Este documento describe el enfoque Supernova desarrollado por Merrill Lynch para mejorar la experiencia del cliente. Antes de Supernova, los asesores financieros de Merrill Lynch tenían dificultades para mantener un contacto frecuente y de alta calidad con los clientes, responder rápidamente a los problemas y prestar atención a los detalles. Supernova introdujo el estándar 12-4-2, que requería un mínimo de 12 contactos mensuales con los clientes, incluidas 4 revisiones de cartera y 2 reuniones en persona. Tamb

1. Lea el caso a continuacin y responda estas preguntas con una o dos referencias.
Cul es su papel en este caso? Quin eres?
POSICIN:
DATOS CLAVE : identifique la informacin ms relevante en este caso (3 5)
Indique claramente los problemas que enfrenta el tomador de decisiones clave.
Proporcione 3 alternativas para resolver los problemas especficos y los pros y los contras
de cada uno. Asegrese de que estas alternativas brinden soluciones para abordar los problemas
del caso.
Ventajas:
Contras:
Ventajas:
Contras:
Ventajas:
Contras:
Indique claramente su(s) recomendacin(es) para la accin. Qu alternativa o combinacin de
alternativas recomienda en este caso? (Si proporciona ms de una recomendacin, deben
enumerarse y comenzar con un verbo de accin).
Incluya una copia de una publicacin aqu. Qu sugerencias le gustara presentar? Adems, incluya
una referencia externa para respaldar su publicacin. Le invitamos a comenzar un nuevo hilo con
esta publicacin o usar esta publicacin para responder a otra persona.
Merrill Lynch: Supernova
Fundada en 1907, Merrill Lynch creci rpidamente bajo la estrategia de sus fundadores de "Traer
Wall Street a Main Street". En la dcada de 1970, la empresa se convirti en una fuerza poderosa
en la inversin
banca adems de corretaje minorista. Para el ao 2000, Merrill se describi a s misma como "la
empresa preeminente de gestin financiera y asesoramiento al servicio de los gobiernos,
instituciones e inversores de todo el mundo". En 2003, Merrill Lynch fue uno de los
las firmas de servicios financieros lderes en el mundo, y fue la ms grande de las "corredoras
firmas de dealers en Wall Street, empleando ms asesores financieros (individuos que
relaciones gestionadas con clientes minoristas) que cualquiera de sus competidores
Jim Walker fue miembro del Grupo de Relaciones con Clientes de Merrill, parte de Merrill's
Private Client Group, que era responsable de los servicios de asesora financiera para
particulares (corretaje minorista). El entorno de corretaje minorista haba comenzado a cambiar
en la dcada de 1970 con la desregulacin parcial de la intermediacin burstil. Bajo la desregulacin,
Nuevas empresas ingresaron al mercado con diferentes ofertas de servicios. Por ejemplo, Carlos
Schwab ofreca operaciones con descuento dirigidas por el inversor, en contraste con las
tradicionales
modelo de corretaje en el que los inversionistas recibieron asesoramiento de su corredor de
bolsa, y
o ha realizado pedidos a travs de l o ella. L La distribucin de fondos mutuos tambin se desregul en
la dcada de 1970, lo que permiti que empresas como Fidelity Investments compitieran

2. indirectamente con los corredores de bolsa.
mediante la venta directa de acciones en sus fondos mutuos al pblico.
ASESORES FINANCIEROS
Correduras minoristas como Merrill Lynch entregaron sus servicios a clientes individuales
a travs de corredores de bolsa, o "asesores financieros" (FA), como los llamaban en Merrill.
Por lo general, un FA traera clientes a la empresa a travs de sus relaciones, redes,
alianzas profesionales, afiliaciones de la industria y por "llamadas en fro" 2 individuos
se pensaba que eran buenas perspectivas.
Una vez que se abri una cuenta, la experiencia de un cliente individual vari considerablemente
dependiendo de su asesor financiero. Algunas FA contactaron rutinariamente a los clientes
para controlar al cliente, ofrecer asesoramiento sobre inversiones existentes con la empresa y
solicitar
negocio adicional. Otros raramente contactaban a sus clientes excepto para ofrecerles nuevos
productos de inversin que la empresa quera vender. Para estas FA, contacte con los clientes ms
a menudo ocurra cuando el cliente llamaba para iniciar una transaccin o reportar un problema. De
acuerdo a
a un alto directivo de Merrill: "Desafortunadamente, muchas de nuestras FA entran en esta
categora.
El problema es que siempre hemos cobrado por un buen servicio, y todo el mundo ha querido
entregarlo, pero algunos de los nuestros no lo han cumplido".
La compensacin de FA, como la de la mayora de los corredores de bolsa, era puramente variable,
basada en la
cantidad de negocios que trajeron a la empresa. La compensacin fue una combinacin de:
1. Un porcentaje de los ingresos generados por la comisin de compra y venta
productos financieros en la cuenta de un cliente ("operaciones"). Por ejemplo, si un cliente fuera
cobraba $120 por negociar 1,000 acciones, la FA podra quedarse con el 40 por ciento.
2. Un porcentaje de los ingresos generados por cuentas "anualizadas" o basadas en tarifas
en el que un cliente no pag por negociar valores, pero se le cobr anualmente
un pequeo porcentaje de los activos, que vara con el tamao de la cuenta. por ejemplo, un
cliente con $ 1 milln con la empresa podra pagar el 1 por ciento de los activos.3 La FA
mantendra una porcin de ese 1 por ciento. Aumentar la porcin de los activos totales en
las cuentas anualizadas eran consideradas una prioridad por la mayora de las casas de bolsa de
Wall Street.
Los corredores de bolsa en general, y los FA de Merrill Lynch en particular, estaban bien
pagados. Industria
Los observadores notaron que las FA de Merrill fueron particularmente exitosas porque la
empresa haba
ha sido experto en contratar a los mejores y en eliminar a los menos exitosos. algunos tambin
crea que Merrill haba hecho un mejor trabajo que muchos de sus competidores al garantizar
un nivel de calidad en la prestacin de su servicio. Los corredores establecidos normalmente
ganaban
varios cientos de miles de dlares al ao, y los ms exitosos ganan ms de

