam, quase sempre, em ações de forte
viés motivacional e de divulgação de “casos de sucesso”, com resultados ques-
10 Geralmente de forma não explicita, por exemplo através de estatísticas que não correspondem ao porte das micro
e pequenas empresas para superestimar o resultados da atuação da instituição no segmento dos pequenos negó-
cios.
11 Trata-se, naturalmente de uma tipologia simplificada devido ao escopo desse artigo. Na prática, a literatura espe-
cializada é repleta de relatos de projetos e iniciativas de fomento ao empreendedorismo e aos pequenos negócios
que transitam entre (e em alguns casos até mesclam) esses dois extremos.

29
tionáveis ou, até mesmo, contraproducentes, ao estimular um comportamento do
empreendedor incompatível com sua capacidade de gestão e/ou estágio de de-
senvolvimento e posicionamento de mercado de seu negócio.
Não apenas pequenos,
mas também diferentes
A construção de um diagnóstico claro dos fatores determinantes das dificul-
dades dos pequenos negócios brasileiros na atualidade enfrenta, no plano práti-
co e teórico, dois grandes desafios simultâneos. A perspectiva de curto prazo (e,
com ela, a expectativa de resultados rápidos) dos policy makers e a matriz teórica
do mainstream econômico e o seu questionamento (aberto ou dissimulado) ao
tratamento diferenciado dos pequenos negócios.
A influência das ideias da ortodoxia econômica nos três principais equí-
vocos referidos anteriormente não deve ser subestimada, visto que repercute
diretamente na concepção de um sem número de projetos e atividades de
fomento dos pequenos negócios em nosso país. O mainstream fornece justi-
ficativas teóricas para o não tratamento diferenciado dos pequenos negócios
(na contramão da LC 123/06). Senão vejamos.
A teoria da firma como uma função de maximização dos lucros por meio da
melhor combinação dos fatores capital e trabalho tem como consequência lógica
a não tematização do porte da empresa e, consequentemente, o questionamento
das políticas de fomento setoriais.
Nesse contexto, o tratamento diferenciado dos pequenos negócios levaria a
distorções no mercado ao subsidiar a sobrevivência de empresas ineficientes e de-
sestimular (via incentivos fiscais) o crescimento de pequenas empresas eficientes.
A intervenção estatal no mercado distorceria o livre jogo da oferta e demanda e
dificultaria a destruição criativa schumpeteriana.
O fomento (subsídios) ao segmento dos pequenos negócios não deve, ne-
cessariamente, estar em contradição com a racionalidade de mercado. Essa é a
inflexão teórica necessária para avançarmos na qualidade da formulação e imple-
mentação de políticas de fomento para os pequenos negócios mais efetivas do
que as atuais. Pequenos negócios não são apenas pequenos, eles são também
diferentes da empresa de livro texto.
Mas afinal, por que os pequenos negócios são diferentes? Essa pergunta é
geralmente respondida com base na pequena força econômica da empresa, ex-
pressa em seu faturamento12
.
12 Nesse sentido, mesmo as definições que não observam a LC 123/06 representam um avanço. Em uma economia
monetária o volume de transações, expresso em seu faturamento, é o critério para a definição do porte de uma
empresa, não o da quantidade de postos de trabalho gerados por ela, como no mundo da produção fordista de
meados do século passado.

30
Também são destacados ineficiência técnica13
, precariedade e informalidade
como características muito presentes no cotidiano dos pequenos negócios em
nosso país.
Uma resposta insuficiente: o pequeno volume de transações é, ao mesmo
tempo, causa e consequência da natureza distinta dos pequenos negócios.
Três são os elementos substantivos que distinguem os pequenos negócios
das médias e grandes empresas:
1. Papel do empreendedor a frente da empresa;
2. Flexibilidade e falta de escala;
3. Inserção no mercado.
Nos pequenos negócios, o papel do empreendedor é central e insubstituível,
uma espécie de faz tudo, que assume múltiplas funções em um contexto organi-
zacional com tênue hierarquização e departamentalização. Um ambiente marcado
pela predominância de relações (de trabalho, com fornecedores e com a clientela)
extremamente flexíveis e, muitas vezes, com alto grau de informalidade.
No mundo dos negócios as deficiências de conhecimentos em técnicas de ges-
tão e a carência em habilidades negociais do empresário são tão mais perniciosos
para o sucesso da empresa, quanto menor a separação entre propriedade e gestão.
A quase inexistência dessa distinção e o consequente papel central do empreendedor
à frente de sua empresa é uma característica fundamental dos pequenos negócios.14
A flexibilidade em sua ação cotidiana é outra importante diferença dos pequenos
negócios em relação as empresas de maior porte.15
A grande flexibilidade dos peque-
nos negócios é o outro lado da moeda da pequena escala da sua oferta de produtos e
serviços.
Sem as possibilidades e as vantagens competitivas proporcionadas pela
economia de escala, o posicionamento no mercado e a inserção em cadeias
13 O conceito de ineficiência técnica, presente na literatura econômica, pode ser caracterizado como perdas e des-
perdícios, ausência de rotinas, falhas de procedimentos, erros de planejamento e todos os problemas advindos de
deficiências de capacitação tecnológica e gerencial no processo produtivo.
14 Esse é o fator primordial da relevância de uma agenda de capacitação empresarial de qualidade voltada para mas-
sa dos pequenos negócios brasileiros. Sobre a importância e complexidade dessa agenda veja Santos, Carlos A.
(2013): Desafios da educação empreendedora: revisitando Schumpeter. Inúmeros exemplos de ações e projetos
exitosos de educação empreendedora em todo o país são relatados em Pequenos Negócios: Desafios e Oportu-
nidades. Educação Empreendedora. Volume 4. Santos, Carlos A. (Org.), Brasília DF; Sebrae, 2013.
15 Por meio de spin offs, out sourcing e simplificação em suas estruturas de comando e operação as grandes empre-
sas tentam reduzir sua rigidez operacional e administrativa.

