BMGen Canvas - Intro e bloco 8 e 9 - Aula 6 MFN 2014 UFRJ/ FIRJAN - Bizzie
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O documento descreve o calendário de um curso sobre geração de modelos de negócios e aborda os tópicos de parcerias-chave e estrutura de custos, explicando como identificar fornecedores, parceiros e custos envolvidos na gestão de um modelo de negócios.
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- 1. Business Model Generation MSc. Rafaella Cavalca
- 2. Calendário • 04/11 – Intro + BMGen bloco 1 • 06/11 – BMGen bloco 2, 3 e 4 • 11/11 – BMGen bloco 5, 6 e 7 • 13/11 – BMGen bloco 8 e 9 • 18/11 – Aula de Pitch para investidores • 20/11 – Feriado • 25/11 – Pitch, dúvidas, feedback • 27/11 – Entrega e envio do Pitch • 10/12 – Pitch para Investidores na FIRJAN
- 3. PC – Parcerias Chave Descreve a rede de fornecedores e os parceiros que colocam o modelo de negócios para funcionar. Quais parceiras e fornecedores melhoram o seu modelo? Quem são eles? Com quais você pode contar? Confiar? Para quem você pode terceirizar? Qual Atividade- Chave? Os Recursos-Chave vem de parceria?
- 4. PC – Parcerias Chave o Aliança; o Coopetição (parceria entre concorrentes); o Joint venture para novos negócios; o Fornecedor; Com intuito de... o Otimização e Economia de Escala o Redução de Risco e incerteza; o Aquisição de determinados Recursos e atividades;
- 5. PC – Parcerias Chave
- 6. PC – Parcerias Chave Fornecedores e franqueados. Facebook, app stores, comunidade de jogos e lojas que vendem cartões pré-pagos Zynga.
- 7. EC – Custos Descreve todos os custos envolvidos na gestão do modelo de negócios. Qual a estrutura de custos resultante do modelo? Quais são os principais custos que afetam o resultado? Como é possível terceirizar os custos?
- 8. EC – Estrutura de Custos Classes: o Direcionadas pelo custo; o Direcionadas pelo Valor; Características: o Custos Fixos; o Custos Variáveis;
- 9. EC – Estrutura de Custos Infraestrutura da rede, lojas, funcionários, marketing e call center. Aviões, manutenção dos aviões, combustível, marketing, funcionários, call center e sistemas de TI.
- 10. Resumo Estrutura de Custo Descreve todos os custos envolvidos na gestão do modelo de negócios. Qual a estrutura de custos resultante do modelo? Quais são os principais custos que afetam o resultado? Como é possível terceirizar os custos? Parcerias Chave Descreve a rede de fornecedores e os parceiros que colocam o modelo de negócios para funcionar. Quais parceiras e fornecedores melhoram o seu modelo? Quem são eles? Com quais você pode contar/onfiar Para quem você pode terceirizar? Qual Atividade-Chave? Os Recursos-Chave vem de parceria?
- 11. Mapa da empatia
- 12. Mapa da empatia
- 13. E se? Recurso Oferta Cliente Finanças Gerar Receita Tempo Implementaçã o Resistência Síntese Design Process
- 14. Análise o ambiente externo Tendências Principais Forças do Mercado Forças Macro Econômica s Forças da Indústria
- 15. Matriz SWOT FORÇA S FRAQUE ZAS OPORTUNID ADES AMEAÇAS - ÚTEIS - - PERIGOSAS - - INTERNAS - - EXTERNAS -
- 16. Oceeano Azul - ELIMINAR - - REDUZIR - - ELEVAR - - CRIAR - - CUSTOS INOVAÇÃO! + VALOR
- 17. Obrigada!
Notes de l'éditeur
- Neste passo se descreve a rede de fornecedores e parceiros necessárias para nosso modelo de negócios. As Empresas fazem parcerias, por muitas razões, e parcerias estão se tornando uma pedra angular de muitos modelos de negócios. As Empresas criam alianças para otimizar seus modelos de negócios, e reduzir o risco, ou para adquirir recursos. Podemos distinguir quatro tipos diferentes de parcerias: 1. Alianças estratégicas entre empresas não concorrentes. 2. Competição: parcerias estratégicas entre concorrentes. 3. Joint ventures para desenvolver novos negócios. 4. Relações comprador-fornecedor para garantir confiabilidade nos suprimentos. Perguntas Chaves: Quais são os nossos principais parceiros? Quais são os nossos principais fornecedores? Os Recursos-chave que estamos adquirindo de parceiros? Quais são as Principais atividades que os parceiros realizam? Pode ser útil para distinguir entre três motivações para a criação de parcerias: Otimização e Economia de Escala A forma mais básica de parceria é o relacionamento entre comprador-fornecedor sendo projetado para otimizar a alocação de recursos e atividades. É ilógico para uma empresa possuir todos os recursos ou realizar qualquer atividade por si só. Otimização e economia de escala são parcerias geralmente formada para reduzir os custos, e muitas vezes envolvem terceirização ou infraestrutura de compartilhamento. Redução de Risco e Incerteza Parcerias podem ajudar a reduzir o risco em um ambiente competitivo caracterizado pela incerteza. Não é incomum para os concorrentes formar uma aliança estratégica de um determinado setor enquanto competem com outra empresa maior. Blu-ray, por exemplo, é um formato de disco óptico desenvolvido em conjunto por um grupo de empresas lideres mundiais em eletrônicos de consumo, computadores pessoais, e os fabricantes de mídias. O grupo colaborou para trazer a tecnologia Blu-ray ao mercado, mas os membros individualmente serão competidores na venda de seus próprios produtos Blu-ray. Aquisição de Recursos Especiais e Atividades Poucas empresas possuem todos os recursos ou realizam todas as suas atividades descritas no seus modelos de negócios. Em vez disso, eles estendem as suas próprias capacidades , recorrem a outras empresas para fornecer recursos especiais ou realizar determinadas atividades. Essas parcerias podem ser motivadadas por necessidades de adquirir conhecimento, licenças ou acesso aos clientes. O fabricante de telefones celulares, por exemplo, pode licenciar um sistema operacional para seu aparelhos ao invés de desenvolver um sistema próprio. Uma asseguradora pode optar por confiar em corretores independentes para vender, em vez de desenvolver a sua própria força de vendas.