3. un milln de dlares cada ao.
Las FA disfrutaban de la autonoma que les proporcionaban sus trabajos. Segn uno: "Qu /traigo,
es mio Trabajo para Merrill Lynch, pero tengo mis propios clientes. Mientras me mantenga dentro
la letra de la ley puedo servirles como quiera y venderles cualquiera de los productos de Merrill.
Estoy en competencia con todas las dems FA en esta oficina. Si Merrill quiere que yo sea un
"nosotros"
persona, pueden pagarme un salario, no lo hacen".
Los buenos FA, como todos los buenos corredores de bolsa, estaban en demanda entre los
diversos agentes de corretaje minorista.
empresas, y podra obtener ingresos adicionales cambiando de empresa, cuando el
la empresa adquirente pagara una bonificacin sustancial al nuevo corredor en funcin de su
"produccin" o volumen histrico de ingresos. El bono fue diseado para compensar el
corredor de bolsa para la porcin de clientes que permanecieron con la antigua empresa en lugar
de mudarse
con el corredor. Sin embargo, el bono compens con creces la prdida. De hecho,
muchas empresas vieron el "bono de firma" como una forma de adquirir tanto corredores como
clientes.
Histricamente, se consideraba que la relacin entre el corredor de bolsa y el cliente
ser ms fuerte que la relacin entre el cliente y la firma, o la firma y el
corredor de valores. Algunos corredores cambiaban de empresa con frecuencia.
La adquisicin de corredores de bolsa era tarea del jefe de una oficina local. estos individuos
eran a menudo corredores muy talentosos que dividan su tiempo entre sus propios clientes y
la gestin de los otros corredores en la oficina. Muchos encontraron la adquisicin de nuevos
corredores una
emocin, no muy diferente a la adquisicin de nuevos clientes.
Los FA, como todos los corredores de bolsa, provenan de una variedad de orgenes. Por lo
general tenan
educacin universitaria, y todos los corredores estadounidenses deban aprobar exmenes como
Serie 7 de la Asociacin Nacional de Comerciantes de Valores. Todos los corredores de bolsa
exitosos
eran vendedores dotados. Muchos utilizaron trminos deportivos para describir la adquisicin de
nuevos
clientes, una actividad (cuando tena xito) que disfrutaban uniformemente.
La adquisicin de nuevos clientes result en lo que muchos corredores llamaron su "libro".
Esta era la lista de clientes de un corredor que tena una cuenta en la firma. Muchas empresas,
incluidas
Merrill Lynch, haba alentado a sus corredores a aumentar el tamao de sus libros,
pagndoles incentivos para abrir nuevas cuentas. De acuerdo con un Merrill FA, "En el
1990, Merrill ejecut lo que llam el programa 'The Masters': tienes un viaje a Hawi si
abriste suficientes cuentas nuevas. Todos abran cualquier cuenta que podan.
El servicio, la retencin de clientes y la rentabilidad no importaban: todo se trataba de nuevos
cuentas." Como resultado, el tamao de su libro lleg a ser importante para muchas FA.

