Toekomstvisie Dagbladen + Case Fictieve Uitgever Final 0406

mei 2009

Oplossingsrichtingen voor een onafhankelijke
pers en een rendabel krantenbedrijf

Toekomstvisie landelijke dagbladen Nederland & case:
impact van operationele maatregelen op exploitatie van
fictieve dagbladuitgever

© IG&H Consulting & Interim

Inhoud

 Samenvatting toekomstvisie: conclusies & oplossingsrichtingen
 Deel 1: toekomstvisie op landelijke dagbladen Nederland
 Deel 2: case - impact van operationele maatregelen op exploitatie van
 Bijlage A: vergrijzing heeft remmend effect op afname betalende lezers
 Bijlage B: minder effect van maatregelen voor regionale dagbladuitgevers

© IG&H Consulting & Interim, Woerden 2009 Commissie Brinkman/LT09009/Toekomstvisie Dagbladen /2

Conclusie: dagbladen hebben nog geen doorbraken
gevonden om verminderde vooruitzichten hoofd te bieden

Ongewijzigd beleid leidt voor meeste dagbladen binnen 5 jaar tot rode cijfers

 Inkomstendaling met 20 – 60%:
 Afnemende oplagen en daarmee afnemende inkomsten uit abonnees & losse verkoop
 Afnemende advertentie-inkomsten (versneld door de recessie)
 Beperkte afname absolute kosten (eerste reorganisaties aangekondigd in afgelopen maanden)

Tot op heden weinig succesvolle initiatieven ontplooid om tij te keren

 Slechts beperkt nieuwe businessmodellen ontwikkeld:
 Afgelopen jaren vele honderden miljoenen uitgegeven aan multimediale initiatieven, de meeste zonder
succes
 Cerkoop andere producten & services in opstart fase
 Opstart veelal vanuit “traditionele” achtergrond; beperkte kennis van bijv. retail, multimedia

Tekortschietende besturing en management

 Strategische investeringen zijn vaak mislukt (o.a. investeringen in tv, radio en internet)
 Beperkte en trage executie als het gaat om het behalen van efficiency en productiviteit
 Ongelukkige keuzes op het gebied van financiering en governance


Uitgevers: vier instrumenten bieden mogelijkheid om
effecten negatieve outlook te compenseren
Vier rendementsverhogende instrumenten*
20%

10%
PM
Prognose
2018* +5%
IV 4
0%
% Rendements-

+10% 3
verbetering

III

-10% Totaal 2
effect +15%

-20%
1
-30%

-30%
-40%
* Op basis van scenario 2, teruggerekend naar kostenniveau van 2008
(aanname: inflatie speelt neutrale rol)

1 Kostenbeheersing & efficiëntie 3 Tarief differentiatie

2 Schaalvergroting & samenwerking 4 Diversificatie van product & dienst


Oplossingsrichtingen: vier instrumenten om toekomst-
bestendige krant te realiseren

 Rationalisatie vaste lasten
I. Kostenbeheersing  Efficiënter werken door lean & verbeterde planning
& efficiëntie  Verlaging papierverbruik

 Samenwerking in distributie en drukken
II. Schaalvergroting  Samenwerking redacties
& samenwerking  Standaardisatie product (vergroot uitwisselbaarheid)

 Naar geografie en wel/niet aan huis
III. Tarief  Naar abonnement - doelgroep / bijlage “on demand”
(differentiatie)  Stijging abonnementsprijs (niet voor alle titels van toepassing)

 Doelgroepfocus
 Multi media mix (consumenten via alternatieve routes bereiken)
IV. Diversificatie van
product & dienst  Content verkopen
 Andere producten verkopen


Rol overheid: stimulerende regelgeving is effectiever dan
subsidie

 Distributie:
 Creëren voorwaarden die gezamenlijke distributie mogelijk maken (NMA)
 Wegnemen mogelijke bedreiging van arbeidsrelatie / CAO bezorgers
 Drukkerijen:
A. Wegnemen
barrières voor  Reeds veel afgeschreven: investeringen en reorganisatiekosten vormen hier grootste
efficiency & barrière
toetreding nieuwe  Garantstelling voor te plegen investeringen in nieuwe persen
aanbieders  Stimuleren / bieden platform om drukkerij BV NL te realiseren
 Scheppen randvoorwaarden waardoor gezamenlijk drukken mogelijk wordt (NMA)
 Reorganisaties: verminderen hoge afvloeiingskosten door bijv Werk naar werk
begeleiding, financiële ondersteuning (Grafi Media en individuele sociale plannen leiden
tot hoge kosten)

