Se presenta la metodología Lean o esbelta por parte de la Toyota para le gestión de proyectos

1. M.C. J. ROBERTO ESPINOZA P.

8.  Trabajo en equipo.
 Multi-habilidades o enriquecimiento de
trabajo. (vs. paradigmas).
 Motivación.

24. Satisfacer las necesidades del cliente
a un precio y a un tiempo especifico.
Valor es creado por el cliente.
Redefinir la cadena de suministro.

25. VS

26. Pasos requeridos para crear valor.
Decidir que etapas contemplar.
Seguir una cadena.

28. Sin interrupciones.
Cada etapa del proceso debe ser:
- Capaz
- Disponible
- Adecuado

30. El cliente obtiene lo que desea,
cuándo lo desea, cómo lo desea y en
la cantidad que lo desea.
No producir sin demanda.

33. Tener claro que es la perfección.
Mejorar continuamente.
Constante creación de valor y
eliminación de pérdidas.

36. Agregar valor a los
consumidores, sociedad,
comunidad y sus asociados.

37. El proceso correcto, producirá
resultados correctos.
Piensa primero en el proceso que en
los beneficios.
COSTOS CALIDAD

39. Producir contra un pedido.

41.  Detener la producción paras resolver
problemas.
 No pensar que más tarde se arreglará.
 Calidad desde el principio.

42.  Empoderamiento de los trabajadores.
 Mejora continua.
 Procesos estandarizados pero no rígidos.

43.  Deja que los problemas se vean fácilmente.

45. Tecnología testeable que sirva a tus procesos y
a las personas.

46.  Incentívalos a crecer.
 Respeta a las personas.
 Crea un buen
ambiente de trabajo.

47.  Vive la filosofía y enséñala.
 Haz crecer a los que realmente entienden el
trabajo.

54.  Decidir con calma.
 Considerar todas las opciones.
 Implementa soluciones rápidamente.

55.  Realizar reflexiones continuas.
 Mejorar continuamente.

57. Todo lo distinto a los recursos
mínimos necesarios de
materiales, máquinas y mano de
obra necesarios para agregar
valor al producto.

58. VALUE DRIVE
COST DRIVE

59. Transporte incensario de bienes y
recursos.

60. Procesamiento innecesario.

61. Inventarios.

62. Productos defectuosos.

64. Pérdidas en la Toyota Pérdidas en un
proyecto
Sobreproducción
Esperas
Transporte
Procesamiento
Inventario
Movimiento
Defectos

65. MAKING - DO

69.  Menos recursos y tiempo.
 No cumplir con la especificación.

70.  Perder ideas, habilidades, mejoras y
oportunidades de aprendizaje.
 No escuchar a los empleados.

74.  Empleados empoderados.
 Competentes
 Mejoramiento Continuo
 Visión a largo plazo

78. Parar la línea de producción

79. Toma de decisiones colaborativa

90. FLUJOS DE TRABAJO

103. Conceptos:
 Tiempo de Proceso: Tiempo que se
requiere para una operación.
 Tiempo de ciclo: Tiempo requerido por
una unidad para pasar por todo el
proceso.
 Throughput: Tasa de producción
(unidades7 tiempo)
 WIP: Unidades esperando a ser
procesadas.

104. Identificar tareas y flujos.
Datos de tiempo y rendimientos.
Mapa actual y mapa futuro.
Oportunidades de mejora.

106. Esquemas:
 Precio – Costo = Ganancia Sistema tradicional
 Precio – Ganancia = Costo TVD

112. Evaluar diferentes alternativas de diseño:
 Un problema, mas de una alternativa.
 Iniciar son un set de alternativas.
 Desarrollar cada una alternativa hasta el
último momento del proceso.

115. Debemos de entender que los proyectos son
una red de compromisos.
Por lo que debemos de buscar:
 Reducir incertidumbre.
 Mejorar el ambiente laboral.
 Mejorar la productividad y la calidad.