4. Otro seal: "S que estar bien, incluso en una recesin, si tengo un gran
libro. Todos esos nombres realmente te hacen sentir seguro, y eso es importante en un negocio
como este donde solo puedes confiar en ti mismo y tienes que seguir produciendo si quieres
querer comer."
Se pensaba que los FA de Merrill Lynch estaban entre los mejores de Wall Street. La firma
gozaba de una reputacin de ser un lugar atractivo para trabajar, basado en (1) el apoyo
proporcionado a los corredores en forma de una marca fuerte y buenos productos financieros, y
(2) a los corredores de libertad se les dio la posibilidad de administrar efectivamente sus propios
negocios siempre y cuando
generaron suficiente negocio, usaron productos financieros de Merrill Lynch y cumplieron con los
requisitos bsicos
estndares Eticos. Un ejecutivo de otra casa de bolsa coment sobre Merrill Lynch y
sus FA: "Son los mejores, hacen lo que hacemos, lo que hace todo el mundo, pero lo hacen
mejor".
No estoy exactamente seguro de cmo nos 'superan en ejecucin', pero lo hacen, una y otra vez".
SUPERNOVA
Supernova fue el nombre que se le dio a una nueva forma de gestionar las relaciones con los
clientes que se origin
en una de las oficinas de Merrill Lynch en Indianpolis (el Anexo 3 ilustra la
estructura de la organizacin de campo). A diferencia de una iniciativa estratgica de la sede, surgi
a travs de las filas como una estrategia para la implementacin, en respuesta a la estrategia
conceptual
establecido en la parte superior.
El "padre" de Supernova fue Rob Knapp, que diriga Midwest de Merrill Lynch.
distrito. En 1995, Knapp haba tenido un buen ao en trminos de ingresos, pero estaba preocupado
acerca de los ingresos futuros porque su distrito ocup el ltimo lugar en satisfaccin del cliente entre
los
32 distritos del pas. Dieciocho meses despus, tras la implementacin de un
Predecesor de Supernova, la oficina de Knapp ocup el cuarto lugar
Atencin al cliente antes de Supernova
La investigacin de Merrill llev a la gerencia a creer que tres aspectos de una relacin eran
crtico para la satisfaccin del cliente:
1. La frecuencia y calidad del contacto
2. Respuesta rpida a los problemas
3. Atencin a los detalles
Un FA coment sobre la capacidad de entregarlos antes de Supernova:
La mayora de nosotros no prest atencin a la frecuencia de contacto: si llamaba un cliente,
hablbamos
a ellos No tenamos tiempo de llamar a los clientes porque estbamos ocupados con
clientes que nos llaman, queriendo que arreglemos los problemas que estaban teniendo, que los
tomemos de la mano cuando los mercados cayeron o que negociamos. Se dedic ms tiempo a la
prospeccin, y tuvimos que hacer

5. mucho de eso dada la cantidad de clientes que dejaron de fumar.
Era difcil responder a los problemas rpidamente. Solamos sentirnos abrumados-mi
asistente pasaba la mayor parte de su tiempo contestando los telfonos, no tena tiempo para
lidiar con los problemas, lo que significaba que tena que lidiar con ellos, excepto que se supona
que deba ser
tratar con los clientes.
La atencin al detalle significa cosas como estar al tanto de los eventos de la vida de un cliente, un
nacimiento inminente, jubilacin, el deseo de refinanciar una hipoteca. Estos son realmente
importantes porque representan oportunidades para satisfacer las necesidades de un cliente
vendindolas
algo que necesitan y quieren. Pero no tuvimos tiempo de escuchar este tipo de
detalles: solo estbamos tratando de mantener nuestras cabezas fuera del agua.
Segn Knapp: "El objetivo de Supernova es crear el cliente 'definitivo'
experiencia. Nos preguntamos, 'Cmo sera la mejor experiencia del cliente
como?' Fue entonces cuando se nos ocurri el 12-4-2".
12-4-2
12-4-2 fue la descripcin de Supernova del contacto anual mnimo de los clientes con
su asesor financiero debe ser: 12 contactos mensuales (para mantenerse en contacto y solicitar
actualizaciones sobre objetivos financieros o cambios en las necesidades), de los cuales 4 fueron
revisiones de cartera,
y 2 fueron reuniones presenciales. Algunos clientes necesitaban ms contacto, pero 12-4-2 era
el mnimo.
12-4-2 se bas en estudios realizados dentro y fuera de Merrill sobre clientes
deseos De acuerdo con un FA, disciplina impuesta 12-4-2: "Simplemente no soy tan
organizado-soy una persona sociable. 12-4-2 me obliga a hacer los contactos que s que
debera hacer, pero siempre he encontrado excusas para no hacerlo".
12-4-2 se bas en la finalizacin de un plan financiero para el cliente en el
comienzo de la relacin. Aunque Merrill haba estado alentando a todas sus FA a
desarrollar planes financieros para sus clientes, segn varias FA, "ms a menudo que
no, no estaba pasando".
Si bien el 12-4-2 fue un gran avance desde la perspectiva de los clientes, plante un dilema
para las FA que queran implementarlo: haba muy pocas horas en el da para entregar
incluso una fraccin de 12-4-2 porque el Merrill FA promedio tena 550 clientes. Como resultado,
la forma en que las FA planeaban adoptar 12-4-2 conducan sus negocios tena que cambiar. El
cambios finalmente convirtindose en parte de Supernova, adems de 12-4-2 y financiero
planificacin, se describieron como segmentacin, organizacin y adquisicin.
Segmentacin
Knapp us una analoga con los trajes para discutir el principio de la segmentacin de clientes:
Digamos que realmente te gusta el proceso de comprar trajes. A lo largo de los aos, desarrollas
un verdadero
gran coleccin de trajes. El problema es que no tienes espacio para mantenerlos a todos en buen
estado.

