AW LTD.: GESTIN DEL CAMBIO En junio de 2013, Shiela Parmar reflexion sobre su viaje de 52 semanas en AW Ltd. Record su conversacin con su jefe durante su primer da en la oficina en 2012; l le dio la bienvenida y le explic que su puesto como gerente general de desarrollo organizacional y facilitador del cambio haba sido creado para hacer una transicin sin problemas de la empresa de un negocio tradicional funcionalmente organizado a una organizacin vibrante lista para aceptar el cambio y desarrollar personas de la ms alta calidad. procesos en la industria farmacutica. Su jefe haba expresado su confianza en ella afirmando que crea que tena las cualificaciones necesarias y la experiencia adecuada para gestionar el cambio porque haba pasado gran parte de su carrera profesional lidiando con el cambio en la industria del automvil. Muchos de sus colegas profesionales y headhunters haban seguido su progreso en AW Ltd. En consecuencia, haba recibido dos ofertas de trabajo con perfiles de trabajo prometedores, pero su propia sensacin de fracaso en las tareas que le haban encomendado en AW Ltd. le haban impedido aceptar estas ofertas y la haban influido para aumentar sus esfuerzos con el trabajo existente. Ahora, se preguntaba qu podra hacer diferente para gestionar el cambio con xito. En 2012, Parmar investig minuciosamente a AW Ltd. antes de aceptar la oferta. AW Ltd. fue considerada una de las diez principales empresas farmacuticas de la India. Desde el ao 2000 en adelante, la industria farmacutica india se globaliz rpidamente y enfrent desafos similares a los que enfrenta la industria automotriz. La industria estaba creciendo exponencialmente y pas de unas pocas empresas a muchas, y los nuevos participantes estaban incursionando en el segmento y creciendo. Ambos sectores tenan fuertes cuerpos estatutarios y regulatorios. Sin embargo, una diferencia importante era que la industria farmacutica era en gran parte de propiedad familiar y muchas empresas se administraban como negocios familiares. Parmar descubri que AW Ltd. tambin haba sido fundada por el padre del actual director gerente, Harsh Patwardhan, en 1962. Con el poder de la Ley de Patentes de la India de 1970, la empresa haba trabajado diligentemente para hacerse un hueco, tanto en la India como en mercados globales. Con base en la experiencia en ingeniera inversa, un nuevo proceso para fabricar medicamentos a bajo costo, la empresa haba construido una ventaja competitiva sobre otras empresas de tamao y estatura similares. La firma se estaba volviendo cada vez ms profesional bajo la gua de consultores lderes. Gestionar una campaa de excelencia de recursos humanos (RH) y desarrollar procesos de personas de ltima generacin en una industria en la que Parmar nunca haba trabajado pareca un desafo, pero la recompensa financiera fue buena. Cuando Parmar comenz a trabajar con AW Ltd., sinti que esta podra ser una oportunidad para avanzar en su carrera. Desde 2007, AW Ltd. estuvo dirigida por Patwardhan,.

1. AW LTD.: GESTIN DEL CAMBIO En junio de 2013, Shiela Parmar reflexion sobre su viaje de
52 semanas en AW Ltd. Record su conversacin con su jefe durante su primer da en la oficina en
2012; l le dio la bienvenida y le explic que su puesto como gerente general de desarrollo
organizacional y facilitador del cambio haba sido creado para hacer una transicin sin problemas
de la empresa de un negocio tradicional funcionalmente organizado a una organizacin vibrante
lista para aceptar el cambio y desarrollar personas de la ms alta calidad. procesos en la industria
farmacutica. Su jefe haba expresado su confianza en ella afirmando que crea que tena las
cualificaciones necesarias y la experiencia adecuada para gestionar el cambio porque haba
pasado gran parte de su carrera profesional lidiando con el cambio en la industria del automvil.
Muchos de sus colegas profesionales y headhunters haban seguido su progreso en AW Ltd. En
consecuencia, haba recibido dos ofertas de trabajo con perfiles de trabajo prometedores, pero su
propia sensacin de fracaso en las tareas que le haban encomendado en AW Ltd. le haban
impedido aceptar estas ofertas y la haban influido para aumentar sus esfuerzos con el trabajo
existente. Ahora, se preguntaba qu podra hacer diferente para gestionar el cambio con xito. En
2012, Parmar investig minuciosamente a AW Ltd. antes de aceptar la oferta. AW Ltd. fue
considerada una de las diez principales empresas farmacuticas de la India. Desde el ao 2000 en
adelante, la industria farmacutica india se globaliz rpidamente y enfrent desafos similares a los
que enfrenta la industria automotriz. La industria estaba creciendo exponencialmente y pas de
unas pocas empresas a muchas, y los nuevos participantes estaban incursionando en el segmento
y creciendo. Ambos sectores tenan fuertes cuerpos estatutarios y regulatorios. Sin embargo, una
diferencia importante era que la industria farmacutica era en gran parte de propiedad familiar y
muchas empresas se administraban como negocios familiares. Parmar descubri que AW Ltd.
tambin haba sido fundada por el padre del actual director gerente, Harsh Patwardhan, en 1962.
Con el poder de la Ley de Patentes de la India de 1970, la empresa haba trabajado diligentemente
para hacerse un hueco, tanto en la India como en mercados globales. Con base en la experiencia
en ingeniera inversa, un nuevo proceso para fabricar medicamentos a bajo costo, la empresa haba
construido una ventaja competitiva sobre otras empresas de tamao y estatura similares. La firma
se estaba volviendo cada vez ms profesional bajo la gua de consultores lderes. Gestionar una
campaa de excelencia de recursos humanos (RH) y desarrollar procesos de personas de ltima
generacin en una industria en la que Parmar nunca haba trabajado pareca un desafo, pero la
recompensa financiera fue buena. Cuando Parmar comenz a trabajar con AW Ltd., sinti que esta
podra ser una oportunidad para avanzar en su carrera. Desde 2007, AW Ltd. estuvo dirigida por
Patwardhan, un empresario de segunda generacin conocido por su estilo de liderazgo agresivo y
prctico. Patwardhan introdujo una poltica de crecimiento orgnico e inorgnico. El crecimiento
orgnico aument constantemente la base de clientes a travs de nuevas ubicaciones geogrficas y la

2. adicin de nuevas formulaciones; el crecimiento inorgnico se bas en fusiones y adquisiciones en
las que se adquirieron muchos negocios alineados estratgicamente y se integraron con el negocio
principal. A principios de 2012, AW Ltd. contrat a Pharmacon, una agencia de consultora con
sede en el Reino Unido, para mejorar la calidad del conocimiento tcnico de la empresa. En 2012,
AW Ltd. obtuvo unos ingresos consolidados de 25.000 millones de rupias, con un margen de
beneficio antes de intereses, impuestos, depreciacin y amortizacin del 23 % (superior a la media
del sector) y un beneficio despus de impuestos de 2.000 millones de rupias. La empresa tena
presencia en ms de 15 pases y empleaba a ms de 8.500 empleados. Las entrevistas con
Patwardhan revelaron que la empresa prioriz el crecimiento impulsado por la investigacin con el
objetivo de convertir a AW Ltd. en una empresa farmacutica reconocida a nivel mundial. Para
alinear la organizacin con esta estrategia de crecimiento, el papel de Parmar fue ayudar a
Patwardhan alineando la gestin del talento. En consecuencia, su mandato era trabajar con el
departamento de RR. el vicepresidente (VP) de recursos humanos. Previamente, Parmar haba
completado un programa de certificacin en desarrollo organizacional en el Laboratorio Nacional
de Capacitacin. Haba trabajado como consultora en la industria del automvil en tareas similares
de gestin del cambio y tena una reputacin positiva como agente de cambio externo. Fue
certificada en varias herramientas de evaluacin de la personalidad y como asesora certificada de
excelencia en recursos humanos de la Confederacin de la industria india. AW Ltd. fue su primera
asignacin importante como consultora de cambios internos. FASE I: AUDITORA Y
DIAGNSTICO DE EXCELENCIA DE RR. HH. En los primeros meses de unirse a AW Ltd.,
Parmar prepar un plan para una auditora de excelencia organizacional y consult al vicepresidente
de RR. HH. para discutir su desarrollo. Una vez que sus planes estuvieron en su lugar, comenz a
recopilar los datos necesarios para evaluar la organizacin mediante la realizacin de entrevistas en
profundidad con altos ejecutivos y encuestas en todos los niveles de la jerarqua de los
empleados, y mediante la revisin de la documentacin de recursos humanos. Despus de seis
semanas, haba reunido los datos necesarios para el anlisis, lo que confirm sus planes de mejora.
Los datos sugirieron que el departamento de recursos humanos apenas funcionaba y solo
realizaba tareas de cronometraje y aseguraba el cumplimiento de la ley. La relacin entre el
vicepresidente de recursos humanos y el vicepresidente de finanzas era tensa porque ambos
pasaban ms tiempo intentando probar quin contribua ms al desempeo de la organizacin que
realizando un trabajo valioso. El enlace interdepartamental era dbil y todos los jefes funcionales
competan internamente por su parte de atencin y reconocimiento de los miembros fundadores de
la empresa. Parmar tambin diagnostic problemas relacionados con los roles en el departamento
de produccin. Ram Singh, el vicepresidente de produccin, era un empleado de la vieja guardia
que haba estado en la organizacin durante 25 aos, pero delegaba un trabajo mnimo a sus
subalternos. Sus instrucciones eran ambiguas y los empleados duplicaban trabajos y perdan

3. tiempo completando documentacin/procesos redundantes. Su estilo de liderazgo careca de
claridad y comprensin de las estructuras de informes o los sistemas de roles laborales, lo que
generaba roles superpuestos y conflictos dentro del equipo de produccin. FASE II:
IMPLEMENTACIN DEL CAMBIO En diciembre de 2012, Parmar identific las siguientes reas
clave que necesitan atencin. En primer lugar, RRHH necesitaba redefinir su funcin operando a un
nivel estratgico. Era necesario establecer un sistema transparente de evaluacin y gestin del
desempeo vinculado con la estrategia de la empresa. En segundo lugar, era necesario establecer
la claridad de funciones mediante el desarrollo de definiciones de trabajo claras para todos los
gerentes y empleados de nivel superior en el departamento de produccin. Tuvo una discusin
franca con los vicepresidentes de recursos humanos y produccin para preparar y entregar un plan
de accin con un cronograma comprometido y un cronograma de actividades detallado para estas
intervenciones. El vicepresidente de recursos humanos haba trabajado para la empresa durante
ms de cinco aos y le aconsej que fuera despacio, primero alinendose con las normas del grupo,
ganando confianza y luego cambiando los aspectos disfuncionales de los roles o el desempeo de
las tareas. l le dijo que ella era nueva en el sistema y que sus ideas, aunque relevantes y de inters
organizacional, encontraran resistencia porque desafiaran las contribuciones de los empleados
existentes. Recomend alinearse con los jefes departamentales para crear una urgencia de cambio
e identificar partidarios y opositores. Tambin le inform que la empresa empleaba una estructura
familiar antigua con varios canales informales pero poderosos de comunicacin e influencia. Las
relaciones entre los dueos y algunos empleados eran profundas. l le advirti que tuviera cuidado
durante la implementacin de cualquier cambio porque, aunque sus informes identificaron la
necesidad de un cambio, que la gente reconocera y hablara pblicamente, hubo corrientes de
resistencia, en gran parte de los antiguos miembros de la empresa que tambin estaban parte de la
cohorte de los propietarios. Las propias observaciones de Parmar fueron similares durante la
auditora de excelencia. Observ que AW Ltd. era una organizacin tradicional con procesos
establecidos y que ganarse la confianza de los fundadores era el factor ms importante para el
crecimiento y la promocin de los empleados. Articular la disidencia no era comn. La organizacin
valoraba la lealtad y los mtodos tradicionales de trabajo, por lo que el cumplimiento y el respeto
a los precedentes eran la norma. Se confiaba en los empleados mayores, como Singh, y se los
consideraba trabajadores constantes. Trabajaron a travs de redes informales y proporcionaron
soluciones innovadoras. En particular, Singh no se senta cmodo con tener roles y
responsabilidades claramente definidos para todos en su equipo porque crea que esto afectara
negativamente los procesos y el desempeo del departamento. Trabajamos como una familia aqu,
observ, y cualquier cambio nos volvera burocrticos, lo que permitira que la mentalidad de 'djame
cuidar mi territorio' se infiltre en el sistema. Esto no es bueno para la organizacin. Durante todo
el perodo de recopilacin de datos, de junio a diciembre de 2012, Parmar se dio cuenta de que la

4. alta direccin necesitaba una intervencin; por lo tanto, ella no prest atencin al consejo del
vicepresidente de recursos humanos. No pens que los miembros de su equipo la percibiran como
una amenaza por hacer su trabajo y generar transparencia y cambio. Confiaba en sus datos y en
los hallazgos de la auditora y estaba convencida de su enfoque del proceso, aunque cuestion si
debera ser ms diplomtica o cautelosa. No supo apreciar la rigidez y la resistencia de los
vicepresidentes de recursos humanos y produccin, quienes, en su opinin, no seran capaces de
crear una organizacin vibrante si no desafiaban el status quo e implementaban nuevas prcticas.
Lleg a la conclusin de que los cambios drsticos requeran medidas drsticas y opt por seguir su
plan de accin original. Ella explic esto a los miembros fundadores, quienes fueron alentadores. El
siguiente paso fue organizar una reunin con todos los jefes de departamento y gerentes de
recursos humanos con los datos que haba recopilado, para instarlos a participar en la agenda de
cambio y decidir sobre el proceso de cambio. Not que en la mayora de estas reuniones solo unos
pocos empleados apoyaban sus ideas, y la mayora permaneca pasiva u oponindose a sus ideas al
cuestionar los datos. Aunque nadie la confront, la mayora de los empleados no participaron
activamente en sus iniciativas. Las reuniones que organizaba se evitaban o, si asistan, daban
lugar a discusiones. Algunos empleados mencionaron a los miembros fundadores, alegando que
les haban dicho que no siguieran sus recomendaciones. Los miembros de su equipo no
cooperaron y tomaron decisiones subjetivas basadas en incidentes pasados en lugar de considerar
imparcialmente los desafos y actuar en consecuencia. Hubo ataques verbales contra Parmar,
incluso de miembros del equipo de Singh que inicialmente haban expresado su descontento con
el estilo de trabajo ineficiente del propio Singh. El mismo grupo de empleados se uni contra ella
para crear una impresin negativa de su proceso de cambio. Parmar se dio cuenta de que muchos
de los empleados de la empresa la estaban excluyendo. Ahora, 52 semanas despus de su nueva y
desafiante tarea, Parmar estaba desilusionada. Ella crea que no estaba agregando valor a la
organizacin y consider reevaluar sus planes iniciales o aceptar una oferta de otra empresa.
Aceptar una oferta de trabajo prometedora de otra empresa pareca lucrativo, pero quera afirmarse
y tener xito en lo que haba comenzado.
Preguntas: Cul fue el enfoque de la protagonista? Hizo bien su trabajo?
Por qu fall el proceso de iniciacin del cambio en AW Ltd.?
Cules son las reas ms blandas a las que prestar atencin en el futuro en cualquier proceso de
gestin de cambios?
Qu diferentes bases de poder y estrategias de influencia podra usar el protagonista para cambiar
la situacin en AW Ltd.?