- Motivações: Otimização e Economia de Escala ( Terceirizar ) Redução de risco e incerteza ( Fabricantes mundiais ) Aquisição de determinados Recursos e Atividades (Adquire licença ao invés de fabricá-la )
- Aqui se descreve todos os custos necessários para o funcionamento do modelo de negócio. A criação e entrega de valor, manter o relacionamento com os clientes, todos estes passos tem um custo. Tais custos podem ser calculados de forma relativamente fácil depois da definição dos recursos-chave, atividades-chave, e parcerias importantes. Perguntas Chaves: Quais são os custos mais importantes inerentes aos nossos negócios modelo? Quais são os recursos-chave mais caros? Quais são as Atividades-chave mais caras? Naturalmente, os custos devem ser minimizados em todas as áreas do modelo de negócio. Mas estruturas de baixo custo são mais importante para alguns modelos de negócios do que para outros. Por isso, pode ser útil para diferenciar entre dois grandes classes de estruturas empresariais de modelos de custos: Cost-Driven e Value-Cost (muitos modelos de negócios ficam entre esses dois extremos): Cost-Driven Cost-Driven foca em modelos de negócios que minimizam o custo sempre que seja possível. Esta abordagem visa a criação e manutenção da mais baixa estrutura de custos, usando baixo preço nos seus produtos, máximaautomação e uma ampla terceirização. As companhias aéreas, como a Southwest, easyJet, e Ryanair são tipicos casos deste modelo. Value-Cost Algumas empresas estão menos preocupados com o custo no seu modelo de negócios, e focam na criação de valor. Neste modelo encontramos um alto grau em matéria de serviços, personalização na suas propostas de valores. Por exemplo, os Hotéis de luxo, com suas luxuosas instalações e exclusividade de serviços, se enquadram nesta categoria. As estruturas de custos pode ter as seguintes características: Custos fixos Custos que permanecem nas mesmas condições , apesar do volume de bens ou serviços produzidos. Os exemplos incluem os salários, aluguéis, e instalações de produção física. Algumas empresas, tais como empresas de manufatura, são caracterizada por uma alta proporção de custos fixos. Custos variáveis Custos que variam proporcionalmente com o volume de bens ou serviços produzidos. Algumas empresas, como festivais de música, são caracterizados por uma elevada proporção dos custos variáveis. Economias de escala Vantagens de custo que uma empresa desfruta quando a saída aumenta. Grandes empresas, por exemplo, se beneficiam quando vendem quantidade a um preço mais baixo e como consequência traz o aumento de produção. Economias de Escopo Vantagens de custo que uma empresa desfruta devido a um maior âmbito das operações. Numa grande empresa, por exemplo, com a mesma estrutura de marketing ou Canais de Distribuição podem atender a uma amplia diversidade de produtos.
- Estrutura de custos - classes: Direcionadas pelo custo ( Gol ) Direcionadas pelo Valor ( Alto nível de valor, Hotéis de Luxo) Estrutura de custos – características: Custos Fixos ( Salários da equipe, aluguéis, fábricas...) Custos Variáveis ( Variam proporcionalmente com o volume, E-commerce, Lojas...)
- Processo inicial está baseado na ideia de criar oportunidades e soluções (pensamento divergente) para somente depois começar a trabalhar na escolha das melhores soluções (pensamento convergente) Divergência e convergência: equilíbrio difícil Pensamento Convergente e Divergente: Divergente: multiplicar as opções para criar escolhas Convergente: forma prática de decidir entre alternativas existentes ‒ Testar ideias concorrentes: maiores chances de o resultado ser mais ousado, mais criativo e mais atraente ‒ Tendência natural das empresas: restringir problemas e escolhas a favor do óbvio incremental ‒ Incremental: mais eficiente no curto prazo, mas no longo prazo torna a organização mais conservadora, inflexível e vulnerável a ideias revolucionárias dos concorrentes