6. condicin. Tu clset solo es lo suficientemente grande para 20. As que limpias tu clset y
enve todos menos sus 20 mejores trajes a un pariente. Durante el prximo ao, compras algunos
ms
trajes-buenos. Recuerda, te gusta comprar trajes. Al final del ao, limpias
vuelves a sacar del armario y te obligas a quedarte solo con los 20 mejores trajes. Ahora tu
tengo 20 trajes realmente hermosos. Ests feliz, los trajes tienen suficiente espacio en el armario,
y siempre te ves genial.
No es diferente con los clientes. El FA tpico tiene 550. No puede darles todos buenos
servicio: no hay suficiente espacio en el armario. La mayora de ellos no son capaces de ser
muy rentables, la mayora no son realmente buenos trajes. Solo segmentando clientes y solo
mantener lo mejor puede una FA tener tiempo para brindarles el servicio que necesitan, eso
hacerlos leales.
Knapp crea que el nmero apropiado de clientes era 200 segn un anlisis
dirigi, la oficina de One Merrill en
que cada FA adopt Supernova estableci una meta por FA de 200 clientes, cada uno con al menos
menos $1 milln en activos anualizados en Merrill, o $10,000 en produccin anual (honorarios
del comercio).
La decisin de mantener o renunciar a un cliente fue compleja. Afortunadamente, se desarroll una
FA
un modelo de hoja de clculo para ayudar a otras FA en el proceso. Desarrollar el modelo tom
11 meses, sin embargo, una vez que se complet el modelo, un FA podra realizar el anlisis
en aproximadamente 30 minutos.
La FA que desarroll el modelo reconoci que para entregar el alto nivel
de servicio que quera que recibieran todos sus clientes tendra que reducir su nmero.
Inicialmente decidi mantener solo a sus 100 principales clientes. Si bien esa decisin fue fcil,
determinar qu clientes componan su top 100 result difcil.
Inicialmente, clasific a sus clientes por generacin de ingresos. Luego, los clasific por activos.
Descubri que las dos clasificaciones eran muy diferentes. En tercer lugar, clasific a sus clientes
por aquellos con quienes a l y su asistente les gustaba hacer negocios. Agc1in, el ranking fue
diferente
de los dos anteriores. En total, elabor 11 clasificaciones basadas en diferentes criterios para
mantener a los clientes. Luego decidi ver qu clientes estaban en las 11 listas. Treinta y tres
los clientes aparecan en todas las listas. Esos 33 generaron el 89 por ciento de sus ingresos
durante
el ao previo. Adems, su asistente seal que solo 3 de los 53 clientes que tena
ayudaron con problemas en las ltimas cinco semanas se encontraban entre los 33. En ltima
instancia, la FA
mantuvo solo a esos 33 clientes, afirmando: "Con esos 33 tuve el 89 por ciento de mis ingresos y
muchos menos problemas; he podido pasar mi tiempo brindndoles un servicio realmente
excelente".
y adquirir ms clientes realmente buenos. Mis ingresos, y mi vida, nunca han sido
tan bueno."

7. La mayora de los FA de Supernova decidieron reducir su cartera a (1) 200 clientes principales,
(2) familiares o socios comerciales importantes de esos clientes (a quienes las AF mantuvieron
para evitar
poner en peligro la relacin principal con el cliente), y (3) aquellos clientes descritos como
"necesarios
mantener si quieres ir al cielo". La proporcin de clientes primarios a importantes
familiares o socios comerciales se dirigi a 3: 1.
Los clientes que una FA decidi no mantener fueron entregados a otra FA o fueron enviados
al Centro de Asesoramiento Financiero, la instalacin centralizada de Merrill para cuentas ms
pequeas,
si sus activos con Merrill totalizaron menos de $100,000 y era poco probable que aumentaran
en el futuro previsible. El centro atendi estas cuentas a travs de un telfono gratuito
y los llam proactivamente al menos cuatro veces al ao para asegurarse de que
sus necesidades estaban siendo satisfechas. Muchos clientes no objetaron este nuevo estilo de
servicio;
la tasa de retencin de clientes del centro fue en realidad ms alta que la de las FA promedio. FA
recibido pagos de la empresa para aquellos clientes enviados al centro. Varios FA
seal que una vez transferidos, sus clientes aumentaron el negocio que hicieron con Merrill,
y como resultado, ganaron considerablemente ms con ellos que antes. FA
seal, sin embargo, que los rumores sobre la finalizacin de los pagos por parte de las empresas
eran rampantes. Clientela
entregados a otra FA generalmente se entregaron sin remuneracin. De acuerdo a
a un FA, "De esta manera, usted est totalmente concentrado en los clientes que est conservando,
no hay
mirando por encima del hombro".
Organizacin
Histricamente, cada FA organizaba su prctica de la manera que pensaba
mejor. Supernova no requera que una FA adoptara un esquema de organizacin en particular, pero
s
proporcion herramientas que muchos Supernova FA encontraron tiles. Estudios de Merrill sobre
los deseos de FA
indicaron que lo que ms queran era "ms apoyo administrativo", seguido
de cerca por "ayuda a organizarse".
Uno de los mayores problemas organizacionales con los que se encontraron las AF implic el uso
de sus
tiempo de manera efectiva. Da a da, esto significaba delegar tareas administrativas rutinarias
a sus asistentes administrativos, llamados asociados del cliente. Un FA usando Supernova
coment:
En el pasado, los clientes queran hablar con su FA cada vez que tenan un problema o
necesitaba algo No puedo culparlos, de lo contrario, rara vez hablaban con su FA. Bajo
Supernova, los clientes saben que hablarn con su FA al menos una vez al mes; de hecho, saben
exactamente cuando la conversacin est programada para. Como resultado, si tienen un problema