31
produtivas são fatores chave para o desenvolvimento ou mesmo sobrevivência
de um pequeno negócio.
Os fatores intrafirma desenvolvem-se em função das oportunidades e desafios
do mercado no qual a empresa está inserida ou pretende se inserir. Um exemplo:
Grandes investimentos em determinada região geram emprego e renda, con-
sequentemente, o mercado da região ganha dinamismo e passa a apresentar de-
manda quantitativamente ampliada e qualitativamente mais exigente. Em tal cená-
rio as novas condições do mercado passam a atrair novas unidades empresariais,
acirrando a concorrência. Para os pequenos negócios estabelecidos anteriormente
na região, surgem novas oportunidades e desafios. Aqueles que não conseguirem
reciclar seus produtos e serviços à luz do novo perfil da demanda e da concorrên-
cia correm o risco de sair do mercado. Em contrapartida, aqueles que se ajustarem
rapidamente a nova constelação de mercado tendem a ampliar seus resultados.
Ao problematizar os efeitos de mudanças profundas e em curto espaço de
tempo em um mercado regional, esse simples exemplo evidencia um binômio ina-
fastável: as oportunidades e desafios do mercado ditam as necessidades e possi-
bilidades de desenvolvimento adequado às empresas.
Esse fato é atestado por pesquisas sobre mortalidade de pequenos negócios
que apontam: além dos impostos, burocracia e a falta de crédito, também, a falta
de clientes (27%) e concorrência muito forte (25%) são as principais causas do
fracasso dos novos negócios em seus dois primeiros anos.16
Um resultado de gran-
de importância para o desenvolvimento de estratégias de fomento aos pequenos
negócios.
Ao identificar na falta de clientes e na concorrência muito forte fatores determi-
nantes para o insucesso de seu negócio, esses empreendedores evidenciam uma
perspectiva ingênua do funcionamento da economia de mercado. Mais que isso,
eles indicam, ainda que involuntariamente, os fatores determinantes do sucesso
para uma empresa.
Enquanto o ambiente legal e o contexto histórico, social e cultural influenciam o
conjunto das empresas indistintamente, a inserção no mercado é sempre singular.
As características substantivas dos pequenos negócios (que não são só me-
nores, mas também diferentes das empresas de maior porte) sugerem que suas
vantagens competitivas são propicias para atuar em nichos específicos de merca-
do, quando voltadas para o consumidor final17
, ou para participar em cadeias pro-
dutivas de grandes empresas atuantes em segmentos customizados de mercado.
16 Pesquisa “Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade das MPE”. Sebrae (2005).
17 Um exemplo recorrente é a diferença entre a produção artesanal de cachaça (e o seu alto valor agregado, logo com
grandes margens para o produtor) e a produção industrial de pinga (pequenas margens, grande escala). Grande
empresa não produz cachaça, pequena não consegue concorrer no mercado de pinga.

32
A melhor forma de inserção de um pequeno negócio no mercado subordina-se
as características da demanda. Em um mercado de produtos de massa padronizados,
logo, com o preço como fator determinante da demanda, a produção em pequena
escala não é competitiva. O contrário se dá em mercados de nicho e customizados.
A “falta de clientes e concorrência muito forte” identificadas pela pesquisa são
reflexos da realidade de um grande número de pequenos negócios brasileiros atu-
ando em mercados de produtos e serviços de massa.
Nesse contexto, cadeias de valor são uma promissora alternativa para a inserção
competitiva dos pequenos negócios no mercado, dada a eficácia de suas múltiplas for-
mas de relacionamento18
entre fornecedores, fabricantes, distribuidores e clientes com
todos os seus efeitos de transbordamento, externalidades e sinergias.
Perspectivas
Os fatores determinantes da competitividade dos pequenos negócios são múl-
tiplos e complementares. Ao ambiente legal, somam-se fatores intrafirma que pos-
sibilitam uma gestão eficiente voltada para uma estratégia de inserção no mercado
que impulsionem suas vantagens e minimizem suas desvantagens competitivas.
Lançando mão da analogia popular: treino é treino, jogo é jogo. Estabelecidas
as regras (o ambiente) o jogo é ganho em campo (mercado) pelos jogadores (em-
presas) e equipes (cadeias de valor) mais competitivas.
Mecanismos de fomento da competitividade e sustentabilidade dos diferentes sub-
segmentos dos pequenos negócios19
devem, necessariamente, considerar essa hierar-
quia ditada pelo mercado.
Políticas e ações de fomento aos pequenos negócios brasileiros enfrentam,
portanto, o desafio de desenvolver estratégias que incentivem e viabilizem:
1. O direcionamento dos pequenos negócios para nichos específicos de mercado;
2. A maior participação de pequenos negócios em cadeias produtivas lideradas
por grandes empresas que atendem segmentos de mercado com produtos e
serviços de massa padronizados e, consequentemente;
3. A redução do número de pequenos negócios voltados para mercados de pro-
dutos e serviços padronizados de massa.
Um grande e instigante desafio que diz respeito, em primeira linha, ao Se-
brae: consolidar o Programa Nacional de Encadeamento Produtivo em todo o
18 Linkages na terminologia de Hirschman (1965).
19 O desenvolvimento de estratégias e mecanismos eficientes de fomento para essas empresas deve refletir a am-
plitude e diversidade do segmento. Caso contrário prevalecerá uma ação ofertista de apoio a MPE, reducionismo
desvinculado da enorme dinâmica e diversidade do segmento. A utilização do acrônimo MPE no singular é revela-
dor da limitação conceitual dessa perspectiva.

33
território brasileiro, além de corresponder a racionalidade econômica acima ex-
posta, possui relevância estratégica intrinsecamente ligada ao modelo de finan-
ciamento da entidade.
Ao dar assistência técnica aos pequenos negócios de suas cadeias produti-
vas, o Sebrae beneficia suas financiadoras por meio de contribuição compulsória,
as médias e grandes empresas. O que é bom para todas as empresas envolvidas,
para o desenvolvimento nacional e para o Brasil.
Referências bibliográficas
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rio executivo. IBQP, Sebrae, UFPR, FGV, 2013.
HIRSCHMAN, Albert O. (1965): The Strategy of Economic Development. New
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Schumpeter. In: Santos, Carlos A. (Org.). Pequenos Negócios: Desafios e Oportuni-
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Sebrae (2005): Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade das MPE. Bra-
sília DF, Sebrae 2005.

34
Excelência na gestão das
cadeias produtivas: fator de
desenvolvimento nacional
Jairo Martins20
Introdução
Qualquer organização, independentemente do seu porte, setor ou natureza,
com ou sem fins lucrativos, é responsável por algum processo de transformação
de recursos em valor para a sociedade. Hoje, a sua existência só se justifica se ela
puder cumprir essa missão de forma ética e sustentável.
A eficiência e a eficácia da organização nesse processo de transformação é
papel da administração, cuja evolução tem acompanhado as mutações de cenário
desde a Era Agrícola, passando pelas eras Industrial e da Informação, até a atual
Era da Sustentabilidade.
No final da década de 1980, motivado pelos avanços da microeletrônica, das
telecomunicações, da internet e dos transportes, teve início o inexorável processo
de globalização e integração econômica no Brasil. Com as fronteiras abertas e o
acesso a produtos e serviços originários de todas as partes do mundo, os con-
sumidores brasileiros tornaram-se mais exigentes. As organizações, por sua vez,
visando ter a preferência dos seus clientes, iniciaram uma busca incessante pela
identificação do seu diferencial competitivo, que na época poderiam ser custo, qua-
lidade e rapidez, e procuraram concentrar-se nas suas competências essenciais,
transferindo à parceiros as suas atividades de suporte ou complementares. Assim,
em meados da década de 1990, as empresas voltaram-se estrategicamente para
o estabelecimento de alianças, para se tornarem mais enxutas, ágeis, eficientes e
focadas no seu core business.
E foi em resposta a esse novo e desafiador cenário que o Sebrae criou o inova-
dor conceito de relações empresariais colaborativas, entre parceiros de diferentes
portes, denominado encadeamento produtivo.
Em ambientes cada vez mais complexos, voláteis e imprevisíveis, é condição
sine qua non que os diversos parceiros estejam alinhados e sejam coordenados
para atingir um objetivo comum.
20 Superintendente-geral da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) e engenheiro eletrônico pelo Instituto Tecnológi-
co de Aeronáutica (ITA).

