TEKNOLOGI INFORMASI DAN MANAJEMEN PERUBAHAN
•Télécharger en tant que PPT, PDF•
2 j'aime•5,004 vues
TEKNOLOGI INFORMASI DAN MANAJEMEN PERUBAHAN .. bahan untuk SEMINAR AND WORKSHOP ON DEVELOPING ONLINE EDUCATION (DOED) 2014 .. diselenggarakan oleh Pusat Ilmu Komputer / Fakultas Ilmu Komputer Universitas Indonesia 29 September 2014
Recommandé
Contenu connexe
Tendances
Tendances (20)
En vedette
En vedette (20)
Similaire à TEKNOLOGI INFORMASI DAN MANAJEMEN PERUBAHAN
Similaire à TEKNOLOGI INFORMASI DAN MANAJEMEN PERUBAHAN (20)
Dernier
Dernier (20)
TEKNOLOGI INFORMASI DAN MANAJEMEN PERUBAHAN
- 1. Teknologi Informasi dan Manajemen Perubahan Organisasi Riri Satria Founder and CEO – Value Alignment Advisory (VA2) Dosen – Program Magister Teknologi Informasi Universitas Indonesia PUSAT ILMU KOMPUTER UNIVERSITAS INDONESIA 2014
- 2. My name is RIRI SATRIA President Director / CEO – Value Alignment Advisory (VA2) – since 2012 Consultant – strategic management and organization development - since 1996 Education background in computer science (UI), strategy (PPM) and HR management (IPB). Lecturer – Master of Information Technology – University of Indonesia – since 2004 Lecturer – Master of Management – PPM School of Management – since 2000 Chairman – Alumni Association, Faculty of Computer Science, Univ. Indonesia – since 2011 Previously worked at KPMG Indonesia and PPM Management. … Literature and arts enthusiast … Active blogger and social media enthusiast … http://about.me/ririsatria http://strategy4management.wordpress.com http://www.facebook.com/ririsatria.va2 http://twitter.com/ririsatria http://www.linkedin.com/in/ririsatria ririsatria@va2indonesia.com or ririsatria@gmail.com http://www.facebook.com/ValueAlignment
- 3. AGENDA PRESENTASI • Mengapa perlu berubah? • Penetrasi teknologi “memaksa” kita berubah. • Bentuk perubahan di dalam organisasi. • Strategi manajemen perubahan. • Aktor manajemen perubahan. • Studi kasus : Sekolah Pembentukan Perwira Polri.
- 4. Mengapa Berubah? Respon terhadap perubahan Perubahan lingkungan ORGANISASI LINGKUNGAN PERLU MANAJEMEN PERUBAHAN
- 5. DAMPAK PERKEMBANGAN TEKNOLOGI INFORMASI MENGUBAH CARA MANUSIA BERTRANSAKSI EKONOMI MENGUBAH CARA MANUSIA BELAJAR MENGUBAH CARA MANUSIA BERSOSIALISASI MENGUBAH CARA MANUSIA MENGELOLA PEMERINTAHAN MENGUBAH CARA MANUSIA MENGELOLA BISNIS MENGUBAH CARA MANUSIA BEKERJA MENGUBAH CARA MANUSIA MELAKUKAN KEJAHATAN
- 8. Definisi Perubahan Organisasi Suatu proses dimana organisasi bergerak dari kondisinya saat ini menuju kondisi yang diinginkan di masa mendatang untuk meningkatkan kinerja organisasi tersebut
- 9. Ciri Perubahan Organisasi • Perubahan itu misterius karena tidak mudah dipegang • Perubahan memerlukan change makers • Tidak semua orang dapat diajak melihat perubahan • Perubahan terjadi setiap saat, bukan sekali-sekali • Ada sisi keras dan sisi lembut perubahan • Perubahan memerlukan waktu • Dibutuhkan upaya khusus untuk menyentuh budaya organisasi • Perubahan banyak diwarnai oleh mitos-mitos • Perubahan menimbulkan ekspektasi, dan ekspektasi menimbulkan getaran emosi, harapan, dan juga kekecewaan • Perubahan selalu menakutkan
- 10. Manajemen Perubahan Organisasi PRESENT STATE DESIRED STATE TRANSITION STATE DRIVING FORCE RESISTING FORCE