8. o
necesita un pequeo cambio administrativo, el asociado del cliente generalmente puede manejarlo.
Otro FA agreg: "Los clientes solan sentir que estaba bien llamarme e interrumpirme en cualquier
momento.
Ahora, soy ms un profesional para ellos. Pinselo: llamara a su
dentista y espera hablar con l de inmediato?"
En efecto, en virtud de los asociados de clientes de Supernova, las llamadas telefnicas de clientes
"seleccionadas" solo
involucrando a la FA cuando sea necesario.4 Los asociados del cliente de Supernova tambin
prepararon FA
"carpetas" diarias. Cada carpeta contena el plan financiero ms reciente de un cliente, enmiendas
al mismo, e informacin sobre la familia y el negocio del cliente que la FA crea
estaba relacionado con la relacin. Esto inclua tasas hipotecarias y fiscales, bienes races,
plizas de seguro, pasatiempos, familia inmediata y parientes/asociados importantes, y
participaciones financieras que no pertenezcan a Merrill. Segn un Supernova FA: "Nunca quiero
ser
hablando con un cliente y no tengo la informacin que necesito para hacer mi trabajo, que es
ocuparse de las necesidades totales de servicios financieros de ese cliente".
La carpeta apoy el "sistema de carpetas", que impuso disciplina en la FA en
de la siguiente manera: los asociados del cliente establecen reuniones telefnicas o en persona
entre
la FA y los clientes, de acuerdo con 12-4-2. Estas reuniones se colocaron en el FA's
calendario, dedicando las FA entre seis y ocho horas diarias a estas reuniones
(el tiempo dedicado a las reuniones corresponda al nmero de clientes que una FA poda
tienen bajo Supernova). Cada maana se le entregaba a la FA las carpetas para los clientes
con quien se reunira ese da. Estas prcticas lograron cuatro cosas: primero, obligaron a la FA a
cumplir con 12-4-2 sin aumentar su
carga administrativa.
En segundo lugar, se aseguraron de que tuviera la informacin ms actualizada
disponible para la reunin.
En tercer lugar, indujeron la "culpa de la carpeta". Si una FA no contact a todos los clientes en el
lista para ese da, su socio cliente habra perdido el tiempo preparando las carpetas.
Debido a que los FA tendan a trabajar en estrecha colaboracin con los asociados de sus clientes,
la culpabilidad de la carpeta a menudo era
lo suficientemente fuerte como para que la FA cumpla con sus obligaciones de contacto, algo
numeroso
los "sistemas de contacto" no lo haban logrado.
Finalmente, el sistema de carpetas ayud a asegurar que el plan financiero del cliente y
se implement el FA acordado, un fracaso ocasional en el pasado segn
varios FA.
Por lo general, los asociados de los clientes preferan trabajar con Supernova. Segn uno
Supernova FA:

9. Los primeros tres meses en Supernova son un infierno para un asociado del cliente porque la
transicin
no es fcil, estn haciendo tanto el trabajo tradicional como el trabajo Supernova. Pero
una vez que todos se adaptan a la rutina Supernova, es genial. El da del socio cliente es
mucho ms predecible: preparar carpetas para el da siguiente, programar reuniones y tratar con
algunos problemas Debido a que hay menos clientes, y clientes ms satisfechos, hay menos
problemas, y todos son ms felices.
Algunas FA experimentaron ofreciendo bonificaciones a sus clientes asociados para ayudar
ellos a travs de la transicin. En una oficina, los asociados de los clientes obtienen sus FA
completamente segmentadas
y organizada bajo Supernova recibi $1,000 directamente de las FA.
La promesa de servicio de supernova
Compromiso de desarrollar un plan financiero para cada cliente y 12-4-2, junto con
(1) segmentacin y (2) organizacin, permitieron a los FA de Supernova hacer lo siguiente
promesa de servicio a sus clientes:
Tienes tres cosas garantizadas.
1. Dispondr de un plan financiero multigeneracional.
2. Su FA se comunicar con usted al menos 12 veces al ao.
3. Recibir una respuesta rpida a cualquier problema que pueda tener, escuchando de nosotros
dentro de 1 hora, y con resolucin dentro de 24.
Adquisicin
La parte final de Supernova se llam "adquisicin". Como sugiere el traje de Knapp
analoga, cada ao una Supernova FA adquirira algunos nuevos clientes de alta calidad,
entregar los clientes menos prometedores desplazados por los nuevos clientes a otra FA, o el
Centro de Asesoramiento Financiero.
El tiempo dedicado al 12-4-2 dejaba entre dos y cuatro horas cada da para el cliente
adquisicin, que las FA consideraron ms que adecuada. Como uno coment:
Al principio, era escptico de que esto sera suficiente tiempo. Lo que he encontrado es que es ms
que suficiente, por dos razones. Primero, desde que segment mi libro, renunci a todo menos a mi
parte superior.
200 y comprometido con 12-4-2, la rotacin de mis clientes ha disminuido drsticamente. Sola
ser que tuve que hacer un montn de venta slo para mantenerme a la par. De hecho, por cada
nuevo cliente que tengo,
Por lo general, perda un cliente; tena que correr solo para mantenerme en el lugar.
En segundo lugar, descubr que la mejor manera de conseguir nuevos clientes es a travs de mis
clientes existentes.
Tengo muchos clientes que han quedado tan impresionados con la forma en que los trato, que
han
me recomendaron a sus amigos y parientes. Soy bastante obvio acerca de querer referencias,
para que sepan que tengo hambre de nuevos negocios. Pero no parece molestarlos, ya que
siempre y cuando cumpla con la promesa de servicio.
Muchas FA descubrieron que las referencias eran su mejor fuente de nuevos negocios. Un nmero