35
Por meio deste artigo, demonstra-se como o uso do Modelo de Excelência
da Gestão® (MEG), da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) – já adotado pelas
micro e pequenas empresas atendidas pela iniciativa do Prêmio MPE Brasil – Prê-
mio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas, realizado pelo Sebrae,
Movimento Brasil Competitivo (MBC), Gerdau e FNQ – garante que todos os inte-
grantes do encadeamento produtivo de determinado segmento atuem de forma
sinérgica, na direção de um mesmo destino estratégico – a excelência.
Em uma visão mais ampla e sistêmica, não há dúvidas de que esse conceito, se
aplicado integralmente ao Brasil, buscando o alinhamento dos elos Público – Privado
– Federação – Estados – Municípios – Sociedade – Cidadãos, denominado Encadea-
mento Produtivo Brasil, é o único caminho para o desenvolvimento sustentável do país.
A evolução das organizações
A história das organizações tem início, embora não constituída formalmente,
quando o homem passou a viver em comunidades e a suprir as suas necessidades
com produtos feitos artesanalmente. Com o tempo, o homem entendeu que o proces-
so de troca das suas habilidades poderia ampliar as suas possibilidades de conforto,
gerando assim valor para toda a comunidade, ou melhor, para a sociedade da época.
No decorrer da sua evolução, a humanidade experimentou diversas transforma-
ções, saindo da economia agrária, passando pelas três revoluções industriais, até
chegar a atual economia global da sustentabilidade. Apesar dos progressos tecno-
lógicos vivenciados, as organizações, na sua essência, sempre foram responsáveis
por um processo de transformação de recursos naturais, financeiros, humanos e
intelectuais em valores econômicos, ambientais, sociais e culturais para a sociedade.
Novos padrões de demanda associados à evolução cultural foram responsá-
veis pelo desenvolvimento científico e tecnológico, em todos os setores do conhe-
cimento, o que provocou significativas mudanças no modo de vida da sociedade.
Nesse processo evolutivo, os recursos naturais eram utilizados de forma indiscrimi-
nada, sem uma preocupação com a sua finitude e nem com as futuras gerações.
As revoluções industriais iniciadas no século XVIII foram também responsáveis por
profundos câmbios nos processos de transformação e, consequentemente, do consu-
mo. Pouco a pouco, foi-se sentindo a necessidade de estruturar a divisão do trabalho
para melhor organizar a produção. Começou assim a se estabelecerem as bases da
administração científica, que veio a se consolidar como tal no início do século XIX.
Mudando o caráter do trabalho, o homem tornou-se complemento da máqui-
na e passou a receber um salário pela sua atividade, cada vez mais especializada,
iniciando um processo de troca de “dinheiros” por produtos mais elaborados do
que os produzidos artesanalmente.
Com as evoluções da sociedade e das civilizações, os cenários foram se
tornando cada vez mais complexos, obrigando as organizações a modificarem
continuamente as suas formas de atuar. No final do século XX, após vários perío-

36
dos de adaptação às diferentes teorias e aos modelos administrativos que foram
surgindo, com ênfases nas tarefas, nas estruturas, nas pessoas, na tecnologia,
nas competências, downsizing, reengenharia etc, criadas por estudiosos como
Taylor, Fayol, Weber, Mayo, Maslow, Porter e outros, o ambiente empresarial foi
impactado por uma nova mudança na vida econômica mundial: a globalização.
Marcada simbolicamente pela queda do muro de Berlin, em 1989, e pela derroca-
da dos regimes comunistas, instituídos após a Segunda Guerra Mundial, a globalização
caracterizou-se pela interdependência dos atores econômicos globais: governos, em-
presas e movimentos sociais. A revolução tecnológica, decorrente da microeletrônica,
das telecomunicações e da indústria do software, potencializou possibilidades de inte-
gração econômica a distância. A circulação mais veloz de capital pelo planeta, fruto do
pensamento econômico neoliberal, facilitando investimentos e ações especulativas, fez
com que as cadeias produtivas, até então fortemente nacionais, espalhassem-se pelo
globo, transferindo empresas para países de baixo custo laboral.
Em uma arena global estava deflagrada uma nova guerra: “A guerra da pro-
dutividade e da competitividade”. Custo, tempo e qualidade passaram a ser os
diferenciais competitivos para atrair os clientes que, agora, podiam escolher, dentre
uma ampla gama de produtos e serviços, aqueles que melhor satisfaziam as suas
necessidades.
Internamente, ou seja, “intramuros”, a melhoria da produtividade das organiza-
ções – fazer mais como menos – era possível por meio de uma forte liderança, pro-
cessos bem estruturados e pessoas qualificadas, tudo orquestrado por um modelo
de gestão eficiente e eficaz. Por outo lado, a competitividade das organizações,
caracterizada pela entrega ao mercado de mais valor por menores custos, estava
impactada diretamente pelo ambiente onde operava, isto é, o “extramuros”.
O entendimento sistêmico da interligação desses dois conceitos pelas organi-
zações e pelos governos, em uma visão estratégica de futuro, no cenário global de
mercados abertos, foi crucial para o crescimento das economias nacionais e para
a sobrevivência das empresas, que passaram a competir com produtos e serviços
gerados e trazidos de qualquer parte do mundo.
Alianças: uma nova forma de
gerar valor no mundo globalizado
Os movimentos em direção à globalização abriram as portas para aqueles –
empresas e países – que quiseram enxergar novas oportunidades dando início a
uma competição desesperada pelo mundo entre fornecedores de todas as coisas.
Uma vez que entraram no jogo, as organizações encontraram-se frente a frente
com ambiciosos concorrentes locais, cujos governos nacionais, como forma de
protegê-los, restringiram o acesso aos mercados a uns poucos escolhidos. Outra
constatação foi que o aproveitamento das oportunidades em mercados que se
abriam demandava novas habilidades, que estavam fora dos limites, do controle
e do conhecimento das empresas. Não era possível fazê-lo sozinhas. Tanto as

37
grandes como as iniciantes tiveram de identificar as suas lacunas de competências
e preenchê-las rapidamente. Nesse novo cenário, as empresas logo descobriram
que o estabelecimento de parcerias tornava-se essencial para o sucesso competi-
tivo em mercados globais em rápida transformação.
Surgia daí, o conceito das “alianças estratégicas” – uma resposta lógica e
oportuna às dinâmicas e intensas mudanças na atividade econômica, na tecnolo-
gia e na administração, que lançaram muitas corporações em duas corridas com-
petitivas: uma pelo mundo e outra pelo futuro. A globalização abriu a corrida pelo
mundo, à medida que as empresas entraram em mercados outrora fechados e
perseguiram oportunidades até então inexploradas. A corrida pelo futuro impeliu
as empresas de descobrirem novas oportunidades de mercado, novas soluções
para os clientes e novas respostas para necessidades mal atendidas.
As corridas pelo mundo e pelo futuro exigiram o desenvolvimento de pers-
pectivas, capacidades e infraestruturas em velocidades cada vez mais rápidas,
que poucas empresas podiam dominar, o que tornou as alianças essenciais por
três principais razões. Primeiro, porque muitas das grandes oportunidades do
mundo globalizado e da era da informação exigiam a fusão de habilidades e
recursos que poucas empresas possuíam individualmente. Segundo, porque
essa revolução não podia ser construída em estruturas verticalmente integradas,
característica herdada da revolução industrial precedente. Terceiro, a incerteza
inerente à economia da informação, com sua miríade de novos mercados a criar
e de tecnologias emergentes a definir, exigia alianças não apenas para atender
ao objetivo de juntar forças complementares, mas também para combinar pers-
pectivas e compreensões para reduzir as incertezas e acelerar a aprendizagem.
Assim, o estabelecimento de alianças estratégicas foi decisivo para que as
organizações pudessem atender aos novos parâmetros de negócios do exigente
mundo globalizado. A fusão de habilidades complexas e heterogêneas e a inte-
ração entre organizações dissimilares foram as bases da criação de valor para a
sociedade global.
Encadeamento produtivo – o conceito simbiótico do
Sebrae para as cadeias de valores
A missão do Sebrae é promover a competitividade e o desenvolvimento sus-
tentável dos pequenos negócios e fomentar o empreendedorismo para fortalecer
a economia nacional.
Em sintonia com as mudanças ocorridas no cenário econômico e social
mundial e os resultados alcançados e as experiências acumuladas em quatro
décadas, o Sebrae, no âmbito da sua visão para construir um país mais justo,
competitivo e sustentável, estabeleceu novas prioridades institucionais. Além
de promover a inovação, enxergou a importância das alianças no contexto
do mercado globalizado e tomou a decisão de fortalecer a cooperação entre
as micro e pequenas empresas, e estimular a atuação colaborativa em redes

38
com as grandes e médias organizações para atender às necessidades da so-
ciedade. O novo conceito, batizado como encadeamento produtivo, estabele-
ce uma relação socioeconômica, de ganho mútuo, entre grandes e pequenas
empresas.
Além de identificar elos complementares de uma mesma cadeia de valor e
unidos de forma simbiótica, cada um focado na sua competência-núcleo de gerar
ganhos em produtividade, decorrentes da melhoria dos processos e compartilha-
mento de experiências, o encadeamento produtivo gera vantagens econômicas e
sociais. Em uma relação ganha-ganha, os grandes ganham em rapidez e flexibilida-
de e os pequenos melhoram a qualidade das suas entregas, atendendo aos requi-
sitos pré-definidos pelos grandes, em um relacionamento democrático, simbiótico
e de longo prazo, melhorando o desempenho, a eficiência e a eficácia de toda a
cadeia produtiva.
Não há dúvidas de que a complementariedade das competências dos inte-
grantes de uma determinada cadeia produtiva traz vantagens competitivas para
toda a cadeia de valor. Não se pode, entretanto, esquecer que são organizações
de portes e culturas diferentes, que precisam estar alinhadas estrategicamente
para que o objetivo comum seja atingido. É extremamente importante que todos
os integrantes da cadeia estejam sintonizados em relação à sua missão, à visão,
aos valores, aos fatores críticos de sucesso e ao direcionamento estratégico.
Estarem orquestradas por um sistema de gestão eficiente e eficaz, que
possa conduzir toda a cadeia de valor no sentido de atingir a excelência ope-
racional é condição para o desenvolvimento e para o sucesso coletivo do en-
cadeamento produtivo. A excelência de qualquer organização está relacionada
à sua capacidade de perseguir seus propósitos em completa harmonia com
os complexos ecossistemas com os quais interage e dos quais depende. Esse
estado só pode ser alcançado por meio da adoção de um sistema de gestão
estruturado e consistente.
Exemplo vivo disso é a iniciativa do Prêmio MPE Brasil, criado em 2002 para
estimular a competitividade das micro e pequenas empresas e da sociedade brasi-
leira, promovendo uma ampla sensibilização dos conceitos sobre competitividade,
qualidade, gestão, inovação e produtividade.
O projeto do Prêmio MPE Brasil foi elaborado com base no Modelo de Exce-
lência da Gestão ® (MEG), da FNQ, adaptado à realidade das micro e pequenas
empresas.
O Modelo de Excelência da Gestão ® (MEG) da FNQ
O Modelo de Excelência da Gestão ® (MEG), concebido pela FNQ, é um ins-
trumento essencial voltado ao desenvolvimento da competitividade, sustentabili-
dade, ética e inovação nas organizações no Brasil. O MEG está alicerçado pelos
Fundamentos de Excelência, que representam padrões culturais internalizados
nas organizações de classe mundial e reconhecidos internacionalmente por meio

39
de seus processos gerenciais e consequentes resultados. São eles: Pensamento
sistêmico, Atuação em rede, Aprendizado organizacional, Inovação, Agilidade, Li-
derança transformadora, Olhar para o futuro, Conhecimento sobre clientes e mer-
cados, Responsabilidade social, Valorização das pessoas e da cultura, Decisões
fundamentadas, Orientação por processos e Geração de valor.
No Modelo de Excelência da Gestão®, os Fundamentos da Excelência são
expressados em características tangíveis, mensuráveis quantitativa ou qualita-
tivamente, por meio de ações gerenciais propostas na forma de questões e de
solicitações de resultados. Assim, o MEG está estruturado em oito Critérios de
Excelência, que, se observados e praticados garantem à organização uma me-
lhor compreensão do seu sistema gerencial, além de proporcionar uma visão
sistêmica da gestão, do mercado e dos cenários local e global onde as empresas
se relacionam. São eles: Liderança, Estratégias e Planos, Clientes, Sociedade,
Informações e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados.
As questões endereçadas por meio dos Critérios de Excelência trabalham
juntas, como uma estrutura única e integrada para gerir o desempenho da or-
ganização de forma sistêmica. Estruturar-se com base nestes critérios auxilia a
organização a alinhar seus recursos; identificar pontos fortes e oportunidades
de melhoria; aprimorar a comunicação, a produtividade e a efetividade de suas
ações; e atingir os objetivos estratégicos pré-estabelecidos.
Como resultado da utilização de um modelo estruturado da gestão, a organi-
zação ou, no caso das cadeias produtivas, as organizações encadeadas, avança
em direção à excelência da gestão e gera valor aos clientes, à sociedade, aos
acionistas, ao governo e às demais partes interessadas, o que contribui para a sua
sustentabilidade e perenidade.