- 11. Tiga Langkah Manajemen Perubahan Recognizing the need for change Attempting to create a new state of affairs Incorporating the changes, creating and maintaining a new organizational system Step 1: Unfreezing Step 3: Refreezing Step 2: Changing Current State New State
- 12. Jenis Perubahan JENIS PERUBAHAN BERDASARKAN WAKTU BERDASARKAN RUANG LINGKUP BERDASARKAN KESADARAN BERDASARKAN UNIT ANALISIS EVOLUSIONER REVOLUSIONER PENGEMBANGAN TRANSISIONAL TRANSFORMASIONAL DIRENCANAKAN TIDAK DIRENCANAKAN INDIVIDU KELOMPOK ORGANISASI
- 13. Strategi Manajemen Perubahan • Rational-empirical approach (pattern) • Normative-reeducation approach • Power-coercive approach • Environmental-adaptive approach
- 14. Rational-Empirical Approach (Pattern) • Mengutamakan dialog dengan argumen yang logis tentang pentingnya perubahan. • Dilakukan terhadap orang yang dapat diajak berdialog dan berpikir rasional terhadap situasi dan kondisi yang terjadi. • Dialog diarahkan kepada suatu pola yang disepakati mengenai manajemen perubahan yang perlu dilakukan.
- 15. Normative-Reeducation Approach • Mengutamakan proses pendidikan secara gradual sehingga orang-orang di dalam organisasi menjadi paham mengapa pentingnya melakukan perubahan. • Dilakukan terhadap orang yang wawasan dan pemahamannya belum terbuka untuk perubahan. • Fokus diberikan kepada membuka wawasan, pemahaman, serta berbagai kompetensi yang perlu dilakukan untuk melakukan perubahan.
- 16. Power-Coercive Approach • Mengutamakan pendekatan kekuatan dan sarat dengan unsur pemaksaan untuk berubah. Prinsipnya ikut perubahan atau keluar dari sistem / organisasi. • Biasanya dilakukan terhadap orang-orang yang sebenarnya paham dengan perubahan, tetapi menolak melakukan perubahan karena berbagai alasan. • Fokusnya adalah menghilangkan atau meminimalkan pengaruh di dalam organisasi yang menentang perubahan.
- 17. Environmental-Adaptive Approach • Mengutamakan pendekatan kepada “pemaksaan oleh lingkungan” dengan melakukan kampanye besar-besaran mengenai perlunya perubahan. • Fokusnya untuk melokalisir dan membuat mereka yang tidak suka dengan perubahan merasa terasing di dalam organisasi. • Tujuannya agar secara perlahan “mereka yang menolak perubahan” menjadi cair dan lunak, sehingga terbuka dengan perubahan.
- 18. Analisis Budaya - OCAI Internal Focus and Integration External Focus and Differentiation Flexibility and Discretion ADHOCRACY Stability and Control CLAN HIERARCHY MARKET
- 19. Analisis Budaya - OCAI Now Average A : 40 Average B : 20 Average C : 10 Average D : 30 Preferred Average A : 20 Average B : 40 Average C : 20 Average D : 10 Now Preferred
- 20. Aktor Perubahan
- 21. Advocade • Orang yang mempunyai prakarsa tentang perlunya melakukan perubahan. • Prakarsa untuk melakukan perubahan dapat datang baik dari bawahan maupun pimpinan. • Apabila prakarsa datang dari pimpinan, akan mudah mengarahkan dan mengalokasikan sumberdaya yang diperlukan untuk melakukan perubahan. • Apabila prakarsa datang dari bawahan, maka dia harus menyakinkan dan mencari dukungan dari atasan.
- 22. Sponsor Perubahan • Sponsor adalah orang yang mempunyai kewenangan untuk mengalokasikan sumberdaya untuk melaksanakan perubahan. • Perubahan akan lebih mudah apabila prakarsa datang dari sponsor, yang tidak lain adalah pimpinan. • Sponsor dapat melaksanakan sendiri perubahan yang diprakasainya, atau menunjuk orang lain yang dinamakan agen perubahan. • Sponsor adalah PELINDUNG PERUBAHAN, dan pihak yang paling bertanggung jawab atas jalannya perubahan.