10. utilizaban su tiempo libre para especializarse en productos financieros de inters para sus clientes
y
Clientes potenciales. En un caso, un FA viva en un rea donde muchas personas con compaa
los activos de jubilacin estaban a punto de jubilarse. Desarroll experiencia en retiro individual
(IRAs), convirtindose en un experto local. Otro FA tena un destacado anestesilogo
como cliente Para comprenderlo mejor, se suscribi a revistas de anestesiologa.
y asisti a reuniones de asociaciones profesionales. Como resultado, recibi cuatro referencias
eso llev a cuatro nuevas relaciones, cada una de las cuales gener ms de $ 1 milln.
Los FA de supernova descubrieron que su mayor problema era obligarse a s mismos a
convertirse
involucrado activamente en la adquisicin de clientes una vez que la interrupcin inicial causada por
la conversin
a Supernova haba terminado. Segn uno: "Bajo la forma Supernova de hacer las cosas,
no ests constantemente apagando incendios o preocupndote por el hecho de que ests perdiendo
tanto
muchos clientes- porque no hay tantos incendios y tus clientes no se van. Ser
honesto, tienes que encender un fuego debajo de ti mismo para obtener ms negocios en lugar de
simplemente tomar
es facil. A esto lo llamo el 'problema del golf'".
Algunos altos directivos crean que el "problema del golf" era serio porque mientras
Las FA que adoptaron Supernova experimentaron de manera muy efectiva un aumento inmediato
en la compensacin,
el usuario promedio nuevo de Supernova vio una pequea reduccin inicial en el pago. El
los altos directivos atribuyeron esta prdida a la incapacidad de la direccin local para entrenar al
promedio
los nuevos adoptantes comiencen a adquirir lo antes posible en el proceso de transicin.
FA de transacciones y anualizadas
Las FA que adoptaron Supernova eran ambas FA transaccionales, a quienes se les pagaba
mediante el cobro de tarifas.
por comercio, y FAs anualizados. Algunos eran una combinacin de los dos. Segn uno
FA totalmente anualizado: "La parte ms vulnerable de los negocios anualizados es que, a menos
que se comprometa
para proporcionar un cierto nivel de servicio, una vez que se le paga, ya sea que lo haga o no
cualquier cosa, hay menos incentivo para contactar a su cliente. Supernova resuelve ese
problema".
Se agreg una FA transaccional: una vez que llame a su cliente varias veces sin intencin
de vender cualquier cosa, es mucho ms fcil vender la prxima vez que llame. Supernova tambin
ayuda
porque aumenta mi conocimiento del cliente-cuando conoces mejor a alguien,
puede averiguar cules son sus necesidades y venderles lo que quieren".
EL PROCESO DE ADOPCIN DE SUPERNOVA
Supernova se haba difundido a travs de presentaciones itinerantes realizadas por usuarios que

11. estaban
entusiasmados con lo que el programa haba hecho por ellos, sus clientes asociados y sus
clientela. Knapp a menudo usaba un discurso de dos partes para "vender" Supernova a los
adoptantes potenciales.
En primer lugar, describi lo bien que se senta al ofrecer "La mejor experiencia del cliente".
En segundo lugar, describi a Supernova como "Plan, Proceso y Disciplina", y seal: "Ests pasando
del caos al plan, el proceso y la disciplina, eso te da el control de tu tiempo.
Una vez que realmente pasas del caos al control, no puedes volver atrs".
Un jefe de oficina de Supernova seal:
Todos mis FA usan Supernova, no tienen otra opcin. Cuando estoy contratando, busco personas
que estn orientados al servicio, a diferencia de los orientados a las transacciones. Mucha gente
puede vender un
paales de madre. Pero, puedes hacer que se sienta bien con ellos cuando estn sucios?
No obligu a mis FA experimentados a adoptar el programa. Mi equipo inmediato adopt
y a los dems les gust lo que vieron: el telfono no suena muy a menudo; nos reunimos con
la gente que nos paga, y nos deshacemos del resto; hacemos muy pocas llamadas en fro:
recibimos nuevos
clientes casi exclusivamente a travs de referencias. Cada FA en la oficina eligi unirse.
Soporte para FA que adoptan Supernova
El primer paso en la adopcin de Supernova se denomin "aceptacin de FA". Solo los road shows lo
hicieron
no asegurar la compra. Las FA escpticas, o aquellas que no asistieron a los road shows, solo
pudieron
ser persuadido por un gerente que se sienta con ellos y les presenta un argumento convincente
a favor del programa. Algunos gerentes le preguntaron a la FA cunto le gustara
ganar en unos aos. Inevitablemente, dado que el negocio actual de FA, no haba
forma en que se podra llegar al nmero. Una vez que la FA se dio cuenta de las implicaciones de
la actual
situacin, el gerente podra ilustrar cmo se podra alcanzar la meta de ingresos
adoptando Supernova.
El segundo paso en la adopcin de Supernova fue la segmentacin. Despus de que se cumpli,
Se introdujeron la planificacin financiera, el 12-4-2, la organizacin y la adquisicin.
Sin embargo, la segmentacin fue a menudo la ms difcil de implementar. Segn un
Adoptador temprano de Supernova:
Inicialmente, la mayora de los FA no recortan sus libros lo suficientemente profundo, tal vez a
300. Es realmente difcil
corte-durante aos nos han dicho que consigamos ms nombres. Despus de todo, quin sabe si
alguien
ganar la lotera, y algunos de esos clientes han estado con usted durante aos. El problema
es que no puedes dar un servicio 12-4-2 a 300 clientes; te matars en el intento. Si
el liderazgo no est al tanto, estas FA generalmente se caen del carro. Gran parte del liderazgo
est formado por las mejores personas transaccionales que tenemos, es ms difcil para ellos

