SlideShare une entreprise Scribd logo

manajemen-strategik-pearce-robinson.ppt

•Télécharger en tant que PPT, PDF•
•
roniracuda
roniracuda

Dokumen tersebut membahas tentang manajemen strategik yang mencakup misi perusahaan, lingkungan ekstern, profil perusahaan, analisis strategi, sasaran jangka panjang, dan implementasi strategi. Dokumen ini juga membahas tentang pertanggungjawaban sosial perusahaan dan etika bisnis."

Business
1  sur  223
Rangkuman Buku : MANAJEMENT STRATEGIK “John A.Pearce II & Richard B.Robinson,Jr” Jilid 1
Misi Perusahaan Lingkungan Ekstern •Jauh Industri Global & domestic Operasional Mungkin...? Dikehendaki...? Profil Perusahaan Analisis dan pilihan Strategik Sasaran Jangka Panjang Strategi Umum Sasaran Tahunan Strategi Operasional Kebijakan Melembagakan Strategi Pengendalian dan evaluasi Keterangan Dampak Besar Dampak Kecil MANAJEMEN STRATEGIK Umpan balik Umpan balik
Hakikat dan manfaat manajemen strategik Manajemen strategik didefinisikan sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan dan pelaksanaan rencana- rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan.
9 tugas penting manajemen strategik 1. Misi Perusahaan 2. Profil Perusahaan 3. Menilai lingkungan ekstern perusahaan 4. Analisa opsi perusahaan (SDM) 5. Evaluasi opsi perusahaan: pilihan 6. Pemilihan strategi & sasaran jangka panjang 7. Pengembangan sasaran tahunan & strategi jangka pendek 8. Pengalokasian SDM dan teknologi 9. Evaluasi proses strategik
Dimensi Keputusan Strategik memiliki dimensi sbb: • Isu (Masalah) Strategik Membutuhkan Keputusan dari Manajemen Puncak • Isu Strategik Membutuhkan SDM dalam jumlah yang besar: layanan tepat jual • Isu Strategik yang mempengaruhi Kesejahteraan Jangka Panjang Perusahaan: Strategi/posisioning • Isu Strategik berorientasi ke Masa Depan : Proaktif • Isu Strategik yang mempengaruhi Konsekuensi multifungsional : fungsi SDM • Isu Strategik mengharuskan perusahaan mempertimbangkan Lingkungan Ekstern : pesaing, tk, pelanggan, pemerintah
TIGA TINGKAT STRATEGI dalam jenjang (Hirarki) pengambilan keputusan perusahaan 1. Tingkat Korporasi 2. Tingkat bisnis 3. Tingkat fungsional
Karakteristik Keputusan Manajemen Strategik • Ditingkat korporasi berorientasi pada nilai,konseptual, resiko, laba • Ditingkat bisnis berorientasi pada segmen pasar, lokasi dan distribusi • Ditingkat Fungsional Berorientasi pada pelabelan, R & D, dan peralatan produksi
Manfaat Manajemen Strategik • Perumusan strategi dapat memperkuat kemampuan perusahaan mencegah masalah • Keputusan Strategik berdasarkan interaksi dalam kelompok, dapat menghasilkan kesimpulan keputusan terbaik dalam kelompok • Keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan strategik, meningkatkan tanggung jawab • Peran masing divisi terbentuk sehingga terhindar pekerjaan yang tumpang tindih • Penolakan terhadap perubahan berkurang
RISIKO-RISIKO MANAJEMEN STRATEGIK • Manajer Strategik harus dapat meminimisasi dampak negatif atas tanggung jawab operasional • Manajer strategik harus mampu membatasi janji janji kenerja yang dapat diwujudkan • Manager stretegik harus mampu mengantisipasi dan menanggapi kekecewaan para bawahan yang berpartisipasi atas harapan – harapan yang tidak menjadi kenyataan.
Komponen Model Manajemen Strategik • Misi Perusahaan (Company Mission) • Profil Perusahaan (Company Profile) • Lingkungan Ekstern • Analisis dan Pilihan strategik (Strategic Analysis dan choice) • Strategi umum (Grand Strategy) • Sasaran Tahunan (Annual Obyektives) • Strategi fungsional (Functional Strategies) • Kebijakan (Policies)
Contoh Keputusan Manajemen Strategik 2006 : Kapal Api, Torabika dan ABC berlomba melakukan promosi besar – besaran Dengan hadiah mobil dan uang tunai Dan Hasil….? MAKSIMAL Apa tindakan yang diambil Indocafe ? Dia tidak melakukan hal yang sama tetapi hanya mengimbangi dengan memberikan bonus produk tambahan pada setiap bag ukuran tertentu Dan Hasil…? TETAP MAKSIMAL
Alkisah Nasib seekor kutu Tak menyadari akan potensi yang dimilikinya dan Tak menyadari bahwa lingkungannya yang mempengaruhi perkembangan potensi dirinya
Pray Berdoa selalu agar Pimpinan/manajemen melihat potensi yang kita miliki Do Something Kepak kan sayapmu untuk meraih cita – cita mu
BAB 2 COMPANY MISSION
Misi Perusahaan (company mission) Merupakan pernyataan atau rumusan umum yg luas & bersifat tahan lama tentang keinginan & maksud perusahaan.
• Misi mengandung filsofi bisnis dari para pengambil keputusan strategik prsh • Menyiratkan citra yg dipancarkan prsh • Mencerminkan konsep diri prsh • Mengindikasikan produk atau jasa utama prsh serta kebutuhan utama pelanggan yg akan dipenuhi prsh
Sasaran misi perusahaan  Memastikan kesamaan tujuan dlm suatu organisasi  Menjadi landasan utk memotivasi pemanfaatan sumber daya organisasi  Mengembangkan landasan atau standar utk pengalokasian sumber daya organisasi  Menetapkan warna umum iklim organisasi  Berfungsi sebagai titik fokus bagi mereka yg sepakat dg tujuan umum & arah organisasi serta menghalangi mereka yg tidak sepakat dg itu agar tidak melibatkan diri dg kegiatan-kegiatan organisasi.  Memudahkan penerjemahan sasaran & tujuan ke dlm struktur kerja yg mencakup penetapan tugas kpd elemen2 yg bertanggung jawab dlm organisasi.  Menegaskan tujuan umum organisasi & perwujudan tujuan umum ini menjadi tujuan yg lebih spesifik.
Responsibilities -stockholders -employee -environment -etc Company Mission Firm’s Business Competencies and competitive advantage Customer Philosophy about: -Quality -company image, -self-concept Economic goals
Keyakinan Dasar:  Produk atau jasa yg disediakan dpt memberikan manfaat yg setidaknya sama dg harganya  Produk atau jasa ini dpt memuaskan kebutuhan pelanggan di segmen pasar tertentu yg pd saat ini belum dipenuhi secara memadai.  Teknologi yg digunakan dlm produksi dpt menghasilkan produk atau jasa yg dpt bersaing baik dari segi biaya mau pun kualitasnya  Dg kerja keras & dukungan pihak lain usaha tidak hanya dpt bertahan tetapi juga tumbuh & memberikan keuntungan.  Filosofi manajemen dari bisnis ini akan menghasilkan citra yg baik di mata publik & akan memberikan imbalan keuangan & psikologis bagi mereka yg bersedia menginvestasikan dana dlm membantu bisnis utk berhasil.  Konsep diri wirausaha dari bisnis ini dpt dikomunikasikan kpd & diterapkan oleh para karyawan & pemegang saham.
Public Image Company Mission Product or Service Technology Managerial Philosophy Market or customer
Tanggung Jawab Board of Directors • Menetapkan dan memutakhirkan misi perusahaan • Memilih pejabat-pejabat puncak perusahaan • Menetapkan tingkat imbalan bagi para pejabat puncak termasuk gaji dan bonus mereka. • Menetapkan jumlah dan saat dividen dibayarkan kepada para pemegang saham • Menetapkan kebijakan umum perusahaan mengenai hal- hal seperti hubungan karyawan dengan manajemen, lini produk atau jasa, serta paket tunjangan karyawan. • Menetapkan sasaran jangka panjang dan memberikan kewenangan kepada manajer untuk mengimplementasikan strategi jangka panjang yang disetujui pejabat puncak dan dewan direksi • Memastikan ketaatan perusahaan terhadap ketentuan hukum dan etika
Stockholders Agency Theory Authority Management Company goals Strategic Decision
PERTANGGUNGJAWABAN SOSIAL KORPORAT DAN ETIKA BISNIS BAB 3
PERTANGGUNGJAWABAN SOSIAL KORPORAT DAN ETIKA BISNIS Hal-hal penting yang harus diperhatikan: • Memahami arti penting pendekatan stakeholder pada pertanggungjawaban sosial. • Menjelaskan kisaran pertanggungjawaban sosial dan efek bermacam-macam opsi terhdap laba perusahaan. • Menguraikan sebuah audit sosial dan menjelaskan arti pentingnya. • Mendiskusikan efek Sarbanes-Oxley Act 2002 terhadap perilaku etika bisnis. • Membandingkan keuntungan-keuntungan berbagai pendekatan sosial kolaboratif dengan pendekatan- pendekatan alternatif pada CSR. • Menjelaskan lima prinsip inisiatif sosial kolaboratif. • Membandingkan nilai-nilai kebaikan pendekatan-pendekatan berbeda pada etika bisnis. • Menjelaskan relevansi etika bisnis pada praktek manajemen strategis.
PENDEKATAN STAKEHOLDER PD PERTANGGUNGJAWABAN SOSIAL Pendekatan stakeholder pada Pertanggungjawaban sosial korporat merupakan misi bahwa sebuah bisnis mempunyai suatu kewajiban untuk melayani masyarakat pada umumnya dan juga kepentingan-kepentingan finansial para pemegang sahamnya, maka dari itu langkah-langkah yang perlu diambil perusahaan untuk melibatkan kepentingan-kepentingan kelompok kedalam pernyataan misi perusahaan adalah: Pengenalan Para stakeholder → Manajer-manajer strategis harus mengenali semua kelompok stakeholder dan membobot hak-hak dan kemampuan masing-masing mereka untuk mempengaruhi keberhasilan perusahaan. Pemahaman → Para pengambil keputusan strategis harus memahami permintaan-permintaan khusus masing-masing kelompok
Tipe-tipe Pertanggungjawaban Empat (4) tipe komitmen sosial untuk lebih memahami hakekat dan kisaran pertanggungjawaban sosial untuk apa mereka merencanakan: Pertanggungjawaban sosial → sebagai satu-satunya pertanggungjawaban sosial sah daripada bisnis. Pertanggungjawaban hukum → mencerminkan kewajiban- kewajiban perusahaan untuk mematuhi undang-undang yang mengatur aktivitas-aktivitas bisnis. Pertanggungjawaban etika → mencerminkan pandangan perusahaan tentang perilaku bisnis yang tepat dan benar, serta merupakan kewajiban-kewajiban yang melebihi ketentuan-ketentuan hukum. Pertanggungjawaban diskresional → merupakan pertanggungjawaban yang diasumsikan secara sukarela oleh sebuah organisasi bisnis, yang meliputi aktivitas hubungan masyarakat, kewarganegaraan yang baik dan pertanggungjawaban sosial korporat penuh.
Pertanggungjawaban sosial korporat dan laba Tujuan setiap perusahaan → memelihara kelangsungan hidup melalui laba jangka panjang, tetapi sampai semua biaya dan manfaat dicapai, laba bisa jadi tidak diklaim. Pada kasus pertanggungjawaban sosial korporat, biaya-biaya dan manfaat- manfaat adalah ekonomis dan sosial. Sementara biaya-biaya dan manfaat-manfaat ekonomis dapat dihitung dengan mudah, biaya-biaya dan manfaat sosial tidak. Dengan demikian para menajer beresiko mensubordinasi konsekuensi-konsekuensi sosial menuju kinerja lain yang dapat diukur lebih langsung.
Audit Sosial Audit Sosial → untuk mengukur kinerja sosial aktual sebuah perusahaan terhadap sasaran-sasaran sosial yang telah ditetapkan olehnya sendiri. Sebuah audit sosial bisa dilaksanakan oleh perusahaan itu sendiri, tetapi audit sosial yang dilaksanakan oleh seorang konsultan luar yang akan mengenakan bias-bias minimal terbukti bisa lebih menguntungkan bagi perusahaan. Menyangkut sebuah audit sosial seorang auditor luar membawa kredibilitas kepada evaluasinya. Audit Sosial → bisa juga digunakan lebih dari sekedar monitoring dan pengevaluasian terhadap kinerja sosial perusahaan.
Etika Manajemen Terminologi etika → mengacu pada prinsip-prinsip moral yang mencerminkan keyakinan-keyakinan masyarakat tentang tindakan-tindakan seseorang individu atau sebuah kelompok yang adalah benar dan salah. Standar-standar etika → tidak mencerminkan sebuah peraturan atau kode yang diterima secara universal, tetapi akhirnya produk akhir sebuah proses pendefinisian dan pengklarfikasian hakekat dan muatan interaksi manusia.
Memenuhi Pertanggungjawaban sosial korporat Pertanggungjawaban sosial korporat → menjadi sebuah bagian vital daripada percakapan bisnis. Tantangannya adalah bagaimana sebaiknya mencapai manfaat sosial maksimum dari sejumlah sumberdaya tertentu yang tersedia bagi proyek- proyek sosial.
Keuntungan-keuntungan Kolektif inisiatif-inisiatif sosial Kolaboratif Masing-masing mitra memperoleh manfaat ketika mitra lainnya membawa sumberdaya, kapabilitas-kapabilitas atau aset-aset lain yang tidak dapat dengan mudah diperoleh sendiri. Kapabilitas-kapabilitas kombinatif memperkenankan perusahaan memperoleh dan mensitesa sumbardaya dan membangun aplikasi-aplikasi baru dari sumberdaya itu, yang menciptakan respon-respon inovatif terhadap lingkungan-lingkungan yang berkembang pesat.
Prinsip inisiatif-inisiatif Sosial kolaboratif yang sukses Ada lima prinsip yg vital bagi CSR yg sukses antara lain: Kenali sebuah misi jangka panjang yang bertahan lama → Perusahaan memberikan kontribusi sosial paling besar ketika mereka mengenali sebuah tantangan kebijakan penting, bertahan lama dan mereka berpartisipasi dalam solusinya dalam jangka panjang. Kontribusi What We DO → Perusahaan memaksimalkan manfaat berbagai kontribusi korporat mereka ketika mereka mengungkit kapabilitas inti dan mengkontribusikan produk-prodik dan jasa yang didasarkan pada kepakaran yang digunakan didalamnya. Kontribusikan layanan-layanan khusus pada sebuah proyek berskala besar → Kalangan perusahaan mempunyai dampak sosial paling besra ketika mereka memberikan kontribusikontribusi khusus kepada upaya-upaya koopertaif berskala besra. Bobotkan pengaruh pemerintah → Dukungan pemerintah untuk partisipasi korporat didalam CSR atau paling tidak keinginannya untuk menghilangkan rintangan-rintangan dapat mempunyai sebuah pengaruh positif penting. Susun dan nilai total paket manfaat-manfaat → Perusahaan akan memperoleh manfaat paling besar dari kontribusi sosial mereka ketika mereka mengenakan suatu harga pada paket total manfaat.
Pendekatan-pendekatan pada persoalan etika Ada tiga pendekatan etika mendasar yg perlu dipertimbangkan oleh para eksekutif: Pendekatan utiliter → Mempertimbangkan efek-efek sebuah tindakan tertentu terhadap orang-orang yang terlibat langsung. Pendekatan hak-hak moral → Mempertimbangkan apakah keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan bersesuaian dengan pemeliharaan hak-hak kekhususan individu dan kelompok mendasar. Pendekatan keadilan sosial → mempertimbangkan seberapa konsistennya tindakan-tindakan itu dengan keadilan, kearifan,, dan ketidakberpihakan dalam distribusi imbalan-imbalan dan biaya antar para individu dan kelompok.
Kode-kode etika bisnis Untuk membantu memastikan konsistensi dalam aplikasi standar-standar etika, perhimpunan- perhimpunan profesional dan bisnis-bisnis yang jumlahnya semakin meningkat menetapkan kode- kode atau aturan-aturan prilaku etis yang setiap stekholder mempunyai kode etik masing-masing dalam menetapkan standar-standar
Bab IV ini akan memberikan kalian kemampuan tentang hal-hal yang berkaitan dengan pengetahuan berikut dibawah ini : 1.Tiga pengaruh lingkungan yg berkaitan, yang mempengaruhi performansi perusahaan ( remote, industri, operating environment) 2. Menyusun dan menjelaskan ke lima faktor dalam” lingkungan remote” 3. Mampu menyajikan contoh-contoh dari-pada masalah ekonomi, sosial, politik, teknologi, ekologik yang berpengaruh pada suatu Bisnis. 4. Menjelaskan kelima kekuatan model” analisa industri” dan contoh-contoh dari setiap kekuatan. 5. Menyajikan contoh-contoh dari-pada : entry barrier, supplier bu yer, buyer power, ketersediaan substitusi, persaingan dalam bisnis. 6. Menyusun dan menjelaskan kelima faktor dalam lingkungan operasional. 7. Menyajikan contoh-contoh dari pengaruh-pengaruh pesaing, Kreditor, kustomer, labor, dan supplier dalam bisnis.
Company Mission, Social Responsibility, and Ethics (Chpters 2,3) External Environment ( Global & Domestic) . Remote . Industry .Operating ( Chapters 4 ,5 ) Internal Analysis (Chapter 6) Stretegic Analysis and Choice ( Chapters 8, 9 ) Functional Tactics (Chapter 10) Generic and Grand Stretegies (Chapter 7) Long-term Objective (Chapter 7) Organizational Structure, Leadership and Culture ( Chapters 11, 12 ) Policies (Chapter 10) Short-term Objectives; Reward System (Chapter 10) Stregic Control,Innovation, and Entrepreneurship (Chapters 13 ) Major Impact Minor Impact Feedback Feedback