- 23. Agen Perubahan • Orang yang bertindak sebagai katalis dan bertanggung jawab untuk mengelola aktivitas operasional perubahan. • Orang profesional yang tugasnya membantu merencanakan pembangunan, menyusun kembali sasaran, merencanakan tindakan untuk menyelesaikan masalah dan mengevaluasi hasil usaha terencana. • Memiliki kemampuan komunikasi yang baik, tahan banting, dan jika perlu bergerak “di bawah tanah”.
- 24. Target Perubahan • Orang yang terkena atau menjadi obyek perubahan. • Target perubahan adalah pimpinan, dan anggota, tergantung arah perubahan yang dikehendaki. • Secara ideal, proses perubahan dilakukan dengan melibatkan mereka semua, sehingga lebih memahami alasan dilakukannya perubahan. • Ada pendapat yang menolak menggunakan terminologi target, mereka cenderung menganggap sebagai mitra.
- 25. Pilihan untuk Berubah BERTAHAP, PARTISIPATIF BERTAHAP, PARTISIPATIF CEPAT, FORCED CEPAT, FORCED CHANGE CHANGE POWERFUL POWERFUL LEADER DIKTATORIAL LEADER DIKTATORIAL WAKTU BANYAK WAKTU TERBATAS DUKUNGAN KECIL DUKUNGAN BESAR DUKUNGAN
- 26. Lima Alasan Orang Menolak Perubahan 1. Secara umum menolak atau negatif terhadap semua yang baru atau berbeda. 2. Tidak tertarik dengan ide perubahan tersebut, dia memiliki tujuan lain yang ingin dicapainya. 3. Tidak mengerti maksud atau dampak dari perubahan terhadap situasi kerjanya. 4. Tidak mempercayai orang yang mengkomunikasikan inisiatif perubahan tersebut. 5. FEAR! (KETAKUTAN)
- 27. Studi Kasus : Sekolah Pembentukan Perwira Polri
- 28. Sekolah Pembentukan Perwira Polri (1) • Dahulu institusi ini dikenal dengan sebutan Sekolah Calon Perwira (Secapa) Polri. Jumlah siswa satu angkatan 1000 orang. • Memulai kegiatan online learning sejak tahun 2013. • Memadukan proses pembelajaran di kelas dengan bantuan teknologi informasi. Materi belajar ditaruh di sebuah aplikasi pembelajaran, begitu juga dengan tugas serta forum diskusi. • Komunikasi dengan para instruktur juga dilakukan melalui aplikasi pembelajaran tersebut. • Aplikasi yang dipergunakan sangat sederhana, tetapi ini adalah sesuatu yang sangat baru dan terobosan di lingkungan pendidikan di Polri.
- 29. Sekolah Pembentukan Perwira Polri (2) • Isu utama bukanlah mengenai teknologi pembelajaran itu sendiri. Isu utama justru bagaimana ide online learning ini bisa diterima oleh semua pihak di lingkungan Setukpa Polri. • Proses pembelajaran pada sekolah di lingkungan Polri selama ini berlangsung secara tradisional bahkan cenderung dianggap banyak kelemahan. • Jadi acceptance mengenai ide online learning adalah suatu tantangan tersendiri. Di sisi lain, organisasi seperti Polri memang tidak mudah untuk melakukan manajemen perubahan.
- 30. Sekolah Pembentukan Perwira Polri (3) • Advocade untuk online learning ini adalah seorang perwira menengah yang memiliki kemampuan akademik tinggi dan menguasai teknologi informasi. Tetapi dia harus meyakinkan kepala sekolah untuk mewujudkan ide-ide terobosan ini. • Kepala sekolah (seorang perwira tinggi Polri bintang satu) tertarik dengan ide online learning ini, dan langsung menyatakan dirinya sebagai change sponsor untuk mewujudkan ide ini. • Ide ini juga disetujui oleh Kepala Lembaga Pendidikan Polri, seorang perwira tinggi Polri bintang tiga, dan juga menyatakan dirinya sebagai change sponsor.