 Stimuleren ontwikkeling van krant op maat (doelgroep focus) die tevens groener is:
 Van push naar pull: lezer krijgt precies wat hij wil
B. Stimuleren
met groene en/of  Geen onnodig papierverbruik: reductie papier en inkt met 30-50%
maatschappelijke  Stimuleren ontwikkeling digitale (en tevens groenere) krant :
subsidies  Papierloos, meer dan 1 editie per dag, etc..
 Stimuleren van (krant-)lezen onder jongeren door overheid (plan Sarkozy/Frankrijk)
 Rol overheid: stimuleren investeringen t.b.v. technologische ontwikkeling


Rol overheid: creëren van level playing field

 Gebruik gegevens diverse media gelijk stellen (bijv gebruik omroepgegevens)
C. Wegnemen  Gratis ter beschikbaar stellen basis informatie door overheid (zoals ANP)
oneerlijke  Integraal publiek mediabeleid ontwikkelen voor omroepen en geschreven media
concurrentie (initiatieven van Telegraaf passen in deze ontwikkeling):
tussen media  Richtlijnen ten aanzien van verdeling publieke gelden herijken

 Aanpassing regelgeving t.a.v. marktmacht en machtsconcentratie:
 Bijv. door verlaging van max. marktaandeel of % van de mediamarkt bij één partij
 Minimumbehoefte regionale journalistiek (zowel geschreven als andere media)
D. In stand houden  (Landelijke) redacties kunnen zelfstandig verder efficiency verhogen:
onafhankelijkheid
 breder delen van informatie
journalistiek
 Redacties zijn tot op heden slechts beperkt ingekrompen, terwijl hulpmiddelen
efficiency verhoogd moet hebben
 Indien onafhankelijkheid of kwaliteit uiteindelijk toch onder druk komt…


Inhoud

 Deel 1: toekomstvisie landelijke dagbladen Nederland
 Bijlage A: vergrijzing remt afname aantal betalende dagbladlezers tot 2013


Inhoud

 Analyse: stijgende kosten, dalende inkomsten vragen om slagvaardiger optreden
 Uitgevers: vier instrumenten bieden mogelijkheid tot positief rendement
 Overheid: stimulerende regelgeving is effectiever dan subsidie
 Conclusie: uitgevers en overheid hebben instrumenten in handen om onafhankelijke pers
en rendabel krantenbedrijf te waarborgen



Analyse: Inkomstendaling van 20 tot 60% in 2018 door
afname betaalde oplage
Inkomsten van betalende lezers en advertenties dalen evenredig met de oplage
Inkomstenverhouding
Inkomsten van abonnees en losse gemiddeld landelijk dagblad* Advertentie-inkomsten dalen evenredig
verkoop dalen evenredig met oplage met oplage
50% 50%
 Aanhoudende daling inkomsten uit  Inkomsten dalen door lager bereik en
abonnee adver-
papieren krant & losse tentie concurrentie van m.n. internet
 Moeite om jonge doelgroep te binden verkoop

Afname betaalde oplage is onomkeerbaar; inkomstendaling voorzien van 20 tot 60% in 2018
120

100 Drie toekomstscenario’s voor
oplageontwikkeling (t.o.v. 2008)*
(2008 = index 100)
Oplage index

80
1 Optimistisch scenario (-2% p.j.)
60
2 Voortzetting trend laatste jaren (-4% p.j.)
40

20
3 Pessimistisch scenario (-6% p.j.)