• Pengaruh ini merupakan hambatan yang diluar kendali perusahaan, yang berhubungan dengan masalah; ekonomi, sosial, politik, teknologi, ekologis. • Mencerminkan pengaruh-pengaruh pada perusahaan dalam bentuk ; opportunities, threats, & constraints. • Kondisi perekonomian , baik tingkat nasional maupun internasional, harus jadi bahan pertimbangan perusahaan, misal hal-hal mengenai ;”general availability of credit”, “level of disposable income”, “propensity of people to spend”. Faktor lain yang perlu di-monitor; prime interest rates, inflation rates, trends in the growth of the gross national product. • Faktor sosial yang berpengaruh; kepercayaan, values, attitudes, opinions, lifestyle dilingkungan perusahaan, …….. yang dikembangkan dari cultural, ecological, demographic, religious, educational, & ethnic conditioning. • Faktor politik yang berpengaruh: Kondisi politik merupakan hal penting yang perlu menjadi bahan pertimbangan perusahaan dalam memformulasikan strategy perusahaan. Contoh (political constraint): fair-trade decisions, anti trust laws, tax programs, minimum wage legislation, pollution & pricing policies, administrative jawboning, dll. Peran Supplier : peran dalam pengelolaan beberapa industri strategi pemerintah dapat secara signifikan berpengaruh pada kontinuitas strategi beberapa perusahaan swasta. Peran Kustomer : kebutuhan pemerintah atas produk dan jasa dapat mengkreasikan, mengembangkan, ataupun menghilangkan banyak peluang pasar. • Faktor Teknologi : Perkembangan teknologi secara signifikan merubah kondisi pada industri-industri , dan akan berdampak pada sektor- sektor lainnya dalam masyarakat. Dalam hal ini dikenal istilah “technological forecasting” • Faktor Ekologi : ekologi ; keterkaitan antara kehidupan manusia dengan alam sekitar, sedangkan kegiatan-kegiatan yang dilakukan manusia sering menimbulkan masalah pada kehidupan manusia tersebut sendiri ataupun kehidupan alam/makhluk lainnya di bumi., ini yang disebut polusi.
Ternyata perusahaan ini mampu memanfaatkan regulasi/undang-undang dalam mengatasi masalah polusi, dimana kompetitor tidak memiliki kemampuan yang setara dgn perusahaan kita dlm mengatasinya.
DETERMINANT OF BUYER POWER Bargaining Leverage Buyer concentration versus firm concentration Buyer volume Buyer switching cost relative to Firm switching cost. Buyer information Ability to backward integrate Substitute products Pull-through Proce Sensitivity Price/total purchases Product diffrences Brand identity Impact on quality/performance Buyer profits DETERMINANTS OF SUBSTITUTION THREAT Relative price performance Of substitutes Switching cost Buyer propensity to substitute DETERMINATION OF SUPPLIER POWER Differentiation of inputs Switching cost of suppliers and firms In the industry Presence of substitute inputs Supplier concentration Importance of volume to supplier Cost relative to total purchases in the Industry Impact of inputs on cost or differenti ation Threat of forward integration relative To threat of backward integration By firms in the industry DETERMINANTS OF ENTRY Economies of scale Propritary product differences Brand identity Switching cost Capital requirements Access to distribution Absolute cost advantage Proprietary curve Access to necessary inputs Proprietary low-cost product design Government policy Expected retaliation New Entrants Substitutes Buyers Suppliers Bargaining power of suppliers Bargaining power of buyers Threat of new entrants Threat of substitute DETERMINANTS OF RIVALRY Industry growth Fixed(or storage) cost/Value added Product differences Brand identity Switching cost Concentration and balance Informational complexity Diversity of competitors Corporate stakes Exit barriers
BARRIER TO ENTRY (Rintangan untuk masuk) Usaha-usaha suatu perusahaan untuk membuat rintangan-rintangan terhadap masuknya pendatang baru dalam pasar yang sedang di kelolanya. 1 Economies of scale (Skala Ekonomis) Berkurangnya biaya (rata-rata) per unit dalam produksi dan distribusi produk pada waktu skala operasi perusahaan ditingkatkan 2 Product differentiation (Pembedaan produk) Mempengaruhi pelanggan untuk membeli produk tertentu dengan cara menonjolkan kekhususan yg tidak di punyai produk pesaing. 3 Capital Requirements (Kebutuhan modal) Kebutuhan modal yang sangat besar membatasi kemungkinan pendatang baru 4 Cost Disadvantages Independent of Size (Hambatan Biaya Bukan Karena Skala) Keunggulan biaya yang tidak dimiliki pendatang baru, termasuk keunggulan-keunggulan lainnya selaku pendahulu. 5 Acces to Distribution channels (Akses ke saluran distribusi ) Saluran distribusi produk yg sudah digunakan para pendahulu umumnya sulit ditembus pendatang baru 6 Government Policy (Kebijakan Pemerintah ) Pemerintah mempunyai kendali dalam membatasi pendatang baru
PEMASOK DAPAT MEMANFAATKAN KEKUATAN TAWAR MENAWARNYA ATAS PARA ANGGOTA INDUSTRI DENGAN MENAIKKAN HARGA, ATAU MENURUNKAN KUALITAS BARANG BARANG DAN JASA YANG DIJUALNYA. Jual mahal untuk Industri-1, tapi barangnya bagus. Jual yang murah untuk Industri-2, Barangnya yang jelek
KELOMPOK PEMASOK KUAT JIKA: 1. Kelompok didominasi sedikit perusahaan, & lebih terkonsentrasi ketimbang tempat mereka menjual produk. 2. Produk bersifat unik/terdifrensiasi, atau jika terdapat biaya pengalihan. 3 Pemasok tidak bersaing dengan produk-produk lain dalam industri. 4 Pemasok memiliki kemampuan utk melakukan integrasi maju ke industri pembelinya. 5 Industri bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok. KELOMPOK PEMBELI KUAT JIKA : 1. Pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah(volume) besar. 2 Produk yang dibeli dari industri bersifat standar atau tidak terdiferensiasi. 3 Produk yang dibeli dari industri merupakan komponen penting dari produk pembeli, dan merupakan komponen biaya yang cukup besar. 4 Pembeli menerima laba yang rendah. 5 Produk industri tidak penting bagi kualitas produk atau jasa pembeli. 6 Produk industri tidak menghasilkan penghematan bagi pembeli. Kekuatan masing-masing pemasok atau pembeli bergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada tingkat kepentingan relatif penjualan atau pembeliannya dalam industri tsb dibandingkan dengan keseluruhan bisnisnya.
Dengan menetapkan batas harga tertinggi (ceiling price), produk atau jasa substitusi membatasi potensi suatu industri. Jika industri tidak mampu meningkatkan kualitas produk atau mendiferensiasikannya, laba dan pertumbuhan industri dapat terancam. Produk substitusi tidak hanya membatasi laba dalam masa-masa normal, melainkan juga mengurangi “tambang emas” yang dapat diraih industri dalam masa ke-emasan. Produk substitusi yang secara strategik layak diperhatikan adalah : (a) yg kualitasnya mampu menandingi kualitas produk industri atau (b) dihasilkan oleh industri yang menikmati laba tinggi.
Persaingan di kalangan anggota industri terjadi karena mereka berebut posisi dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga, introduksi produksi, dan perang iklan. Apakah ini sumber persaingan ????
FAKTOR PENYEBAB PERSAINGAN DIANTARA SESAMA ANGGOTA INDUSTRI : 1. Kompetitor banyak, dan kekuatan hampir setara 2 Pertumbuhan industri lambat 3 Produk atau jasa tidak terdiferensiasi atau tidak membutuhkan biaya pengalihan 4 Fix cost tinggi atau produk bersifat mudah rusak. 5 Penambahan kapasitas harus dalam jumlah besar 6 Hambatan keluar tinggi 7 Para peserta persaingan beragam dalam hal strategi, asal-usul, dan “kepribadian”.
1.Apa batas-batas Industri ?? 2.Bagaimana struktur Industri ?? 3.Siapa Kompetitor ?? 4.Apa faktor utama penentu persaingan. STRATEGI PERUSAHAAN Industri : merupakan kumpulan perusahaan yang menawarkan produk atau jasa serupa. Batas industri penting ,karena (1) dapat membantu eksekutif menentukan arena bersaing perusahaan, (2) dapat memusatkan perhatian atas pesaing-pesaing perusahaan,(3) dapat membantu menentukan faktor-faktor kunci keberhasilan. Kesulitan Penetapan Batas Industri berasal dari tiga sumber : 1. Evolusi industri setiap kali memunculkan peluang dan ancaman baru. 2. Evolusi industri menciptakan industri dalam industri. 3. Industri semakin global cakupannya
Lima hal yang perlu di telaah agar dapat menetapkan (Mendefinisikan) batas industri 1. Mana bagian industri yg berkaitan dg tujuan perusahaan?? 2. Apa faktor-faktor penentu sukses di sana?? 3. Apakah perusahaan memiliki keahlian yg dibutuhkan utk bersaing di bagian industri tersebut ?? jika tidak, dptkah perusahaan mengembangkan keahlian tsb?? 4. Apakah keahlian tsb memungkinkan perusahaan memanfaatkan peluang & mengatasi ancaman yg akan datang?? 5. Apakah definisi perusahaan tentang industri cukup fleksibel utk memungkinkan penyesuaian konsep bisnis perusahaan dg berkembangnya industri?? Agar lebih lengkap perlu dipahami atribut2 strukturalnya. Atribut Struktural adalah karakteristik tertentu yg memberikan karakter khas bagi suatu industri
Mengidentifikasi Pesaing 1.Bagaimana kompetitor menetapkan batas cakupan pasar mereka. 2. Sejauh mana kesamaan manfaat yang dirasakan pelanggan dari produk dan jasa yang ditawarkan kompetitor. 3. Seberapa besar komitmen kompetitor terhadap industri. (1) KONSENTRASI : Variabel ini mengacu pada sejauh mana penjualan industri di dominasi hanya oleh beberapa perusahaan (2) (2) SKALA EKONOMIS : Variabel ini mengacu pada penghematan yang diperoleh perusahaan-perusahaan dalam suatu industri (3) DIFERENSIASI PRODUK : Variabel ini mengacu pada sejauh mana pelanggan menganggap produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan-perusahaan dalam industri berbeda-beda. (4) HAMBATAN MASUK : Hambatan masuk perupakan perintang yang harus diatasi perusahaan untuk masuk ke industri. Hambatan tsb dapat bersifat wujud maupun tanwujud. …………… Hambatan masuk tinggi  Kompetisi menurun. SASARAN : (1) Mengidentifikasi pesaing yang ada dan pesaing potensial (2) Mengidentifikasi kemungkinan gerakan pesaing (3) Membantu perusahaan menyusun strategi bersaing yang efektif
KESALAHAN2 YG LAZIM TERJADI DALAM MENGIDENTIFIKASI PESAING 1.Terlalu memperhatikan pesaing yg ada tanpa memperhatikan pendatang baru. 2.Terlalu memperhatikan pesaing besar,dan mengabaikan pesaing kecil. 3.Mengabaikan pesaing internasional potensial 4.Menganggap perilaku pesaing sam dengan perilakunya dimasa lalu. 5.Salah membaca isyarat akan adanya perubahan strategi lawan. 6.Terlalu menekankan pada sumber daya keuangan, posisi pasar, dan strategi pesaing + aset tanwujud mereka (mis tim manajemen puncak) 7.Menganggap bahwa semua perusahaan dalam industri menghadapi kendala atau memiliki peluang yang sama. 8.Percaya bahwa tujuan strategi adalah mengalahkan pesaing, bukan memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan
Terdiri dari faktor-faktor dalam situasi persaingan yang mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan dalam mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan atau dalam memasarkan produk dan jasanya secara menguntungkan. Beberapa faktor terpenting 1.Posisi Bersaing Perusahaan 2.Komposisi Pelanggannya 3.Reputasi di mata pemasok dan kreditor 4.Kemampuan menarik Karyawan yang Berkemampuan “Lingkungan Operasional” biasanya jauh lebih dapat dipengaruhi atau dikendalikan ketimbang “lingkungan jauh” (remote). (= Lingkungan Persaingan,= Lingkungan Tugas)
Posisi Bersaing Menilai posisi bersaing dapat meningkatkan kesempatan perusahaan untuk merancang strategi yang mengoptimalkan peluang yang muncul dari lingkungan Kriteria yang sering tercakup 1.Bagian pasar 2.Kelebaran lini produk 3.Efektifitas distribusi penjualan 4.Keunggulan dalam hal penguasaan hubungan dengan pelanggan-pelanggan penting 5.Daya saing harga 6.Efektifitas iklan dan promosi 7.Lokasi dan usia fasilitas 8.Kapasitas dan produktifitas 9.Pengalaman 10.Biaya bahan baku 11.Posisi keuangan 12.Kualitas relatif produk 13.Posisi R&D 14.Kaliber sumber daya manusia 15.Citra secara umum
Hasil paling lemah dalam menganalisis lingkungan operasional adalah pemahaman terhadap pelanggan perusahaan Geografis Demografis Psikografis Perilaku Pembeli Hubungan yang dapat diandalkan antara suatu perusahaan dan pemasoknya sangat penting bagi kelangsungan hidup dan pertumbuhan jangka panjang perusahaan. Perusahaan selalu bergantung pada pemasok untuk dukungan keuangan, layanan, bahan baku, dan peralatan
Karena kuantitas,kualitas,harga,dan aksesabilitas sumber daya keuangan,manusia,dan bahan baku jarang sekali ideal,penilaian atas pemasok dan kreditor sangat penting untuk evaluasi lingkungan operasional perusahaan yang akurat. Reputasi Tingkat Kesempatan Kerja Ketersediaan
-Perubahan lingkungan sering membuat para manajer strategik frustasi. -Berbagai elemen eksternal mempengaruhi berbagai strategi pada waktu yang berbeda dan dengan kekuatan yang berbeda-beda pula. -Satu-satunya yang pasti adalah bahwa dampak lingkungan jauh (remote) dan operasional akan tidak pasti sampai suatu strategi di-implementasikan. -Ini membuat banyak manajer ,terutama diperusahaan yang tidak begitu kuat atau kecil mengurangi perencanaan jangka panjang, yang menuntut komitmen sumber daya. -Sebaliknya mereka lebih cenderung membiarkan para manajer menyesuaikan diri dengan tekanan lingkungan
Perusahan yang mengglobalisasi operasinya menghadapi masalah khusus. Globalisasi diartikan sebagai strategi mendekati pasar dunia dengan produk standar. Kesadaran terhadap peluang maupun ancaman yang dihadapi perusahan global sangat penting bagi para perencana di hampir semua industri domestic A.S. Memahami liku-liku persaingan di pasar global dan menghadapi korporasi global dengan cepat telah menjadi kompetensi yang dituntut dari para manajer strategik. Penilaian intern meliputi identifikasi kekuatan-kekuatan pokok operasi perusahan. Kekuatan ini khususnya penting dalam operasi global, karena mereka seringkali merupakan karakteristik perusahan yang di hargai Negara tuan rumah dan, karenanya, memberikan kekuatan tawar menawar yang penting. Kekuatan sumber daya dan kapabilitas global perusahaan hrs dianalisis. Perusahan yang secara serius melakukan penilitian intern dan ekstern adalah Bisiness International Corporation, yang menyarankan untuk mempertimbangkan tujuh kategori umum factor. Seperti diperhatikan pada strategi Global, kategori ini meliputi factor ekonomi, politik, geografi, tenaga kerja, pajak, sumber modal, dan bisnis.
PENGEMBANGAN KORPORASI GLOBAL Evolusi suatu korporasi global seringkali melibatkan tingkat strategi yang semakin tinggi. Tingkat pertama, yang seringkali melibatkan kegiatan ekspor-impor, kurang terasa dampaknya atas orientasi manajemen yang ada atau atas lini produk yang sudah ada. Tingkat kedua, yang dapat berupa lisensi asing dan alih teknologi, memerlukan sedikit perubahan pada manajemen atau operasi. Tingkat ketiga biasanya ditandai oleh investasi langsung dalam operasi seberang lautan, termasuk pabrik. Tingkat ini menuntut pengeluaran modal dan pengembangan ketrampilan mnajemen global, biasanya sudah dikategorikan sebagai perusahaan multinasional (MNC) sejati. Pada tingkat ini, perusahaan mulai muncul sebagai perusahaan global (global enterprise) dengan ancangan global untuk produksi, penjualan, keuangan, dan pengendalian.
MENGAPA PERUSAHAAN MELAKUKAN GLOBALISASI Keunggulan teknologi yang pernah dinikmati Amerika Serikat telah menurun dramatic selama 30 tahun terakhir. Pada akhir tahun 1950-an, lebih dari 80% inovasi teknologi penting dunia pertama kali diperkenalkan di A.S. Pada tahun 1990, angka itu telah menurun menjadi kurang dari 50%. Sebaliknya Perancis membuat kemajuan mengesankan di bidang traksi listrik, tenaga nuklir, dan penerbangan. Jerman memimpin di bidang kimia dan farmasi, peralatan berat dan peralatan presisi, barang listrik berat, metalurgi, dan peralatan transport permukaan. Jepang memimpin di bidang optic, solid state physic, rekayasa ilmu kimia, dan proses metalurgi. Eropa Timur dan mantan Uni Soviet, yang dinamakan megara-negara COMECON (Council for Mutual Economic Assistance), menghasilkan 30% dari aplikasi paten seluruh dunia setahun. Tetapi, A.S. dapat merebut kembali sebagian dari ketinggalan teknologi ini. Melalui globalisasi, perusahaan-perusahaan A.S. seringkali dapat meraih manfaat dari industri dan teknologi yang dikembangkan di mancanegara. Bahkan perusahaan jasa yang relatif kecil dapat memanfaatkan operasi seberang lautan yang besar. Dalam banyak situasi, pengembangan global layak dijadikan senjata bersaing. Penetrasi langsung ke pasar asing dapat menarik arus kas yang vital dari operasi domestic pesaing asing.