116. Puntos de inicio para el Last planner:
 Todos los planes son pronósticos y todos
los pronósticos tienen un margen de error.
 Sólo se completan un 54 % de las tareas
planeadas.
 Estabilizar antes de optimizar.

117. Planificación en base a supuestos.

118. Sobre la incertidumbre en los proyectos
debemos de tomar en cuenta:
¿Tenemos la certeza que las actividades se
llevarán como las planeamos?
¿Qué porcentaje se cumple?
¿Qué debería de pasar para cumplir lo
planeado?
 Recursos disponibles.
 Claridad en los diseños.
 Rendimientos esperados.
 Coordinación con terceros.

119. Flujo de transformación
Enfoque moderno de producción.

120.  Generalmente planificamos solo
transformaciones e ignoramos las
actividades de flujo.
 Las actividades de flujo tienen duración,
costo y consumen recursos pero no se
planifican.

123. Se debe de trabajar con los últimos planificadores

124. ¿Cuál es un buen compromiso?
El que es posible cumplir.
Requisitos para un buen compromiso.
 Acción.
 Satisfacción.
 Responsable.
 Fecha.

125. Elementos de una promesa confiable:

126.  Planear con mayor detalle a medida que se acerca
el momento de hacer el trabajo.
 Producir planes en colaboración con aquellos que
realizarán el trabajo.
 Revelar y remover restricciones en tareas
planeadas como equipo.
 Hacer promesas confiables.
 Cuando no mantengas tus promesas, encontrarás
causas – por lo que es importante aprender de
nuestros fracasos.

129. 1.- Motivar y organizar el equipo de trabajo.
2.- Definir y representar la fase.
3.- Recorrer el plan de inicio a fin.
4.- Recorrer y examinar la lógica del plan.
Lluvia de ideas.
5.- Factibilidad de la lluvia de ideas. Separación
de buffers / holguras.
6.- Revisar el plan con las nuevas duraciones.
7.- Administrar el tiempo en función de la
incertidumbre.
8.- Resumir el trabajo y acuerdos.
9.- Control y evaluar el desarrollo de la fase.

132.  Definir el intervalo de tiempo para la
planificación intermedia.
 Armar plan sencillo de intervalos de
tiempo cada semana.
 Identificar restricciones en las tareas.
 Determinar responsable y fecha para
liberarlas.

134. Porcentaje de Plan Completado (PPC)
Se relaciona el avance en físico
de la obra comprometido en la semana.

136. Resumen de acciones consideradas:
 Planificar semana actividades y metas que
se puedan realizar.
 Obtener compromisos de los últimos
planificadores y de los primeros también.
 Medir PPC.
 Registrar las causas de no cumplimiento.
 Tomar acciones correctivas pertinentes.

137.  Para presentar propuestas o estados de
avance.
 Entendimiento de la situación actual,
objetivos, plan de acción, responsables, etc.
 Una sola hoja tamaño A3 de la Toyota.
 Donde se acuerdan tareas, acciones para
compartirlas en un formato consistente.
 También útil para la solución de problemas,
mapeo de procesos, cadenas de valor,
propuestas internas de gestión de mejora y
enseñanzas.