0 Historie
1998 2003 2008 2013 2018
Bron: historische data HOI/Cebuco

* Zie Deel 1

© IG&H Consulting & Interim, Woerden 2009 Commissie Brinkman/LT09009/Toekomstvisie Dagbladen / 10

Analyse: Exemplaarkosten papieren krant stijgen
exponentieel bij ongewijzigd beleid (tot 60%)
Ontwikkeling exemplaarkosten in de ochtend Kostenverdeling gemiddeld landelijk dagblad
voor landelijk dagblad (kostprijs 2008: €1,00) (basis 2008)
€ 1,60
Distributie

€ 1,40 30% 25% Grafisch

Commercie/ overhead
€ 1,20 25%
20% Redactie

€ 1,00
2008 2013 2018

Toename exemplaarkosten landelijk dagblad Bij snelle oplagedaling stijgen de exemplaarkosten
t.o.v. 2008 exponentieel

Scenario 2013 2018  Oorzaak voor stijging is relatief grote aandeel vaste
kosten
1 5% 10%  De versnelling is vooral zichtbaar bij jaarlijkse dalingen
van tenminste 3%
2 11% 27%  Voor titels met relatief hoge exemplaarkosten zijn de
verwachte stijgingen in absolute zin groter en is
3 18% 59% daarmee de impact hoger


Analyse: Sterke toename distributiekosten, met name
in gebieden met lage dekkingsgraad
Dekkingsgraad in de ochtend voor landelijke Distributiekosten stijgen versneld bij afnemende
dagbladen in 2008 (per 4-cijferig postcode gebied) dekkingsgraad

Dekkingsgraad
Hoog

bezorgkosten
Gemiddeld

Laag

oplage trend

dekkingsgraad

Stijging totale distributiekosten per krant t.o.v. 2008*

Scenario 2013 2018

1 5% 10%

2 11% 29%

3 19% 64%

* bij ongewijzigd beleid


Analyse: Toename drukkosten per krant door steeds
zwaarder wegende vaste lasten
Kosten verdeling grafisch bedrijf Aandeel vaste kosten neemt relatief toe
(2008) (voor scenario 2: oplage daalt 4% per jaar)
3% variabel
14% Papier 2008 2013 2018
Inkt

Platen
46%
Waste
39%
45% 48%
Energie/water 61% 55% 52%
22%
Personeel vast

Afschrijving machines
4%
2% 4% Afschrijving gebouwen vast variabel
4%
Bron: IFRA

 Grafische kosten bedragen ca. 25% van de totale dagbladkosten
 Investeringen in machines en gebouwen zijn al gedaan: afschrijvingen blijven
 Alleen bij leegkomen van een discrete drukpers kan personeelreductie worden doorgevoerd; afvloeiingskosten zijn
hoog, doordat personeel gemiddeld lang in dienst is
 Papier vormt ca. 50% van de grafische kosten: omvang en formaat van dagblad hebben veel impact


Analyse: Ongewijzigd beleid leidt voor meeste
dagbladen binnen 5 jaar tot rode cijfers
Rendement van landelijke dagbladen daalt snel Aandeel vaste kosten neemt snel toe*
€ 1,50
Vast Variabel
kosten & opbrengsten
in € per exemplaar

positief rendement

negatief rendement 55%
€ 1,00 49%
42%

break-even point

45% 51% 58%
kosten opbrengsten
€ 0,50
2008 2013 2018 2008 2013 2018
* Data gebaseerd op scenario 2: oplage daalt 4% per jaar)

 De papieren krant bevindt zich in de laatste fase van zijn product life cycle: noodzaak om kosten te beperken en te
investeren in alternatieven
 Uitgevers hebben de laatste jaren diverse initiatieven genomen om nieuwe business te ontwikkelen, de omzet
daarvan is echter beperkt


Inhoud




Uitgevers: vier instrumenten bieden mogelijkheid tot
positief rendement
Vier rendementsverhogende instrumenten*
20%

10%
PM
Prognose
2018* +5%
IV 4
0%
% Rendements-

+10% 3
verbetering

III

-10% Totaal 2
effect +15%

-20%
1
-30%

-30%
-40%
* Op basis van scenario 2, teruggerekend naar kostenniveau van 2008
(aanname: inflatie speelt neutrale rol)

1 Kostenbeheersing & efficiëntie 3 Tarief differentiatie

2 Schaalvergroting & samenwerking 4 Diversificatie van product & dienst


Instrument I: 15-20% besparingspotentie per krant door
kostenbeheersing & efficiëntie
1 Kostenbeheersing & efficiëntie
20%