ORIENTASI STRATEGIK PERUSAHAAN GLOBAL Perusahaan2 Multinasional pada dasarnya memperlihatkan satu dari empat orientasi mereka dalam aktivitasnya. Mereka punya keyakinan mengenai cara mengendalikan operasi asing. Perusahaan yang ethnocentric orientation percaya bahwa nilai dan prioritas organisasi induk seyogyanya menjadi pedoman dalam pengambilan keputusan stratejik dalam semua operasinya. Perusahaan mempunyai polycentric orientation jika kemudian budaya negara tempat diterapkannya strategi tersebut memungkinkan untuk mendominasi proses pengambilan keputusan. Kebalikannya, regiocentric orientation tejadi ketika perusahaan induk berusaha mencampur nilai dan prioritas mereka dengan peraturan/nilai setempat. Akhirnya, perusahaan dengan geocentric orientation mengadopsi pendekatan system global untuk pembuatan keputusan stratejik, sehingga penekanan pada integrasi global.
Kompleksitas Lingkungan Global Perencanaan srategik global lebih rumit daripada perencanaan sejenis untuk domestic. Sedikitnya ada lima factor yang menyebabkan kompleksitas ini ; 1. Operasi global menghadapi lingkungan politik, ekonomi, legal, social, dan budaya yang beragam di samping juga laju perubahan yang berlain-lainan pada masing-masing factor ini. 2. Interaksi antara nasional dan asing bersifat kompleks, karena masalah kedaulatan nasional dan sangat berbedanyakondisi ekonomi dan sosial. 3. Keterpisahan geografis, perbedaan budaya dan kebangsaan, serta perbedaan cara berbisnis kesemuanya cenderung menyulitkan komunikasi dan upaya pengendalian antara kantor pusat dan afiliasi seberang lautan. 4. Operasi global menghadapi persaingan yang ekstrim, karena perbedaan dalam hal struktur industri. 5. Operasi global terbatas dalam hal pilihan strtegi bersaing yang ada karena beragamnya blok-blok ekonomi, seperti Masyarakat Ekonomi Eropa, Kawasan perdaganganbebes eropa, dan kawasan perdagangan bebas amerika latin.
Masalah Pengendalian Perusahaan Global Faktor penyulit interen bagi banyak perusahaan global adalah kebijakan keuangan mereka umumnya disesuaikan dengan tujuan perusahaan induk dan kurang mempertimbangkan tujuan Negara tuan rumah. Hal ini menimbulkan konflik antara berbagai bagian dari perusahaan global yang bersangkutan, antara keseluruhan perusahaan dengan Negara asal dan Negara tuan rumah, serta antara Negara asal dengan Negara tuan rumah itu sendiri. Dalam perusahaan global, perencanaan dipersulit oleh pebedaan sikap nasional terhadap pengukuran kerja, dan oleh perbedaan tuntutan pemerintah mengenai keterbukaan informasi. Meskipun masalah-masalah seperti ini merupakan satu aspek dari lingkungan global, bukan akibat dari manajemen yang lemah, mereka sering kali dapat dikurangi melalui peningkatan perhatian terhadap perencanaan strategik
Perencanaan strategic Global Pada perusahaan demikian, manajer tidak boleh melihat operasi global sebagai kumpulan informasi yang independent. Para manajer ini menghadapi keputusan saling tukar (trade of decision) yang harus mempertimbangkan berbagai produk, lingkungan Negara, sumber daya, kapabilitas perusahaan induk dan anak perusahaan, serta pilihan strategic. Dalam industri multi domestik, anak-anak perusahaan global haruslah dikelola sebagai badan-badan usaha yang berbeda artinya, masing-masing anak perusahaan bersifat otonom, memiliki otoritas untuk mengambil keputusan independent sebagai reaksi terhadap kondisi pasar setempat.
Industri Global Industri global adalah industri yang persaingannya melintasi batas-batas Negara . persaingan terjadi dalam skla dunia. Banyaknya pakar percaya bahwa hampir semua industri yang berorientasi kepada produk akan menjadi global. 1.Meningkatkan globalisasi perusahaan. 2.Ledakan informasi 3.Meningkatkan persaingan global 4.Perkembangan teknologi yang cepatMakin luasnya cakupan tugas manejemen global. 5.Perencanaan manajemen strategic menumbuhkan rasa pecaya diri manajerial
Strategik demikian menuntut pengambilan keputusan yang sangat tersentralisasi di kantor pusat perusahaan untuk memungkinkan keputusan trade off di antara anak-anak perusahaan. Tingkat pengeluaran R&D yang besar untuk produk-produk yang memerlukan lebih dari satu pasar untuk menutup biaya pengembangan. Kurangnya regulasi perdangangan atau regulasi mengenai investasi asing.
TANTANGAN GLOBAL Meskipun bidang industri saat ini dapat dikatakan berkarakteristik global atau multidomestik, beberapa “kasus murni” masih tetap ada. Sebuah perusahaan industri global yang berkompetisi di industri global harus bias bersifat responsive, mulai dari level bawah sampai mengetahui kondisi pasar lokal. Demikian juga dengan kompetisi di industri multidomestik, tidak dapat mengabaikan kesempatan untuk selalu menggunakan semua sumber daya yang ada untuk selalu ikut dalam berkompetisi. Jadi, setiap perusahaan global harus dapat memutuskan fungsi perusahaan itu sendiri, mana yang yang harus dikerjakan, dimana, dan sampai level mana tingkat koordinasi dapat bertahan diantara mereka.
Lokasi Dan Koordinasi Aktivitas • Tipe fungsional aktivitas harus mempunyai bagian pembelian, bagian operasi, riset dan development, penjualan, dan pelayanan. Sebuah perusahaan multinasional harus mempunyai batasan beberapa pilihan lokasi untuk setiap kegiatan dan oleh karena itu maka harus memutuskan bentuk, jumlah dan lokasi aktivitas tersebut. Perusahaan tersebut dapat juga membagi-bagi aktivitasnya di beberapa lokasi tertentu. Contohnya untuk riset dan development akan difokuskan di satu tempat dimana dimungkinkan untuk mengendalikan semua kegiatan perusahaan.
Permasalahan Lokasi dan Koordinasi LOKASI DAN KOORDINASI AKTIVITAS AKTIFITAS LOKASI KOORDINASI Operasi Lokasi dan fasilitas untuk memproduksi suatu komponen barang Jaringan pabrik di seluruh dunia Penjualan Pemilihan produk tertentu Negara tujuan Menyamakan nama diseluruh dunia Koordinasi penjualan secara multinasional Kesamaan target konsumen dan produk di seluruh dunia Koordinasi harga di Negara-negara yang berbeda Pelayanan Lokasi untuk pengorganisasian pelayanan Menyamakan standar pelayanan diseluruh dunia Research and Development Jumlah dan lokasi untuk melakukan riset Penukaran informasi untuk hasil riset Bertanggung jawab untuk menentukan produk yang dibutuhkan di suatu Negara Membuat dan memperkenalkan produk ke seluruh dunia Pembelian Lokasi untuk tempat pembelian Mengatur pengadaan di semua lokasi Mengetahui kemauan pasar Mengatur pengadaan barang-barang yang sama Tabel di bawah ini menunjukkan beberapa isu permasalahan yang terkait dengan titik kritis dimensi lokasi dan koordinasi pada rencana strategi penjualan multinasional. Tabel tersebut juga menunjukkan fungsi aktivitas dan performa perusahaan di setiap dimensi
Kebutuhan Pasar dan Karakteristik Global Sebuah perusahaan harus dapat berpegang pada dua hal : “penerimaan konsumen untuk produk mereka dan seberapa tinggi produk tersebut dapat diterima oleh kalangan pasar” Seperti table di bawah ini, menunjukkan semua pasar dapat menjadi satu kesatuan dari pasar tertentu dimana untuk suatu produk tertentu dapat dinikmati juga oleh konsumen lain dengan cara market by market. Contohnya film berwarna dan petrochemicals, sementara untuk boneka dan toilet sebagai contoh yang baik untuk produk tambahan untuk pilihan Tabel dibawah ini juga menunjukkan bagaimana 2 dimensi dapat dikombinasi menjadi satu untuk memungkinkan keseragaman baik dari sisi kebutuhan konsumen dan tingkat rata-rata produk tambahan baru. lanjutan
Kebutuhan Pasar dan Karakteristik Produk Cip Komputer Konsumen Kasus Yang diperhatikan Elektronik Otomotif Elektronik Boneka Film Berwarna Automobiles Obat - Obatan Truk Bahan - bahan Kimia Telekomunikasi Peralatan Jaringan Pasta gigi Industri Shampoo Permesinan Standarisasi Customized Dalam Semua Pasar Pasar demi Pasasr Minimalisasi Biaya Pengiriman Pelatihan Toilet Baja Kesempatan Permen Coklat Bahan Kimia Tempat polyethylene) Eksplorasi Hidangan Minuman Soda Pabrik untuk Kaus Pria Lambat Mengoperasikan perubahan yg pernah ada scr Globaldlm Perbedaan Perawatan Rata - rata dalam Perubahan setiap Produk Cepat LANJUTAN
Strategi Internasional Tabel dibawah ini menunjukkkan strategi dasar dari perusahaan multinasional dari pertimbangan dimensi lokasi dan koordinasi. Rendahnya koordinasi dan penyebaran geografik aktivitas secara tidak langsung akan mempengaruhi operasi serta strategi bagi Negara yang dituju perusahaan tersebut. Aktivitas Dalam Koordinasi Tinggi Rendah Strategi Internasional High ForeignInvestment with extensive coordination among subsidiaries Global strategy Country-centered strategy by multinationals with a number of domestic firms operating in only one country Export-based strategy with decentralized marketing Geographically Dispersed Geographically Concentrated Location of Activities
BERBAGAI STRATEGI KOMPETITIF PERUSAHAAN PADA PASAR LUAR NEGERI Perusahaan yang memilih untuk mengikuti arus globalisasi harus memiliki strategi. Dan hal tersebut dapat dikategorikan sesuai dengan tingkat kompleksitas (kesulitan) dari tiap pasar luar negeri dan juga dari perbedaan produk perusahaan itu (lihat table 5.15). Kompleksitas akan menghubungkan sejumlah factor kesuksesan yang dibutuhkan di arena yang semakin kompetitif. Perbedaan dan ragam produk sebagai variabel kedua akan menghubungkan dengan luasnya jalur bisnis. Semakin banyak perusahaan tersebut menawarkan suatu bisnis, maka semakin tinggi pula perbedaan tersebut. Dua hal tersebut, kempleksitas dan perbedaan adalah rangkaian pilihan strategis. Apabila satu perusahaan dapat menggabungkan kedua hal tersebut, maka akan timbul banyak sekali pilihan aksi di pasar.
Tempat Tujuan Ekspor Tujuan utama pasar untuk suatu perusahaan yang menginginkan pasar ekspor adalah untuk memodifikasi performance suatu produk tertentu atau ukuran karakteristik untuk bertemu dengan pasar luar negeri. Dengan menggabungkan kombinasi antara pasar US dan pasar luar negeri, akan melambankan dan membosankan. Akan tetapi, sejumlah teknik ekspansi membuktikan beberapa perusahaan di US dapat mengambil beberapa kesempatan dilingkungan yang baru. Sebagai contoh N.V. Philips dan beberapa perusahaan kompetitor (saingan) dari Jepang seperti Sony dan Matsushita bekerjasama untuk mengejar kalangan pasar mereka sendiri. Untuk mengekspor barang biasanya dibutuhkan dana investasi yang minimal. Bagaimana cara perusahaan tersebut untuk mengatur dan mengkontrol kualitas barang setelah proses produksi dan menjaga resiko untuk dapat bertahan merupakan tipe yang paling minimal yang paling umum. Sebagai tambahan, Departemen Perdagangan US melalu program “ Export Now Program” denan beberapa agen pemerintah yang terkait dapat mengecilkan resiko perusahaan kecil dengan memberikan penyuluhan dan bantuan informasi tentang ekspor dan pelatihan tentang penjualan.
Perijinan Dan Kontrak Membuat persiapan kontrak adalah langkah selanjutnya yang dibutuhkan suatu perusahaan untuk keperluan kerjasama ekspor. Perijinan juga termasuk membawa beberapa produk dari pemegang ijin untuk dijadikan barang yang berguna. Kebanyakan barang-barang tersebut telah mempunyai hak paten sendiri, nama barang sendiri, atau secara teknikal diakui oleh pasar untuk batas waktu tertentu sebagai pengembalian bentuk royalty dan juga sebagai jalan untuk menghindari terkenanya tarif untuk batasan ekspor. Dua masalah utama yang berkaitan dengan perijinan. Pertama adalah kemungkinan rekan bisnis luar negeri akan mendapat pelajaran dan pengalaman baru dan besar kemungkinan akan menjadi competitor (pesaing) utama setelah masa kontrak kerjasama berakhir. Hal ini dialami oleh perusahaan elektronik Jepang yang bekerjasama dengan perusahaan US, menjadikan US sebagai rival utama Jepang di bidang elektronik setelah masa kontrak kerjasama mereka berakhir. Masalah yang kedua sumber daya untuk produksi, penjualan dan distribusi secara umum dari produknya. Dengan hilangnya control ini dapat mengecilkan tingkat kebebasan dan menilai kembali tingkat perusahaan di masa depan.
Hak Monopoli Bentuk yang sangat special dari perijinan adalah Franchising (hak monopoli) dimana si penerima hak dapat menjual produk atau pelayanan dengan menggunakan nama serta logo dan semua hal yang berkaitan dengan perusahaan pemberi ijin. Sebagai balasannya, si penerima ijin akan memberikan bayaran berupa fee ke perusahaan pemberi ijin yang biasanya besarnya ditentukan dari jumlah serta volume penjualan dimana si penerima ijin berada. Contoh Mc Donald yang diketahui sebanyak 70% dari jumlah gerainya di seluruh dunia menggunakan perijinan franchising.
Kantor Cabang Luar Negeri Kantor cabang adalah perluasan dari kantor pusat yang berada di luar wilayah kantor pusat yang bertanggungjawab terhadap semua kegiatan kantor pusat termasuk pengelolaan, operasional, penjualan, pelayanan terhadap konsumen dan juga distribusi. Kantor cabang ini akan sangat bermakna “lokal” sehingga akan dibutuhkan pimpinan dari penduduk setempat mulai dari level bawah sampai level pimpinan Investasi Saham Perusahaan kecil dan menengah dengan tingkat pertumbuhan yang pesat biasanya membutuhkan dana tambahan untuk mendukung laju perusahaan tersebut agar lebih maksimal. Perusahaan seperti ini seringkali mendapat bantuan dana dari rekan kerja mereka atau mendapat bantuan dana dari investasi pribadi (investor) yang menginvestasikan dana mereka sebagai pemegang saham.
Kantor Cabang Pribadi Kantor cabang yang dimiliki secara pribadi oleh satu orang biasanya memiliki pertimbangan sendiri dari kantor pusat. Hal ini dilakukan untuk memaksimalkan fungsi kontrol dan pengendalian peruasahaan agar lebih efisien. Untuk keputusan dan kebijakan yang berhubungan dengan penjualan, jenis produk, ekspansi dan lainnya akan di tentukan oleh manager senior dari kantor pusat. Pembukaan kantor cabang seperti ini dapat dimulai dari mengambil alih sebuah perusahaan yang sudah mulai maju. Bila hal ini berjalan lancar, maka kantor pusat dapat memiliki keuntungan yang berlipat, terutama bila perusahaan yang diambil alih tersebut telah mempunyai produk unggulan sendiri atau telah memiliki jaringan distribusi dan konsumen sendiri. LANJUTAN
Akan tetapi cara ini juga masih memiliki resiko sendiri yang akan berbeda dengan operasi normal suatu perusahaan. Pertama bila kantor pusat ingin dana yang mereka investasikan aman, pimpinan harus benar-benar mengetahui karakter pasar Negara tersebut, bahasa Negara tersebut dan kebudayaan setempat. Kedua, biasanya Negara tujuan akan mengharapkan 2 hal dari kantor pusat, komitmen jangka panjang dan kemungkinan untuk dipekerjakan sebagai karyawan dalam struktur atau operasi di perusahaan mereka. Biasanya dengan mempekerjakan tenaga luar negeri, merupakan kebijakan yang baik dari suatu perusahaan yang ingin berkembang, tentunya dengan pertimbangan selama hal itu dapat mendekatkan diri pada kemampuan pasar dan komunikasi yang baik. Hal ini sangat penting bagi perusahaan kecil dengan lingkup regional. Kertiga, mengubah standar dengan kebijakan luar negeri kemungkinan dapat menghilangkan proteksi pasar. LANJUTAN
BAB 6 PROFIL PERUSAHAAN : ANALISIS INTERN PERUSAHAAN
Kilasan Umum Analisis Intern Para manajer mengukur makna strategi dari kompetensi intern perusahaan berdasarkan peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan persaingan industri perusahaan. Inti dari strategi yang terumuskan secara baik adalah kesesuaian yang tepat antara peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan itu sendiri. Landasan yang penting bagi pemahaman akan analisis intern adalah pengertian mengenai pemikiran pencocokan kekuatan dan kelemahan intern perusahaan dengan peluang dan ancaman yang ada dilingkungan.
Analisis SWOT SWOT adalah singkatan dari kekuatan (strenght) dan kelemahan (weakness) intern perusahaan serta peluang (Opportunity) dan ancaman (threats) dalam lingkungan yang dihadapi perusahaan. Analisis SWOT didasarkan pada asumsi bahwa suatu strategi yang efektif akan memaksimalkan kekuatan dan meminimalkan kelemahan dan ancaman. 1. Peluang, adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan 2. Ancaman, adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan 3. Kekuatan, adalah sumber daya, ketrampilan atau keunggulan lain 4. Kelemahan, adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan dan kapabilitas Analisi SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk membantu analisis strategi. Cara yang paling lazim adalah memanfaatkannya sebagai kerangka acuan logis yang mempedomani pembahasan sistematik tentang situasi perusahaan dan alternatif-alternatif pokok yang mungkin dipertimbangkan perusahaan.
Diagram Analisis SWOT Banyak peluang lingkungan Kekuatan intern yang penting Sel 1 : Strategi Agresif Sel 2 : Strategi diversivikasi Sel 4 : Strategi defensif Sel 3 : Strategi berbenah diri Ancaman lingkungan yang besar Kelemahan intern yang kritis
Langkah 2 dan 3 : Evaluasi Faktor- faktor Strategik Intern Sasaran analisis intern adalah menetukan secara cermat kekuatan dan kelemahan strategik perusahaan. Analisis intern yang menghasilkan daftar panjang sumber daya dan kapabilitas tidak banyak membantu dalam perumusan strategi. Sebaliknya, analisis intern haruslah mengidentifikasi dan mengevaluasi sejumlah terbatas kekuatan dan kelemahan relatif terhadap peluang yang ada dalam lingkungan bersaing perusahaan saat ini dan mendatang. Ada 4 perspektif dasar yang perlu digunakan para perancang strategi dalam mengevaluasi faktor-faktor strategi intern, yaitu : 1. Perbandingan dengan kinerja masa lalu perusahaan 2. Tahap dalam evolusi industri 3. Perbandingan dengan pesaing 4. Perbandingan dengan faktor-faktor penentu keberhasilan (key success factors) dalam industri yang diterjuni perusahaan
Langkah 4 : Profil Perusahaan Langkah terakhir dalam analisis intern adalah menyertakan hasilnya yaitu profil perusahaan sebagai masukan dalam proses manajemen strategik . Masukan tersebut sangat penting selama tahap awal perumusan strategi dalam proses ini. Dilengkapi dengan analisis intern yang akurat, meyeluruh, dan tepat waktu, manajer akan lebih mampu merumuskan strategi yang efektif.
BAB 7 Merumuskan Sasaran Jangka Panjang dan Strategi Umum
SASARAN JANGKA PANJANG • Profitabilitas. Semua perusahaan beroperasi jangka panjang bergantung pada pencapaian tingkat laba yang layak. • Produktivitas. Perusahaan yang meningkatkan hubungan masukan keluaran biasanya meningkatkan produktivitas. Sasaran produktivitas yang umum digunakan adalah jumlah produk atau layanan yang dihasilkan per unit masukan. • Posisi bersaing. Perusahaan yang lebih besar biasanya menetapkan suatu sasaran yang menyangkut posisi bersaingnya, seringkali dengan menggunakan penjualan total atau bagian pasar sebagai ukuran posisi bersaing. • Pengembangan Karyawan. Keputusan strategik sering mencantumkan sasaran pengembangan karyawan dalam rencana jangka panjang mereka. • Hubungan Kekaryawanan. Produktivitas terkait dengan loyalitas karyawan. Cara sasaran ini seperti program keselamatan kerja, keikutsertaan dalam komite manajemen dsb. • Kepemimpinan teknologi. Banyak perusahaan merumuskan sasaran yang berkaitan dengan kepemimpinan teknologi. • Tanggung Jawab Sosial. Perusahaan menyadari tanggungjawab mereka terhadap pelanggan dan masyarakat.
STRATEGI GENERIK • Istilah populer utk gagasan inti ini adalah strategi generik, tiga strategi generik sbb: – Mencapai keunggulan biaya menyeluruh (overall low cost leadership) dalam industri. – Menciptakan dan memasarkan produk unik (khas) bagi berbagai kelompok melalui diferensiasi. – Melayani kebutuhan khusus satu atau beberapa kelompok konsumen atau pembeli industrial dengan fokus pada segi biaya atau diferensiasi.
STRATEGI UMUM • Pertumbuhan Terkonsentrasi – Sebab-sebab Kinerja yang Unggul – Kondisi yang mendukung Pertumbuhan Terkonsentrasi – Risiko dan keuntungan Pertumbuhan terkonsentrasi – Pertumbuhan Terkonsentrasi Seringkali Merupakan Pilihan Paling Layak • Pengembangan Pasar (market development) • Pengembangan Produk • Inovasi • Integrasi Horisontal • Integrasi Vertikal • Diversifikasi Konsentrik
• Diversifikasi Konglomerat • Strategi berbenah diri (Turn around) – Reduksi Biaya – Reduksi Asset • Divestasi • Likuidasi • Usaha Patungan • Aliansi Strategik • Konsorsium, Keiretsu dan Chaebol
STRATEGI BISNIS BAB VIII
Setelah mempelajari Bab ini diharapkan M a m p u : 1) Menentukan kenapa sebuah Bisnis memilih Strategi biaya rendah, strategi membuat perbedaan atau strategi langkah dasar 2) Menjelaskan keahlian dan nilai dasar strategi 3) Menggambarkan bagaimana sebuah perusahaan memanfaatkan strategi biaya rendah dan membuat perbedaannya 4) Mengenali persyaratan kesuksesan sebuah bisnis pada tahap membuat perbedaan dari evolusi industri 5) Menerangkan strategi bisnis yang baik didalam industi global dan industri terpecah 6) Menyimpulkan bahwa sebuah bisnis itu membuat variasi/perubahan
Melihat Keuntungan Persaingan 1) Strategi biaya rendah 2) Strategi membuat perbedaan 3) Strategi berbasis kecepatan 4) Fokus Pasar
Strategi Biaya Rendah : Strategi usaha yang berusaha membangun keuntungan persaingan jangka panjang dengan menekankan dan menyempurnakan nilai keuntungan aktivitas yang dapat diperoleh pada biaya dibawah yang sebenarnya, apakah para pesaing dapat menandingi nilai dasar secara terus - menerus Strategi Membuat Perbedaan Strategi usaha yang berusaha membangun keuntungan persaingan dengan hasil produknya atau pelayanannya dengan membuat perbedaan dari persaingan produk yang ada berdasarkan ciri, tampilan, atau faktor lain yang tidak berhubungan langsung dengan biaya dan harga
Pembentuk kembali produk memperkecil jumlah komponen Pelatihan penyelamatan untuk pekerja memperkecil absent, waktu rendah, kecelakaan Memperkecil tingkat manajemen Pemotongan ongkos sama-sama Komputerisasi, hubungan sistim informasi memperkecil kesalahan dan biaya administrasi Kontrak jangka panjang, agen atau kunci pelanggan untuk agen Global, agen online melengkapi otomatis stok kembali jenis pada penjualan Skala ekonomi mengurangi biaya perlengkapan dan depresiasi Proses inovasi dibawah biaya produksi Skala ekonomi mengurangi biaya perlengkapan dan depresiasi Iklan yang koperatif dengan distribusi biaya lokal laba pada pembelian media dan waktu. Sub-kontrak pelayanan teknis perbaikan produk pertama kali atau menahan semua biaya Perkembangan Teknologi Administrasi Umum Pembelian Manajemen SDM Logistik didalam batas Operasi Logistik diluar batas Pemasaran dan penjualan Pelayanan Contoh Cara Bisnis mencapai Persaingan Laba melalui Biaya Pimpinan
Pengembangan produk untuk menjamin ahli teknik kemampuan staff penjual dan orientasi pemasaran dari pekerja servis Membuat Pilihan, datadasar pekerja untuk pengetahuan grup pelanggan dan pembeli perorangan untuk menggunakan pemakaian bagaimana produk dijual, pelayanan dan penempatan kembali Pekerja pengawas kuliatas memberikan fasilitas kunci agen ; bekerja dengan agen kegiatan pengembangan produk baru Membeli kualitas yang super, komponen yang lebih baik, menaikan kualitas dan gambaran produk akhir. Berhati-hati memeriksa produk di tiap tahpa produksi untuk memperbaiki pekerjaan produk dan tingkat terendah kerusakan Memotong-produksi teknologi dan produk gambar untuk mempertahankan gambaran tertentu dan produk aktual Koordinasi JIT dengan pembeli; digunakan sendiri atau transportasi melayani kepastian waktu Membangun gambaran merk yang mahal, informative iklan dan promosi. Menginginkan pelayanan pekerja dengan pertimbangan matang untuk kredit pelanggan bagi perbaikan Perkembangan Teknologi Manajemen SDM Administrasi Umum Pembelian Logistik didalam batas Logistik diluar batas Pemasaran dan Penjualan Pelayanan Operasi Contoh Cara Bisnis mencapai Persaingan Laba melalui Perbedaan
STRATEGI BERBASIS KECEPATAN Keuntungan kompetitif berbasis kecepatan dapat diciptakan melalui beberapa aktifitas : Kemauan mendengar pelanggan Peredaran perkembangan produk Peningkatan produk atau pelayanan Cepat dalam pengiriman dan pendistribusian Berbagi informasi dan tehnologi Respon yang cepat kepada permintaan pelanggan, perubahan teknologi yang menjadi sumber keuntungan kompetitif
Membangun team kerja yang mengatur sendiri dan membuat keputusan pada tingkat terendah untuk meningkatkan daya tanggap Membangun sistem proses informasi yang terintegrasi dan otomatis tinggi. Termasuk pembeli utama dalam ''sistem'' tersebut di atas dasar waktu sebenarnya Menggabungkan penyedia barang sebelum diakui secara online kedalam produksi Bekerja sedekat mungkin dengan peyedia barang untuk memasukan pilihan mereka atas lokasi pabrik untuk meminimalisir waktu pengiriman Menstandarisasika n keputusan, komponen dan perlengkapan produk untuk membolehkan perubahan cepat bagi pemesanan baru atau khusus Menjamin pengiriman secepatnya dengan pengiriman JIT ditambah pelayanan surat yang cepat Menggunakan laptop yang terhubung langsung ke operasional untuk mempercepat proses pemesanan dan memperpendek peredaran penjualan Menempatkan ahli teknik pelayanan pada fasilitas pelanggan yang secara geografis dekat Menggunakan teknologi perusahaan secara luas untuk berbagi aktifitas dan otomatisasi team perkembangan teknologi untuk mempercepat perkembangan produk baru Perkembangan Teknologi Manajemen SDM Administrasi Umum Pembelian Logistik didalam batas Logistik diluar batas Pemasaran dan Penjualan Pelayanan Operasi Contoh Cara Bisnis Memperoleh Keuntungan Kompetitif melalui Kecepatan
FOKUS PASAR Fokus yang terbatas : batas geografisnya / ciri produknya / target tipe pelanggannya / kombinasi dari beberapa hal tersebut Strategi sederhana yang mengaplikasikan pendekatan sebuah strategi, membuat perbedaan atau pendekatan strategi biaya rendah atau kombinasi keduanya dan melakukan pasar terbatas/terpusat dengan sendiri yang sesuai, lebih baik dari pada mencoba melakukannya dipasar luar/lain yang berseberangan
TAHAPAN DARI EVOLUSI INDUSTRI DAN PILIHAN STRATEGI USAHA  Strategi usaha pada industri yang sedang bangkit  Strategi bersaing dalam pertumbuhan industri  Strategi dalam peralihan menuju kematangan industri  Strategi dalam industri yang sedang menurun  Industri yang terpecah  Industri global
1. Mengembangkan teknologi yang sebagian besar dikuasai oleh perusahaan perintis 2. Ketidakpastian pesaing karena informasi kurang memadai 3. Biaya awal tinggi, penurunan biaya secara tajam ketika kurva pengalaman menunjukkan pengaruh 4. Sedikit rintangan masuk, yang sering memacu pembentukan pabrik baru 5. Sejumlah produk yang tidak standar membuat bingung pembeli ketika pertama kali membeli barang 6. Ketidakmampuan mendapatkan bahan baku dan komponen sehingga pemasok dapat menyesuaikan diri dengan kbutuhan industri 7. Keinginan untuk modal resiko tinggi karena prospek industri yang tidak pasti STRATEGI BISNIS PADA INDUSTRI YANG SEDANG BANGKIT (Emerging Industries)
1. Kemampuan untuk menetapkan merk sebagai sumber promosi 2. Skala permintaan yang meningkat, dimana fasilitas produksi berkembang 3. Model produk yang kuat 4. Kemampuan membedakan produk dari perusahaan pesaing 5. R & D dan kemampuan membuat produk yang beragam 6. Kemampuan untuk membangun pembeli dari pelanggan perusahaan dan pelanggan baru 7. Kekuatan kapabilitas dalam penjualan dan pemasaran STRATEGI BERSAING DALAM PERTUMBUHAN INDUSTRI
1. Merampingkan lini produk dengan menghapuskan model, ukuran dan pilihan produk yang tidak menguntungkan dari bauran produk perusahaan 2. Mengutamakan inovasi proses yang memungkinkan desain produk, metode, manufaktur dan sinergi distribusi biaya rendah 3. Penekanan biaya,harga beralih kekomponen yang lebih murah, mengefisienkan operasi, dan menkan biaya overhead 4. Seleksi pembeli dengan cermat 5. Integrasi horizontal dengan membeli perusahaan pesaing 6. Ekspansi internasional ke pasar-pasar yang pertumbuhannya menarik, persaingan terbatas STRATEGI DALAM PERALIHAN MENUJU KEMATANGAN INDUSTRI
1. Fokus pada segmen dalam industri yang memberikan kesempatan untuk pertumbuhan lebih tinggi 2. Mengutamakan inovasi produk dan peningkatan kualitas 3. Mengutamakan efisiensi produksi dan distribusi dengan merampinkan produksi, menutup fasilitas produksi yang pas-pasan dan gerai outlet yang mahal, serta menambah fasilitas dan gerai baru 4. Secara bertahap bertahap memanen bisnis, menarik dana dengan mengurangi pemeliharaan STRATEGI DALAM INDUSTRI YANG SEDANG MENURUN
Industri Global : Industri yang terdiri dari perusahaan-perusahaan yang posisi bersaingnya di pasar geografis atau nasional secara fundamental dipengaruhi oleh posisi bersaing global mereka 1. Perbedaan harga dan biaya, karena faktor nilai tukar dan fluktuasi mata uang 2. Perbedaan tingkat upah, inflasi, dll 3. Perbedaan kebutuhan pembeli di negara yang berbeda 4. Perbedaan aturan perdagangan dan Peraturan Pemerintah ATRIBUT YANG MEMPENGARUHI INDUSTRI GLOBAL
1. Lisensi kepada perusahaan mancanegara untuk membuat dan mendistribusikan produk perusahaan 2. Tetap melakukan produk domestic dan mengekspor produk ke mancanegara 3. Mendirikan pabrik dan membentuk jaringan distribusi dimancanegara untuk bersaing langsung disatu atau beberapa pasar negara asing PILIHAN UTAMA UNTUK MENDAPATKAN LIPUTAN PASAR GLOBAL
1. Penyusun strategi harus menyadari bahwa pilihan mereka berkisar diantara 3 opsi generic dan setelah salah satu dipilih dibutuhkan komitmen total dan konsisten 2. Penyusun strategi harus secara cermat membobot ketrampilan, sumberdaya dan persyaratan organisasi serta resiko yang terkait dengan masing-masing strategi bisnis generic 3. Penyusun strategi harus mempertimbangkan faktor-faktor unik yang mempengaruhi lingkungan industri generic yang akan menentukan strategi generic yang dipilih KESIMPULAN ANALISIS DAN PEMILIHAN STRATEGI BISNIS
Matrik Pemilihan Strategi Umum Masa lalu : Perencana mengikuti aturan atau resep tertentu dalam memilih strategi. Masa Sekarang : Pemilihan strategi berpedoman pada kekuatan dan kelemahan perusahaan Pemilihan Strategi berupaya menyesuaikan pertumbuhan intern dan ekstern dengan mengatasi kelemahan dan memaksimalkan kekuatan
Eksternal (Akuisisi atau merger untuk mendapatkan kapabilitas sumber daya) Model Pemilihan Strategi Umum Maksimalkan kekuatan Atasi Kelemahan Integrasi Vertikal Diversifikasi Konglomerat Pembenahan diri / penghematan Divestasi Liquidasi Internal (mengubah arah sumber daya dlm perusahaan Integrasi Horizontal Diversifikasi Konsentrik Usaha Patungan Pertumbuhan terkonsentrasi Pengembangan Pasar Pengembangan Produk Inovasi III II I IV
Model Pemilihan Strategi Umum : KUADRAN I • Integrasi Vertikal: Prsh mengurangi Resiko dg mengurangi ketidakpastian mengenai masukan atau akses ke pelanggan • Difersifikasi Konglomerat: Prsh memberikan alternatif investasi yg menguntungkan dg mengalihkan perhatian manajemen dari bisnis semula
KUADRAN II • Perusahaan sering memilih untuk mengubah arah sumber daya dari satu aktivitas bisnis internal ke yang lain • Penghematan (retrenchment Strategy), • Divestasi  berfungsi sbg Strategi Pembenahan Diri (turnaround Strategy): Bisnis memperoleh kekuatan baru karena merampingkan operasinya & meniadakan penyia-nyiaan. • Likuidasi
KUADRAN III Perusahaan haruslah dibangun berdasarkan kekuatannya • Pertumbuhan terkonsentrasi: Penetrasi Pasar. Perusahaan mengikatkan dirinya secara kuat pada produk dan pasarnya yang sekarang • Pengembangan Pasar: Dipilih karena produk-produk yang sudah ada akan diterima dengan baik oleh kelompok pelanggan baru • Pengembangan Produk: Pelanggan yang sudah ada akan berminat terhadap produk yang masih berkaitan • Inovasi
KUADRAN IV  Integrasi Horizontal: peningkatan kapabilitas keluaran yg tepat. Diperlukan keahlian Manajer dlm mengkonversi fasilitas yg baru diakuisisi.  Difersifikasi Konsentrik: Karena bisnis semula & bisnis yg diakuisisi berkaitan, kompetensi distinktif dari perusahaan yg berdiversifikasi diperlukan untuk ekspansi, sinergistik yang menguntungkan  Usaha patungan (penekanan eksternal)
Model Kelompok Strategi Umum Di dasarkan pada: Pemikiran bahwa situasi suatu bisnis ditentukan oleh tingkat pertumbuhan pasar dan posisi bersaing perusahaan di pasar tersebut
Posisi Bersaing Lemah Pertumbuhan Pasar Lambat Pertumbuhan Pasar Cepat Reformulasi Pertumbuhan Terkonsentrasi Integrasi Horizontal Divestasi Likuidasi Pertumbuhan Terkonsentrasi Integrasi Vertikal Diversifikasi Konsentrik Posisi Bersaing Kuat Pembenahan diri / penghematan Diversifikasi konsentrik Diversifikasi konglomerat Divestasi Likuidasi Diversifikasi konsentrik Diversifikasi konglomerat Usaha Patungan IV I II III Model Kelompok Strategi Umum