139. INFORME - A3 - PARA LA RESOLUCION DE PROBLEMAS EN PRODUCCIÓN
Organización: XAIMA, S.A. Departamento: Operaciones Fecha: 02/01/2013 Realizado por: Oscar López
1º - DEFINIR LA SITUACIÓN DEL PROBLEMA - EVALUACIÓN - 3ª. PLANES DE ACCIÓN PARA CORREGIR PROBLEMAS - DECISIÓN -
Acción Plazo Responsable Programa de Acción
Reducción recálculo semanal Corto Daniel P. Inmediato
Director comercial no es necesario VB Corto Esther D. Inmediato
Eliminar confirmación cliente Medio Antonio J. 3 semanas
4º - RESULTADOS DE LA ACTIVIDAD -
2º TRABAJO CON EL PROBLEMA - ANÁLISIS -
5ª - PASOS FUTUROS. - ANALISIS DE OPORTUNIDAD -
* Dentro de un proceso PDCA las mejoras deben estar continuamente en marcha.
* Realizar un nuevo análisis del flujo de información para comprobar estado actual.
* Seguir comprobando otras actividades que pueden retrasar el flujo de información.
* Otros departamentos pueden ayudar al departamento comercial en el flujo de inf.
* Estandarización.
0
5
10
15
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septie…
Octubre
Novie…
Dicie…
Dias de retraso en la entrada de
pedidos
0
5
10
15
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septie…
Octubre
Noviem…
Diciem…
Dias retraso en entregaal cliente
0
1000
2000
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septie…
Octubre
Novie…
Diciem…
Coste horas extrasnecesarias
para entregar al cliente a tiempo
Situación del problema - Evaluación - : Hemos detectado numerosos retrasos en las entregas
a los clientes y en el cumplimiento de sus requirimientos en Lead Time. Producción debe
hacer horas extras para acelerar lasentregas.Todas estas horas extras tienen un coste
elevado que no podemos soportar.Detectamos ciertas anomalias en el flujo de información.
Retrasos en la cadena de entrada de pedidos.
0
20
40
60
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septie…
Octub…
Novie…
Dicie…
Pedidosno terminadosa tiempo
por Producción
0
500
1000
1500
2000
Carga de pedidos Capacidad
Disponible
Carga de pedidosversusCapacidad
Carga de pedidos
Capacidad Disponible
0
5
10
15
1
Flujode tiemposPedido
Cliente
Trabajo con el Problema - Análisis - : Depués de analizarla cargademáquinas y la capacidad
disponibleen la organización,descartamos problemas en producción para la fabricación de
los pedidos.Tras una comprobación del flujo de información del pedido del cliente,
observamos que sepierde mucho tiempo antes de que el pedido llegue en forma de orden de
fabricación al departamento de producción.
Llegada y comprobación del pedido 1,5 d
Confirmación por el Director Comercial 2 d
Entrada en el sistema 0,5 d
Envio al cliente para su confirmación 0,5 d
Llegada de la confirmación del cliente 2 d
Confirmación en el sistema 0,5 d
Recálculo semanal Producción 5 d
Lanzamiento órden Producción 1 d
Total 13
Causas más probables: Excesivo
tiempo en la gestión de la
información del pedido y su flujo
en la organización.
0
2
4
6
Semana
1
Semana
2
Semana
3
Semana
4
Dias de retraso en la entrada de
pedidos
0
1
2
3
4
Semana
1
Semana
2
Semana
3
Semana
4
Dias retraso en entregaal cliente
0
50
100
150
Semana 1Semana 2Semana 3Semana 4
Coste horas extrasnecesarias
para entregar al cliente a tiempo
0
5
10
Semana 1Semana 2Semana 3Semana 4
Pedidosno terminadosa tiempo
por Producción
RESULTADOS de la Actividad - : Despues de realizar las
mejoras,los recálculos diarioshan permitido al
departamento de producción tener un mayor control
actualizado delos pedidos,porquelo que pueden ajustar
las producciones con los pedidos delos clientes casi en
tiempo real.Debido a la poca complejidad del material
pedido, no existen incidencias en cuanto a las
confirmaciones,ni por partedel cliente, ni por parte del
Director Comercial.
RESULTADOS:
- Hemos mejorado un 15% en la
entrega de pedidos solo en el
primer mes.
- Reducción significativacostede
horas extras de producción de 900
a 335 euros de media.
Plan de acción - Decisión - :
- El mayor gasto de dias,lo tenemos en los recálculos deproducción.Cambiaremos la frecuencia de
·"cada Semana" a "cada dia"para actualizarlos planes deproducción.
- Debido a que no existen incidencias en las confirmaciones,no será necesario la confirmación del
cliente y el visto bueno del Director comercial para su entrada en el sistema.No obstante les será
enviado el documento del pedido confirmado a modo informativo.

140. INFORME - A3 - PARA LA RESOLUCION DE PROBLEMAS EN PRODUCCIÓN
Organización: Excelencia en carne Departamento: producción Fecha: 19/07/2017 Realizado por: José Roberto Espinoza Prieto
1º - DEFINIR LA SITUACIÓN DEL PROBLEMA - EVALUACIÓN - 3ª. PLANES DE ACCIÓN PARA CORREGIR PROBLEMAS - DECISIÓN -
Acción Plazo Responsable Programa de Acción
Servida de la dieta 2 veces por día Corto Javier C Inmediato
lectura de comederos Corto Javier C Inmediato
Revisión de la formulacion de dietas Medio Muela 3 semanas
4º - RESULTADOS DE LA ACTIVIDAD -
2º TRABAJO CON EL PROBLEMA - ANÁLISIS -
5ª - PASOS FUTUROS. - ANALISIS DE OPORTUNIDAD -
* Dentro de un proceso PDCA las mejoras deben estar continuamente en marcha.
* Realizar una revisión de la ganancia de peso cada 15 días
* Aquirir un nuevo carro tolva para poder servir en 3 ocasiones la dieta a los animales.
* Documentar las razas y las ganaderias que tienen mejor genética para la engorda
* Estandarización.
Situación del problema - Evaluación - : Hemos detectado que en los últimos 12 meses en la
engorda, los animales han ganado peso promedio en un 15 % por debajo del promedio que se
tiene presupuestado en basea la dieta, el sexo, la raza del animal y la edad; que debe de ser
en promedio de 1.2 kilogramos por día.
Trabajo con el Problema - Análisis - : Depués de analizarjunto con todos los sociosdela
engorda después de varias visistasy entrevistas con los trabajadores y el técnico responsable
y hacer una lluviadeideas durante una reunión mensual con todos los sociosdel Sistema de
Producción Rural.
RESULTADOS de la Actividad - : Despues de realizar las
mejoras,los recálculos diarioshan permitido a los
animales tener mas ración disponibleen los comederos lo
cual seha visto reflejado en mejores gananciasdepeso
diario en los animales.también seha estado supervisando
la lectura de los comederos por parte del responsable
técnico, como de los operadores;y se implemento un
mayor control en la recepción de los animalesa la
engorda.
RESULTADOS:
- Hemos logrado servir 2 veces las
dietas a los animales,lo que
significa más disponibilidad de
alimento en los comederos.- En
los animales muestreados selogro
una ganancia promedio de 1207
gramos, lo que representa un
incremento del 48 %
Plan de acción - Decisión - :
- El mayor problema detectadoenel procesode la engorda, fue la falta de alimentodisponible para los
animales en la engorda, donde únicamente se estaba sirviendo una sola vez por día;cuandolo recomendadoes
3 veces pordía, lo cualenprimerinstancia no es posible ofrecerporla falta de un carro tolva de mayor
capacidad. es necesarioque el responsable haga una mejor lectura de los comederos yque se le capacite.
también se determinóque notodos los socios entregaron animales nivel 1 y1.5 de las razassolicitadas para la
engorda para calidad premium ychoice.
Series1
0
0.5
1
Ganancia diaria de peso promedio
en los animales de la engorda
0
10
20
30
40
50
60
Votos
Causas más probables: es la falta
de ración disponible o ofertada a
los animales durante la engorda.,
junto con la genética de los
animales recibidos
Series1
0
20
1 3 5 7 9 11 13 15
Numero de servidas de
alimento en la engorda
Series1 Series2
Series1
0
2000
1 3 5 7 9 11 13 15
Ganancia Promedio diaria
por animal
muesteada los días de julio
Series1 Series2

141. ¿Qué es la metodología Lean
para la administración de
proyectos?

147. ¿Cuál es el futuro de Lean en la
gestión de proyectos?