12. adoptar
una perspectiva de relacin. Los cazadores-recolectores simplemente no se convierten en
agricultores de la noche a la maana.
La adopcin vari desde lo que un gerente describi como "Dicen que estn haciendo Supernova,
pero ni siquiera han segmentado su libro" a "evangelistas de supernova".
Merrill Lynch asign a un empleado para que se dedicara exclusivamente al programa.
Pas su tiempo organizando y participando en presentaciones itinerantes sobre Supernova.
y el desarrollo de un nuevo software de segmentacin y organizacin para apoyar el programa.
Ella declar:
Hay mucho ms que me gustara estar haciendo. Necesito ayudar a las FA a superar los obstculos.
Con Supernova, los FA tienen que cambiar radicalmente. En algunos lugares, el jefe de la oficina
proporciona mucho entrenamiento y apoyo personal. Pero en otras oficinas, no hay nadie.
all para ayudar. Despus de llevar a cabo nuestra reunin itinerante de lanzamiento de dos das,
tratamos de encontrar
un FA en la oficina que es admirado por sus compaeros y est a la cabeza en Supernova.
Hacemos de esa persona el recurso local para las otras FA. pero no consiguen nada
por hacerlo, y pueden o no tener xito en Supernova ellos mismos.
Podramos estar haciendo muchas cosas, como ejecutar el software de segmentacin y cmo
para configurar un sistema de carpetas. Estas cosas no son ciruga cerebral, pero cuando no las
has hecho
antes de que sea duro. Los revisamos en los road shows, pero la gente tiende a olvidarlos con el
tiempo.
La mayor parte se puede hacer por telfono: la oficina promedio solo necesita dos horas a la
semana
de asistencia en persona durante esos tres meses crticos despus de que un grupo de FA decida
adoptar supernova. Por lo general, necesitan ayuda para segmentar y hacer la transicin de los
clientes que estn brindando.
levantarse, organizarse y cambiar sus comportamientos cotidianos.
DESAFOS CONOCIDOS PARA LA IMPLEMENTACIN
Jim Walker tuvo que decidir si recomendar o no el despliegue nacional de Supernova.
Como parte de su toma de decisiones, revis los datos sobre los resultados de Supernova hasta la
fecha y las proyecciones.
para el futuro (ver Anexo 5). Adems, identific los desafos que enfrentara
encuentro si decidiera seguir adelante. Entre las preocupaciones de Walker estaban las
siguientes:
Contexto econmico
En 2003, los tiempos no eran buenos para las casas de bolsa minoristas; los precios de las
acciones bajaron y el comercio
los volmenes estaban deprimidos (ver Anexo 6). Estas condiciones hicieron que las personas en
el
tensa la industria y dirigi la atencin de los altos directivos de Merrill a cuestiones inmediatas
tales como cumplir con las proyecciones de ganancias. Por el contrario, algunos crean que una