KUADRAN I Posisi bersaing yang kuat di pasar yang Pertumbuhannya cepat Perusahaan dalam posisi strategi yang sangat baik • Sumber daya Perusahaan > Strategi Pertumbuhan Terkonsentrasi, maka perusahaan dapat mempertimbangkan Integrasi Vertikal (membantu perusahaan melindungi marjin laba dan pasarnya, akses yang lebih baik ke konsumen atau masukan bahan baku) • Difersifikasi Konsentrik : Untuk mengurangi resiko yang timbul oleh lini produk atau jasa yang sempit. Perusahaan melakukan investasi besar-besaran dibidang utamanya
KUADRAN II Posisi lemah di pasar yang Pertumbuhannya cepat •Reformulasi strategi Pertumbuhan terkonsentrasi • Integrasi Horizontal • Divestasi • Likuidasi
KUADRAN III Posisi lemah di pasar yang pertumbuhannya sangat lambat • Para manajer mengurangi komitmen sumberdayanya pada bisnis ini • Penarikan diri secara minimal dengan cara penghematan (retrenchment strategy) • Diversifikasi konsentrik atau konglomerat : mengalihkan sumber daya untuk investasi pada bisnis lain • Divestasi , jika ada pembeli yang optimistik • Likuidasi
KUADRAN IV Posisi Kuat di pasar yang Pertumbuhannya sangat lambat, memiliki basis yang kuat untuk melakukan diversifikasi ke bidang lain  Memiliki dana yang besar  Diversifikasi konsentrik atau konglomerat : menyebarkan resiko investasi dan tidak mengalihkan perhatian manajerial dari bisnis lama  Usaha Patungan : Usaha-usaha yang menarik bagi perusahaan Multi Nasional. Melalui usaha ini perusahaan domestik memperoleh keunggulan bersaing dibidang baru, menjanjikan dan tanpa resiko
BAB IX STRATEGI MULTIBISNIS Sesudah membaca dan mempelajari bab ini, diharapkan anda dapat:  Memahami cara pendekatan potofolio (terhadap bermacam-macam produk barang dan jasa) dalam melakukan analisis dan membuat pilihan yang strategik di dalam suatu perusahaan multibisnis.  Memahami dan menggunakan ketiga cara pendekatan portofolio dalam melakukan analisis dan membuat pilihan yang strategik di dalam suatu perusahaan multibisnis.  Menemukenali batasan-batasan dan kekurangan-kekurangan dari berbagai cara pendekatan portofolio.  Memahami sinergi pendekatan dalam melakukan analisis dan membuat pilihan yang strategik di dalam suatu perusahaan multibisnis.  Mengevaluasi peran dari induk perusahaan dalam melakukan analisis dan membuat pilihan yang strategic untuk menentukan apa bagaimana meningkatkan nilai yang berujud di dalam suatu perusahaan multibisnis.
TEKNIK PORTOFOLIO Suatu cara pendekatan yang dipelopori The Boston Consulting Group yang berusaha membantu manajer dalam menyeimbangkan cash flow sumberdaya diantara berbagai bisnisnya sambil menemukenali tujuan strategi dasar dalam seluruh bisnis produk barang dan jasanya.
X Dog $ Cash Cow Rendah Pertumbuhan Growth rate: Tingkat Pertumbuhan suatu industri dinilai dalam konstanta dolar (misalnya jika dibandingkan terhadap tingkat tingkat pertumbuhan GNP) ? Problem Child * Star Tinggi Tingkat Market Share: Penjualan jika dibandingkan terhadap kompetitor di pasar (biasanya dipilih hanya dua atau tiga kompetitor terbesar yang ada di pasar) Rendah Tinggi Diskripsi dari dimensi: Share Market Tabel 1. The BGC Growth – Share Matrix
Harvest or divest:  Keluar dari pasar atau memangkas jalur produksi  Mengatur tempo sehingga memaksimalkan present value  Konsentrasi pada kompetitor cash generators Opportunistic-preserve for harvest:  Tetap bertahan atau menaikkan cash flow  Mencoba penjualan yg menguntungkan  Mencoba rasionalisasi yang menguntungkan utk meningkatkan kekuatan  Memangkas jalur produksi  Minimisasi investasi Opportunistic-selectively invest for earnings:  Mengikuti pasar memelihara posisi keseluruhan  Mencari yg baik, spesialisasi  Mencari yg menguntungkan utk meningkatkan kekuatan (melalui akuisisi)  Investasi di level pemeliharaan Rendah Restructure-harvest or divest:  Memungkinkan tiadanya komitmen yg tdk esensial  Memposisikan utk divestasi  Bergeser kearah sekmen yang lebih menarik Prime-Selectively Invest for Earnings:  Sekmen pasar  Membuat rancangan contijensi untuk menghadapi tantangan Challenge-invest for growth:  Selektif membangun utk memperkuat  Menetapkan implikasi kepemimpinan  Mengabaikan tantangan Sedang Daya tarik Industri Protect/refocus-selectively invest for earnings:  Kuat bertahan  Kembali focus pada sekmen yang menarik  Mengevaluasi revitaqlisasi industri  Memonitor perolehan atau saat untuk divestasi  Mempertimbangkan utk akuisisi Selective-Invest for growth:  Investasi sukar dalam sekmen tertentu  Mengikuti batas teratas  Mencari daya tarik sekmen baru utk memperkuat Premium-Invest for growth:  Memungkinkan investasi maksimum  Menembus seluruh dunia  Posisinya teratur  Rata-rata keuntungan dapat dicapai  Cenderung mendominasi Tinggi Lemah Rata-rata Kuat Kekuatan bisnis . Tabel 2. The Industry Attractiveness-Business Strength Matrix
keuntungan Besarnya Besar Kecil Volume Mesin jet, supermarket, speda motor, microprocessor standard Stalemate Kimia dasar, kertas bermutu, kapal pribadi, grosir perbankan Sedikit menguntungkan Specialization Farmasi, mobil mewah, pembuatan kembang gula coklat Fragmented Pakaian, pembangunan perumahan, pengecer berlian, penggergajian kayu Banyak Sumberdaya Tabel 3. BGC”s Strategic Environments Matrix
Pengaruh Inti Kompetesi Berbagi Kapabilitas Operasi Mengulang Strategi Analisis Memacu Keputusan Manajemen Inti Dasar Bisnis
Dua Elemen Kritis dalam Kesempatan yang Bernilai • Dalam berbagi kesempatan nilai mata rantai dari bisnis yang tergabung porsinya harus signifikan. • Didalam bisnis yang berbelit harus mempunyai kebutuhan bersama- kebutuhan untuk beberapa aktifitas-atau tidak ada dasar nomor satu untuk sinergi.
Kunci Kompetensi Menciptakan Peluang Bisnis Transparan Menciptakan Kekuatan Yang Relatif
Portfolio Sebaiknya Dapat Menjadikan Keuntungan Kompetensi Inti Perusahaan “”Related-Bisnis” merupakan kemampuan yang sama atau hampir sama untuk sukses dan mengambil keuntungan kompetensi dalam produk pasar. Situasi yang berbelit “Unrelated- Bisnis” mendiversifikasi terjadi ketika tumpang tindih kapabilitas yang tidak nyata atau produk tetap lainnya dan sumber keuangan
Kombinasi Lain dari Kompetensi Sebaiknya Unik atau Sulit untuk Diciptakan Kembali Kadang-kadang strategi mencari sebuah kombinasi dari kompetensi, merupakan jalan untuk menciptakan suatu situasi dimana terlihat mudah untuk diciptakan kembali menjadi unik, ini merupakan keuntungan kompetitif Banyak juga perusahaan mengembangkan visi dengan konsep yang masuk akal. Visi ini mengembangkan sinergi untuk mereka sendiri, para CEO memimpin dengan mendorong penggabungan untuk pencipaan ulang membuktikan bahwa memungkinkan untuk mencipatakn kembali ke posisi nomor satu
PERUSAHAAN INDUK • Induk perusahaan yang bagus akan menciptakan nilai-nilai yang lebih baik dari pada yang diciptakan oleh lawan bisnisnya yang memiliki usaha yang sama. • Untuk meningkatkan nilai-nilai tersebut, perusahaan induk harus meningkatkan mutu bisnis tersebut. Oleh karena itu harus ada peluang untuk usaha tersebut. • Potensi untuk peningkatan dalam suatu bisnis disebut “Parenting Opportunity”.
10 Cara mengindikasikan “Parenting Opportunity” • Ukuran dan Waktu • Manajemen • Pendefinisian Usaha • Meramalkan Kesalahan • Hubungan antar unit usaha • Kemampuan Umum • Keahlian Khusus • Hubungan dengan pihak luar • Keputusan Pokok • Perubahan Besar
KESIMPULAN • Pada pokok bahasan ini dibahas bagaimana seorang manajer mengambil keputusan strategis dalam perusahaan multibisnis • Yang paling utama adalah denganmelihat portofolio perusahaan. Di dalam portofolio perusahaan dapat digunakan: – Evaluasi pertumbuhan perusahaan – Mengetahui market share / posisi pasar – Melihat kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba, serta – Untuk melihat perusahaan tersebut menguntungkan atau tidak • Keuntungan dari gabungan perusahaan atau perusahaan group: – Efisiensi – Keunggulan komparatif – Dari segi sumberdaya manusia: perusahaan tersebut terdiri dari orang-orang yang mempunyai pengalaman dan keahlian yang berbeda-beda • Di dalam era globalisasi, perubahan yang cepat, serta banyaknya kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi kondisi perekonomian membuat perusahaan memfokuskan pada role dan kontribusi nilai tambah pada perusahaan multibisnis itu sendiri • Dua pandangan untuk memperoleh laba pada perusahaan multibisnis adalah strategi pengambilan keputusan dan Patching Approach
STRATEGI PELAKSANAAN, KONTROL DAN INOVASI BAB X
STRATEGI PELAKSANAAN, KONTROL DAN INOVASI 4 Langkah mencapai kesuksesan yang saling berhubungan: • Menciptakan sasaran dan rencana tindakan jangka pendek yang jelas dan bersih. • Pengembangan mengenai taktik fungsional yang spesifik, yang meliputi outsourcing yang dapat menciptakan kompetisi yang bermanfaat. • Penguasaan dari personil untuk pengoperasian sampai kepada kebijakan untuk memandu keputusan. • Implementasi mengenai sistem penghargaan yang efektif .
Tujuan Jangka Pendek Tujuan jangka pendek akan membantu pelaksanaan dari strategi dengan cara: • Membuat sasaran jangka pendek yang akan diterapkan pada tujuan jangka panjang • Diskusi mengenai persetujuan jangka pendek • Sasaran jangka pendek membantu dalam pelaksanaan strategi
Mengapa ada satu perusahaan yang berhasil dan yang lain gagal? Alasan yang menyebabkan kesuksesan dari Anne Mulcahy adalah dia memfokuskan pada 5 hal utama yaitu : • Mengidentifikasi tujuan jangka pendek • Membuat taktik fungsional yang spesifik. • Mengeluarkan fungsi/sumber yang tidak penting • Mengkomunikasika kebijakan yang melibatkan orang di dalam organisasi • Pemberian penghargaan yang efektif
mengevaluasi ulang manfaat sasaran bagi perusahaan? • Sasaran terbaik adalah yang mudah dipahami, mudah dikomunikasikan, dan setiap orang relatif mudah untuk mengakses data yang menyampaikan hasilnya. Yang menjadikan sasaran-sasaran berfungsi sebagai alat manajemen yang efektif. Kesederhanaan adalah kuncinya. • Anda harus memilih sasaran terpenting dan mengelolanya sesuai standar yang ditentukan. Juga mengevaluasi tantangan bisnis untuk menjamin bahwa sasaran-sasaran anda masih relevan.
Terkait Dengan Sasaran Jangka Pendek • Sasaran jangka pendek dapat memperluas dan meningkatkan kekhususan dalam mengidentifikasi apa yang harus diselesaikan untuk mencapai sasaran jangka panjang. • Kaitan antara sasaran jangka pendek dan jangka panjang harus menyerupai riam/air terjun yang mengalir melalui perusahaan dari sasaran dasar jangka panjang ke sasaran khusus jangka pendek dalam bidang-bidang operasi penting. • Dampak pengaliran itu memiliki manfaat sampingan dalam penyediaan acuan yang jelas bagi komunikasi dan negosiasi, yang dibutuhkan dalam mengintegrasikan dan mengkoordinasikan sasaran dan aktivitas di tingkat operasional.
Manfaat Nilai Tambah Sasaran Jangka Pendek dan Rencana- Rencana Aksi • Memberi pemahaman yang lebih baik bagi karyawan operasional terhadap peran mereka dalam misi perusahaan. • Pengembangan proses. Sasaran jangka pendek dan rencana-rencana aksi memberi alasan kuat dalam menyelesaikan dan mengakomodasi masalah konflik yang dapat mencampuri efektivitas strategi. • Memberi dasar bagi kendali strategis. • Manfaat pendorong (motivational payoff).
TAKTIK FUNGSIONAL YANG MENERAPKAN STRATEGI BISNIS • Taktik fungsional: keterangan terurai tentang “cara” atau aktivitas yang akan digunakan perusahaan dalam mencapai sasaran-sasaran jangka pendek dan menetapkan keuntungan kompetitif • Taktik fungsional merupakan aktivitas kunci dan rutin yang harus dijalankan di tiap bidang fungsional—pemasaran, keuangan, produksi/operasi, R&D, dan manajemen HRD • Dalam batas tertentu, taktik fungsional menerjemahkan pemikiran (strategi besar), menjadi tindakan yang dirancang untuk menyelesaikan sasaran-sasaran jangka pendek.
Sifat dan nilai kekhususan dalam taktik fungsional dibanding strategi bisnis • Bisnis restoran sedang menghadapi masalah. California Pizza Kitchen terus menghadapi inkonsitensi di berbagai lokasi restorannya menyangkut seberapa baik ia berfungsi. Konsultan mengidentifikasi bahwa pengalaman pelanggan sangat beragam dari satu toko ke toko lainnya. Kesimpulannya adalah bahwa sementara manajemen faham “strategi bisnis”, demikian juga secara umum para karyawannya, pelaksanaanya tidak memadai karena kurangnya spesifikasi dalam taktik fungsional—apa yang harus dikerjakan oleh setiap orang setiap hari di restoran—untuk menjadikan visi itu menjadi kenyataan dalam pengertian pengalaman makan pelanggan.
Umum Kekhususan Sangat Khusus Strategi bisnis Taktik fungsional Strategi dalam Tindakan
Fokus dan pembedaan di antara restoran pizza kelas atas berdasarkan lokasi, menu, dan layanan pelanggan Menu kreatif. Item-itemnya unik bahkan bernilai sensitif Memberi layanan pelanggan yang menyenangkan Lokasi yang berada di distrik restoran kelas atas yang melayani pengunjung di tempat ramai dan di dekat pemukiman Menyajikan kemudahan akses Menyajikan suasana yang menyenangkan Memberi sambutan khusus Menjamin waktu menunggu untuk mendapatkan meja seperti yang diharapkan dan seceria mungkin Menjalin hubungan khusus antara pelayanan dan meja Menjamin agar menu yang dihidangkan menyenangkan (mengundang selera) dan menghidangkan apa yang dipesan Memberi layanan cepat sesuai keadaan Mengurangi kerumunan saat membayar Tempat parkir (bila mungkin). Posisi dan gaya pintu. Papan nama mudah dilihat Disain lantai. Penempatan bar (meja/rak pajang menu). Fitur/desain. Tata letak meja. Sambutan pemilik (oleh pelayan). Minuman/makanan pembuka. Pengenalan menu. Dekorasi meja. Sistem antri jelas. Literatur pemasaran. Hiburan bagi yang antri. Seleksi pelayan. Pengembangan pelatihan pelayan. Pelatihan pelanggan. Rangkaian salam/ sambutan. Aturan untuk meminta bantuan pelayan Ukuran menu. Materi menu. Penghidangan menu. Tata letak menu Sistem antri dapur. Standar layanan Tema: skema warna. Materi warna. Bahan meja. Dekorasi jendela Pelatihan kepribadian. Penetapan jumlah pajak pelanggan. Penanganan gangguan. Mengiris dengan menekan. Pelatihan menu. Pengalaman kerja. Penghargaan motivasi. Rapat harian. Proses pelatihan/ pembekalan. Sistem disiplin.
Membangun Bakat Menyebabkan Produksi baru Sari buah Arus kas Memutar Pertumbuh an Atas Mengidentifikasi pemain sandiwara yang panas asyik organisasi dan pemeliharaan karier mereka Mengurus seorang pengganti Perhentian yang menuangkan saran besar ke dalam riset yang tidak mengakibatkan produk komersil Membantu perkembangan kerja sama/kolaborasi antar pemasar dan ilmuwan sejak dini Melanjut untuk memoton g biaya- biaya dan menaikka n tegangan efisiensi Menggunaka n uang tabungan untuk memancin g dengan tali untuk didapatny a Menanam modal dalam Negeri China merah- pijar, punggung yang memotong di dalam Amerika Serikat Mencurahkan sumber daya dan kepedulian pada atas dua paling berjanji grafik dan pajangan dan
Perbedaan antara Strategi bisnis dan Taktik Fungsional • Kaki langit waktu. • Ketegasan. • Peserta.
OUTSOURCING FUNGSIONAL ACTIVIES • Outsourcing, menguasakan sebagai cost-cutting ukuran oleh guru manajemen seperti sebagai Petrus Drucker dan Nama julukan thomas Mereda, telah muncul ketika paling menyapu kecenderungan untuk memukul manajemen karena insinyur kembali. Di dalam kesibukan untuk meningkatkan efisiensi, Amerika Perusahaan akan orang luar untuk membeli pernah lebih produk dan jasa yang sekali ketika dibuat oleh karyawan sendiri.
RENCANA EKSEKUTIF GANTI- RUGI BONUS • Rencana Utama Mengetik • Sukses ganti-rugi bonus sebagai suatu perangsang atas suatu pertandingan sesuai antara seorang bonus eksekutif merencanakan dan sasaran hasil perusahaan strategis. Ketika seorang pengarang menulis, " Perusahaan dapat berhasil dengan menjelaskan strategi atau visi bisnis mereka dan perusahaan membariskan membayar program dengan arah strategis nya
OPERASI PERSONIL: PERAN KEBIJAKAN • Empowerment adalah tindakan dalam membiarkan perorangan atau regu adalah hak/ kebenaran dan fleksibilitas untuk membuat keputusan dan tindakan permulaan. sedang diperluas dan secara luas didukung di dalam banyak organisasi hari ini. • Kebijakan adalah dirancang direktif untuk memandu pemikiran, keputusan, dan tindakan para manajer dan para bawahan;subordinat mereka di dalam menerapkan suatu strategi perusahaan.
Jenis Ganti-Rugi Bonus Eksekutif Bonus Mengetik Uraian Dasar pemikiran Kekurangan Saham Hak-Hak untuk membeli bursa/stock di masa datang mahal menetapkan sekarang. Ganti- Rugi ditentukan oleh " yang di/tersebar" antara harga pelaksana tawaran dan harga pilihan. Perangsang penyedia untuk eksekutif untuk menciptakan kekayaan untuk pemegang saham sebagai peningkatan di dalam harga / saham perusahaan. Pergerakan di dalam harga atau saham tidak menjelaskan semua dimensi tentang pencapaian managerial.