40
Encadeamentos produtivos – o modelo para a
excelência da “Cadeia de Valor Brasil”
É evidente que o tão almejado desenvolvimento sustentável do Brasil só será
alcançado por meio de uma gestão eficiente e eficaz dos processos de transfor-
mação dos recursos disponíveis em valor para a sociedade. O uso do Modelo de
Excelência da Gestão ® (MEG) é o caminho lógico e compreensível para se atingir
esse objetivo.
O sucesso alcançado pelo conceito do encadeamento produtivo do Sebrae
remete a uma visão mais ampla de aplicação e multiplicação no país como um
todo. Enxergar o Brasil como uma grande cadeia de valor, composta de empre-
sas públicas e privadas, governos federal, estaduais e municipais, sociedade e
cidadãos, todos alinhados com o propósito único de atingir a excelência, é pré-
-condição para a retomada do desenvolvimento, de forma a garantir uma melhor
qualidade de vida à população brasileira na atual e nas futuras gerações.
RUNIA, Peter; Wahl, Frank; Geyer, Olaf; Thewissen, Christian. Marketing: eine
prozess- und praxisorientierte Einführung. 2. Auflage München: Oldenbourg,
2007. 312 S.
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Critérios de Excelência – Avaliação e Diagnóstico da Gestão Organizacio-
nal 20ª. Edição. São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). 126 p.
DOZ, Yves: Hamel, Gary. A Vantagem das Alianças: A Arte de Criar Valor Atra-
vés de Parcerias. 1ª edição. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000. 320 p.

41
Desafios da integração do habitat
de inovação e cadeias das grandes
empresas
Maísa Feitosa21
Pedro Pessoa22
“A próxima sociedade será a sociedade do conhecimento. O conhecimen-
to será o recurso primordial e os trabalhadores do conhecimento serão o
grupo dominante na força de trabalho”
(DRUCKER, 2001)
Um conceito aceito sobre parques tecnológicos é o da Associação de Parques
Tecnológicos do Reino Unido (UKSPA, sigla em inglês) que o define como “uma ini-
ciativa voltada para o apoio a empresas e transferência de tecnologia com vista a:
encorajar e suportar o início (spin-off23
) e a incubação de empresas inovadoras, de
alto crescimento e baseadas em conhecimento; prover ambiente onde as empre-
sas de dimensão internacional podem desenvolver cooperação com um específico
centro de criação de conhecimento com vistas ao seu mútuo benefício; manter
relação formal e operacional entre centros de criação de conhecimento, tais como
universidades e institutos de pesquisa.”24
Esses arranjos surgiram no Brasil no início da década de 50, sendo divididos
em três fases: a ciência como fonte emuladora (1ª), o mercado como indutor (2ª) e
a atual, baseada nos fluxos locais tecno-produtivos (3ª)25
.
A primeira fase, que tem duração até o final da década de 60, tem como prin-
cipais características o foco na inovação industrial a partir da extensão tecnológica
(aproximação da pesquisa com o mercado). Formado em locais próximos a universi-
dades, a reflexão de sua implementação tinha parâmetros nacionais.
21 Graduada em Direito pela Universidade Federal de Alagoas, atua na coordenação do Programa Sebraetec da
Unidade de Acesso a Inovação e Tecnologia do Sebrae.
22 Graduado em Administração pela Universidade Federal Fluminense, pós-graduado em Gestão de Processos Ge-
renciais pela Faculdade Educacional da Lapa, atua como coordenador nacional do Programa Sebraetec, na Uni-
dade de Acesso a Inovação e Tecnologia do Sebrae.
23 Spin-off ou derivagem é um termo em inglês utilizado para descrever uma nova empresa que nasceu a partir de um
grupo de pesquisa de uma empresa, universidade ou centro de pesquisa, público ou privado, normalmente com o
objetivo de explorar um novo produto ou serviço de alta tecnologia.
24 Retirado do site http://www.ukspa.org.uk/, em 05 de janeiro de 2014.
25 GIUGLIANI, Eduardo. Modelo de governança para parques científicos e tecnológicos no Brasil.

42
Após essa fase, começa um processo de regionalização dos parques, focados
na reindustrialização de territórios com baixo dinamismo econômico. Utilizavam
estruturas físicas abandonadas, sendo o seu foco no mercado externo. Durou até
meados da década de 90.
Por último, na década de 90 inicia-se a adequação dos parques ao modelo de
sistemas locais produtivos, com uma vocação setorizada, baseada em determina-
do segmento produtivo ou cadeia de valor empresarial. Nesse cenário, surgem ou
enfatizam-se a criação das empresas spin-off nesses ambientes.
Como consequência desse processo histórico, os parques surgem a partir de
quatro vertentes: por aliança, acoplados a universidade, a clusters e a (grandes)
empresas. O objetivo deste artigo é se aprofundar na reflexão sobre este último
modelo.
Os parques tecnológicos podem ser de quatro tipos: centros de inovação,
parques de empresas, parques científicos e tecnológicos e parques de pesquisa. A
figura, a seguir, retrata as possibilidades de configuração desses ambientes:
Posição e sobreposição de diversos tipos de parques
Fonte: European Comission (2007), adaptado pelos autores
Ao redor do planeta esses ambientes se ampliam e solidificam-se. Atualmen-
te26
, já são mais de 1,5 mil parques operando. Nas principais experiências, a rela-
ção de investimento mostra-se extremamente favorável: para cada dólar investido
há um retorno de U$2,50, consolidando um retorno médio de 250%. Mesmo nos
países emergentes, o retorno tem sido de U$1,50 para a receita anual já nos pri-
meiros anos – uma inquestionável oportunidade para os estados com perspectiva
de desenvolvimento econômico.
26 Dados IASP (International Association of Science Parks and Areas Innovation), 2010.

43
Outro importante aspecto a ser analisado está na composição da origem dos
recursos: as principais referências demonstram uma receita composta igualmente
entre setor privado e setor público. Fator crítico para a sustentabilidade desses
projetos, podemos observar que ocorrem principalmente nos parques acoplados
a empresas. Essa composição é essencial já no processo de implementação, uma
vez que esses projetos exigem investimentos elevados, variando de U$ 50 milhões
a U$ 100 milhões, e totalizando, em alguns casos, inversões de U$ 1 bilhão até a
consolidação dos primeiros resultados.
O impacto social também deve ser estudado, dado o potencial de geração
de empregos de alto valor agregado e, consequentemente, impacto na qualidade
de vida da população direta e indiretamente atingida. Ainda nas experiências de
sucesso, relatórios comprovam investimentos de US$ 20 mil a US$ 30 mil por
emprego gerado.
Parques tecnológicos no Brasil: contexto atual
Para compreensão do cenário atual dos parques tecnológicos brasileiros,
cabe uma leitura do estudo, de 2007, intitulado Parques Tecnológicos Brasileiros
Estudo, Análise e Proposições, liderado pela Associação Nacional de Entidades
Promotoras de Empreendimentos Inovadores (Anprotec) e Agência Brasileira de
Desenvolvimento Industrial (ABDI), e que contou com a parceria do Ministério da Ci-
ência e Tecnologia (MCT), do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio
Exterior (MDIC), da Financiadora de Estudos e Projetos (Finep), do Banco Nacional
de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), do Centro de Gestão e Estudos
Estratégicos (CGEE) e Sebrae.
A história dos parques tecnológicos no Brasil é relativamente recente. Os pri-
meiros passos surgiram na década de 1980, principalmente após o lançamen-
to pelo Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientifico e Tecnológico (CNPq)
do Programa Brasileiro de Parques Tecnológicos – Resolução 084/1984. Plonski
(1995) relata que essa iniciativa foi alinhada com as experiências norte-americanas,
mas sofreram com a falta de continuidade dos processos de implementação e
consolidação, fruto da ausência de políticas específicas para seu fomento por parte
do(s) governo(s) federal(is).
Como primeiras experiências, podemos citar: Fundação Parque Tecnoló-
gico da Paraíba (PAQTC-PB), em Campina Grande; a Companhia de Desen-
volvimento do Polo de Alta Tecnologia de Campinas (Ciatec), em São Paulo;
o Parque de Software de Curitiba (CIC – Companhia de Desenvolvimento de
Curitiba); o Parque Alfa – Conselho das Entidades Promotoras do Polo Tecno-
lógico da Grande Florianópolis (Contec), em Santa Catarina; o Parque de De-
senvolvimento Tecnológico (Padetec), da Universidade Federal do Ceará (UFC),
em Fortaleza; a Fundação Parque de Alta Tecnologia de São Carlos (PARQTEC-
-SCAR), em São Paulo.