10% PM
Prognose
% Rendements-

2018* +5%
verbetering

0% +10%

-10% +15%

-20%

-30%
-30%
-40%

Rationalisatie vaste lasten Efficiënter werken Verlaging papiergebruik

 Centraliseren van staffuncties  Invoeren van methodische manier  Papier is ca. 12% van totale
 Uitbesteden van niet van werken voor drukken, krantkosten; transportkosten deels
kernactiviteiten (IT, call centre, …) distributie én redactie (lean, 6s): afhankelijk van gewicht krant
 Reduceren van overhead en  voorkoming van onnodige  Mogelijkheden voor economisch
managementlagen stilstanden en wachttijden formaat, dunnere krant
 Samenvoeging van commerciële  invoeren van sales en  Rekening houdend met minimum
afdelingen, customer service operations planningsproces content-behoefte van lezers
 discipline verbeteren en
monitoren


Instrument II: 10% kostenbesparing mogelijk door
schaalvergroting en samenwerking
2 Schaalvergroting & samenwerking
20%

10% PM
Prognose
% Rendements-

2018* +5%
verbetering

0% +10%

-10% +15%

-20%

-30%
-30%
-40%

Schaalvergroting
Samenwerking distributie Samenwerking redacties Standaardisatie product
drukkerijen
 Potentieel minimaal 10%  Bundeling van  Samenwerking op  Nu beperkte mogelijke
van de distributiekosten drukcapaciteiten over operationele processen: uitwisselbaarheid,
 Meerdere verschillende partijen  IT systemen delen doordat iedereen eigen
samen-werkingsverband  Dit leidt tot sterke  grafische opmaak format heeft
en onderzocht, reductie in overhead en  Gebruik maken van  Business case voor
vooralsnog zonder benodigde drukcapaciteit elkaars specialisme: gezamenlijke drukpers-
succes  Efficiënter gebruik investering wordt
 Z24 nieuws op AD.nl aantrekkelijk
 Oorzaken voor niet maken van vs Sportwereld op
slagen liggen zowel bij (gedeeltelijke) leegstand (bijv. Wegener en De
BNR Persgroep in België)
uitgevers (trots, historie) door samenwerking
als bij overheid (NMA)


Instrument III: minimaal 5% inkomstenverhoging
mogelijk door differentiatie van tarieven
3 Differentiatie van tarieven
20%

10% PM
Prognose
% Rendements-

2018* +5%
verbetering

0% +10%

-10% +15%

-20%

-30%
-30%
-40%
A
Doorberekenen bezorg- Verdere abonnement
Bijlages “on demand” Prijsaanpassing
kosten naar geografie differentiatie
 Abonnees in gebieden  Er is een stijgende trend  Alle content wordt nu  Grens van prijs-
met dure thuisbezorging zichtbaar van deel- gemaakt voor alle lezers elasticiteit is niet voor
betalen gedeeltelijk mee abonnementen, met („broadcasting‟) alle titels bereikt
 Dit betekent regionale name voor het weekend  Gericht te laten betalen  Lezers mee laten
tariefsverhogingen  Differentiatie ook naar voor specifieke content betalen aan unieker
 Nu wordt in een klein doelgroep (dunnere wordend product
aantal gebieden al niet versie voor jongeren,  Vraag is of stijgingen
of per post bezorgd dikkere voor ouderen) boven inflatie gewenst
zijn

 N.B. dé uitdaging bij differentiatie is het vinden van een betaalbare en operationeel uitvoerbare vorm

Instrument IV: diversificatie van product & dienst biedt
nog veel potentieel
4 Diversificatie van product & dienst
20%

10% PM
Prognose
% Rendements-

2018* +5%
verbetering

0% +10%

-10% +15%

-20%

-30%
-30%
-40%

Andere producten in
Doelgroepfocus Multimedia mix Content verkopen
bestaande netwerk
 Aparte versies voor  Consumenten bereiken  Gecombineerd bezorgen  Verkoop content naar
verschillende doel- via alternatieve routes van krant & andere andere kanalen (narrow
groepen (succes van (denk aan Wikipedia, producten casting, etc..)
NRC.Next) Twitter, newsgroepen,  Benutten van merknaam  Verkoop niet in eigen
 Denken vanuit lezer etc.) voor commerciële krant geplaatste
i.p.v. media push  Initiatieven afgelopen doeleinden (andere artikelen
 Wel delen van basis- jaren vaak vanuit producten en diensten)
processen bestaande denkkaders  Nog beperkte omzet uit
bestaande initiatieven