Bursa/Stock Restriced merencanakan Saham diberikan kepada eksekutif yang dilarang dari penjualan mereka untuk suatu periode waktu spesifik. Mei juga meliputi pembatasan capaian. . Mempromosika n masa jabatan eksekutif lebih panjang dibanding format ganti- rugi lain Tidak ada sisi menurun/jatuh resiko eksekutif, yang selalu beruntung tidak sama dengan pemegang saham lain. Bonus Mengetik Uraian Dasar pemikiran Kekurangan
Belenggu keemasan Pendapatan bonus menunda dalam deretan angsuran tahunan. Sejumlah yang ditunda belum dibayar kehilangan dengan pengunduran diri eksekutif. Menawarkan suatu perangsang untuk eksekutif untuk tinggal dengan perusahaan itu. Mei mempromosika n resiko- menentang pengambilan keputusan dalam kaitan dengan sisi menurun/jatuh resiko yang dipikul oleh eksekutif. Bonus Mengetik Uraian Dasar pemikiran Kekurangan
Parasut keemasan Eksekutif mempunyai hak- hak untuk mengumpulkan bonus jika mereka hilang[kan posisi dalam kaitan dengan takeover, menembak, pengunduran diri, atau pengunduran diri. Menawarkan suatu perangsang untuk eksekutif untuk tinggal dengan perusahaan itu. Ganti-Rugi dicapai ya atau tidaknya kekayaan diciptakan untuk pemegang saham. Memberilah penghargaan baik sukses maupun kegagalan. Bonus Mengetik Uraian Dasar pemikiran Kekurangan
STRUKTUR ORGANISASI Bab Kesebelas
LIMA STRUKTUR ORGANISASI TRADISIONAL 1. Struktur Organisasi Sederhana (Simple Organizational Structure) 2. Struktur Organisasi Fungsional 3. Struktur Organisasi Divisi 4. Struktur Organisasi Matriks 5. Struktur Tim Produksi (Product-Team Structure)
Struktur Organisasi Sederhana (Simple Organizational Structure)  Struktur organisasi dimana terdapat seorang pemilik dan biasanya hanya memiliki beberapa karyawan;  Perencanaan dari suatu tugas, tanggung jawab, dan komunikasi sangat informal dan dicapai melalui pengawasan langsung
Struktur Organisasi Sederhana (Simple Organizational Structure) Keunggulan :  Memaksimalkan peran dari pemilik  Memungkinkan respon yang cepat terhadap perpindahan pasar/produk  Memiliki kemampuan untuk mengakomodasi permintaan konsumen yang tidak biasa/unik tanpa kesulitan koordinasi yang berarti Kelemahan : Ketergantungan perusahaan kepada pemilik sebagai titik pusat dari semua keputusan dapat menghambat perkembangan mendatang dari kemampuan manajer untuk melaksanakan pekerjaannya, yang memungkinkan pemilik untuk memiliki waktu sebagai seorang pengatur strategi
Struktur Organisasi Fungsional Keunggulan :  mencapai efisiensi melalui spesialisasi  mengembangkan keahlian fungsional  diferensiasi dan delegasi keputusan operasional sehari-hari  memelihara kendali terpusat atas keputusan- keputusan strategik  struktur terkait erat dengan strategi melalui penunjukan kegiatan-kegiatan kunci sebagai unit-unit terpisah
Struktur Organisasi Fungsional Kelemahan :  Mendorong spesialisasi yang sempit dan persaingan atau konflik antar fungsi  Menimbulkan kesulitan dalam koordinasi fungsional dan pengambilan keputusan antar- fungsional  Membatasi pengembangan manajer umum (general manager)  Mengandung potensi kuat untuk terjadinya konflik antar fungsi - prioritas diletakkan pada bidang fungsional, bukan keseluruhan bisnis
Struktur Organisasi Fungsional CEO Marketing Finance and accounting Personnel Production Engineering
Struktur Organisasi Divisi Keunggulan :  mendorong koordinasi dan wewenang yang diperlukan ke tingkat yang sesuai demi ketanggapan yang cepat  menempatkan pengembangan dan implementasi strategi dekat dengan lingkungan yang khas dari divisi yang bersangkutan  membebaskan CEO untuk melakukan pengambilan keputusan yang lebih luas  secara tajam memusatkan tanggung jawab atas kinerja  memepertahankan spesialisasi fungsional dalam masing-masing divisi  memberikan landasan pelatihan yang baik bagi para manajer strategik
Struktur Organisasi Divisi Kelemahan :  memupuk persaingan tidak sehat memperebutkan sumber daya tingkat korporat  menimbulkan masalah mengenai seberapa besar wewenag yang harus diberikan kepada manajer divisi  menimbulkan kemungkinan tidak konsistennya kebijakan di antara divisi  menimbulkan masalah pendistribusian biaya overhead korporat yang dapat diterima oleh para manajer yang bertanggungjawab atas laba
Struktur Organisasi Divisi CEO General Manager Division/SBU C General Manager Division/SBU B General Manager Division/SBU A Marketing Production/Operation Manager, marketing and sales Marketing Manager, Production/Operation Production/Operation Manager, marketing and sales Manager, marketing and sales Manager, Human Resources Division Planning Accounting and Control Personnel Personnel Accounting and Control Division Planning Vice President, Operating Support Vice President, Adminstrative Services
Struktur Organisasi Matriks Keunggulan :  mengakomodasi beragam kegiatan bisnis yg berorientasi pada proyek  menyediakan dasar pelatihan manajemen untuk manajer strategik  memaksimalkan pemanfaatan manajer- manajer fungsional secara efisien  memupuk kreativitas dan banyak sumber keragaman  memberikan kepada manajemen menegah kontak lebih luas dengan masalah-masalah strategik
Struktur Organisasi Matriks Kelemahan :  dapat menimbulkan kebingungan dan kebijakan-kebijakan yang kontradiktif  menuntut koordinasi horisontal dan vertikal yang luar biasa  dapat menimbulkan lalu lintas informasi dan pelaporan yang berlebihan  dapat memicu konflik dan kehilangan tanggung jawab
Struktur Organisasi Matriks CEO Vice President, Purchasing Vice President, Production Vice President, Engineering Project Manager A Vice President, Administration Project Manager B Project Manager C Administration Coordinator Purchasing Agent Production Staff Engineering Staff Administration Coordinator Purchasing Agent Production Staff Engineering Staff Administration Coordinator Purchasing Agent Production Staff Engineering Staff
Struktur Tim Produksi (Product Team Structure)  Bermula dari keinginan untuk menghindari kelemahan yang timbul dari struktur matriks yang permanen, dengan menggunakan struktur lapisan (overlay) sementara/yang fleksibel  Menugaskan manajer-manajer fungsional dan spesialis (dalam beberapa kasus secara permanen) ke suatu produk baru atau ke dalam suatu tim perumus yang diberi kewenangan untuk membuat keputusan-keputusan penting mengenai produk yang dihasilkan  Berakibat pada berkurangnya biaya koordinasi dan biasanya mengurangi jumlah tingkat manajemen di atas tingkat tim yang diperlukan untuk menyetujui keputusan dari tim tersebut  Mengurangi biaya-biaya yang berhubungan dengan desain, kegiatan pabrik, dan pemasaran dengan sekaligus mempercepat respon terhadap konsumen dan inovasi  Mengeliminasi kebutuhan akan satu atau lebih lapisan manajemen di atas tingkat tim
Struktur Tim-Produksi CEO Sales and Marketing Finance Operations Research and Development Engineering
Lima Cara Untuk Mengembangkan Struktur Organisasi Tradisional 1. Mendefinisikan kembali peran dari kantor pusat korporat dari peran pengendalian ke peran pendukung dan koordinasi 2. Menyeimbangkan permintaan untuk pengendalian/perbedaan dengan kebutuhan akan koordinasi/penggabungan 3. Restrukturisasi untuk menonjolkan dan mendukung kegiatan-kegiatan yang penting secara strategik 4. Merekayasa kembali proses kerja strategik 5. Downsize and Self-Manage : Force Decisions to Operating Level
Organisasi Yang Cerdas (An Agile Organization) Sebuah perusahaan yang mengidentifikasi suatu kumpulan pusat kemampuan kerja terhadap kegiatan yang sangat menguntungkan, lalu membangun suatu organisasi virtual di sekitar kemampuan-kemampuan tersebut, memungkinkan perusahaan tersebut untuk membangun bisnisnya di sekitar titik pusat, informasi yang sangat berharga, pelayanan, dan produk
Organisasi Virtual Suatu jaringan sementara dari perusahaan- perusahaan independen (pemasok, pelanggan, subkontraktor, bahkan pesaing) dihubungkan terutama oleh teknologi informasi untuk berbagi keahlian, akses kepada pasar, dan biaya-biaya
OUTSOURCING Memperoleh hasil pekerjaan dengan menggunakan sumber-sumber dari luar perusahaan, yang sebelumnya pekerjaan tersebut dilakukan oleh karyawan dari dalam perusahaan
Organisasi Modular (A Modular Organization) Menyediakan produk atau pelayanan dengan menggunakan perusahaan atau spesialis yang berbeda-beda dan independen, untuk mengkontribusikan kegiatan utama atau pendukung mereka untuk menghasilkan outcome yang memuaskan
Business Process Outsourcing (BPO) : Menggunakan jasa dari luar perusahaan untuk menangani berbagai macam kegiatan pengelolaan pekerjaan rutin yang sebelumya dilakukan oleh karyawan dari dalam perusahaan seperti HR, pengadaan barang persediaan, akuntansi dan keuangan, pelayanan konsumen, mata rantai persediaan logistik, hal-hal teknis, R&D, penjualan dan pemasaran, dan manajemen/pengembangan
Keuntungan dari Outsourcing :  dapat menekan biaya-biaya yang timbul ketika kegiatan yang sebelumnya dilaksanakan di dalam perusahaan dilakukan di luar perusahaan  dapat mengurangi jumlah modal yang harus diinvestasikan oleh suatu perusahaan dalam kapasitas produksi atau pelayanan  manajer dan personel perusahaan dapat berkonsentrasi dalam kegiatan-kegiatan yang lebih penting  Memungkinkan perusahaan untuk mengendalikan dan meningkatkan sumber daya perusahaan yang menguntungkan dan kompetitif  pemilihan yang tepat terhadap partner di luar perusahaan memungkinkan perusahaan untuk dapat belajar dan mengembangkan kemampuannya melaui ide-ide, dan kemampuan yang muncul dari keahlian dan lingkup kerja yang dilakukan oleh partner dari luar perusahaan untuk beberapa perusahaan lain
Kelemahan dari Outsourcing :  melibatkan hilangnya sebagian kontrol dan ketergantungan terhadap “pihak luar”  dapat menciptakan pesaing-pesaing di masa yang akan datang  hilangnya keahlian yang penting untuk suatu produk atau pelayanan  dapat mengakibatkan reaksi negatif dari pihak publik dan investor  sulit untuk menyusun suatu perjanjian/kesepakatan yang bagus dan sah, terutama untuk pelayanan  perusahaan dapat terikat ke dalam suatu kontrak jangka panjang dengan resiko suatu saat kontrak tersebut tidak kompetitif lagi  dapat mengarah ke arah meningkatnya budaya kerja yang terpecah dimana pekerja dengan upah yang rendah menyelesaikan pekerjaan dengan antusias dan inisiatif yang rendah
Organisasi Tak Terbatas (Boundaryless Organization) Organisasi tak terbatas : Struktur organisasi yang memperbolehkan seseorang untuk berhubungan/berinteraksi dengan orang lain di dalam suatu organisasi tanpa perlu menunggu sebuah hierarki untuk mengatur hubungan tersebut dalam melewati batasan fungsi, kerja, dan wilayah Batasan horisontal : aturan tentang komunikasi, akses, dan protokol dalam berhubungan dengan departemen, proses, atau fungsi yang berbeda di dalam perusahaan Batasan Vertikal : pembatasan dalam interaksi, hubungan, dan akses di antara personel manajemen dan operasi; antara tingkat manajemen yang berbeda; dan di antara bagian-bagian organisasi yang berbeda seperti korporat versus unit divisi
Organisasi Tak Terbatas Batasan Geografis : pembatasan dalam interaksi dan hubungan antara orang-orang di dalam perusahaan berdasarkan pada lokasi fisik yang berbeda, baik secara domestik atau global External Interface Boundaries : aturan formal dan informal, lokasi, dan protokol yang memisahkan dan/atau mendikte interaksi antara anggota dari suatu organisasi dan mereka yang ada di luar organisasi – pelanggan, supplier, partner, regulator, rekan-rekan, dan bahkan pesaing
Ambidextrous Learning Organization Organisasi pembelajaran : organisasi yang dibangun di sekitar ide bahwa organisasi diatur sedemikian rupa sehingga dapat dimungkinkan pembelajaran, untuk berbagi pengetahuan, untuk mencari pengetahuan, dan untuk menciptakan kesempatan dalam menciptakan pengetahuan baru. Hal ini akan menciptakan suatu pasar dimana akan ada pembelajaran tentang pasar tersebut daripada hanya menempatkan suatu merek/brand ke pasar, atau mencari sumber daya untuk dieksploitasi ke dalamnya
Ambidextrous Learning Organization Ambidextrous Organization : struktur organisasi yang lebih dikenal akan kekurangannya dalam struktur, dimana pengetahuan dan menempatkan pengetahuan ke tempat yang tepat secara cepat adalah kunci utama untuk organisasi. Manajer menjadikan pengetahuan sebagai acuan yang dapat merumitkan jaringan hubungan pribadi – di dalam dan di luar organisasi formal – yang secara konstan, dan biasanya informal, terkoordinasi untuk menciptakan kegiatan yang berhasil dan relevan
Ringkasan Buku "Strategic Management, Formulation, Implementation & Control“ Pearce John & R ichard Robinson Bab 12
Impac Utama Impac Kecil Misi Perusahaan Tanggung Jawab Sosial & Etika ( Bab 2,3 ) Lingkungan External Domestik & Global Remote,Industri,Oprasi ( Bab 4,5 ) Sasaran Hasil Jangka Panjang ( Bab 7 ) Pilihan dan analisa Strategi ( Bab 8,9 ) Analisa Internal ( Bab 6) Strategi yang umum dan baik ( Bab 7 ) Sasaran Hasil Jangka Pendek Memberi penghargaan sistem ( Bab 10 ) Taktik Fungsional ( Bab 10 Kebijakan ( Bab 10 ) Struktur Organisasi , Kepemimpinan dan Budaya ( Bab 11,12 ) Strategi Control, Inovasi dan Kewiraan ( Bab 13 ) Mungkin Yang diinginkan U M P A N B A L I K U M P A N B A L I K
KEPEMIMPINAN & BUDAYA
John Kotter, seorang ahli yang dikenal dalam bidang kepemimpinan, Ia mengatakan bahwa pimpinan merupakan perkembangan dari peranan pimpinan didalam organisasi, Ia membedakan pengertian antara manajemen dan pimpinan : Manajemen adalah tentang bagaimana menangani hal- hal yang kompleks. Pelaksanaan dan prosedur terutama untuk menanggapi munculnya organisasi – organisasi besar yang berkembang sangat pesat di abad 20. Tanpa manajemen yang baik perusahaan besar akan menjadi kacau, hal ini merupakan ancaman terhadap berlangsungnya hidup perusahaan- perusahaan tersebut. Kepemimpinan adalah bagaimana menangani perubahan ,salah satu alasan mengapa kepemimpinan menjadi sangat penting ,karena pada tahun-tahun terakhir ini dunia bisnis telah menjadi sangat kompetitif dan lebih cepat berubah .
Visi Pimpinan Artikulasi dari Kriteria atau ciri sederhana yang dilihat oleh Pimpinan yang seharusnya dipenuhi/dipertahankan agar dapat membangun dan mempertahankan kepemimpinan Global. Performance Strategi yang jelas harus ditujukan untuk menjamin keberlangsungan Perusahaan , baik Pada saat perusahaan tsb sedang mewujukan visinya maupun pada saat perusahaan tersebut telah mencapai Visinya .
manajemen-strategik-pearce-robinson.ppt
manajemen-strategik-pearce-robinson.ppt
manajemen-strategik-pearce-robinson.ppt
manajemen-strategik-pearce-robinson.ppt
manajemen-strategik-pearce-robinson.ppt
manajemen-strategik-pearce-robinson.ppt
manajemen-strategik-pearce-robinson.ppt
manajemen-strategik-pearce-robinson.ppt
manajemen-strategik-pearce-robinson.ppt
manajemen-strategik-pearce-robinson.ppt
manajemen-strategik-pearce-robinson.ppt
manajemen-strategik-pearce-robinson.ppt
manajemen-strategik-pearce-robinson.ppt
manajemen-strategik-pearce-robinson.ppt
manajemen-strategik-pearce-robinson.ppt
manajemen-strategik-pearce-robinson.ppt
manajemen-strategik-pearce-robinson.ppt
manajemen-strategik-pearce-robinson.ppt
manajemen-strategik-pearce-robinson.ppt
manajemen-strategik-pearce-robinson.ppt
manajemen-strategik-pearce-robinson.ppt
manajemen-strategik-pearce-robinson.ppt
manajemen-strategik-pearce-robinson.ppt
manajemen-strategik-pearce-robinson.ppt
manajemen-strategik-pearce-robinson.ppt
manajemen-strategik-pearce-robinson.ppt
manajemen-strategik-pearce-robinson.ppt
manajemen-strategik-pearce-robinson.ppt
manajemen-strategik-pearce-robinson.ppt
manajemen-strategik-pearce-robinson.ppt
manajemen-strategik-pearce-robinson.ppt
manajemen-strategik-pearce-robinson.ppt
manajemen-strategik-pearce-robinson.ppt
manajemen-strategik-pearce-robinson.ppt
manajemen-strategik-pearce-robinson.ppt
manajemen-strategik-pearce-robinson.ppt
manajemen-strategik-pearce-robinson.ppt
manajemen-strategik-pearce-robinson.ppt
manajemen-strategik-pearce-robinson.ppt
manajemen-strategik-pearce-robinson.ppt

Recommandé

Perencanaan Keuangan Jangka Panjang
Perencanaan Keuangan Jangka PanjangPerencanaan Keuangan Jangka Panjang
Perencanaan Keuangan Jangka PanjangNinnasi Muttaqiin
 
ETIKA BISNIS DAN BUDAYA
ETIKA BISNIS DAN BUDAYAETIKA BISNIS DAN BUDAYA
ETIKA BISNIS DAN BUDAYAfathiyahfenny
 
Lingkungan bisnis
Lingkungan bisnisLingkungan bisnis
Lingkungan bisnisDwi Anita
 
Manajemen Usaha Kecil
Manajemen Usaha KecilManajemen Usaha Kecil
Manajemen Usaha KecilFariz Ghazzan
 
PPT Balanced Scorecard
PPT Balanced Scorecard PPT Balanced Scorecard
PPT Balanced Scorecard Yesica Adicondro
 
Strategi dalam proses manajemen strategik
Strategi dalam proses manajemen strategikStrategi dalam proses manajemen strategik
Strategi dalam proses manajemen strategikIzul chumzq
 
Prinsip-Prinsip Etika Bisnis - Etika Bisnis
Prinsip-Prinsip Etika Bisnis - Etika BisnisPrinsip-Prinsip Etika Bisnis - Etika Bisnis
Prinsip-Prinsip Etika Bisnis - Etika BisnisAnita Regita Kusumaningrum
 
Strategi dalam tindakan
Strategi dalam tindakanStrategi dalam tindakan
Strategi dalam tindakanMaya Fitriani Hd
 

Recommandé

Perencanaan Keuangan Jangka Panjang
Perencanaan Keuangan Jangka PanjangPerencanaan Keuangan Jangka Panjang
Perencanaan Keuangan Jangka PanjangNinnasi Muttaqiin
 
ETIKA BISNIS DAN BUDAYA
ETIKA BISNIS DAN BUDAYAETIKA BISNIS DAN BUDAYA
ETIKA BISNIS DAN BUDAYAfathiyahfenny
 
Lingkungan bisnis
Lingkungan bisnisLingkungan bisnis
Lingkungan bisnisDwi Anita
 
Manajemen Usaha Kecil
Manajemen Usaha KecilManajemen Usaha Kecil
Manajemen Usaha KecilFariz Ghazzan
 
PPT Balanced Scorecard
PPT Balanced Scorecard PPT Balanced Scorecard
PPT Balanced Scorecard Yesica Adicondro
 
Strategi dalam proses manajemen strategik
Strategi dalam proses manajemen strategikStrategi dalam proses manajemen strategik
Strategi dalam proses manajemen strategikIzul chumzq
 
Prinsip-Prinsip Etika Bisnis - Etika Bisnis
Prinsip-Prinsip Etika Bisnis - Etika BisnisPrinsip-Prinsip Etika Bisnis - Etika Bisnis
Prinsip-Prinsip Etika Bisnis - Etika BisnisAnita Regita Kusumaningrum
 
Strategi dalam tindakan
Strategi dalam tindakanStrategi dalam tindakan
Strategi dalam tindakanMaya Fitriani Hd
 
Lingkungan dan etika bisnis
Lingkungan dan etika bisnisLingkungan dan etika bisnis
Lingkungan dan etika bisnisAsadCungkring97
 
Pertemuan 9 strategi penetapan harga
Pertemuan 9 strategi penetapan hargaPertemuan 9 strategi penetapan harga
Pertemuan 9 strategi penetapan hargaCenter For Economic Policy Institute (CEPAT)
 
Pengantar bisnis bab 6 - Kewirausahaan dan memulai bisnis kecil
Pengantar bisnis bab 6 - Kewirausahaan dan memulai bisnis kecilPengantar bisnis bab 6 - Kewirausahaan dan memulai bisnis kecil
Pengantar bisnis bab 6 - Kewirausahaan dan memulai bisnis kecilhendryk01
 
Analisis lingkungan Bisnis
Analisis lingkungan BisnisAnalisis lingkungan Bisnis
Analisis lingkungan BisnisPT Lion Air
 
Manajemen Chapter 9 (Manajemen Strategik)
Manajemen Chapter 9 (Manajemen Strategik)Manajemen Chapter 9 (Manajemen Strategik)
Manajemen Chapter 9 (Manajemen Strategik)Fathi Arief
 
LONG TERM OBJECTIVE AND GRAND STRATEGY
LONG TERM OBJECTIVE AND GRAND STRATEGY LONG TERM OBJECTIVE AND GRAND STRATEGY
LONG TERM OBJECTIVE AND GRAND STRATEGY Alfrianty Sauran
 
Ppt kel1 skb aspek hukum studi kelayakan bisnis univ muhammadiyah gresik
Ppt kel1 skb aspek hukum studi kelayakan bisnis univ muhammadiyah gresikPpt kel1 skb aspek hukum studi kelayakan bisnis univ muhammadiyah gresik
Ppt kel1 skb aspek hukum studi kelayakan bisnis univ muhammadiyah gresikSyaikhurRama
 
Tanggung jawab sosial organisasi bisnis
Tanggung jawab sosial organisasi bisnisTanggung jawab sosial organisasi bisnis
Tanggung jawab sosial organisasi bisnisWahono Syahida
 
Pertemuan 3 (analisis lingkungan eksternal) MANAJEMEN STRATEGI SEKTOR PUBLIK
Pertemuan 3 (analisis lingkungan eksternal) MANAJEMEN STRATEGI SEKTOR PUBLIKPertemuan 3 (analisis lingkungan eksternal) MANAJEMEN STRATEGI SEKTOR PUBLIK
Pertemuan 3 (analisis lingkungan eksternal) MANAJEMEN STRATEGI SEKTOR PUBLIKnurul khaiva
 
Etika dan bisnis
Etika dan bisnisEtika dan bisnis
Etika dan bisnisLilik Mafula
 
Etika Bisnis dalam MSDM
Etika Bisnis dalam MSDMEtika Bisnis dalam MSDM
Etika Bisnis dalam MSDMreidjen raden
 
Aspek Keuangan Studi Kelayakan Bisnis
Aspek Keuangan Studi Kelayakan BisnisAspek Keuangan Studi Kelayakan Bisnis
Aspek Keuangan Studi Kelayakan BisnisSyafril Djaelani,SE, MM
 
Powerpoint lingkungan bisnis
Powerpoint lingkungan bisnisPowerpoint lingkungan bisnis
Powerpoint lingkungan bisnisIka Dwi Damayanti
 
Etika dalam bisnis internasional
Etika dalam bisnis internasionalEtika dalam bisnis internasional
Etika dalam bisnis internasionalYesica Adicondro
 
Tanggung jawab sosial perusahaan(CSR)
Tanggung jawab sosial perusahaan(CSR)Tanggung jawab sosial perusahaan(CSR)
Tanggung jawab sosial perusahaan(CSR)joko noerhudha
 
Sistem informasi pemasaran
Sistem informasi pemasaranSistem informasi pemasaran
Sistem informasi pemasaranIndra Diputra
 
Pasar Konsumen dan Perilaku Pembelian Konsumen
Pasar Konsumen dan Perilaku Pembelian KonsumenPasar Konsumen dan Perilaku Pembelian Konsumen
Pasar Konsumen dan Perilaku Pembelian KonsumenINDAHMAWARNI1
 
Portofolio investasi-bab-23-manajemen-kekayaan
Portofolio investasi-bab-23-manajemen-kekayaanPortofolio investasi-bab-23-manajemen-kekayaan
Portofolio investasi-bab-23-manajemen-kekayaanJudianto Nugroho
 
risiko dan tingkat pengembalian
risiko dan tingkat pengembalianrisiko dan tingkat pengembalian
risiko dan tingkat pengembalianAmrul Rizal
 
Perilaku Organisasi Organizational Behavior
Perilaku Organisasi Organizational BehaviorPerilaku Organisasi Organizational Behavior
Perilaku Organisasi Organizational BehaviorDadang Solihin
 
preaentASI BAGIS SEKALI SILAHKAN KULIAH 1.ppt
preaentASI BAGIS SEKALI SILAHKAN KULIAH 1.pptpreaentASI BAGIS SEKALI SILAHKAN KULIAH 1.ppt
preaentASI BAGIS SEKALI SILAHKAN KULIAH 1.pptMuhlilMusolin1
 
115_20230309054346_KULIAH 1.ppt
115_20230309054346_KULIAH 1.ppt115_20230309054346_KULIAH 1.ppt
115_20230309054346_KULIAH 1.pptjaneskawidia
 

Contenu connexe

Tendances

Lingkungan dan etika bisnis
Lingkungan dan etika bisnisLingkungan dan etika bisnis
Lingkungan dan etika bisnisAsadCungkring97
 
Pengantar bisnis bab 6 - Kewirausahaan dan memulai bisnis kecil
Pengantar bisnis bab 6 - Kewirausahaan dan memulai bisnis kecilPengantar bisnis bab 6 - Kewirausahaan dan memulai bisnis kecil
Pengantar bisnis bab 6 - Kewirausahaan dan memulai bisnis kecilhendryk01
 
Analisis lingkungan Bisnis
Analisis lingkungan BisnisAnalisis lingkungan Bisnis
Analisis lingkungan BisnisPT Lion Air
 
Manajemen Chapter 9 (Manajemen Strategik)
Manajemen Chapter 9 (Manajemen Strategik)Manajemen Chapter 9 (Manajemen Strategik)
Manajemen Chapter 9 (Manajemen Strategik)Fathi Arief
 
LONG TERM OBJECTIVE AND GRAND STRATEGY
LONG TERM OBJECTIVE AND GRAND STRATEGY LONG TERM OBJECTIVE AND GRAND STRATEGY
LONG TERM OBJECTIVE AND GRAND STRATEGY Alfrianty Sauran
 
Ppt kel1 skb aspek hukum studi kelayakan bisnis univ muhammadiyah gresik
Ppt kel1 skb aspek hukum studi kelayakan bisnis univ muhammadiyah gresikPpt kel1 skb aspek hukum studi kelayakan bisnis univ muhammadiyah gresik
Ppt kel1 skb aspek hukum studi kelayakan bisnis univ muhammadiyah gresikSyaikhurRama
 
Tanggung jawab sosial organisasi bisnis
Tanggung jawab sosial organisasi bisnisTanggung jawab sosial organisasi bisnis
Tanggung jawab sosial organisasi bisnisWahono Syahida
 
Pertemuan 3 (analisis lingkungan eksternal) MANAJEMEN STRATEGI SEKTOR PUBLIK
Pertemuan 3 (analisis lingkungan eksternal) MANAJEMEN STRATEGI SEKTOR PUBLIKPertemuan 3 (analisis lingkungan eksternal) MANAJEMEN STRATEGI SEKTOR PUBLIK
Pertemuan 3 (analisis lingkungan eksternal) MANAJEMEN STRATEGI SEKTOR PUBLIKnurul khaiva
 
Etika Bisnis dalam MSDM
Etika Bisnis dalam MSDMEtika Bisnis dalam MSDM
Etika Bisnis dalam MSDMreidjen raden
 
Powerpoint lingkungan bisnis
Powerpoint lingkungan bisnisPowerpoint lingkungan bisnis
Powerpoint lingkungan bisnisIka Dwi Damayanti
 
Etika dalam bisnis internasional
Etika dalam bisnis internasionalEtika dalam bisnis internasional
Etika dalam bisnis internasionalYesica Adicondro
 
Tanggung jawab sosial perusahaan(CSR)
Tanggung jawab sosial perusahaan(CSR)Tanggung jawab sosial perusahaan(CSR)
Tanggung jawab sosial perusahaan(CSR)joko noerhudha
 
Sistem informasi pemasaran
Sistem informasi pemasaranSistem informasi pemasaran
Sistem informasi pemasaranIndra Diputra
 