44
O estudo indica a presença de 939 empresas nos parques científicos e tecno-
lógicos do país, um crescimento ao apontado por Miranda, em pesquisa intitula-
da Parque Científico e Tecnológico como Mecanismo Indutor de Desenvolvimento
Sustentável, realizada em 2007, que contabilizou 520 empresas existentes nesses
arranjos e cuja divisão de faturamento é expressa no gráfico a seguir:
Número de empresas / faturamento. Número Total de empresas – 520
Fonte: Retirado de Parque Científico e Tecnológico como Mecanismo Indutor de Desenvolvimento Sustentável
(MIRANDA, 2007).
Percebe-se que a existência de empresas de pequeno porte, que faturam até
R$ 3,6 milhões/ano, é maior do que se imagina. Apenas somando as empresas
com faturamento de até R$ 1 milhão, já se supera 70% do universo existente.
Os reflexos socioeconômicos também apresentam dados importantes: já são
32 mil pessoas empregadas diretamente nesses ambientes de inovação, divididas
nas empresas instaladas no parque (29.909 empregados), nos centros de pesquisa
(1.797) e na equipe responsável pela governança e funcionamento dos parques
(531). (MIRANDA, 2007)
A engenharia financeira também está alinhada com o “modelo ideal”: se durante
a fase de estruturação a maior parcela dos recursos tem origem no poder público
(R$29,7 milhões ou 88%), na fase de operação esse cenário de inverte – as empre-
sas são responsáveis por R$ 2,1 bilhões (55%). (MIRANDA, 2007)
Dentre os resultados econômicos, é importante destacar a geração de receitas
de aproximadamente R$ 116 milhões em exportações de novos produtos desenvol-
vidos nesses parques, com um retorno aos cofres públicos de mais de R$ 119 mi-
lhões em impostos em todas as atividades desenvolvidas por ano. (MIRANDA, 2007)
Por último, aponta-se que a média das empresa-âncoras nos parques tecno-
lógicos brasileiros é de duas por parque em operação. Essas parcerias, em geral no
modelo público-privadas, demarcam centros que transportam paradigmas da pes-
quisa científica para dentro das empresas e contradições da competitividade para

45
dentro dos laboratórios e grupos de pesquisa. Para atrair o interesse das principais
empresas, em especial as multinacionais, os gestores dos parques oferecem:
1 Facilidade na obtenção de recursos de subvenção para inovação;
2. Acesso aos centros de desenvolvimento tecnológico das instituições de Ciên-
cia e Tecnologia; e
3. Isenção tributária.
Com o alinhamento conceitual, histórico do desenvolvimento dos parques e
atual contexto da operação e ambiente dessas iniciativas, é necessário ampliar o
foco da abordagem, principalmente:
1. Dado o compromisso do arranjo do ecossistema de pesquisa e desenvolvimento
com a agenda da competitividade global, cuja agenda se estende a toda a cadeia
de valor das grandes e médias empresas (impactando principalmente pequenos
negócios fornecedor-distribuidores desse sistema produtivo);
2. Oportunidade para dinamização da agenda da inovação junto aos pequenos
negócios, ao oferecer o binômio mercado (empresa-âncora) & tecnologia
(centro de P&D) em nível global. Dialeticamente, os empresários das pequenas
empresas não apenas têm uma oportunidade, mas são obrigados a se inserir
ou manter-se nesse arranjo;
3. Necessidade de ampliar os resultados socioeconômicos, como geração de
empregos diretos e indiretos e ampliação da renda/salários, como forma de
justificar os relativamente altos investimentos concentrados nos projetos;
4. Possibilidade de agregar novos serviços aos parques, ampliando as ferramen-
tas de atratividade das empresas;
5. Busca de sustentabilidade das atividades dos ambientes de inovação, visto as
possibilidades de geração de receita com a oferta de serviços de transferência
de tecnologia.
Com essas considerações, buscam-se experiências de atuação dos parques
tecnológicos na cadeia de suas empresas-âncoras. A pergunta que se tenta res-
ponder é: Quais atividades são desenvolvidas pelos parques tecnológicos junto
às pequenas empresas que afetam diretamente a perspectiva de valor de suas
empresas-âncoras?
Destaca-se que, em alguns casos, o aspecto do território não será um condi-
cionante – uma empresa pode ser diretamente relacionada ao negócio da empresa
sem necessariamente estar próxima geograficamente dela.
Parques tecnológicos e encadeamento produtivo
A presença de empresas de grande porte pode ser considerada fator de com-
petitividade para uma aglomeração produtiva, à medida que, além de se confi-

46
gurarem em elementos de atração para outras empresas, instituições de P&D e
investidores, promovem a especialização produtiva e o encadeamento sistemático
dos atores envolvidos.
No caso específico dos parques tecnológicos, que contam com uma estrutura
de governança institucionalizada, a geração de valor nas cadeias de suas empre-
sas-âncoras tende a ser acelerada, o que torna essas empresas peças ainda mais
valiosas para essa modalidade de aglomeração.
A maioria dos parques tecnológicos em operação no Brasil tem, entre seus
objetivos estratégicos, a atração de empresas de grande porte, razão porque, de
modo geral, os estudos de avaliação dos parques tecnológicos brasileiros con-
sideram a instalação de empresa-âncora como indicador de desempenho, tanto
para os parques em estágio de implementação quanto para aqueles em operação,
representando um fator de sucesso dos mesmos (MCTI, 2013).
A preponderância do investimento privado nos parques tecnológicos brasilei-
ros em operação é outro fator que aponta para a importância da existência de gran-
des empresas em suas estruturas, já que reduzem o grau de incerteza do investidor
externo e tendem a ser importante fonte de investimento interno.
A simples presença de grandes empresas não é, por si só, garantia da integra-
ção destas ao ambiente dos parques tecnológicos. É imprescindível a estruturação
de modelos de governança capazes de impulsionar o encadeamento das empre-
sas menores no processo produtivo das grandes, a partir da complementaridade
de suas atividades produtivas e da transferência de tecnologia.
Partindo de um modelo ideal de governança, os parques tecnológicos po-
dem se valer de algumas ações estratégicas, de validade universal, para atua-
ção na cadeia de suas empresas-âncoras, dosando-as conforme indicarem as
necessidades postas por suas variáveis específicas – territoriais, regionais, so-
ciais, produtivas, culturais, normativas, etc. Essas ações podem ser organizadas,
conforme a etapa de atuação com estas empresas de grande porte, conforme
Figura, a seguir:

47
Na fase de prospecção e atração, os parques tecnológicos têm seu foco na
definição de critérios objetivos de identificação de grandes empresas, nacionais
ou internacionais, aderentes aos seus setores, e respectivas lacunas de produção,
bem como às especificidades que caracterizam o parque.
O passo seguinte é a articulação dos poderes públicos locais para a conces-
são de incentivos que sejam percebidas por esse público-alvo como vantagens
competitivas dos parques ofertantes. O parque tecnológico torna-se ainda mais
atraente se tiver definido plano estratégico de encadeamento de suas bases em-
presariais e de P&D no processo produtivo da grande empresa visada.
A fase de integração exige dos parques tecnológicos um plano de implemen-
tação físico e produtivo da grande empresa à sua composição, que deverá ser
executado até a estruturação de todos os elos da cadeia dessa empresa internos
ao parque.
É recomendada a articulação prévia dos atores envolvidos, em especial das
pequenas empresas com potencial para se integrarem à cadeia de valor da grande
empresa e das instituições de P&D que possam lhe oferecer produtos e serviços.
Na fase de integração, será investida a maior parte dos recursos captados
para o processo de instalação e operação da grande empresa, decorrente da con-
clusão de todas as quatro fases.
A fase de operação é o momento de verificação da eficiência da estratégia e
do plano de integração da grande empresa ao parque tecnológico, que deve ser
medida por meio de indicadores quantitativos e qualitativos de avaliação dos pro-
cessos implementados e dos resultados alcançados.
O percentual de sucesso dos elos estruturados com outras empresas e insti-
tuições de P&D é uma variável relevante de avaliação nesse contexto, pois ajuda
a parametrizar o nível de integração em comparação com o potencial previsto no
planejamento estratégico.
A análise dos indicadores deve apoiar o processo de decisão da administração
do parque sobre a necessidade de eventuais ajustes de percurso na estratégia de
operação da nova empresa-âncora.
É também na fase de operação que terão início os processos de incentivo às
atividades de P&D e transferências de tecnologia entre instituições / empresas e
entre empresas / empresas pelo parque tecnológico, com foco nas necessidades
de bens e serviços da grande empresa recém-chegada.
Os processos de transferência de tecnologia se dão por aquisição direta ou
de forma indireta, pela qualificação da mão de obra e/ou investimentos financeiros
em P&D externo.
O bom desempenho desses processo deve ser avaliado como fator de suces-
so dos elos de interação estruturados e deverão ser alvo de medidas de gestão
caso não se demonstrem efetivos. Também é fator de sucesso o incremento pro-

48
dutivo e inovador das pequenas empresas integradas à cadeia de valor da nova
empresa-âncora, acompanhado de retorno financeiro significativo para essas uni-
dades empresariais.
A quarta e última fase, de expansão, pressupõe o amadurecimento do proces-
so de integração e operação da cadeia da grande empresa, com alta agregação de
valor em todos os seus elos, integrados num tecido empresarial inovador, formado,
em sua maioria, por pequenas empresas de base tecnológica e alta competitivida-
de em nível nacional e internacional. Essa fase visa ampliar o alcance de mercado
dessa cadeia e expandir os negócios do parque tecnológico que lhe dá abrigo,
como um centro avançado de promoção de empreendimentos inovadores pela
efetividade do seu modelo de gestão.
A fase de expansão implica, ainda, um planejamento prévio com foco na
captação de novos investimentos, que deverá ser liderada pelo próprio parque
tecnológico. Uma boa governança desempenha o papel de atrair e articular in-
vestidores públicos e privados para os projetos de expansão de suas empresas.
O êxito da expansão decorre, dentre outros fatores, do melhor aproveitamento
do potencial inovador das pequenas empresas da cadeia da empresa-âncora, uma
vez que nos seus processos têm início a geração de valor que garante vantagem
competitiva para a grande empresa em escala mundial.
Em todas as fases, o foco na transferência de conhecimentos, pessoas e tec-
nologia para as pequenas empresas do parque tecnológico pelas instituições de
P&D e por outras empresas, de qualquer porte, é um fator que interfere diretamente
no desempenho da estratégia, demonstrando ser, em muitos casos, determinante
para o sucesso de uma iniciativa de encadeamento produtivo.
Em suma, o parque tecnológico deve ser mais do que um provedor de infraes-
trutura e serviços de apoio à produção. Deve agregar ao seu mix, como provedor
de soluções para as necessidades dos seus ocupantes, a oferta de planejamentos
estratégicos integrados, políticas de incentivo, metodologias de gestão e apoio
estruturante às iniciativas de P&D das pequenas empresas que preencham lacunas
de produção das atividades concentradas no Parque.
A interlocução permanente com as esferas governamentais também se con-
figura como fator de diferenciação de um parque tecnológico na formação, opera-
ção e expansão de encadeamentos produtivos.
Alguns exemplos demonstram casos de sucesso que podem servir de subsí-
dio para o debate aqui proposto.
Experiências internacionais: China e Espanha
Na Espanha, os primeiros parques foram criados a partir dos governos esta-
duais. Hoje, estão estruturados e com alta produção científica/acadêmica forma-
da a partir das demandas socioeconômicas de seus territórios. A União Europeia

49
tem atuado na garantia de infraestrutura (logística, adequação urbana e equipa-
mentos para laboratórios/centros de pesquisa) desses ambientes.
Na Espanha, segundo dados da Asociación de Parques Científicos y Tecnoló-
gicos de España (APTE), existem 87 parques científicos e tecnológicos em opera-
ção/implementação, respondendo por um PIB de 7,5 bilhões de euros, contendo
2 mil empresas, 51 mil empregos (10 mil diretos em ações de pesquisa e desen-
volvimento).
A política de prospecção de empresas-âncoras é baseada na composição
de estruturas de alta tecnologia focadas em segmentos produtivos industriais e
serviços, em especial, aquelas vinculadas a serviços para empresas, que sejam
intensivos em conhecimento.
Cabe destacar que a principal programa de extensão tecnológica da APTE, re-
ferência nacional como ação de transferência de tecnologia, tem como eixo central
a atuação nas micro e pequenas empresas vinculadas aos parques ou relaciona-
das a cadeia das empresas-âncoras.
Essa opção resultou em diversos saltos tecnológicos no sistema de inovação
espanhol.
Na China, a busca agressiva de consolidação de seu comércio exterior e repo-
sicionamento geopolítico, o governo tem ampliado os estímulos ao desenvolvimen-
to de parques científicos e tecnológicos que se baseiam em projetos de produtos
exportáveis e importação de tecnologias aos territórios.
As atividades de C&T eram geradas por public research institutes (PRI), en-
quanto as atividades de produção eram realizadas exclusivamente por state owned
enterprises (SOE), sendo suas funções completamente separadas.
Com uma economia que depende fundamentalmente de sua inovação (os
produtos intensivos em tecnologia representam 30% do volume das exportações),
a China possui 53 parques científicos nacionais, com 40 mil empresas. Outro ponto
que merece atenção é o universo de 400 incubadoras de base tecnológica, instru-
mento essencial para alavancagem do empreendedorismo no país.
O destaque na experiência está na introdução das chamadas bridge high tech-
nology, baseando-se em “distritos de aprendizados”, interligando as fases iniciais
de produção, com empresas offshore27
e suas satélites, e as de fase final, com
empresas de referência global de alta tecnologia.
Para financiamento dessa política, os parques ofertam um amplo portfólio de
benefícios: políticas especiais de importação e exportação, disposição de pesqui-
27 Empresas offshore (offshore company) são entidades situadas fora do país de domicílio de seus proprietários e,
portanto, não sujeitas ao regime legal vigente naquele país.

50
sadores exclusivos, subsídio para investimento e gastos com pesquisa cientifica28
,
entre outros.
Ponderações sobre os parques tecnológicos brasileiros
Ao analisar os potenciais de uma maior sinergia entre as ações de encadea-
mento produtivo e o sistema nacional de parques tecnológicos, surgem algumas
sugestões ao desenvolvimento de políticas públicas e ações das agências de de-
senvolvimento.
A principal oportunidade está na inclusão, nas metodologias e estratégias de
atuação no Encadeamento produtivo das ferramentas existes nos ambientes de
inovação.
É central a formulação e implementação de política de estímulo à criação de
centros de inovação para pequenas empresas, focado nos segmentos produtivos
que têm interseção com as suas empresas-âncoras. Uma das principais oportuni-
dades está na adesão às políticas nacionais de extensão tecnológica promovidas
pelo governo federal, em destaque o Sibratec, e pelas agências de promoção do
desenvolvimento econômico, como o Sebrae.
É importante destacar que parques em diferentes estágios de desenvolvimen-
to possuem composição diferenciada de recursos. Parques na fase de projeto ou
em implantação tendem a ser mais dependentes de recursos dos governos. Já os
parques em operação têm conseguido captar mais recursos para suas ampliações
junto à iniciativa privada.
ABDI (Associação Brasileira de Desenvolvimento Industrial) Parques Tecnológi-
cos no Brasil: Estudo, Análise e Prospecções. ABDI – Anprotec, 2007.
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BRASIL, Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação. Estudo de Projetos de
Alta Complexidade: indicadores de parques tecnológicos / Centro de Apoio
ao Desenvolvimento Tecnológico. – Brasilia: CDT/UnB, 2013.
CHOO, Chun Wei. A organização do Conhecimento: Como as Organizações
usam o conhecimento para criar significado, construir conhecimento e to-
mar decisões. São Paulo: Editora Senac, 2003.
DRUCKER, P. A sociedade pós-capitalista. São Paulo: Pioneira, 1993.
28 Como exemplo, a “TORCH Program” que foca os pequenos e médios negócios para apoio a transferência tecno-
lógica e fundo de suporte à internacionalização.

51
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SACHS, Ignacy. Desenvolvimento: includente, sustentável, sustentado. Rio
de Janeiro: Garamond, 2004.

52
A disparidade da produtividade
das empresas brasileiras: possíveis
determinantes, seu impacto nas
cadeias de valor e na economia
Rafael de Farias Costa Moreira29
Após um ciclo de crescimento econômico relativamente elevado, puxado por
um boom de produtos primários e expansão do mercado interno, por meio da valo-
rização expressiva do salário mínimo e políticas de redistribuição de renda, o Brasil
se encontra, desde 2011, em um momento distinto. No cenário interno, tem-se um
baixo nível de investimento, problemas de infraestrutura, a indústria com menos vi-
gor e um consumo menos aquecido. Já no fronte externo, os países desenvolvidos
seguem em processo de lenta e incerta recuperação, e a China reduz o seu ritmo
de crescimento.
Somam-se ainda a esse cenário um processo de recuperação da indústria norte-
-americana, o foco muito claro da China em se voltar para a manufatura em segmentos
de ponta e o eminente fim do bônus demográfico, do qual o Brasil parece ter tirado
pouco proveito e que trará grandes desafios (ARBACHE, 2012).
Diante desse quadro complexo, é quase consenso que o país precisa tornar-se
mais competitivo para crescer de forma sustentada e elevar o padrão de vida da sua
população. Para isso, elevar a produtividade é essencial, já que isso contribui para
o crescimento sustentável da renda, aumento do produto potencial, maior compe-
titividade internacional, melhoria do bem-estar da população e redução da pobreza
(ARBACHE, 2013).
A questão da produtividade ganha uma relevância ainda maior para o Brasil
visto que seu nível é baixo e cresce pouco. Dados do Conference Board (2013)
mostram que a produtividade do trabalho do Brasil é a mais baixa da América do
Sul30
. Em uma listagem de 126 países, o Brasil é o que tem o 81o
maior nível de
produtividade do trabalho. Além disso, desde 1992, a produtividade do trabalho
cresceu 30%, apenas o 73o
maior crescimento. O quadro não é muito diferente
quando se observam dados da produtividade total dos fatores.
29 Mestrando de Economia pela Universidade de Brasília (UnB), analista técnico e bolsista do Sebrae.
30 A Total Economy Database, do Conference Board, não inclui informações para quatro países sulamericanos (Guia-
na, Guiana Francesa, Suriname e Paraguai).

53
O fato é que o país parece estar ficando para trás no quesito de produtivi-
dade. Em 1980, a produtividade agregada do Brasil era equivalente a 30% da
norte-americana; em 2012, esse percentual estava em 20% (THE CONFEREN-
CE BOARD, 2013).
Figura 1 – Evolução da produtividade do trabalho em países
selecionados entre 1982 e 2012, em US$ de 1990, em PPP
Fonte: Total Economy Database (THE CONFERENCE BOARD, 2013).
As razões para esse desempenho variam desde limitações sistêmicas – como
o custo de trabalho, burocracia, barreiras de entrada etc. – até aquelas associadas
ao “chão de fábrica”. Fato, porém, que não pode ser ignorado – e que está rela-
cionado tanto a limitações de “chão de fábrica” quanto estruturais – é que, assim
como há uma alta dispersão da qualificação de empregados na economia (AR-
BACHE, 2013), há também uma dispersão na produtividade das empresas, ainda
pouco explorada na literatura.
Esse aspecto parece especialmente danoso para as cadeias de valor, onde a
dispersão de produtividade pode afetar todos os seus elos, mesmo aqueles que
são, individualmente, mais produtivos. Além disso, esse é um problema com solu-
ções mais complexas, tanto por ainda ter sido pouco explorado na literatura, quan-
to pela necessidade de ações coordenadas, pela natureza do problema.
A dispersão de produtividade fica evidente quando os dados são apresen-
tados de forma mais desagregada. Por exemplo, analisando-se a evolução da
produtividade do trabalho por grandes setores, no Brasil, dois aspectos são ra-
pidamente percebidos:
a) com a exceção do setor primário, o nível de produtividade setorial era mais
baixo em 2005 do que em 1980;

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