13. recesin era
el mejor momento para impulsar el cambio a travs de una firma de corretaje ya que las firmas
tendan a robar
intermediarios entre s con menos frecuencia mientras la produccin estaba baja.
Poltica y Reconocimiento
Supernova fue vista como hija de sus fundadores. Aquellos en la firma a quienes les gustaron sus
fundadores.
tenda a gustarle. Quienes tenan sentimientos encontrados acerca de sus fundadores tendan a ser
menos
positivo. Los celos profesionales tambin pueden haber influido en las reacciones negativas.
Reconocimiento
y las recompensas para los fundadores de Supernova podran exacerbar esta situacin.
Puntos de apalancamiento de la organizacin
Lograr un cambio en cualquier oficina de Merrill Lynch requera la aceptacin del jefe de esa
oficina. Esa persona podra considerarse como un "punto de influencia organizacional". Sin
embargo,
segn un FA, "Muchos gerentes de oficina fueron capacitados para administrar con la esperanza
las cosas mejorarn, y cuando no lo hagan, gritndoles a las personas, despidindolas y
contratndolas
nuevos". Un jefe de oficina de Supernova continu: "Recuerde que muchos jefes de oficina estn
tanto los gerentes como los FA. Como resultado, estn compitiendo con las personas que se
supone que deben administrar: compiten por espacio y recursos en la oficina y, en menor grado,
para clientes Cada vez que entro en la oficina de un FA, s que est preguntando: 'Es lo que mi
gerente quiere?
diciendo lo mejor para m o para l?
Jefes de oficinas que adoptaron Supernova y alentaron a sus FA a hacer lo mismo
Lo mismo crea que las FA de Merrill se podan dividir en tres grupos. Veinte
por ciento comprara Supernova rpidamente y lo adoptara con pocos problemas. Otro
Era poco probable que el 20 por ciento lo comprara alguna vez. El 60 por ciento restante
necesitara 60
horas de entrenamiento durante dos aos. El coaching a menudo implicaba hacer preguntas como:
1. Cul es su proceso de planificacin financiera?
2. Cul es su proceso de inversin?
3. Cul es su proceso de prestacin de servicios?
4. Cul es su nuevo negocio, su proceso de marketing?
Seguimiento/Soporte
Hasta la fecha, Supernova se haba difundido a travs de road shows y otras presentaciones.
Mientras
muchas FA asistieron a esos road shows, solo 2000 haban adoptado Supernova por completo.
Otros 4000 haban adoptado parcialmente Supernova. Estas AF plantearon varios riesgos.
Primero,
pusieron en peligro la "marca" Supernova en el sentido de que sus clientes no estaran tan

14. satisfechos
como las de los adoptantes completos. En segundo lugar, los defensores de Supernova
coincidieron en que la falta de
adoptar completamente el programa signific que sus beneficios para las FA, como una mejor
compensacin
y calidad de vida laboral, no se disfrutara.
Expectativas del cliente
Muchos FA de Supernova crean que despus de que los clientes se acostumbraran a Supernova,
sus expectativas de servicio aumentaron dramticamente. En palabras de uno, "Diseamos
Supernova para estropearlos, y lo hace". Esta situacin cre un problema en la medicin
satisfaccin del cliente al comparar clientes que no son Supernova con clientes Supernova.
Tambin cre un problema cuando las FA hicieron promesas de servicio a los clientes que
tena la intencin de adoptar completamente Supernova, pero nunca implement completamente el
programa.
Cambio de rol de algunas FA
Histricamente, la FA individual a menudo haca recomendaciones sobre qu inversiones
cliente debe hacer. Sin embargo, muchas FA en general, y la mayora de las Supernova FA,
vieron su
funcin de recopilacin y asignacin de activos, dejando la gestin de activos a profesionales
asesores Los FA de Supernova sealaron que preferan esta nueva funcin porque les permita
ellos para proporcionar un servicio de consulta, examinando el riesgo en relacin con la
recompensa, a diferencia de
a vender un producto. Muchos FA tradicionales, que queran seguir recomendando
inversiones, asoci el nuevo enfoque (recopilacin y asignacin) con Supernova.
Mala interpretacin
Walker reciba a menudo llamadas de FA interesadas en Supernova en las que le pedan
el "software Supernova", creyendo que si lo cargaban en sus computadoras seran
"Cumple con Supernova". Walker sinti que estas FA vean a Supernova como un ejercicio para
implementar
tecnologa. Seal: "Tenemos un nuevo software de CRM excelente, el mejor que existe.
har que los buenos Supernova FA sean an mejores. Pero es solo una pieza de una solucin
compleja".
Mtrica
Tanto los FA como los gerentes de Supernova crean que haba un problema con las mtricas, uno
sealando: "No nos pagan tan bien por muchas de las cosas nuevas que estamos vendiendo bajo
Supernova,
como hipotecas y seguros, a pesar de su mayor rentabilidad para la empresa".
FA Naturaleza
Las FA valoraron su independencia. Segn un alto directivo, "No quieren
caminar en el paso de bloqueo. Les gusta la autonoma. Cualquier cosa que parezca un requisito
de un
la autoridad centralizada generalmente es rechazada de plano, o al menos combatida

15. vigorosamente".
Inclusin de Socios Clientes
Aunque los asociados de los clientes eran esenciales para que Supernova trabajara de manera
efectiva, la mayora de los FA
tom la decisin de adoptarlo, o no, sin involucrar a sus asistentes administrativos.
CONCLUSIN
Un Supernova FA coment: "Histricamente, cuando vendamos un producto a un cliente, Merrill
Lynch hizo dinero y la FA hizo dinero. Supernova ayuda a resolver el dilema
que cre. Supernova nos permite ganar nuestro dinero por handhandling, y hacerlo
Realmente bien. Proporciona un proceso comercial, no un producto. Nunca hemos tenido eso
antes".
Cul es su papel en este caso? Quin eres?
POSICIN:
DATOS CLAVE : identifique la informacin ms relevante en este caso (3 5)
Indique claramente los problemas que enfrenta el tomador de decisiones clave.
Proporcione 3 alternativas para resolver los problemas especficos y los pros y los contras
de cada uno. Asegrese de que estas alternativas brinden soluciones para abordar los problemas
del caso.
Ventajas:
Contras:
Ventajas:
Contras:
Ventajas:
Contras: