O documento descreve a história de sucesso de uma empresa familiar, Motif Designs, que começou como uma pequena loja de papel de parede em Nova York nos anos 1970. A empresa cresceu rapidamente e se expandiu para incluir design e fabricação de papéis de parede. Embora o trabalho dos proprietários Karl Friberg e Lyn Peterson fosse dividido, com o tempo outros membros da família também passaram a trabalhar na empresa. A família teve que equilibrar os negócios com a vida familiar, como quando modificavam a decoração de sua casa

1. G. de Pequenas e Médias Empresas
Prof. Ricardo B.
OPORTUNIDADES EM EMPRESAS FAMILIARES
O casal Karl Friberg e Lyn Petersor escolheu um estilo de vida não-tradicional, dirigindo sua própria empresa,
Motif Designs — uma próspera loja de móveis e decorações. Quando começaram uma loja de papel de
parede fora da cidade de Nova York, em 1975, Friberg trabalhava para o Citibank e Peterson era designer de
interiores. (Antes, Peterson tinha trabalhado como garçonete para que Friberg estudasse na Harvard Business
SchooL) Sua loja minúscula cresceu rapidamente e expandiu-se para incluir design e fabricação de papéis de
parede.
A divisão do trabalho era relativamente clara, com Peterson dirigindo o estúdio de design e Friberg na
administração. A medida que a empresa foi crescendo, outros parentes passaram a trabalhar lá — o pai de
Peterson, uma prima e outros, O casal teve quatro filhos durante esses anos de crescimento dos negócios.
As atividades empresariais freqüentemente interferem na vida familiar. Seu lar, por exemplo, é usado como
mostruário de linhas de papel de parede e tecidos, tendo aparecido em revistas como Setter Homes and
Gardens e House Beautiful. Isso significa que os quartos freqüentemente são renovados para fotos. Em uma
ocasião, colocaram novo papel de parede no quarto do bebê três vezes em um único dia. Outro filho, ao
chegar da pré-escola, descobriu que sua cama tinha desaparecido!
O casal trabalha com dedicação para manter uma família forte e impedir que desentendimentos nos negócios
destruam seu relacionamento. Peterson explica que a estratégia deles é a seguinte: „Uma vez que é tão difícil
para marido e mulher trabalharem juntos. sempre tentamos nos tratar de forma muito mais cortês e gentil —
tanto em casa quanto no escritório — do que os casais e os sócios de negócios geralmente o fazem”.
Fonte: JilI Andresky Fraser, “The new american dream”, mc, vol. 12, n 4, pp. 42-51 Reimpresso com permissão, revista Inc., abril de 1990
Copyright 1990 Goldhirsh Group, lnc., 38 Commercial Whart, Boston, MA 02110.
A EMPRESA FAMILIAR: UMA INSTITUIÇÃO SINGULAR
Vários aspectos distinguem a empresa familiar de outros tipos de pequena empresa. Em sua
cultura e tomada de decisões, por exemplo, observamos um misto de valores familiares e
empresariais. Esta seção examina a empresa familiar como tipo singular de instituição.
O Que É uma Empresa Familiar?
Falar de uma empresa familiar é tornar implícita a propriedade ou outro envolvimento de dois
ou mais membros de uma família na vida e funcionamento dessa empresa. A natureza e a
extensão desse envolvimento variam. Em algumas empresas, os membros da família podem
trabalhar em tempo integral ou parcial. Em um pequeno restaurante, por exemplo, o
empreendedor pode trabalhar como recepcionista e gerente, a esposa pode fazer a
contabilidade e os filhos podem trabalhar na cozinha ou servindo.
Um negócio também se distingue como empresa familiar quando passa de uma geração
para outra. Por exemplo, a Thompson‟s Plumbing Supply talvez possa ser dirigida por Bill
Thompson, Jr., filho do fundador, já falecido. Seu filho, Bill Thompson III, começou a
trabalhar nas vendas depois de atender no estoque enquanto cursava o colégio. Ele é o
aparente herdeiro que irá substituir seu pai. As pessoas na comunidade se conhecem a
Thompson‟s Plumbing Supply como uma empresa familiar.
A empresa familiar, em sua maioria, e o tipo no qual estamos interessados, é a pequena.
Entretanto, considerações de família podem continuar a ser importantes, mesmo quando
esses negócios se tornam grandes corporações. Empresas como a Wal-Mart Stores, Levi
Strauss e Company, Ford Motor Company e Marriott Corporation ainda são reconhecidas,
em certa.medida, como empresas familiares.
Sobreposição entre Família e Negócios
A empresa familiar compõe-se de uma família e uma empresa. Embora sejam instituições
separadas — cada uma com seus membros, metas e valores próprios — são levadas a uma
condição de superposição nos negócios.
As famílias e os negócios existem fundamentalmente por duas razões. A função primária da
família relaciona-se com o cuidado e o sustento dos membros familiares, enquanto os
negócios voltam-se para a produção ou distribuição de bens e/ou serviços. O objetivo da

2. família é o máximo desenvolvimento possível de cada membro, independentemente das
limitações em habilidades e do oferecimento de oportunidades e recompensas iguais para
cada membro. O objetivo dos negócios é a lucratividade e a sua sobrevivência. Há uma
possibilidade de harmonia ou conflito entre esses objetivos, mas é óbvio que não são
idênticos. A curto prazo, o que é melhor para a família pode não ser o melhor para a
empresa.
Figura 6.1 A sobreposição das preocupações familiares com os interesses dos negócios.
A sobreposição reflete-se em numerosas tensões e conflitos potenciais que surgem entre a
vida empresarial e a familiar. Em “Foco na Pequena Empresa‟, no início, vimos o impacto da
empresa de decorações de interiores à medida que eles modificavam a decoração dos
cômodos da casa da família para fins profissionais. Os relacionamentos entre os membros
da família em um negócio são mais sensíveis do que entre empregados sem parentesco.
Por exemplo, um pai pode ficar irritado com um filho que chega sempre tarde, mas
disciplinar ou demitir o filho é muito mais sério que disciplinar ou demitir um empregado que
não seja da família.
Decisões de Negócios e Decisões de Família
A interposição dos interesses da família e dos negócios complica o processo gerencial na
empresa familiar. Muitas decisões influenciam tanto nos negócios quanto na família.
Considere, por exemplo, uma sessão de revisão de desempenho entre um pai-chefe e um
filho-subordinado. Mesmo com empregados que não são da família, as discussões de
revisão de desempenho podem ser campos minados potenciais. As relações familiares
aumentam consideravelmente a complexidade do processo de revisão.
O que vem primeiro, a família ou os negócios? Pelo menos na teoria, a maioria opta pela
família. Poucos empresários permitiriam conscientemente que os negócios destruíssem a
família. Na prática, entretanto, a resolução de tais tensões é difícil. Por exemplo, um pai (ou
uma mãe), motivado com a noção de responsabilidade pela família, pode ficar tão absorvido
nos negócios que passa um tempo insuficiente com os filhos.
Para que os negócios sobrevivam, seus interesses não podem ser comprometidos
indevidamente para satisfazer os desejos da família. As empresas que crescem devem
reconhecer a necessidade de administração profissional e as limitações necessárias dos
interesses da família. Um exemplo é encontrado na experiência de Pierre DuPont.
Quanto a Pierre, a empresa grande não tinha obrigação de fornecer empregos à família; em
vez disso, deveria lhes assegurar largos dividendos. Evidentemente, quando a empresa se
expandisse, haveria aumento das oportunidades de emprego para os familiares mais jovens.
2

3. A saúde e a sobrevivência da empresa familiar requerem um equilíbrio próprio dos negócios
e interesses da família. Caso contrário, os resultados serão insatisfatórios tanto para os
negócios quanto para a família.
Vantagens do Envolvimento da Família nos Negócios
Problemas associados com os negócios da família podem impedir facilmente que os jovens
vejam as vantagens decorrentes da participação da família nos negócios. Há valores
associados ao envolvimento familiar, e estes deveriam ser reconhecidos e usados na
empresa familiar.
Um beneficio básico vem da força das relações familiares. Os membros da família são
arrastados para os negócios devido aos laços familiares, e eles tendem a manter-se nos
negócios “para o que der e vier”. Uma queda no êxito nos negócios pode levar muitos
gerentes que não são da família a procurar pastos mais verdes em outra parte. Um(a)
filho(a), entretanto, fica relutante em sair. O nome da família, o seu bem-estar e o possível
êxito da família estão em jogo. Além disso, a reputação de uma pessoa como membro de
uma família pode estar em jogo. Ele(a) é capaz de continuar os negócios que seus pais ou
avós construíram?
Os membros da família podem ainda sacrificar a renda necessária nos negócios. Em vez de
retirar altos salários ou dividendos, eles permitem que tais recursos permaneçam nos
negócios para as necessidades diárias. Muitas famílias passaram sem um carro novo ou
nova mobília por muito tempo, para abrir os negócios ou atravessar um período de tensão
financeira.
Alguns negócios usam o tema da família na propaganda para se distinguir de seus
concorrentes. Tais campanhas publicitárias tentam veicular o fato de que as empresas
familiares têm um forte compromisso com os negócios, altos padrões éticos e um
compromisso pessoal para atender a seus clientes.
As empresas familiares também possuem certos aspectos que podem contribuir para a
tomada de decisões nos negócios. Para atingir seu pleno potencial, os negócios de família
devem desenvolver algumas vantagens-chave. De acordo com Peter Davis, diretor da
Wharton Applied Research Center na Wharton School, Filadélfia, três dessas vantagens são
as seguintes:
1. Preservar o clima do local de trabalho. Uma empresa familiar pode demonstrar
facilmente níveis mais elevados de preocupação e interesse pelos indivíduos do que
aqueles encontrados na corporação típica.
2. Enfocar o longo prazo. Uma empresa familiar pode deter-se na visão de longo prazo
com mais facilidade que os gerentes corporativos que estão sendo julgados pelos
resultados anuais.
3. Enfatizar a qualidade. As empresas familiares há muito mantêm a tradição de
oferecer qualidade e valor ao consumidor.
Pequena empresa em ação
Benefícios para os Negócios Decorrentes das Relações Familiares
Um benefício derivado das relações familiares é a disposição dos membros da família para se sacrificarem
durante tempos de crise. Aqui está a forma como a Computerware, mc., um varejista de computadores dirigido
por quatro irmãos, seus pais e um funcionário de fora da família, resistiu durante ciclos de queda:
O aperto no orçamento, segundo o presidente e irmão mais velho John Kovalcik Jr., foi mais fácil de impor aos
membros da família Primeiro foram as regalias como tardes de golfe. Depois foram os cartões de crédito da
empresa, de forma que os gerentes tinham de preencher formulários de despesas para reembolso. Os
salários foram congelados para todos na empresa, e os sete proprietários tiveram 10% de redução em suas
retiradas.
Tivemos de fazer isso e todos aceitaram „, diz Kovalcik. Nossa família disse: „Tudo bem, entraremos nessa‟. E
isso representou uma boa quantia de nossa renda; o que ganhamos agora não está nem mesmo nos padrões
do setor.”
3

4. Fonte: Leslie Brokaw, „Why family businesses are best‟, Inc., vol 14, nº 3, p. 74. Reimpresso com permissão, revista Inc., março de 1992.
Copyright 1992 Goldhirsh Group. Inc., 38 Commercial Wharf, Boston. MA 02110.
A Cultura da Empresa Familiar
A marca de seu fundador freqüentemente é óbvia na empresa familiar. O fundador pode
enfatizar valores que se tornam parte dos princípios da família e dos negócios. A observação
desses valores torna-se um fator de orgulho para a Família. Evidentemente, o fundador não
pode meramente impor seus valores sobre a organização. Como apontou Edgar 1-1. Schein,
um psicólogo social destacado, as suposições básicas podem se tornar parte da cultura
somente se funcionarem e se tornarem aceitas pelo grupo.
O fundador, por exemplo, pode desenvolver os negócios apegando-se às necessidades do
cliente de uma forma especial. O serviço ao cliente se torna um princípio orientador para os
negócios, e as suas implicações podem ser passadas adiante para ilustrar medidas
extremas adotadas pelo fundador para satisfazer as necessidades do cliente. Qualquer
negócio opera de acordo com algum conjunto de valores, mas os negócios familiares
seguem com especial atenção aqueles valores claramente enfatizados pela família
fundadora.
Aos primeiros estágios dos negócios de uma família, de acordo com Dyer, uma configuração
cultural comum inclui uma cultura empresarial paternalista, uma cultura de Família patriarcal
e um conselho.
Além de considerar a cultura uma coleção de valores e práticas individuais, podemos ainda
olhar para ela como o arranjo de tais valores e práticas dentro de padrões culturais. Isso
significa que qualquer empresa familiar tem um agrupamento de crenças e comportamentos
que a torna semelhante a outras empresas familiares, mas também a distingue das demais.
Ao examinar cuidadosamente o padrão cultural de uma empresa familiar específica,
portanto, podemos ser capazes de reconhecê-lo como um tipo específico de cultura
encontrado em muitas empresas familiares.
W. Gibb Dyer, Jr., professor em Brigham Young University, identificou um conjunto de
padrões culturais que se aplicam a três
Padrões de condução
Padrões de Negócios
da Empresa Conselho
facetas de empresas familiares: o negócio
Paternalista LaissezBurocrático Conselho
em si, a família e a direção (conselho de
fire Participativo
de Aprovação
diretores) dos negócios. Esses padrões
Profissional
Conselho Consultivo
são delineados na Figura 6.2. O padrão
Conselho Superior
de empresa, o padrão de família com o
padrão de condução da empresa
Cofiguração
cultural da
presumivelmente
combinam-se
para
Empresa
formar uma configuração cultural geral
Familiar
que constitui a cultura global da empresa
familiar.
Nos primeiros estágios dos negócios de
Padrões Familiares
uma família, de acordo com Dyer, uma
Patriarcal Colaborador
configuração cultural comum inclui uma
Confiante
cultura empresarial paternalista, uma
Fonte: W. Gibb Dyer Jr., Cultural change in family Firms. (São Francisco: Jossey-Bass
cultura de família patriarcal e um
Publishers 1986), p22
conselho de diretores que apenas
Figura 6.2 Configuração Cultural de uma Empresa familiar
oficializa as decisões já tomadas. Para
simplificar, isso significa que as relações familiares são mais importantes que a habilidade
profissional, que o fundador é o chefe inquestionável do clã e que o conselho apóia
automaticamente as decisões do fundador.
Membros Que Não Pertencem à Família em uma Empresa Familiar
4

5. Mesmo aqueles empregados que não fazem parte da família também são afetados pelas
considerações de família. Em alguns casos, suas oportunidades de promoção são reduzidas
pela presença de membros da família, que parecem seguir a “pista interna” da corrida para a
promoção. Que pai preferirá promover um funcionário de fora a uma filha ou um filho
competente que futuramente deverá assumir a liderança? O potencial para progresso de
membros que não pertencem à família, portanto, pode ser limitado, e eles podem sentir-se
injustiçados ou frustrados.
A extensão de tal limitação dependerá do número de membros ativos da família nos
negócios e do número de posições gerenciais ou profissionais nos negócios às quais um
membro que não pertence à família pode aspirar. Dependerá também da extensão em que o
dono exige competência gerencial e mantém uma atmosfera de justiça na supervisão. Para
evitar uma atmosfera de tensão, o dono deveria deixar claras as oportunidades que existem
para o funcionário que não faz parte da família e identificar as posições, se houver, que são
reservadas para os membros da família.
Aqueles que não pertencem à família podem ainda ser pegos no fogo cruzado entre
membros da família questão competindo entre si. Feudos familiares nos negócios dificultam
aos de fora a manutenção de neutralidade estrita. Quando se percebe que um(a)
empregado(a) que não é da família está do lado de alguém da família, ele(a) perderá o apoio
dos outros membros. Alguns empregados dedicados sentem que merecem um pagamento
extra por trabalhar em uma empresa repleta de conflitos familiares.
PAPEIS E RELAÇÕES FAMILIARES
Como foi notado anteriormente, uma empresa familiar envolve a sobreposição de duas
instituições — uma família e uma empresa. Esse fato torna a empresa familiar incrivelmente
difícil de dirigir. Esta seção examina alguns dos diversos papéis e relacionamentos possíveis
que contribuem para a complexidade de tal empresa.
Mamãe ou Papai, o Fundador
Uma figura comum nas empresas familiares é o homem ou a mulher que funda a empresa e
planeja passá-la para seu filho ou filha. Na maioria dos casos, os negócios e a família
crescem simultaneamente. Alguns fundadores atingem um equilíbrio delicado entre seus
negócios e as responsabilidades com a família. Em outras situações, os pais devem fazer
um grande esforço para conseguir um fim de semana livre ou férias para sair com os filhos.
Os empreendedores que têm filhos(as) pensam tipicamente em passar os negócios para a
geração seguinte. As preocupações dos pais com esse processo incluem o seguinte:
1. Será que meu filho ou minha filha possui o temperamento e a habilidade necessários
para a liderança dos negócios?
2. Como eu, fundador, posso motivar meu filho ou minha filha a ter interesse pelos
negócios?
3. Que tipo de educação e experiência será mais útil no preparo de meu filho ou filha
para a liderança?
4. Que programação eu deveria seguir ao empregar e promover meu filho ou minha
filha?
5. Como eu posso evitar favoritismo ao gerenciar e desenvolver meu filho ou minha
filha?
6. Como posso impedir que o relacionamento profissional prejudique ou destrua o
relacionamento pai-filho?
De todos os relacionamentos nas empresas familiares, o relacionamento pais-filhos
(principalmente o relacionamento pai-filho) tem sido o mais delicado e problemático, O
problema é reconhecido informalmente há gerações. Mais recentemente, desenvolveu-se o
aconselhamento, foram criados seminários e foram escritos livros sobre tais
5

6. relacionamentos. Apesar da extensa discussão, entretanto, o relacionamento pais-filhos
continua a deixar numerosas famílias envolvidas em empresas familiares perplexas.
Casais nos Negócios
Algumas empresas familiares envolvem equipes de marido-mulher. Seus papéis podem
variar, dependendo de suas formações e experiência. Em alguns casos, o marido atua como
gerente-geral e a esposa dirige o escritório. Em outros casos, a esposa atua como gerente
de operações e o marido cuida da contabilidade. Qualquer que seja o arranjo, ambas as
partes são essenciais ao negócio.
Uma vantagem potencial da equipe marido-mulher é a oportunidade que esta lhes fornece
de compartilhar mais de suas vidas. Para alguns casais, entretanto, os benefícios potenciais
tendem a se tornar ofuscados por problemas relacionados aos negócios. Diferenças de
opinião sobre questões de negócio podem afetar a vida familiar. E energias de ambas as
partes podem ser tão dissipadas pelo trabalho em uma empresa familiar em conflito que
resta pouco entusiasmo para uma vida familiar sadia.
Adele Bihn e Murray P. Heinrich, de San José, Califórnia, formam um casal que, como
sócios, passaram por alegrias e tensões. Depois de 12 anos de casamento e colaboração
em sua empresa, a Data Marketing, Inc., eles ainda são descritos como “imensamente
felizes”. Adele, mãe de quatro filhos, possui 50% da empresa e atua como presidente.
Murray possui os outros 50% e chefia a pesquisa de produto. Para manter sua felicidade,
eles precisam lidar com tensões impostas pelos negócios. Trabalharam juntos para resolver
essas pressões, usando uma variedade de métodos, incluindo visitas semestrais a um
conselheiro de casais, sessões anuais de estratégias de negócios longe do trabalho,
encontros aos sábados, para tomarem café da manhã sozinhos, e férias anuais separadas.
A experiência deles mostra que casais de empreendedores podem manter bons
casamentos, mas também indica que tais casais podem precisar de uma dedicação
especial, tanto ao trabalho quanto a questões familiares.
Filhos e Filhas
Os filhos e Filhas deveriam ser encaminhados para os negócios da família ou deveriam
seguir carreiras de sua escolha? Esta é uma questão básica que a família de
empreendedores enfrenta. Uma tendência natural é pensar em termos de uma carreira de
negócio de família e pressionar o(a) filho(a), direta ou indiretamente, nessa direção. Pouco
se pode refletir sobre as questões básicas envolvidas.
Uma questão é a do talento, da aptidão e do temperamento. O filho pode ser tal qual o pai,
mas também pode ser um indivíduo com inclinações e aspirações diferentes. O(A) filho(a)
pode preferir música ou medicina ao mundo dos negócios. Ele(a) pode se enquadrar mal
nos moldes empresariais. É possível ainda que as habilidades do(a) filho(a) possam
simplesmente ser insuficientes para o papel de liderança. (Naturalmente, os talentos de uma
criança podem ser subestimados pelos pais simplesmente porque há pouca oportunidade
para desenvolvimento.)
Uma segunda questão é a da liberdade. Vivemos em uma sociedade que valoriza os direitos
dos indivíduos de escolher sua própria carreira e forma de vida. Se o empreendedor deseja
reconhecer esse valor — um valor que é tipicamente adotado pelo(a) filho(a) —, este(a)
filho(a) deve ter a liberdade de selecionar uma carreira de sua própria escolha.
O(A) filho(a) pode sentir necessidade de sair dos negócios de família, pelo menos por um
tempo, para provar que “eu posso fazer isso sozinho”. Para ganhar auto-estima, o(a) jovem
pode desejar atuar independentemente da família. Voltar aos negócios da família
imediatamente pode parecer sufocante — “continuar a me sentir como um(a) garotinho(a)
com o papai me dizendo o que devo fazer”.
Se o negócio de família é lucrativo, fornece oportunidades. O(A) filho(a) pode pensas
seriamente em aceitar tal desafio. Para que um relacionamento seja satisfatório, entretanto,
6

7. a pressão familiar deve ser minimizada. Ambas as partes devem reconhecer a escolha como
uma decisão de negócios, bem como uma decisão de família — uma decisão que pode ser
revertida. No caso de uma família extensa, outro problema surgirá, se o negócio não for
grande o suficiente para receber todos os filhos que desejam participar dele.
Figura 6.3 Seguindo os passos dos fundadores.
Cooperação e Rivalidade entre Irmãos
Em famílias com muitos filhos, dois ou mais deles podem se envolver na empresa da família.
Isso depende, evidentemente, dos interesses de cada filho. Em alguns casos, os pais se
sentem felizes se pelo menos um dos filhos opta por ficar na empresa da família. No
entanto, não é incomum que dois ou mais, às vezes todos os filhos, assumam posições na
empresa da família. Mesmo aqueles que não trabalham no negócio podem ser mais do que
observadores casuais, devido à sua participação como herdeiros ou co-proprietários.
Na melhor das hipóteses, os filhos trabalham como uma equipe que funciona
harmonicamente, cada um contribuindo com serviços de acordo com suas respectivas
habilidades. Assim como algumas famílias mantêm uma excelente cooperação e união em
seus relacionamentos, as empresas familiares podem se beneficiar da colaboração efetiva
entre irmãos e irmãs.
Mas assim como há desavenças em uma família, também pode haver rivalidades entre
irmãos nos negócios. Questões de negócios tendem a gerar competição, e isso afeta a
família, bem como os funcionários que não pertencem a ela. Dois irmãos, por exemplo,
podem discordar sobre a política ou sobre seus respectivos papéis nos negócios.
Á rivalidade entre irmãos tem sido identificada como um problema na operação da Johnson
Products Company, um fabricante de produtos capilares e uma das maiores empresas cujos
proprietários são negros, nos Estados Unidos. Joan M. Johnson, de 27 anos, brigou com seu
irmão Eric G. Johnson, de 40 anos, presidente, devido a seu papel nos negócios. O conflito
levou à saída de Eric em 1992 e à subseqüente elevação de Joan a “oficial da presidência”,
cargo recém-criado, O pai deles e fundador da empresa. George E. Johnson, deixara o
posto de chairman e desistira de sua participação na empresa como parte de um acordo de
divórcio em 1989. A mãe deles, Joan B. Johnson, possui 61% da empresa e atua como
chairman.
Parentes Não consangüíneos Dentro e Fora dos Negócios
À medida que os(as) filhos(as) se casam, as noras e os genros se tornam atores importantes
no drama dos negócios familiares. Alguns podem ser diretamente envolvidos quando um
deles, por exemplo, um genro, é empregado na empresa da família. Se um(a) filho(a)
também é empregado(a) na mesma empresa, existe um potencial para rivalidade e conflito.
7

8. Como o desempenho e o progresso de um genro devem ser recompensados
equitativamente, em comparação ao desempenho e progresso de um(a) filho(a)?
Durante um tempo, a colaboração efetiva pode ser atingida atribuindo aos membros da
família diferentes filiais ou papéis dentro da empresa. Eventualmente, a concorrência pela
liderança exigirá decisões para fazer distinção entre filhos, filhas, genros e noras
empregados nos negócios. Ser justo e reter a lealdade da família pode se tornar difícil, à
medida que o número de familiares empregados aumenta.
Os filhos, filhas, genros e noras que não estão atuando diretamente também têm uma
participação importante nos negócios. Por exemplo, eles podem ser casados com alguém
que integra a folha de pagamento. Qualquer que seja o relacionamento, a visão de fora tem
uma dimensão tanto familiar como empresarial. A decisão de um pai afetando um membro é
vista do lado de fora como uma decisão familiar e empresarial. O pai está dando um
consentimento a uma filha ou genro e isso é mais do que meramente promover outro
empregado em um negócio. Tanto os negócios quanto a família acabam envolvendo
relacionamentos extremamente delicados.
O Cônjuge do Empreendedor
Um dos papéis mais críticos no drama de negócios da família é o da esposa do
empreendedor. Tradicional e tipicamente, trata-se da mulher do empreendedor, e mãe de
seus filhos. Entretanto, as mulheres estão se tornando cada vez mais empreendedoras e
muitos maridos também assumiram o papel de esposos de uma empreendedora.
Um cônjuge desempenha um papel de apoio à carreira do empreendedor; como pai ou mãe,
ele(a) ajuda a preparar seus filhos para possíveis carreiras nos negócios de família. Isso
leva a uma necessidade de comunicação entre o cônjuge e o empreendedor. O cônjuge
pode contribuir sendo um ouvinte. Para tanto, precisa ouvir o que está acontecendo nos
negócios; caso contrário, o cônjuge sente-se desligado e compete pela atenção. O cônjuge
pode oferecer compreensão e atuar como uma caixa de ressonância somente se houver
comunicação em questões de importância óbvia para eles, tanto no plano individual quanto
familiar.
É fácil para o cônjuge funcionar como “aquele que se preocupa” com os negócios da família.
Isso é verdadeiro especialmente se há comunicação insuficiente sobre questões de
negócios. A esposa de um empresário disse:
Disse a meu marido que tenho uma imaginação fértil — muito fértil. Se ele não me diz o que
está acontecendo nos negócios, bem, então eu vou imaginar o que está acontecendo e
exagerar tudo. Quando o negócio parece ir mal, eu prefiro saber o pior do que não saber
nado.
O cônjuge também serve como mediador em relacionamentos entre o empreendedor e os
filhos. Comentários como os seguintes podem ilustrar a natureza dessa função:
• “John, você não acha que Júnior pode ter trabalhado demais como estoquista no
depósito?”
• “Júnior, seu pai vai ficar muito desapontado se você não voltar ao negócio depois de se
formar.”
• “John, você acha mesmo que é justo transferir Stanley para o novo escritório? Afinal, Júnior
é mais velho e começou a trabalhar um ano antes.”
• “Júnior, o que você disse a seu pai hoje que o aborreceu?”
Idealmente. o empreendedor e o cônjuge formam uma equipe comprometida com o sucesso,
tanto da família quanto dos negócios. Eles compartilham os processos que afetam o destino
de cada um. Uma vez que o trabalho em equipe não ocorre automaticamente, requer um
esforço de colaboração de ambas as partes no casamento.
Algumas famílias formalizaram a revisão dos interesses de suas empresas mantendo retiros
e/ou criando conselhos de família. Um retiro de família é uma reunião de familiares,
geralmente em uma localidade distante, para discutir questões dos negócios de família.
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9. Embora o processo seja formalizado a ponto de possibilitar sessões de discussão, tenta- se
criar uma atmosfera informal. Nancy Bowman-Upton, diretora do Institute for Family
Business, da Baylor University, conduziu muitos retiros para famílias que possuem negócios.
Ela descreveu o propósito e a abordagem geral dos retiros de família da seguinte forma:
O propósito do retiro é fornecer um fórum para introspecção, solução de problemas e
definição de políticas. Para alguns participantes, essa será sua primeira oportunidade de
falar a respeito de suas preocupações em uma atmosfera sem confrontos. Também é um
momento para valorizar a união familiar e aumentar sua força interior.
Um retiro geralmente dura dois dias e é feito bem longe, de modo que ninguém seja
perturbado nem tentado a ir ao escritório. Todos os membros da família, incluindo aqueles
sem laços consangüíneos, devem ser convidados.
Tal retiro poderia resultar na formação de um conselho de família. Um conselho de família
envolveria reuniões periódicas, fornecendo assim continuidade na discussão de questões de
família relacionadas aos negócios.
A perspectiva de sentar juntos para discutir questões dos negócios da família às vezes
parece ameaçadora aos seus membros. Algumas famílias tendem a evitar comunicação
intensa por temer que isso possa gerar problemas. Eles supõem que a tomada de decisões
que ocorre de forma tranqüila e secreta pie- serva a harmonia. Infelizmente, tal abordagem
pode esconder diferenças sérias que se tornam cada vez mais problemáticas. Os retiros e
os conselhos de família destinam-se a abrir linhas de comunicação e a levar à compreensão
e ao acordo sobre questões de negócios de família.
Uma vez que é difícil iniciar tais discussões, os lideres da Família freqüentemente convidam
um especialista de Fora ou Facilitador para liderar as primeiras discussões, O facilitador
pode ajudar a desenvolver uma agenda e a estabelecer regras básicas para a discussão. Ao
moderar as primeiras sessões, o facilitador pode ajudar a desenvolver um clima positivo que
enfatiza realizações familiares e encoraja a consideração racional de questões delicadas. As
famílias que mantêm tais reuniões freqüentemente falam da alegria de compartilhar valores
e histórias familiares de experiências passadas. Dessa forma, as reuniões podem fortalecer
a família, bem como os negócios.
Dê sua opinião:
Harrison Stevens, presidente da segunda geração de um negócio de família de aquecedores e arcondicionado, estava preocupado com seu filho de 19 anos, Barry, que trabalhava em tempo integral na
empresa. Embora Barry tivesse completado o colégio, não se destacara como estudante nem mostrava
interesse em prosseguir os estudos. Ele tinha uma atitude indiferente com relação ao trabalho, embora fizesse
um trabalho razoável ou pelo menos minimamente satisfatório. Na opinião de seu pai, Barry era imaturo e
mais interessado em andar de moto do que em fazer os negócios crescerem.
Harrison Stevens queria dar a seu filho uma oportunidade para o desenvolvimento pessoal. Isso poderia
começar, em sua opinião, com o filho aprendendo a trabalhar bastante. Se ele gostasse de trabalhar e
mostrasse empenho, eventualmente poderia ser preparado para assumir os negócios. Seu pai também
alimentava uma leve esperança de que o trabalho intenso motivaria Barry a cursar uma faculdade.
Ao tentar atingir essas metas, Harrison Stevens percebeu os problemas. Primeiro. Barry não tinha muita
motivação. O segundo problema dizia respeito à sua supervisão. Os supervisores pareciam relutantes em ser
rigorosos nas suas exigências com Barry. Em vez de fazê-lo entrar na linha, permitiam que ele tivesse um
desempenho marginal. Talvez isso se devesse ao receio que eles sentiam de que poderiam se antagonizar
com o chefe se fossem rigorosos demais com o filho.
Questões
1. Em vista das deficiências de Barry, Harrison Stevens deveria considerá-lo seriamente como sucessor
potencial?
2. Como Barry pode ser motivado? Harrison Stevens pode fazer alguma coisa mais para melhorar a situação,
ou a responsabilidade recai sobre Barry?
3. Como a qualidade da supervisão de Barry pode ser melhorada de forma que sua experiência de trabalho
possa ser mais produtiva?
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