- 31. Sekolah Pembentukan Perwira Polri (4) • Ide ini bergulir dengan cepat karena komitmen dari pimpinan organisasi (top level management) dan mau bertindak sebagai change sponsor. • Setelah itu dibuat suatu tim kerja (sebagai change agent) yang terdiri dari para perwira menengah dan pertama yang memiliki semangat tinggi, dibantu oleh konsultan teknologi informasi dan pembelajaran, terutama online learning. • Strategi manajemen perubahan dilakukan dengan kombinasi empat strategi, yaitu rational-empirical approach, normative-reeducation approach, power-coercive approach, serta environmental-adaptive approach.
- 32. Sekolah Pembentukan Perwira Polri (5) • Rational-empirical approach dan normative-reeducation approach banyak ditujukan kepada para instruktur/pengajar yang selama ini sudah terbiasa dengan menggunakan proses pembelajaran tradisional. Apalagi diantara mereka banyak yang masih “gagap teknologi”. • Power-coercive approach dipergunakan untuk para siswa sehingga mereka harus mengikuti sistem ini jika ingin lulus. • Environmental-adaptive approach dilakukan kepada semua pihak dengan melakukan kampanye mengenai online learning ini di lingkungan Sekolah Pembentukan Perwira Polri.
- 33. Sekolah Pembentukan Perwira Polri (6) • Online learning berjalan dengan baik, walau di sana sini masih banyak kelemahan dari sisi teknologi. Tetapi proses acceptance di lingkungan civitas academica berlangsung dengan baik. Proses training untuk para instruktur dan pengajar serta administrasi pendidikan berlangsung dengan intensif. • Program pendidikan di sekolah ini harus memberikan materi tentang penggunaan komputer, teknologi informasi, dan internet kepada para siswanya. Ini disebabkan karena para siswa banyak berasal dari pelosok Indonesia, berpengalaman sebagai polisi di lapangan, dan belum berpendidikan tinggi.
- 34. Sekolah Pembentukan Perwira Polri (7) • Pada awal tahun 2014 ini, model online learning di Sekolah Pembentukan Perwira Polri diangkat sebagai percontohan untuk semua sekolah di lingkungan Lembaga Pendidikan Polri. • Pada tahun 2014 ini, Sekolah Tinggi Ilmu Kepolisian PTIK memulai pembangunan model yang sejenis dan bahkan dikembangkan menjadi pembelajaran jarak jauh (PJJ) untuk tingkat S1 ilmu kepolisian. • Ini mengkombinasikan proses belajar tradisional di kelas di kampus PTIK (on campus) dan di lokasi kerja di wilayah masing-masing (remote), serta belajar mandiri di mana yang bersangkutan ditugaskan.
- 35. PENUTUP • Penetrasi teknologi di dalam organisasi tidak bisa dipisahkan dengan manajemen perubahan, termasuk penggunaan teknologi untuk proses pembelajaran. • Manajemen perubahan yang baik harus dimulai dari seorang advocade, dilindungi oleh pimpinan tertinggi organisasi sebagai sponsor perubahan, diekskusi dengan baik oleh tim kerja agen perubahan, serta diterima dengan baik oleh mitra perubahan. • Terdapat empat strategi manajemen perubahan yang sejatinya dipergunakan secara kombinasi, yaitu rational-empirical approach, normative-reeducation approach, power-coercive approach, serta environmental-adaptive approach.
- 36. http://about.me/ririsatria http://strategy4management.wordpress.com http://catatandosen43.wordpress.com http://www.facebook.com/ririsatria.va2 http://twitter.com/ririsatria http://www.linkedin.com/in/ririsatria ririsatria@va2indonesia.com or ririsatria@gmail.com http://www.facebook.com/ValueAlignment
- 37. DIVISI TRAINING PUSAT ILMU KOMPUTER UNIVERSITAS INDONESIA Jl. Salemba Raya No.4 Jakarta Pusat 10430 Telp +62 21 3106014 Fax + 62 21 3102774 Kampus Baru UI Depok Depok 16424 Telp +62 21 7863419 ext.3210 Fax + 62 21 7863415 http://training-pusilkom.cs.ui.ac.id www. doed.cs.ui.ac.id