 Uitgevers hinken voor hun strategische positionering nu vaak op twee gedachten: onafhankelijke
kwaliteitsjournalistiek vs. commercieel content leverancier, multimedia specialist, …etc.

Inhoud




Overheid: stimulerende regelgeving is effectiever dan
subsidie

Voorbeelden publieke steun Mogelijkheden voor stimulerende regelgeving

 Overheidssteun in Europese landen: Italië, Oostenrijk,  Opheffen van blokkades t.a.v.:
België, Estland, Denemarken, Luxemburg,  samenwerking (NMA): drukken en distribueren
Macedonië, Noorwegen, Portugal, Rusland, Zweden krant
 Publieke steun voor onderzoeksjournalistiek in VS:  arbeidsrelatie/ CAO: verloning bezorgers & ZZP-ers
Pro Publica, Centre for Investigative Reporting, The  Opheffen van oneigenlijke concurrentie met publieke
Centre for Public Integrity omroepen (subsidie die o.a. gebruikt wordt om andere
 Friesch Dagblad: steun van kapitaalkrachtige media te ontwikkelen)
abonnees

 Rekt wel bestaansrecht papieren krant, maar geeft  Stimulerende regelgeving helpt uitgevers om eigen
geen prikkel tot innovatie en benutten bestaande verantwoordelijkheid te nemen en instrumenten toe te
mogelijkheden om businessmodel te verlengen passen om hun rendement te verbeteren


Inhoud




Conclusie: Uitgevers en overheid hebben instrumenten
in handen om onafhankelijke pers te waarborgen
Uitgevers Huidige situatie Overheid
Ongewijzigd beleid leidt voor meeste dagbladen Discussie gestart over mogelijke overheidssteun
binnen 5 jaar tot rode cijfers voor dagbladpers
 Onafwendbare inkomstendaling uit betaalde oplage  Commissie innovatie kranten ingesteld onder
 Sterke toename exemplaarkosten per krant voorzitterschap van Elco Brinkman
 Initiatieven op internet, relatief kleine opbrengsten  Discussie over oneerlijke concurrentie door publieke
 Bijproducten gelanceerd, schaal blijft beperkt omroepen:
 Schaalvergroting en samenwerking komt nauwelijks  ontvangen zowel publiek geld, abonneegelden
van de grond (omroepbladen) als advertentie-inkomsten
 Initiatieven voor efficiëntieverbetering stranden vaak  monopolie op meerdaagse tv-gegevens

Instrumenten
Rendementsverhogende instrumenten zijn bekend, Instrumenten om behoud van onafhankelijke,
maar tot op heden beperkt toegepast pluriforme kwaliteitsmedia te bevorderen
I. Kostenbeheersing & efficiëntie
II. Schaalvergroting & samenwerking A. Subsidie
III. Tarief differentiatie B. Stimulerende regelgeving
IV. Diversificatie van product & dienst

 Uitgevers hinken voor hun strategische positionering nu vaak op twee gedachten: onafhankelijke
kwaliteitsjournalistiek vs. commercieel content leverancier, multimedia specialist, …etc.

Inhoud




Case doelstelling: inzicht geven in effecten van
besparingsmaatregelen en eventuele barrières

 In de toekomstvisie zijn verschillende mogelijkheden geschetst om aan de operationele zijde
maatregelen te treffen die een positief effect hebben op de exploitatielasten van de uitgevers
en daarmee het kostenniveau verlagen. Dit draagt bij aan het langer in stand houden van het
huidige krantenmodel bij afnemende inkomsten.
Achtergrond  De case is opgesteld om meer inzicht in deze maatregelen en de effecten daarvan te
verschaffen. Het gaat dan om de verlaging van de exploitatielasten maar ook over de omvang
van te nemen voorzieningen. Dit om beter gevoel te krijgen of de voorzieningen een barrière
zouden kunnen zijn om te investeren.

 Inzicht geven in de impact van operationele maatregelen op de exploitatie van een fictieve
Doelstelling landelijke krantenuitgever met sterk dalende oplagen: -20% over 5 jaar, -60% over 10 jaar.
 Inzicht geven in de te nemen voorzieningen c.q. investeringen om dit te realiseren.

 Het gaat om landelijke krantenuitgevers.
 Het betreft een fictieve case.
 Het betreft een verdere uitwerking van de kostenbesparende maatregelen, die genoemd zijn in
de toekomstvisie, waardoor getallen op punten niet vergelijkbaar zijn.
Scope
 Maatregelen t.a.v. omzetverhoging, door bijv. diversificatie van product en dienst en
prijsverhoging, die ook genoemd worden, zijn in de case niet verder uitgewerkt.
 Het betreft een korte verkenning, die is gebaseerd op de toekomstvisie met gebruikmaking van
algemeen beschikbare informatie. Er heeft geen diepgaand onderzoek plaatsgevonden.


Case introductie: fictieve uitgever van landelijke
dagbladen

 Uitgever met betalende lezers in heel Nederland
 Dagblad verschijnt dagelijks maandag tot zaterdag (of zondag)
Karakteristieken  Gemiddelde oplage in 2009: 500.000 ex. per dag verdeeld over meerdere titels
 Omzet: ca.190 mln € in 2009; bruto marge: 10%

 Holding, Commerciële organisatie, Redactie(s), Drukken en Distributie
Organisatie  Totaal ca. 900 fte, waarvan ca. 50% bij redactie(s)
 Eigen drukkerij en (deels gedeelde) distributie

Indicatieve
Omschrijving % kosten
kosten
Holding  Bestuur, IT, Finance, Facilities, … 4% 7 mln

Commercie  Advertentieverkoop, abonneewerving, lezersservice 16% 28 mln

Redactie  Redactie 30% 52 mln

Drukken  Grafische vervaardiging (evt. deels uitbesteed) 25% 43 mln

Distributie  Distributie (evt. deels uitbesteed) 25% 43 mln


Case introductie: base case fictieve krantenuitgever
met gecontinueerde bedrijfsvoering

 Oplage daalt van 2009-2014 met 4% per jaar en van 2014-2019 met 6% per jaar
Scenario
 In startjaar 2009 bedraagt de bruto marge 10%

 Geen inflatie meegenomen: lonen/ opbrengsten ontwikkelen zich evenredig met de inflatie
 Wat daalt evenredig met de oplage:
 Oplage-inkomsten (abo‟s en LV), advertentie-inkomsten (aanname: 70% vd oplage-
inkomsten), variabele druk-(m.n. papier) en distributiekosten (m.n. freelance betalingen)
Aannames  Kosten voor holding, commercie en redactie zijn voor 50% geschaald met de oplage
 Wat blijft constant:
 Vaste kosten voor organisatie en netwerk van transport en distributie
 Vaste kosten voor drukken (organisatie en machines)
 Additionele inkomsten (aanname 5% van de oplage-inkomsten)

Base case: ontwikkeling van kosten en opbrengsten
200
180
160
Kosten
mln €

140
Opbrengsten
120
100
80
2009 2011 2013 2015 2017 2019


Case maatregelen: mogelijke rendementsverbetering
en financiële consequenties in zes gebieden

Eenmalige kosten* Δ fte in 2019 Netto cum.
Effectief
Maatregelen vs. opbrengsten
vanaf Investering Reorganisatie base case t/m 2019**
 Personele bezetting
1. Holding 1 mln 8 8 mln
aanpassen aan toekomstige
oplage door reorganisaties in
2. Commercie 2010-2012 en in 2014-2016 2010 5 mln 36 18 mln

3. Redactie 15 mln 135 53 mln

 Gezamenlijk drukken met 50%
4. Drukken minder personeel op moderne 2011 20 mln 14 mln 80 21 mln
persen

5. Papieren  Standaard product / omvang
2010 - 19 mln
product beperkt met gemiddeld 10%

 Gecombineerde distributie en
6. Distributie 2011 2 mln 25 30 mln
bezorging

Totaal 20 mln 48 mln 284 149 mln

* Betreft een inschatting: investeringskosten zijn afhankelijk van gekozen productspecificaties; reorganisatiekosten zijn afhankelijk
van gemaakte afspraken in bijv. sociale plannen
** Opbrengsten na aftrek van reorganisatiekosten en investeringen


Case effecten: vanaf 2012 structureel lagere kosten
door maatregelen
Cash out “fictieve uitgever" 2009 - 2019
200

180

160
Base case
mln €

140

120

100

80
2009 2011 2013 2015 2017 2019

Na investeringen blijvend lagere kosten

 Tijdelijk hogere cash-out in 2010 en 2011 (ca. 10 mln € per jaar)
 Investering in nieuwe drukpersen is de grootste cash out in deze jaren (ca. 6 en 10 mln €)
 Reorganisatiekosten (ook voor drukkerijpersoneel) veroorzaken geen grote piek, mits gespreid doorgevoerd;
de terugverdientijd van reorganisaties is gemiddeld ca. twee jaar
 Vanaf 2012 zijn de kosten jaarlijks lager dan in de base case


Case effecten: Doorvoering van alle genoemde
maatregelen zorgt voor positieve marge tot 2018
Bruto marge “fictieve uitgever" 2009 - 2019
30%

20%

10%
Bruto marge

0% Base case
2009 2011 2013 2015 2017 2019
-10%

-20%

-30%

-40%

Structuurkosten wegen zwaar bij 60% lagere oplage

 Kosten voor het in stand houden van thuisbezorging
 Kosten voor een drukkerijorganisatie
 Kosten voor een structuur met een separate holding, commercie en redactie


Case effecten: vergelijking van oplagescenario‟s van
-40% en -60% in 2019
Wel een positieve marge mogelijk bij een oplagescenario van -40% in 2019
30%

20%

10%
Base case -60%
Bruto marge

0%
2009 2011 2013 2015 2017 2019 Alle maatregelen
-10% -60%

-20%

-30%

-40%

Effect van 20% extra oplagedaling is overheersend

 Bij 40% scenario zijn dezelfde maatregelen doorgevoerd
 Bij 40% scenario zijn de reorganisatiekosten 1/3 lager dan bij 60% scenario
 In 2019 is de bruto marge met alle maatregelen ongeveer gelijk aan de bruto marge in 2009


Case evaluatie: conclusies en discussie (1)

 Maatregelen verlengen toekomst landelijke dagbladen met minimaal 5 jaar
 Investeringen en reorganisaties leiden tot hogere kosten op korte termijn (2010-2011)
Conclusies  Reorganisaties verdienen zichzelf snel terug mits gefaseerd doorgevoerd
 Niet zelf investeren in drukpersen kan de kosten aanzienlijk beperken

 Nut van investeren en reorganiseren als oplageverwachtingen slecht zijn
 Een grote (eigen) investering in drukpersen wordt dan beperkt of niet terugverdiend
 Reorganisaties blijven nodig om kostenbasis te beperken
 Hoever kan de omvang van de redactie teruggebracht worden, zonder inbreuk te doen op
kwaliteit?
Discussie  In de base case wordt uitgegaan van een redactie van 450 fte die bij oplagescenario -60%
afneemt tot een omvang van 315 fte in 2019
 Bij doorvoering van reorganisaties (maatregel) wordt de redactie in dit scenario
teruggebracht tot 180 fte in 2019
 Recent zijn door meerdere uitgevers al forse reducties van de redacties aangekondigd,
waarmee het toekomstige besparingspotentieel kleiner wordt


Case evaluatie: conclusies en discussie (2)

 Wat is het belang van thuisbezorging van de krant?
 Bij steeds verdere oplagedaling nemen de kosten van thuisbezorging, met name in minder
dichtbevolkte gebieden sterk toe
 Tegen welke prijs willen we dit in stand houden?
 Noodzaak van investering in drukpersen
 Papieren krant kan waarschijnlijk nog wel tenminste 10 jaar mee
 Product standaardisatie helpt om besparingen te realiseren
 Rekening houden met sterke oplagedaling bij investeringen en geleidelijk afschakelen van
bestaande capaciteit
Discussie
 Multifunctionele en “on-demand” drukapparatuur sluit aan bij trends in de markt
 Uitbesteding aan en/ of samenwerking met drukexperts
 Ontwikkelen van (groene) alternatieven
 Kostenbesparingen bij commercie, redactie en op het product hebben mogelijk impact op de
inkomsten van krant
 Effecten zijn in analyse niet meegenomen
 Moeilijk vooraf te kwantificeren
 Tot nu toe is dit vaak een van de argumenten geweest om maatregelen niet door te voeren


Inhoud



Bijlage A: vergrijzing remt afname aantal betalende
dagbladlezers tot 2013
Prognose: aantal betalende dagbladlezers per leeftijdscategorie*
7,0
Aantal betalende lezers (mln)

6,0 65+
-20%
1,8
5,0 55-64
-25%
1,8
4,0 45-54
3,0 1,4 35-44
2,0
18-34
1,0

0,0
2008 prognose 2013 prognose 2018
* Prognose gebaseerd op jaarlijkse afname van aantal betalende lezers met 4%

Bronnen: Cebuco, CBS, IG&H desk research

Meeste betalende krantenlezers zijn ouderen in 2008

 Meer dan tweederde van de 55+ers betaalt voor een krant
 Een derde van de jongste groep (18-34) betaalt voor een krant
 Naar verwachting zullen niet-betalende lezers uit 2008, in de toekomst ook niet gaan betalen, terwijl de trend is dat
een deel van de betalende lezers hun abonnement beëindigt
 Hierdoor neemt ook in de oudere leeftijdsgroepen het aantal betalende lezers gestaag af


Inhoud



Bijlage B: minder effect van maatregelen voor
regionale dagbladuitgevers

Relatief hoge dichtheid in regio beperkt besparingspotentieel op operatie

 Regionale dagbladuitgevers, met name buiten de Randstad, hebben nu al lagere kosten in hun distributie
dan landelijke uitgevers door
 hogere dichtheid, kleine afstanden van drukkerij tot afleverpunt (abonnee of losse verkooppunt)
 lagere loonkosten
 Verplaatsing van de druklocatie leidt tot verhoging van transportkosten en verkorting van het drukvenster

Meeste regionale dagbladuitgevers hebben al maatregelen genomen en zijn compacter georganiseerd

 Meeste regionale dagbladen hebben onder druk van afnemende inkomsten , de laatste jaren al
maatregelen doorgevoerd
 Omvang redactie is beperkt en nadert vaak minimumbehoefte voor journalistieke onafhankelijkheid en
kwaliteit
 Regionale aanwezigheid is van belang voor commercieel succes


Vragen en informatie

IG&H Consulting & Interim is een onafhankelijk bedrijf in
Jan van Hasenbroek consultancy en interim management met 150 gedreven
Partner professionals. De missie van IG&H is het daadwerkelijk
realiseren van de strategische agenda van haar klanten.
Daartoe is IG&H gespecialiseerd in het effectief verbinden van
markt en operatie. IG&H consultants zijn stuk voor stuk insiders
in de sector waarin zij werkzaam zijn en kenmerken zich door
Mirjam Karmiggelt een no-nonsense mentaliteit, authenticiteit, materie-
deskundigheid en betrokkenheid. IG&H Consulting & Interim is
Director
voornamelijk actief in Financial Services, Health, Industry,
Consumer & Retail en Logistics.

IG&H Consulting & Interim
Vijzelmolenlaan 10-18
Roelf de Bruijne Postbus 572
Managing Consultant 3440 AN te Woerden

Telefoon: (0348) 496 300
Fax: (0348) 496 399

E-mail: algemeen@igh.nl
Internet: www.igh.nl


Toekomstvisie Dagbladen + Case Fictieve Uitgever Final 0406

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Similaire à Toekomstvisie Dagbladen + Case Fictieve Uitgever Final 0406

Similaire à Toekomstvisie Dagbladen + Case Fictieve Uitgever Final 0406 (20)

Toekomstvisie Dagbladen + Case Fictieve Uitgever Final 0406