Modulo 1

DIRECCIÓN GENERAL
UNIDAD I
Profesor: Ing. Néstor Ferraresi
nferraresi@uesiglo21.edu.ar
Año 2007

DILEMAS DEL ADMINISTRADOR
 Ciclos cada vez mas breves de las tecnologías y productos .
 Nuevas competencias para los diferentes escalones
de las Empresas.
 Nuevas habilidades en los procesos de tomas de decisiones .

 Estilos de liderazgo, donde la autoridad y verticalidad dejan paso a
la guía y motivación del personal
 Liderazgo profesional donde la autoridad se delega y se comparte,
pero no se diluye.
 La ínter conectividad establecerá nuevos requisitos para el manejo
de equipos y para el trabajo en equipo.

 Sobran productos en el mundo, que cada vez se
comoditizan mas.
 La competencia no debería ser por ganar participación de
mercado sino por ampliar el mercado.
 Tener cuidado en que todo lo “nuevo es bueno”, y buscar un
equilibrio entre estabilidad y cambio

 Como manejar el tiempo de descuento de los proyectos. Lo mas
difícil es dejar de hacer lo que no hay que hacer
 ¿De que madera se aumenta el valor futuro de los clientes? .
 Que significa adoptar la perspectiva del cliente?

ENFOQUE
DE
ATENCION
ALCANCE
HOLISTICA FRAGMENTADA
EXTERNO
Planeacion
Estratégica
Establecimiento
objetivo de
metas
INTERNO
Diseño de
capacidades y
competencias
Dependo de la
acción de las
capacidades
Estilos de Pensamiento Empresarial

Stephen Covey plantea en su libro “El octavo Habito”, que
la incapacidad de ejecutar depende de…
1. Falta de Claridad
2. Falta de Compromiso
3. Falta de Transmisión
4. Falla en los Sistemas y Estructuras disfuncionales
5. Falta de Sinergia
6. Falta de Responsabilidad

La labor del Administrador - Henry Mintzberg-
1. Funciones Interpersonales
1.1. Cabeza y guía
1.2. Líder
1.3. Enlace
2. Funciones de Información
2.1. Monitor
2.2. Diseminador
2.3. Interlocutores
3. Funciones de decisión
3.1 Emprendedor
3.2 Manejador de conflicto
3.3. Asignador de
recursos3.4. Negociación

CUALES SON LAS CARACTERISTICAS DE
QUIENES APRENDEN A SER ADMINISTRADORES
EFICIENTES?
1. La necesidad de dirigir
2. La necesidad de poder
3. La necesidad de empatia

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
KNOWLEDGE MANAGEMENT
“El conocimiento es la nueva base de la competitividad en la
sociedad poscapitalista” Peter Drucker
“El conocimiento es el único recurso ilimitado, el único activo
que aumenta con su uso”. Paul Romer
El gran cambio en la era que vivimos, lo esta marcando la
transición del paradigma de la sociedad industrial al paradigma
de la sociedad del conocimiento.

Gestión del Conocimiento
o La importancia del trabajo reflexivo del aprendizaje expresa el
compromiso presente de la empresa por el trabajo futuro .
o Junto al trabajo innovador, vuelcan la Empresa hacia el futuro,
hacia el cambio, hacia la transformación y el aprendizaje como
disposiciones permanentes .
o La mirada debe estar puesta en lo que todavía no se dispone, y
en aquello que no se conoce. .
o El aprendizaje es una disposición básica que está buscando,
inventando, lo que requiere ser aprendido y que, como
disposición, debe estar presente incluso antes que asome lo que
se aprenderá.

Valor de la Empresa
Activos Tangibles Activos Intangibles
Capital
Físico
Capital
Financiero
Capital
Humano
Capital
Estructural
Capital
Relacional

CAPITAL HUMANO: Es el conocimiento útil para la Empresa que
poseen las personas. No es propiedad de la Empresa.
Crece a medida que las personas incrementan sus conocimientos.
CAPITAL ESTRUCTURAL: Es el conocimiento que la organización
consigue explicitar. Es propiedad de la Empresa y queda en la
Organización después que las personas la abandonan.
CAPITAL RELACIONAL: Es el valor que tiene el conjunto de las
relaciones que se mantiene con el exterior de la empresa ( clientes,
proveedores alianzas, comunidad etc.)
ACTIVOS INTANGIBLES CAPITAL INTELECTUAL

DATO: conjunto de hechos discreto y objetivos sobre
acontecimientos
INFORMACION: datos dotados de importancia.
CONOCIMIENTO:es un conjunto de nociones y habilidades por las
cuales los individuos pueden solucionar problemas. Es información
en acción y surge a partir del trabajo que realizan las personas con
la información.

Los DATOS asociados a un objeto y estructurados se convierten en
INFORMACIÓN.
La INFORMACION asociada a un contexto y a una experiencia se
convierte en CONOCIMIENTO .
El CONOCIMIENTO asociado a una persona y a una serie de
habilidades personales se convierte en SABIDURIA..
El CONOCIMIENTO asociado a una organización y a una serie de
capacidades organizativas se convierte en CAPITAL INTELECTUAL.

EL CAPITAL INTELECTUAL
El CAPITAL INTELECTUAL es un concepto casi contable . La idea
es implementar modelos de medición de activos intangibles,
denominados habitualmente modelos de medición del CAPITAL
INTELECTUAL.
El objetivo es determinar cuales son los intangibles que aportan
valor a la organización y realizar un seguimiento de los mismos.

Además de su experiencia, los empleados que abandonan
la empresa se llevan consigo contacto y relaciones. Esa
información muchas veces critica, debe ser parte de una
estrategia de retención
FUGA DEL
CONOCIMIENTO

Conjunto de procesos y sistemas que permiten que el CAPITAL
INTELECTUAL de una Organización aumente de forma significativa,
mediante la gestión de sus capacidades de resolución de
problemas de forma eficiente, con el objetivo final de generar
ventajas competitivas sostenibles en el tiempo..
CONCEPTO DE GESTION DEL CONOCIMIENTO

LA GESTION DEL CONOCIMIENTO apunta a crear valor a
partir de los activos intangibles de una Organización.
Es el proceso de captura de la pericia colectiva de una
Empresa en cualquier lugar donde ésta resida - en base de
datos, papel o en la mente de las personas- y su distribución
hacia cualquier lugar donde ayude a producir mejores
resultados.
Lo que se busca es llevar conocimiento adecuado en la
forma y el momento adecuado a la persona adecuada para
que pueda comprenderlo y tomar las mejores decisiones

Jean Pierre Jeannet habla de la Organización del aprendizaje, como
una Herramienta de clara ventaja competitiva.
Para una empresa la globalización de sus conocimientos
se desarrolla a lo largo de un vector que va desde un patrón
competitivo, estrictamente individual, hasta la forma en que
decide transformar esa competencia en una ventaja
competitiva global
Se debe buscar una metodología,sobre como transmitir el
conocimiento de la organización, para cerrar un circulo
virtuoso

NIVELES DEL CONOCIMIENTO
CONOCIMIENTO TACITO: Existe en la mente de las personas, en un
plano inconsciente y se pone de manifiesto por conversaciones e
interacciones. Se adquiere a través de compartir experiencias por
medio de exposiciones, tradiciones o por la observación, la imitación
y la practica.
CONOCIMIENTO EXPLICITO: se localiza en un plano consciente. Es
el conocimiento documentado, por procedimientos, manuales,
instructivos., bibliografia etc.
CONOCIMIENTO IMPLICITO: Es el que se encuentra en un plano
preconsciente y que la persona para exteriorizarlo dispara un
proceso de pensamiento.

Gran parte del conocimiento que las empresas necesitan, ya existe
en las propias organizaciones, pero no esta accesible o no esta
disponible cuando es requerido
Una empresa es una comunidad de personas organizadas para
producir algo, donde su capacidad de producción depende de lo que
habitualmente saben y del conocimiento que han adquirido en sus
rutinas y en el engranaje de la producción.
En la “ERA DEL CONOCIMIENTO, el principal factor de producción
es de color gris y pesa aproximadamente 1300 g.
Cual es la opción?: Gestionar con la ignorancia ?

MODELO DE CICLOS DE PRODUCCION DEL
CONOCIMIENTO (Nonaka y Takeuchi en 1995)
SOCIALIZACION (Compartir experiencias)
Se adquiere conocimiento tácito a través de compartir experiencias
por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y que
añade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la
organización. El contenido generado de este modo es conocimiento
compartido
EXTERIORIZACION (Creación de metáforas)
Es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos
explícitos que supone hacer tangibles mediante el uso de conceptos,
analogías o hipótesis; conocimiento de por si difícil de comunicar y
que se integra a la cultura de la Organización.

MODELO DE CICLOS DE PRODUCCION DEL
CONOCIMIENTO (Nonaka y Takeuchi en 1995)
LA COMBINACION (Conocimiento sistemático)
Es el proceso de crear conocimiento explicito al reunir
conocimiento explicito proveniente de cierto numero de fuentes,
mediante el intercambio de conversaciones, reuniones, correos etc.,
que se puede categorizar y clasificar.
LA INTERIORIZACION (Aprender haciendo)
Es un proceso de incorporación de conocimiento explicito en
conocimiento tácito , a partir de analizar las experiencias en la puesta
en practica de los nuevos conocimientos , y que se incorpora a la
organización en forma de modelos o practicas de trabajo

ANALISIS DE LA RED ORGANIZACIONAL
1. Identificar la vulnerabilidad del conocimiento clave en virtud, de
lo que una persona sabe.
2. De cómo afectara su partida a la red. (conocimiento individual y
disminución de la capacidad colectiva del grupo)
3. Resolver problemas de fuga de conocimiento, en función de
los diferentes roles que los empleados desempeñan en la red.

ANÁLISIS DE LA RED ORGANIZACIONAL
Los tres roles claves de la red

Función
En la red
Riesgos de fuga de
conocimiento
Acciones para impedirlos
Conector
central
 Pericia Técnica y memoria Organizacional
 Prestigio y conocimiento basado en la
experiencia
 Reasignar el acceso a la información y la
responsabilidad de las decisiones, para
garantizar que un punto de la red no se
vuelva demasiado vulnerable.
Intemedia-
dor
 Capacidad para movilizar y coordinar
esfuerzos de diferentes grupos con el fin de
capitalizar oportunidades.
 Amplio conocimiento del funcionamiento de
la Organización.
 Capacitar a los intermediarios mediante su
rotación en divisiones, áreas o grupos.
 Posicionarlos de manera estratégica
Jugador
periférico
 Conocimiento de nicho.
 Conjunto de relaciones externas basadas en
la confianza y la familiaridad.
 Asegurarse que estos jugadores estén
conectados.
 Invitar a socios externos que dicten talleres
para ampliar la red.
Estrategias de Retención

Daniel Goleman
Autor de “La inteligencia Emocional en las
Empresas” (1998)
La Inteligencia Emocional es la capacidad para
reconocer nuestros propios sentimientos y los
ajenos, motivarnos y de manejar bien las
emociones, en nosotros mismos y en nuestras
relaciones. Esto incluye:
o La capacidad de percibir, valorar y expresar
emociones con precisión.
o La capacidad de generar sentimientos que
faciliten el entendimiento de uno mismo o de
otra persona.
o La capacidad de comprender las emociones y
el conocimiento que de ellas deriva.

29
Qué es la Inteligencia Emocional?Qué es la Inteligencia Emocional?
Self
Awareness
Social
Awareness
Self
Regulation
Capacidad de
Relación
Self
Awareness
Auto
Conocimiento
Competencias
Personales
Conocimiento
Social
Awareness
Conciencia
Social
Competencias
Sociales
Self
Regulation
Auto
Gestión
Gestión
“El uso inteligente de nuestras emociones”
“La habilidad para manejarnos a nosotros mismos y a
nuestras relaciones”

30
Qué es la Inteligencia Emocional?Qué es la Inteligencia Emocional?
• Auto Conocimiento: Conocer nuestras emocionales,
preferencias e intuiciones
(Autoconciencia Emocional, Autoevaluación Precisa, Seguridad)
• Autogestión: Manejar las emocionales de manera que
faciliten el desempeño en lugar de entorpecerlo
(Autocontrol Emocional, Transparencia, Adaptabilidad,
Orientación a Resultados, Iniciativa, Optimismo)
• Conciencia Social: Percibir lo que piensan y sienten los
demás, siendo capaces de ver las cosas desde su perspectiva
(Empatía, Conciencia Organizacional, Orientación de Servicio)
• Capacidad de Relación: Manejar correctamente las
emociones en una relación, interpretando adecuadamente las
situaciones
(Desarrollar a otros, Liderazgo, Influencia, Agente de Cambio,
Gestión de Conflictos, Trabajo en Equipo, Colaboración)

Cómo motivarnos?
FLUJO
(Enfocado, Feliz)
CONTROL
(Feliz, Confiado)
PREOCUPACION
(Stress, Enojo)
RELAJACION
(Confiado)ABURRIMIENTO
(Deprimido)
APATIA
(Tristeza,
Depresión)
EXCITACIÓN
(Alerta, Enfocado)
ANSIEDAD
(Stress, Alerta)
Altas
Alto
Bajo
Capacidades
Desafíos
Fuente: Good Business, Mihaly Csikszentmihalyi, Coronet

Altas
Alto
Bajo
Capacidades
Desafíos
FLUJO
ABURRIMIENTO
ANSIEDAD
La Ruta del Desarrollo
Fuente: Good Business, Mihaly Csikszentmihalyi, Coronet
B
C D
E
A

DIRECCIÓN GENERAL
UNIDAD II
• EVOLUCION DE LA ESTRATEGIA DE GESTION
• BALANCE SCORCARD

DIRECCION GENERAL
1. ESTRATEGIA
2. MARKETING
3. FINANZAS
4. OPERACIONES
5. LIDERAZGO

ENFOQUE DISFUNCIONAL
MISIÒN
VISIÒN
ESTRATEGIA
CADA QUIEN BUSCA SUS PROPIOS
OBJETIVOS Y METAS

INTEGRACIÒN
MISIÒN
VISION
ESTRATEGIA
LOS PROVEEDORES E INTERMEDIARIOS
CLAVES APOYAN LOS MISMOS OBJETIVOS
Y METAS

EL ENFOQUE ESTRATÉGICO EN LAS
ORGANIZACIONES
MOVIENDO LA FRONTERA DE LA
ESTRATEGIA

Moviendo la Frontera de la EstrategiaMoviendo la Frontera de la Estrategia
 Frederick Taylor (Teoría Administrativa)
 Henry Fayol (Teoría Administrativa)
 Elton Mayo (Teoría Administrativa)
 Charls Bernard (Teoría de Decisiones)
 Cox y Kendall (Diseño Experimental

 Dodge y Roming (Teoría de Muestreo)
 Deemer – Jennings- Thomas (Teoría de la Simulación)
 Peter Drucker (Administración por objetivos).
 Deming, Juran y Crosby (Administración de la calidad total)
 Norton y Kaplan (Balanced Scorecard)
 Von Neumann (Teoría de Juegos)

Primera Gran EvoluciónPrimera Gran Evolución
 El Conocimiento del mercado era importante y la industria se
expandía continuamente.
 La mano de obra estaba siendo sepultada por herramientas y
máquinas de trabajo.
 Énfasis en la producción y la economía de escala.
 Búsqueda de eficiencia y bajos costos.
 Lo importante era el volumen producido, la eficiencia y los costos
unitarios.
 La competencia era mínima y el enfoque era producir cualquier tipo de
productos.

 Frederick Taylor comenzó a desarrollar un sistema
administrativo, basado en la estandarización y la eficiencia
de las operaciones. Se conoce hoy como Administración
Tradicional que da lugar a la llamada “Administración
por objetivos” (APO)
Conclusión:
La Frontera de la estrategia se situaba en el incremento
de la producción.

Segunda Gran EvoluciónSegunda Gran Evolución
 Eficiencia operativa, basada en un método cuantitativo de análisis.
 Se gestó la integración de equipos de varias disciplinas: la
matemática, la física, la ingeniería, la economía y la estadística.
 El estudio y solución multidisciplinaria de problemas, desde el punto
de vista de la “Investigación de Operaciones”, era más eficiente y
rápida que de otra manera.
 Producción a bajo costo, pero maximizada por el concepto de
“velocidad”
 Enfoque de la administración cuantitativa: maximizar la producción a
la mayor velocidad posible, optimizando los escasos recursos.
 Se originó el Control Estadístico de Procesos (CEP)

 Los mercados se redujeron y la necesidad de
recursos para la guerra fueron claves.
 El énfasis fue hacia el control de los gastos, costos y
del control financiero para el logro de objetivos.
La Frontera de la estrategia se movía del crecimiento
de la producción hacia la optimización de las
operaciones, y de los escasos recursos, a través del
control financiero
Conclusiones:

TercerTercer Gran EvoluciónGran Evolución
Junio de 1950 entrena a cientos de
administradores e ingenieros en
tres aspectos claves:
1) El uso del ciclo o método
científico de mejorar las
operaciones (PHVA).
2) La importancia de comprender y
eliminar las causas de variación.
3) Control de la calidad en base a
gráficos y estadísticas de
control.
W. Edward Deming

TercerTercer Gran EvoluciónGran Evolución
1954 Joseph Juran da
capacitación sobre
el papel de la gerencia en la
Gestión de actividades de
calidad
En 1955 Aparece el libro “La Práctica del
Gerenciamiento”
de Peter Drucker., donde describe la
importancia de la Administración por
objetivos

 Los Japoneses se asociaron al uso del CEP y el APO, dando así
los primeros pasos hacia la “planeación de la calidad”.
 Técnicas de Gerenciamiento y Planeación. A estas se les dio el
nombre de Hoshin Kanri. (Dirección del negocio)
Conclusión:
La frontera de la planeación se movía y se ampliaba del
crecimiento de la producción, hacia la optimización de las
operaciones, los recursos financieros, y hacia la calidad
de
las operaciones como factor diferenciador para el cliente.

Cuarta Gran EvoluciónCuarta Gran Evolución
 En los años 80 y 90´ la globalización de la economía trajo
una apertura de mercados y una competencia por capturar
la preferencia de los clientes.
 Reducción del ciclo de vida de los productos, mayores
demandas de los clientes y mayores opciones de compra,
y productos hechos a la medida, cooperación a lo largo de
la cadena de suministro.
 Se demanda una clara diferenciación estratégica para
competir en el mercado.

 Michel Porter (1980) “Estrategia competitiva, técnicas para
analizar la industria y a los competidores”.
Los competidores pueden hoy copiar rápidamente la
estrategia de una empresa y su posicionamiento en el
mercado.(Las cinco Fuerzas de Porter)
 Según Porter este problema competitivo ocurre, por la falla
gerencial en diferenciar la “eficiencia operativa” de la
“efectividad estratégica”.
 Eficiencia operacional: “desempeñar actividades similares a
las de los competidores de mejor forma”. Efectividad
estratégica: desempeñar actividades diferentes a la de los
competidores con el objetivo de posicionarse como diferente en
la mente de los clientes.

 Para eliminar la trampa de la hipercompetencia, la única
posibilidad de las Empresas es la “innovación
estratégica”, para generar una posición competitiva única,
que busque como fin a ultimo la creación de valor para
clientes, accionistas y empleados
 La búsqueda de la Trilogía de valor (para clientes,
accionistas y empleados), es la esencia de la creación del
Balanced Scorecard (BSC)
 Robert Kaplan y David Norton (1992): Definieron que para
garantizar la creación de valor financiero (valor para
accionistas), primero hay que asegurar la creación de valor
para clientes, estrategia única y diferenciadora y que esto solo
se consigue si hay procesos y desarrollo del capital intangible
(valor para empleados) que logren crear dicha posición única
en el mercado.

Conclusión:
La frontera de la planeación se movía y se ampliaba del
crecimiento de la producción, hacia la optimización de las
operaciones y los recursos financieros, luego hacia la
calidad de las operaciones y finalmente, hacia la
diferenciación estratégica, el posicionamiento único de
mercado y la creación de valor para clientes, accionistas y
empleados (la trilogía del valor)

Moviendo la Frontera de la Estrategia
0
20
40
60
80
100
20 40 60 80
Décadas
Productividad
30 50 70 90
APO
10+ PRESUPUESTO
HOSHIN
BSC
Moviendo la Frontera de la Estrategia
0
20
40
60
80
100
20 40 60 80
Décadas
Productividad
30 50 70 90

ADMINISTRACION BASADA EN
SCORECARDS

• LA CLAVE DE LA DIFERENCIACION
• LA OBTENCION DE VENTAJAS COMPETITIVAS
• LA CREACION DE VALOR PARA CLIENTES, EMPLEADOS Y ACCIONISTAS.
• EL LOGRO DE RESULTADOS
RADICA EN VER LA ESTRATEGIA, NO COMO UN EVENTO, SINO
COMO UN VERDADERO PROCESO DE GESTION, UNA ADMINISTRACION
BASADA EN ESTRATEGIA, LO CUAL PERIMITIA GARANTIZAR
UNA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL

ADMINISTRACION BASADA EN SCORECARDSADMINISTRACION BASADA EN SCORECARDS
Traslado hacia el
Balance Scorecard
Sincronización y
Despliegue
Enfoque Estratégico
Cultura de ejecución
COMPONENTES CRITICOS

Enfoque estratégico:
 La definición de una estrategia competitiva única y
diferenciadora. Un modelo de negocios que soporte dicha
estrategia, y su mapa de objetivos estratégicos.
Traslado hacia el BSC:
 La operacionalización de dichos objetivos en KPIs, metas,
medios y planes de acción en el tablero central de
comando.
ESTRATEGIA LA GUIA QUE IMPULSA
LA GESTION DIARIA
DEL
NEGOCIO

Sincronización y despliegue:
 El alineamiento horizontal y vinculación de todos lo procesos
a la estrategia, alineamiento vertical, la vinculación de todas
las personas de todos lo niveles de dicha estrategia y el
desarrollo del Balanced Scorecards individuales.
Cultura de Ejecución:
 Información enfocada, el seguimiento, la evaluación del
desempeño, y el desarrollo humano necesario para obtener los
resultados y metas planificadas.

A partir de las definiciones de los cuatro elementos claves de
la Administración basada en Scorecard realizaremos un
análisis de lo que significa, en cuanto a creencias y
paradigmas gerenciales, esta evolución de la frontera de la
estrategia desde la Administración por Objetivos hasta el
Balanced Scorecard.
Nos basaremos en 20 paradigmas gerenciales Críticos.

EVOLUCION DE LAS CREENCIAS Y
PARADIGMAS GERENCIALES

Enfoque Estratégico
APO BSC
1. Metodología Presupuestación y
metas financieras.
Envisionamiento
( Adm. Por visión )
2. Estrategia Más de lo mismo. Se
extrapola el pasado.
Diferenciación e
innovación Estratégica
3. Impacto Buscado Capacidad individual de
los departamentos para
superar el FODA
Capacidad de la org.
para crear valor a los
Stakeholders
4. Nivel de
Competitividad
Análisis de los
resultados de los
competidores. Uso de
Benchmarking
Análisis de las
competencias centrales
de los competidores p/
lograr diferenciación
5. Prioridad Numerosos Objetivos Pocos y vitales para
asegurar ventaja
competitiva. Mapa
Estratégico

LOS STAKEHOLDERS
Son aquellos individuos o grupos que dependen de la
organización para satisfacer sus propios objetivos y que,
a su vez, condicionan la consecución de los objetivos de
la Organización
Estos individuos, companías, grupos e incluso naciones,
causan y responden a problemas, oportunidades y
amenazas externas

FUERZAS AMBIENTALES Y STAKEHOLDERS
Las Empresas interactúan con múltiples ambientes
locales, nacionales e internacionales cambiantes, que
afectan a las industrias, las Organizaciones y los
empleos
o Ambientes económicos.
o Ambientes legales.
o Ambientes políticos.
o Ambientes gubernamentales.
o Ambientes demográficos y o social.

Dimensiones ambientales que afectan a las Industrias,
organizaciones y empleos
Empleo
Organización
Industria
Político
Económico
Legal
Tecnológico
Demográfica /
Social
Gubernamental /
Reguladora

• Mapear quienes son los stakeholders.
• Identificar sus intereses, preocupaciones y fuentes de
poder.
• Mostrar quienes son los miembros de las coaliciones o
grupos o quienes pueden convertirse en miembros.
• Identificar grupos de stakeholders primarios frente a
secundarios
ENFOQUE DE ADMINISTRACIÓN DE STAKEHOLDERS

GRUPOS DE STAKEHOLDERS PRIMARIOS FRENTE A
SECUNDARIOS
EMPRESA
Medios masivos
de comunicación
Sociedad en
general
Grupos
ambientales
Grupos de
consumidor
EmpleadosEmpleados
PropietariosPropietarios
ProveedoresProveedores Clientes
Stakeholders
primarios
Stakeholders
secundarios

EL MAPA DE LOS STAKEHOLDERS
Se valoran dos cuestiones:
 Hasta que punto esta interesado cada grupo de
stakeholder en influir con sus expectativas en la selección
de estrategias de la Organización.
 Si disponen de los medios para conseguirlos.

LA MATRIZ INTERES / PODER
Indica el tipo de relación que debe establecer la
Organización con cada grupo de Stakeholders.
Es una útil herramienta analítica, tanto para valorar la
facilidad o dificultad de aplicar determinadas
estrategias, como para planificar la dimensión política de
un cambio estratégico

A
Esfuerzo
mínimo
B
Mantener
Informados
C
Mantener
satisfechos
D
Jugadores
Claves
Bajo Alto
Bajo
Alto
PODER
NIVEL DE INTERES
EL MAPA DE LOS STAKEHOLDERS: LA MATRIZ DE INTERES Y PODER

Operacionalización de la EstrategiaOperacionalización de la Estrategia
APO BSC
6. Componentes Objetivos únicamente.
Específicos, medibles,
accionables, relevantes
y fecha.
Uso de 3 Ms para cada
objetivo: medición (KPIs),
meta y medio o iniciativa
(táctica)
7. Balanceo de Metas Metas eminentemente
financieras (únicamente
efecto)
Metas balanceadas,
financieras y no financieras:
clientes, procesos y capital
intangible (causa- efecto)
8. Definición de metas Basada en
presunciones de jefes.
Basada en hechos, datos e
información (mediciones)
9. Gestión de la
Organización
Metas puntuales.
Control de las personas
para producir mas
Niveles de desempeño o
limites de toma de
decisiones, operacionables
por semáforos
10. Iniciativas
Estratégicas
Proyectos
desconectados de las
metas e indicadores
Priorización de iniciativas p/
garantizar impacto y
alineadas con metas e
indicadores

Alineamiento APO vrs BSCAlineamiento APO vrs BSC
APO BSC
11. Estructura de
desempeño
Planeación Departamental Enfoque sistémico e
integrado
12. Despliegue No existe. Desconexión de
metas, fijación individual
Vinculación Horizontal y
vertical (objetivos y
personas)
13. Enfoque Trabajo diario es operativo
y desvinculado de las metas
estratégicas
Actividades diarias,
mensuales y anuales
alineadas con los objetivos
de largo plazo.
14. Desempeño Administrar el desempeño
de las personas
independiente del
desempeño del sistema
Alineamiento del
desempeño de las personas
con la visión y los objetivos
claves de los
departamentos, a través de
un proceso de cascada
15. Desarrollo Humano Capacitación y desarrollo
no alineado con el logro de
objetivos y metas
Capacitación y desarrollo
de competencias alineadas
al logro de objetivo y metas
estratégicas.

Ejecución APO vrs BSCEjecución APO vrs BSC
APO BSC
16. Revisión de los
planes.
Revisión de resultados al
finalizar el año
Procesos de revisión y
mejora sistemáticos:
anual, mensual, diario
etc.
17.Filosofía Premio y castigo Aprendizaje
organizacional (P-H-V-A)
18. Cultura
Organizacional
No importante Cultura consistente para
la ejecución de la
estrategia
19. Información para
tomar decisiones
Circunstancial Información enfocada
para tomar decisiones
( información critica)
20. Mejora Pequeños incrementos
no dramáticos
Grandes incrementos
dramáticos

DIAGNOSTICO SITUACIONAL
DE LA ESTRATEGIA

1. ENFOQUE ESTRATÉGICO1. ENFOQUE ESTRATÉGICO
1. ¿Conocemos claramente cuales son los segmentos1. ¿Conocemos claramente cuales son los segmentos
targets de clientes, en los cuales se deben enfocartargets de clientes, en los cuales se deben enfocar
los esfuerzos de la organización?los esfuerzos de la organización?
2. ¿Tenemos en claro conociendo de las necesidades2. ¿Tenemos en claro conociendo de las necesidades
de los clientes y el mercado, para cada uno dede los clientes y el mercado, para cada uno de
dichos segmentos targets?dichos segmentos targets?
3. ¿Conocemos nuestros puntos de ventaja o3. ¿Conocemos nuestros puntos de ventaja o
desventaja competitiva desde la perspectiva dedesventaja competitiva desde la perspectiva de
satisfacción de los clientes y el mercado?satisfacción de los clientes y el mercado?

4. ¿Monitoreamos periódicamente las capacidades de4. ¿Monitoreamos periódicamente las capacidades de
nuestros competidores claves?nuestros competidores claves?
5. ¿Conocemos claramente las necesidades de5. ¿Conocemos claramente las necesidades de
nuestros empleados?nuestros empleados?
6. ¿Comprendemos qué es lo que esperan nuestros6. ¿Comprendemos qué es lo que esperan nuestros
accionistas?accionistas?
7. ¿Mantenemos herramientas y metodología que nos7. ¿Mantenemos herramientas y metodología que nos
permiten determinar las principales tendenciaspermiten determinar las principales tendencias
(impulsores y bloqueadores) que afectarán el sector y(impulsores y bloqueadores) que afectarán el sector y
el país (tecnológicas, económicas, sociales,el país (tecnológicas, económicas, sociales,
culturales, demográficas ,políticas, etc.)?culturales, demográficas ,políticas, etc.)?

8. ¿Tenemos claramente identificados los principales
retos estratégicos de la organización?
9. ¿Tenemos claramente identificada la propuesta de
valor diferenciada que le proveeremos a los clientes?
10. ¿Tenemos claramente identificado, graficado y
comunicado el modelo de negocios que tendremos
para entregar consideradamente dicha propuesta de
valor apara los clientes?
Total:

2. TRASLADO HACIA EL BSC2. TRASLADO HACIA EL BSC
11. ¿Tenemos información sobre el desempeño de
nuestros procesos, tanto claves, como de apoyo?
12. ¿Poseemos datos sobre el desempeño de nuestros
proveedores y socios claves?
13. ¿Realizamos análisis comparativos de bechmarking
para identificar nuestra posición de competitividad?

14. ¿Tenemos claramente identificadas nuestras
principales fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas (FODA) a través del análisis del
desempeño de nuestros procesos (11), el desempeño
de nuestros proveedores y socios claves (12) y la
información comparativa de benchmarking (13)?
15. ¿Tenemos claramente definidas y documentadas la
visión, misión y valores centrales de la organización?
16. ¿ Los principales retos estratégicos, la propuesta de
valor diferenciada que le proveeremos a los clientes y
el modelo de negocios para entregar consistentemente
dicha propuesta de valor, la visión y misión, son
traslados al mapa estratégico?

17. ¿ Para cada uno de los objetivos estratégicos,
definimos un grupo de indicadores claves del
desempeño, con una clara definición operativa que
incluye: frecuencias de medición, fuente de captura de
datos, responsables, etc?
18. ¿Para cada uno de los indicadores claves del
desempeño, describimos metas de corto y largo
plazo?

19. ¿Tenemos identificadas inductores, iniciativas y
proyectos concretos de cómo vamos a conseguir
dichas metas?
20. ¿Para cada una de las iniciativas planteadas,
tenemos descritos cronogramas de implementación,
con fechas, recursos y responsables identificados?
Total:

3. SINCRONIZACIÓN Y DESPLIEGUE3. SINCRONIZACIÓN Y DESPLIEGUE
21. ¿Tenemos una clara determinación y documentación
de los procesos que componen nuestra cadena de
valor (procesos claves y de apoyo)?
22. ¿Tenemos definidos y documentados las relaciones
clientes – proveedor de nuestros procesos de la
cadena de valor, en cuanto a: entradas, proveedores,
actividades, salidas, clientes y sus requisitos?
23. ¿ Para los procesos CLAVES de la cadena de valor,
tenemos identificados: objetivos, metas, KPI ´s e
cuanto a: eficiencia, calidad, impacto, etc?

24. ¿Para cada uno de los procesos de la cadena de
valor, tenemos identificados: objetivos, metas, KPI¨s e
iniciativas?
25. ¿Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de los
procesos de la cadena de valor, son adecuadamente
priorizados con los de la organización?
26. ¿Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de los
procesos de la cadena de valor, son adecuadamente
sincronizados “entre si”, de manera de garantizarse
coordinación y flujo continuo?

27. ¿Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de la
organización están adecuadamente sincronizados con
el trabajo y la estrategia de nuestros proveedores,
distribuidores y socios claves ?
28. ¿Nuestros presupuestos están directamente
relacionados con el apoyo de los objetivos, metas,
indicadores e iniciativas definidas a nivel de la
organización y procesos?

29. ¿Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de
los mandos medios y supervisores son definidos a
través de un proceso de cascadeo (causa – efecto)
desde el nivel gerencial?
30. ¿Tenemos claramente alineado las actividades y
funciones claves de nuestro trabajo diario con los
objetivos, metas, indicadores e iniciativas de la
organización?
Total:

4. CULTURA DE EJECUCIÓN4. CULTURA DE EJECUCIÓN
31. ¿Tenemos un calendario de menciones, que nos
permite monitorear y documentar sistemáticamente
los indicadores claves del desempeño?
32. ¿Tenemos un sistema de evaluación, control,
determinación de causas y refinamiento de las
principales metas de la organización y de nuestros
procesos?
33. ¿Los actuales sistemas de información (software y
hardware) nos proveen los datos y estadísticas
necesarios para controlar objetivos, metas,
indicadores, iniciativas y recursos?

34. ¿Contamos con un sistema de evaluación, control,
determinación de causas y refinamiento de mis
principales metas personales?
35. ¿Acciones correctivas son definidas e
implementadas cuando el desempeño de los
procesos, estrategia y personales no están de
acuerdo a las metas trazadas?
36. ¿Nuestros jefes y supervisores mantienen procesos
de seguimiento, coaching y retroalimentación
sistematizadas de nuestro desempeño?

37. ¿Se cuenta con una clara definición de las
competencias gerenciales y los conocimientos
específicos de un puesto de trabajo, para apoyar el
logro de la estrategia, los objetivos y las metas a todo
nivel?
38. ¿Los procesos de recursos humanos (selección,
evaluación, capacitación, carrera, remuneración, etc.)
están claramente conectados con los objetivos, metas
e iniciativas de la organización, los procesos y las
individuales?

39. ¿La evaluación del desempeño y mi compensación
están claramente conectadas con los objetivos, metas
e iniciativas claves del BSC?
40. ¿Los líderes de alto nivel, comunican la visión,
estrategia y objetivos y la refuerzan continuamente
para apoyar el logro de una cultura de ejecución?
Total:

0
2 0
4 0
6 0
8 0
10 0
2. Traslado hacia el
BSC
3. Sincronización y
Despliegue
4. Cultura de
Ejecución
1. Enfoque
TEST DE DIAGNOSTICO ESTRATÈGICO

EL TABLERO DE COMANDO Y SU RELACIÓN
CON LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
DIRECCIÓN GENERAL
UNIDAD III

Traducir la
Visión
Retroalimentaci
ón y
Aprendizaje
Comunicación y
Vinculación
Planificación de
Negocios
TABLERO DE
COMANDO

TRADUCIR LA VISION
Ayuda a los directivos a conformar el consenso alrededor de
la Visión y Estrategias de la organización
Para que las personas que trabajan en la Organización actúen
en función de las palabras contenidas en los planeamientos
de la Visión y las Estrategias, tienen que ser expresadas como
un conjunto integrado de objetivos con criterios de medida,
acordados con la Dirección de la Organización, que describan
las formas de conducirse con éxito a largo plazo.

COMUNICAR Y VINCULAR
Hace que los directivos comuniquen sus estrategias hacia
arriba y hacia abajo.
El tablero da a los dirigentes la posibilidad de asegurar que todos
los niveles de la organización comprendan la estrategia a largo
plazo y que se alineen a ella tanto los objetivos departamentales
como los Individuales

PLANIFICACIÓN DEL NEGOCIO
Le es difícil a los directivos integrar sus diversas iniciativas
para alcanzar sus objetivos estratégicos, situación que
conduce a frecuentes decepciones con los resultados de los
Programas.
Cuando se utilizan los objetivos para la medición de los
Tableros de Comando como base para ubicar los recursos y
establecer prioridades, se pueden coordinar solo aquellas
iniciativas conducentes a los mismos.

APRENDIZAJE ESTRATÉGICO
El aprendizaje estratégico consiste en recopilar retroalimentación,
probar las hipótesis sobre las que se basó la estrategia, y hacer los
ajustes necesarios en tiempo real.
Se alude que el tablero de comando brinda tres elementos
esenciales para el aprendizaje estratégico:
Primero: articula la Visión compartida de la entidad y vincula
los esfuerzos individuales.
Segundo: el tablero suministra el sistema estratégico
esencial de retroalimentación que debe ser capaz de probar,
validar y modificar la hipótesis incrustada en la estrategia de
una unidad de negocio.

Tercero: Facilita la revisión de la Estrategia.
El tablero de mando con sus especificaciones sobre las
relaciones causa efecto permite a los directivos utilizar las
revisiones periódicas para evaluar la validez de las estrategias
Eso implicará que los directivos deberán analizar seriamente la
evidencia y reconsiderar sus conclusiones compartidas sobre
condiciones de mercado, sobre valor añadido por parte de los
consumidores, conductas de los competidores y capacidades
internas.
No obstante pueden concluir también que la unidad
necesita de una estrategia diferente, a la luz de un nuevo
conocimiento sobre las condiciones del mercado y las
capacidades internas.

HACIA UN NUEVO SISTEMA DE DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA.
o Aclarar y actualizar la estrategia.
o Comunicar la estrategia a través de la empresa.
o Alinear los objetivos individuales y de las unidades con la estrategia.
o Vincular los objetivos estratégicos con objetivos y presupuestos
anuales.
o Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.
o Desarrollar revisiones periódicas del desempeño para aprender y
perfeccionar la estrategia.
El tablero permite a la empresa alinear sus procesos de dirección y
concentra a toda la organización en la implementación de la estrategia a
largo plazo.

BALANCED
SCORECARD
aplicado a la Gestión
Estratégica 1.¿Que es el BSC?
2. En que se fundamenta?
3.Cuales son los aportes o
beneficios?
4. Propuesta para operativizar
un Plan Estratégico con la
aplicación del Balanced
Scorecard
5.Conclusiones

¿ EN QUE SE FUNDAMENTA?¿ EN QUE SE FUNDAMENTA?
Se basa en CUATRO PERSPECTIVAS O DIMENSIONES
Visión
y
Estrategia
CLIENTES
Satisfacer las
Expectativas de
Los clientes.
FINANCIERA
Satisfacer las expectativas de
Los accionistas
APRENDIZAJE Y CRECIEMIENTO
El talento humano, como la
principal fuerza impulsora de
innovación y desarrollo
PROCESOS
INTERNOS
Ser eficaces de
forma eficiente

¿Cuáles son los aportes y /o beneficios?¿Cuáles son los aportes y /o beneficios?
 FINACIERA
 Retorno de la inversión con valor agregado.
 CLIENTE
 Participación y posicionamiento en el mercado
 Asegura la satisfacción, retención y fidelización del
cliente.
 PROCESOS INTERNOS
 Identificación de los procesos críticos (costo,
calidad, oportunidad), creación de nuevos
productos.
 Mantener altos standares de eficiencia, con
adecuado uso de tecnologías y sistemas de
información.
 APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
 Capacidad de la empresa para aprender y crecer.
 Clima Laboral y organizacional favorable, a partir de
satisfacción del recurso humano, como la principal
fuerza impulsora de innovación y desarrollo.
 Competencias (talento, conocimiento, habilidades).
Tecnología (sistemas, redes, base de datos), clima
para la acción (identidad, compromiso).
Ejemplo:
Resultados Económicos
Financieros (+)
Satisfacción de los
clientes
Mejora en los procesos
Mejora en las
Capacidades humanas

CMI
ESTRATEGIA
1.Traducir la Estrategia
en términos operativos
3. Convertir la Estrategia
en el trabajo diario de
cada empleado
2. Alinear la
Organización con la
Estrategia
4. Convertir la
Estrategia en
un proceso
continuo
5. Movilizar
el cambio a
través del
liderazgo
ejecutivo
Proceso de
Gestión
Estratégica

1. Traducir la Estrategia en términos Operativos: Mapa Estratégico1. Traducir la Estrategia en términos Operativos: Mapa Estratégico
Mejora de Valor a Accionistas
Estrategia Incremento Ingresos Estrategia de Productividad
Crear Franquicias Incrementar
Valor Clientes
Mejora estructura
Costos
Mejora Utilización
Activos
Nuevos Ingresos Servicios Rentabilidad Clientes Costos unitarios Utilización Activos
Adquisición de clientes Retención de Clientes
Propuesta de Valor a Clientes
CalidadPrecio Tiempo Servicio Relación Marca
Atributos Relaciones Imagen
Satisfacción de Clientes
Construir las franquicias Hacer excelente los procesos operativos
Crear una fuerza de trabajo Motivada y Preparada

Mapa estratégico de las relaciones de causa – efectoMapa estratégico de las relaciones de causa – efecto
de la propuestade la propuesta
Lograr una vinculación efectiva
Con el estado, la empresa
y la sociedad civil
Tener calidad y pertinencia
En las funciones de
Docencia e investigación
Mantener un presupuesto
equilibrado
Maximizar los beneficios
De la tecnología y sistemas
De información
Difundir los elementos
Axiológicos de la
Universidad
Seleccionar las Mejores
capacidades humanas
Mejorar permanentemente
De los servicios de apoyo
Académico y de Bienestar
Estudiantil
Tener calidad en los
Procesos de Enseñanza
aprendizaje
Integrar los planes
estratégicos
operativos con el
presupuesto
utilizando el BSC
Automatizar los
servicios
académicos y
administrativos

2. Alinear la Organización con la Estrategia2. Alinear la Organización con la Estrategia
Las Organizaciones se
Integran de partes que
Inter- actuan para
Llevar a cabo las
Estrategias y para
Crear sinergias
Economías de
Conocimientos
Economías
de Escala
Economía de
Habilidades
Capacidades
tecnológicas

3.3. Convertir la Estrategia en el trabajo diario de cadaConvertir la Estrategia en el trabajo diario de cada
empleadoempleado
 Una clara comprensión de los objetivos y de los métodos para llevarlos a cabo.
 La determinación de las nuevas capacidades requeridas para tener éxito.
 Una alineación de las funciones tradicionales, de manera horizontal.
 La determinación explicita de una visión de futuro.
 El Desarrollo Personal, desde un área particular de desempeño.
 La clara definición de los tramos de autoridad y responsabilidad.
 La necesidad de gestionar el desempeño
LOS EMPLEADOS DEBEN TENER:

La Gestión Basada en el DesempeñoLa Gestión Basada en el Desempeño
Cuales son los objetivos del
Plan de Negocios?
Cuales resultan críticos
para que se cumpla
nuestra visión?
Quienes deben ser
informados periódicamente
para la toma de
decisiones?
En que marco
alinean mejor los
objetivos con los
indicadores de
desempeño?
Que deberíamos
medir?
Cómo deberíamos
coleccionar y
analizar las
mediciones?
Que nos indican
nuestras
mediciones y
que debería
cambiarse?
Apoyo al
Proceso de
Toma de
Decisiones
Modificación de procesos
Modificación
de Mediciones

4. Convertir la Estrategia en un proceso continuo4. Convertir la Estrategia en un proceso continuo
ESTRATEGIAS
Aprendizaje Estratégico
Cuadros de Mando Integral
Presupuesto
Gestión de las Operaciones
OPERACIONES
Actualizando lo
estratégico
Revisando
nuestras hipótesis
Aumento de las
metas
Iniciativas
Estratégicas
Ajuste de los
pronósticosAsignación de recursos
Retroalimentación
estratégica
Reuniones de Gestión
Transparencia y
responsabilidad
Ajustes Periódicos

5. Movilizar el cambio a través del liderazgo5. Movilizar el cambio a través del liderazgo
ejecutivoejecutivo
Liderazgo
Fuerza de Trabajo
Estrategias
Directivos
Empleados
Formulan
Implementan
Ejecutan

CONCLUSIONESCONCLUSIONES
 Un Modelo simple
 Lenguaje Común
 Entender el Modelo
 Liderazgo
 Comunicación
 Participación
 Equipo de Proyecto

Nombre del
Indicador
Descripción del
Indicador
Fórmula
Perspectiva
Objetivo
Estratégico
Unidad de
Medida
Frecuencia de
Actualización
Valor Objetivo
Banda Verde Banda Roja
Tipo (Max y Min)
Responsable
Supervisor
TRABAJO PRÁCTICO INTEGRAL
BALANCED SCORECARD AÑO 2007

Nombre del
Indicador
Margen de Utilidad Bruta
Descripción del
Indicador
Mide el porcentaje de cada unidad monetaria de
ventas que queda después de que la empresa pagó
sus productos
Fórmula (Ventas – Costos de Ventas) / Ventas
Perspectiva Financiera
Objetivo
Estratégico
Crecimiento en Ingresos
Unidad de
Medida
% Frecuencia de
Actualización
Mensual
Valor Objetivo 30 %
Banda Verde 25 % Banda Roja 10 %
Tipo (Max y Min) Max
Responsable Supervisores / Jefes de Ventas
Supervisor Gerente Comercial
Ejemplo de indicador financiero:

Ejemplos de IndicadoresEjemplos de Indicadores

Financiera
Cliente Interna
Crecimiento
Objetivo Indicador
Objetivo Indicador
Objetivo IndicadorObjetivo Indicador
Perdurar
Crecer
Flujo de caja
Increm. Ventas y
beneficio neto
•Entregas
puntuales
•Calidad de
entrega
•% entregas
en tiempo
•% entregas
perfectas
•Excelencia
en producción
•Introducción
nuevos prod.
•Tiempo ciclo
•Costo unitario
•Producido
vs planificado
•Liderazgo
tecnologico
•Tiempo en
mercado
•Tiempo de
desarrollo
•Tiempo vs
competencia

EJEMPLO - INDICADORESEJEMPLO - INDICADORES
PERSPECTIVA ECONOMICA -
FINANCIERA
1. Incremento de la rentabilidad (ROI): 10 %
semestral
2. Cumplimiento resultados operativos
mensuales: llegar al 93 % en seis meses
3. Crecimiento ventas anuales: 10 % por año
durante próximos 4 años

PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES
1. Incremento anual participación en el mercado
(ventas propias/ventas mercado): 5 % primer
año y 6 % segundo año
2. Mejora en calidad de servicios: 5 % por año
durante 4 años
3. Mejora calidad de atención: disminuir reclamos
30 % por año en los 3 primeros años
4. Clientes que renuevan sus contratos 70%

PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS
INTERNOS
1. Productivid. del personal (hs util./hs.disp.) 85%
2. Porcent. implement. mantenim. preventivo 20%
3. Índice mensual disminución reclamos 5%
4. Índice mensual disminución emergencias 5%
5. Cumplimiento mensual tareas programadas
(Rutinas realizadas/rutinas previstas) 95%

PERSPECTIVA CRECIMIENTO Y
DESARROLLO
1. Horas anuales de capacitación al personal
(500)
2. Implementación sistema de calidad: por
semestre 30 %, 40 % y 30 %
3. Implementación sistema control de
gestión por semestre 50 %, 30 % y 20 %

Indicadores por ÁreaIndicadores por Área
AREA
CLAVE
Liquidez
Capital de
trabajo
Nro. de veces Activo corriente / pasivo
corriente
Test acido Nro. de veces (Caja+bancos+creditos por
ventas)/Pasivo corriente
Defensive
interval ratio
Dias (Caja+bancos+creditos por
ventas)/(costos promedio
+gastos grles. promedio)
AREA CLAVE Actividad
Rotación de
creditos
Nro. de veces Ventas/ promedio de creditos

Antigüedad
de créditos
Dias Dias promedio créditos/
ventas
Rotación de
stocks
Nro. de días Costo de ventas/ promedio de
existencias
Antigüedad de
créditos
Días Días promedio créditos /
ventas
Rotación del
stock
Nro. de veces Costo de ventas/ promedio
existencias
Días/necesario
s p/vender
existencias
Días Días promedio existencias/
costo ventas

Ciclo operativo Días Nro días para vender el
inventario+cobrar
créditos
Rotación
activo total
Nro de veces Ventas/activo total
Rotación
activo no
corriente
Nro de veces Ventas/activo no-
corriente
Dividendos
sobre ventas
Nro de veces Dividendos/ventas
Grado capac.
utilizada
Porcentaje Ventas/capacidad
máxima de ventas

AREA CLAVE Rentabilidad Nro días para vender el
inventario+cobrar créditos
Absorción de
costos totales
Pesos/dolares
/euros
Renta – costo total
Margen bruto
sobre ventas
Porcentaje (Ventas – costos directos)
*100/Ventas totales
Margen neto
sobre ventas
Porcentaje Margen neto * 100
/ventas totales
Retorno del
activo total
Porcentaje Ventas/capacidad
máxima de ventas

AREA
CLAVE
Marketing
Crecimiento de
las ventas
Porcentaje (Vtas.periodo-vtas
periodo anter.)*100/Vtas
per.anter.
Crecim.
tamaño
mercado
Porcentaje (Vtas.merc.per./vtas.merc
. per.ant.)*100 - 100
Crecim.partici
p. del mercado
Porcentaje (Vtas.emp.per./vtas.emp.
per
.ant)*100/ idem anterior
Variación de
las ventas
Porcentaje (Vtas.reales-vtas.presup.)
*100/vtas presup.

AREA
CLAVE
Compras
Variac. precios
de compra
Porcentaje Mix valoriz. precio comp.
*100/mix valor. precio pres
Dias entrega
proveedores
Dias Monto de compras/ compras
diarias
Dias financiam.
Proveedores
Dias Creditos por compras/
Compras diarias
Valor añadido
por empleado
Pesos/dolares /
euros
(Ventas-costo materiales)/
número de empleados

AREA
CLAVE
Personal
Ventas por
empleado
Pesos o
dolares
Ventas/ número de
empleados
Remuneración
por empleado
Pesos o
dolares
Total sueldos/ número de
empleados
Ganancia por
empleado
Pesos o
dolares
Ganancia neta
opoerativa/ número de
empleados
Rotación del
personal
Porcentaje Personal dado de baja/
número de emlpeados

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