Pasar Konsumen dan Perilaku Pembelian Konsumen
Pasar Konsumen dan Perilaku Pembelian KonsumenPasar Konsumen dan Perilaku Pembelian Konsumen
Pasar Konsumen dan Perilaku Pembelian KonsumenINDAHMAWARNI1
 
Portofolio investasi-bab-23-manajemen-kekayaan
Portofolio investasi-bab-23-manajemen-kekayaanPortofolio investasi-bab-23-manajemen-kekayaan
Portofolio investasi-bab-23-manajemen-kekayaanJudianto Nugroho
 
risiko dan tingkat pengembalian
risiko dan tingkat pengembalianrisiko dan tingkat pengembalian
risiko dan tingkat pengembalianAmrul Rizal
 
Perilaku Organisasi Organizational Behavior
Perilaku Organisasi Organizational BehaviorPerilaku Organisasi Organizational Behavior
Perilaku Organisasi Organizational BehaviorDadang Solihin
 

Tendances (20)

Lingkungan dan etika bisnis
Lingkungan dan etika bisnisLingkungan dan etika bisnis
Lingkungan dan etika bisnis
 
Pertemuan 9 strategi penetapan harga
Pertemuan 9 strategi penetapan hargaPertemuan 9 strategi penetapan harga
Pertemuan 9 strategi penetapan harga
 
Pengantar bisnis bab 6 - Kewirausahaan dan memulai bisnis kecil
Pengantar bisnis bab 6 - Kewirausahaan dan memulai bisnis kecilPengantar bisnis bab 6 - Kewirausahaan dan memulai bisnis kecil
Pengantar bisnis bab 6 - Kewirausahaan dan memulai bisnis kecil
 
Analisis lingkungan Bisnis
Analisis lingkungan BisnisAnalisis lingkungan Bisnis
Analisis lingkungan Bisnis
 
Manajemen Chapter 9 (Manajemen Strategik)
Manajemen Chapter 9 (Manajemen Strategik)Manajemen Chapter 9 (Manajemen Strategik)
Manajemen Chapter 9 (Manajemen Strategik)
 
LONG TERM OBJECTIVE AND GRAND STRATEGY
LONG TERM OBJECTIVE AND GRAND STRATEGY LONG TERM OBJECTIVE AND GRAND STRATEGY
LONG TERM OBJECTIVE AND GRAND STRATEGY
 
Ppt kel1 skb aspek hukum studi kelayakan bisnis univ muhammadiyah gresik
Ppt kel1 skb aspek hukum studi kelayakan bisnis univ muhammadiyah gresikPpt kel1 skb aspek hukum studi kelayakan bisnis univ muhammadiyah gresik
Ppt kel1 skb aspek hukum studi kelayakan bisnis univ muhammadiyah gresik
 
Tanggung jawab sosial organisasi bisnis
Tanggung jawab sosial organisasi bisnisTanggung jawab sosial organisasi bisnis
Tanggung jawab sosial organisasi bisnis
 
Pertemuan 3 (analisis lingkungan eksternal) MANAJEMEN STRATEGI SEKTOR PUBLIK
Pertemuan 3 (analisis lingkungan eksternal) MANAJEMEN STRATEGI SEKTOR PUBLIKPertemuan 3 (analisis lingkungan eksternal) MANAJEMEN STRATEGI SEKTOR PUBLIK
Pertemuan 3 (analisis lingkungan eksternal) MANAJEMEN STRATEGI SEKTOR PUBLIK
 
Etika dan bisnis
Etika dan bisnisEtika dan bisnis
Etika dan bisnis
 
Etika Bisnis dalam MSDM
Etika Bisnis dalam MSDMEtika Bisnis dalam MSDM
Etika Bisnis dalam MSDM
 
Aspek Keuangan Studi Kelayakan Bisnis
Aspek Keuangan Studi Kelayakan BisnisAspek Keuangan Studi Kelayakan Bisnis
Aspek Keuangan Studi Kelayakan Bisnis
 
Powerpoint lingkungan bisnis
Powerpoint lingkungan bisnisPowerpoint lingkungan bisnis
Powerpoint lingkungan bisnis
 
Etika dalam bisnis internasional
Etika dalam bisnis internasionalEtika dalam bisnis internasional
Etika dalam bisnis internasional
 
Tanggung jawab sosial perusahaan(CSR)
Tanggung jawab sosial perusahaan(CSR)Tanggung jawab sosial perusahaan(CSR)
Tanggung jawab sosial perusahaan(CSR)
 
Sistem informasi pemasaran
Sistem informasi pemasaranSistem informasi pemasaran
Sistem informasi pemasaran
 
Pasar Konsumen dan Perilaku Pembelian Konsumen
Pasar Konsumen dan Perilaku Pembelian KonsumenPasar Konsumen dan Perilaku Pembelian Konsumen
Pasar Konsumen dan Perilaku Pembelian Konsumen
 
Portofolio investasi-bab-23-manajemen-kekayaan
Portofolio investasi-bab-23-manajemen-kekayaanPortofolio investasi-bab-23-manajemen-kekayaan
Portofolio investasi-bab-23-manajemen-kekayaan
 
risiko dan tingkat pengembalian
risiko dan tingkat pengembalianrisiko dan tingkat pengembalian
risiko dan tingkat pengembalian
 
Perilaku Organisasi Organizational Behavior
Perilaku Organisasi Organizational BehaviorPerilaku Organisasi Organizational Behavior
Perilaku Organisasi Organizational Behavior
 

Similaire à manajemen-strategik-pearce-robinson.ppt

preaentASI BAGIS SEKALI SILAHKAN KULIAH 1.ppt
preaentASI BAGIS SEKALI SILAHKAN KULIAH 1.pptpreaentASI BAGIS SEKALI SILAHKAN KULIAH 1.ppt
preaentASI BAGIS SEKALI SILAHKAN KULIAH 1.pptMuhlilMusolin1
 
115_20230309054346_KULIAH 1.ppt
115_20230309054346_KULIAH 1.ppt115_20230309054346_KULIAH 1.ppt
115_20230309054346_KULIAH 1.pptjaneskawidia
 
299915680-JOHN-A-PEARCE-II-RICHARD-B-ROBINSON-Jr.pptx
299915680-JOHN-A-PEARCE-II-RICHARD-B-ROBINSON-Jr.pptx299915680-JOHN-A-PEARCE-II-RICHARD-B-ROBINSON-Jr.pptx
299915680-JOHN-A-PEARCE-II-RICHARD-B-ROBINSON-Jr.pptxmuhammadmasyhuri9
 
visi misi dalam manajemen strategi 3.pptx
visi misi dalam manajemen strategi 3.pptxvisi misi dalam manajemen strategi 3.pptx
visi misi dalam manajemen strategi 3.pptxAidinSa
 
MANAJEMEN STRATEGI.pdf
MANAJEMEN STRATEGI.pdfMANAJEMEN STRATEGI.pdf
MANAJEMEN STRATEGI.pdfhpxk24k4jm
 
1 manajemen-strategik-revisi
1 manajemen-strategik-revisi1 manajemen-strategik-revisi
1 manajemen-strategik-revisiIr. Zakaria, M.M
 
5. Pengambilankeputusan.ppt
5. Pengambilankeputusan.ppt5. Pengambilankeputusan.ppt
5. Pengambilankeputusan.pptAnugeraDewangga
 
Ii, sm, nurrul tiara dinni, hapzi ali, vision and company mission, longterm o...
Ii, sm, nurrul tiara dinni, hapzi ali, vision and company mission, longterm o...Ii, sm, nurrul tiara dinni, hapzi ali, vision and company mission, longterm o...
Ii, sm, nurrul tiara dinni, hapzi ali, vision and company mission, longterm o...Nurrul Tiara Dinni
 
MAKALAH MANAJEMEMEN STRATEGIK ( UAS )
MAKALAH MANAJEMEMEN STRATEGIK ( UAS )MAKALAH MANAJEMEMEN STRATEGIK ( UAS )
MAKALAH MANAJEMEMEN STRATEGIK ( UAS )DedenNurhidayat1
 
A. manajemen strategic_-_chapter_1_14_-_concept_of_strategic_management
A. manajemen strategic_-_chapter_1_14_-_concept_of_strategic_managementA. manajemen strategic_-_chapter_1_14_-_concept_of_strategic_management
A. manajemen strategic_-_chapter_1_14_-_concept_of_strategic_managementmeridewiyanti
 
A. manajemen strategic_-_chapter_1_14_-_concept_of_strategic_management
A. manajemen strategic_-_chapter_1_14_-_concept_of_strategic_managementA. manajemen strategic_-_chapter_1_14_-_concept_of_strategic_management
A. manajemen strategic_-_chapter_1_14_-_concept_of_strategic_managementzahid_muhamad31
 
Strategic of Management Vision and mission.pptx
Strategic of Management Vision and mission.pptxStrategic of Management Vision and mission.pptx
Strategic of Management Vision and mission.pptxAhmadFarghanny
 
Manajemen Strategi - Pertemuan 2 Pengantar Manajemen Strategi.pptx
Manajemen Strategi - Pertemuan 2 Pengantar Manajemen Strategi.pptxManajemen Strategi - Pertemuan 2 Pengantar Manajemen Strategi.pptx
Manajemen Strategi - Pertemuan 2 Pengantar Manajemen Strategi.pptxRONNIESTEPHEN
 
Manajemen strategik uas
Manajemen strategik uasManajemen strategik uas
Manajemen strategik uasElni Septiyana
 

Similaire à manajemen-strategik-pearce-robinson.ppt (20)

preaentASI BAGIS SEKALI SILAHKAN KULIAH 1.ppt
preaentASI BAGIS SEKALI SILAHKAN KULIAH 1.pptpreaentASI BAGIS SEKALI SILAHKAN KULIAH 1.ppt
preaentASI BAGIS SEKALI SILAHKAN KULIAH 1.ppt
 
115_20230309054346_KULIAH 1.ppt
115_20230309054346_KULIAH 1.ppt115_20230309054346_KULIAH 1.ppt
115_20230309054346_KULIAH 1.ppt
 
Ppt kelompok2
Ppt kelompok2Ppt kelompok2
Ppt kelompok2
 
299915680-JOHN-A-PEARCE-II-RICHARD-B-ROBINSON-Jr.pptx
299915680-JOHN-A-PEARCE-II-RICHARD-B-ROBINSON-Jr.pptx299915680-JOHN-A-PEARCE-II-RICHARD-B-ROBINSON-Jr.pptx
299915680-JOHN-A-PEARCE-II-RICHARD-B-ROBINSON-Jr.pptx
 
1 manajemen-strategik-revisi
1 manajemen-strategik-revisi1 manajemen-strategik-revisi
1 manajemen-strategik-revisi
 
12432910.ppt
12432910.ppt12432910.ppt
12432910.ppt
 
visi misi dalam manajemen strategi 3.pptx
visi misi dalam manajemen strategi 3.pptxvisi misi dalam manajemen strategi 3.pptx
visi misi dalam manajemen strategi 3.pptx
 
BAB 1.ppt
BAB 1.pptBAB 1.ppt
BAB 1.ppt
 
MANAJEMEN STRATEGI.pdf
MANAJEMEN STRATEGI.pdfMANAJEMEN STRATEGI.pdf
MANAJEMEN STRATEGI.pdf
 
1 manajemen-strategik-revisi
1 manajemen-strategik-revisi1 manajemen-strategik-revisi
1 manajemen-strategik-revisi
 
5. Pengambilankeputusan.ppt
5. Pengambilankeputusan.ppt5. Pengambilankeputusan.ppt
5. Pengambilankeputusan.ppt
 
Ii, sm, nurrul tiara dinni, hapzi ali, vision and company mission, longterm o...
Ii, sm, nurrul tiara dinni, hapzi ali, vision and company mission, longterm o...Ii, sm, nurrul tiara dinni, hapzi ali, vision and company mission, longterm o...
Ii, sm, nurrul tiara dinni, hapzi ali, vision and company mission, longterm o...
 
MAKALAH MANAJEMEMEN STRATEGIK ( UAS )
MAKALAH MANAJEMEMEN STRATEGIK ( UAS )MAKALAH MANAJEMEMEN STRATEGIK ( UAS )
MAKALAH MANAJEMEMEN STRATEGIK ( UAS )
 
Makalah uas
Makalah uasMakalah uas
Makalah uas
 
A. manajemen strategic_-_chapter_1_14_-_concept_of_strategic_management
A. manajemen strategic_-_chapter_1_14_-_concept_of_strategic_managementA. manajemen strategic_-_chapter_1_14_-_concept_of_strategic_management
A. manajemen strategic_-_chapter_1_14_-_concept_of_strategic_management
 
A. manajemen strategic_-_chapter_1_14_-_concept_of_strategic_management
A. manajemen strategic_-_chapter_1_14_-_concept_of_strategic_managementA. manajemen strategic_-_chapter_1_14_-_concept_of_strategic_management
A. manajemen strategic_-_chapter_1_14_-_concept_of_strategic_management
 
Strategic of Management Vision and mission.pptx
Strategic of Management Vision and mission.pptxStrategic of Management Vision and mission.pptx
Strategic of Management Vision and mission.pptx
 
Manajemen Stratejik SDM
Manajemen Stratejik SDMManajemen Stratejik SDM
Manajemen Stratejik SDM
 
Manajemen Strategi - Pertemuan 2 Pengantar Manajemen Strategi.pptx
Manajemen Strategi - Pertemuan 2 Pengantar Manajemen Strategi.pptxManajemen Strategi - Pertemuan 2 Pengantar Manajemen Strategi.pptx
Manajemen Strategi - Pertemuan 2 Pengantar Manajemen Strategi.pptx
 
Manajemen strategik uas
Manajemen strategik uasManajemen strategik uas
Manajemen strategik uas
 

Plus de roniracuda

Jurnal sistem pakar diagnosa awal kanker serviks dengan metode certainty fact...
Jurnal sistem pakar diagnosa awal kanker serviks dengan metode certainty fact...Jurnal sistem pakar diagnosa awal kanker serviks dengan metode certainty fact...
Jurnal sistem pakar diagnosa awal kanker serviks dengan metode certainty fact...roniracuda
 
Jurnal Sistem Pakar penyakit unggas menggunakan metode certainty factor (CF)
Jurnal Sistem Pakar penyakit unggas menggunakan metode certainty factor (CF)Jurnal Sistem Pakar penyakit unggas menggunakan metode certainty factor (CF)
Jurnal Sistem Pakar penyakit unggas menggunakan metode certainty factor (CF)roniracuda
 
Jurnal sistem pakar penyakit kulit dengan menggunakan metode certainty factor...
Jurnal sistem pakar penyakit kulit dengan menggunakan metode certainty factor...Jurnal sistem pakar penyakit kulit dengan menggunakan metode certainty factor...
Jurnal sistem pakar penyakit kulit dengan menggunakan metode certainty factor...roniracuda
 
Jurnal sistem pakar penyakit kanker payudara dengan menggunakan metode certai...
Jurnal sistem pakar penyakit kanker payudara dengan menggunakan metode certai...Jurnal sistem pakar penyakit kanker payudara dengan menggunakan metode certai...
Jurnal sistem pakar penyakit kanker payudara dengan menggunakan metode certai...roniracuda
 
Jurnal sistem pakar penyakit hepatitis dengan menggunakan metode certainty fa...
Jurnal sistem pakar penyakit hepatitis dengan menggunakan metode certainty fa...Jurnal sistem pakar penyakit hepatitis dengan menggunakan metode certainty fa...
Jurnal sistem pakar penyakit hepatitis dengan menggunakan metode certainty fa...roniracuda
 
jurnal sistem pakar penyakit tanaman dengan menggunakn metode certainty facto...
jurnal sistem pakar penyakit tanaman dengan menggunakn metode certainty facto...jurnal sistem pakar penyakit tanaman dengan menggunakn metode certainty facto...
jurnal sistem pakar penyakit tanaman dengan menggunakn metode certainty facto...roniracuda
 

Plus de roniracuda (6)

Jurnal sistem pakar diagnosa awal kanker serviks dengan metode certainty fact...
Jurnal sistem pakar diagnosa awal kanker serviks dengan metode certainty fact...Jurnal sistem pakar diagnosa awal kanker serviks dengan metode certainty fact...
Jurnal sistem pakar diagnosa awal kanker serviks dengan metode certainty fact...
 
Jurnal Sistem Pakar penyakit unggas menggunakan metode certainty factor (CF)
Jurnal Sistem Pakar penyakit unggas menggunakan metode certainty factor (CF)Jurnal Sistem Pakar penyakit unggas menggunakan metode certainty factor (CF)
Jurnal Sistem Pakar penyakit unggas menggunakan metode certainty factor (CF)
 
Jurnal sistem pakar penyakit kulit dengan menggunakan metode certainty factor...
Jurnal sistem pakar penyakit kulit dengan menggunakan metode certainty factor...Jurnal sistem pakar penyakit kulit dengan menggunakan metode certainty factor...
Jurnal sistem pakar penyakit kulit dengan menggunakan metode certainty factor...
 
Jurnal sistem pakar penyakit kanker payudara dengan menggunakan metode certai...
Jurnal sistem pakar penyakit kanker payudara dengan menggunakan metode certai...Jurnal sistem pakar penyakit kanker payudara dengan menggunakan metode certai...
Jurnal sistem pakar penyakit kanker payudara dengan menggunakan metode certai...
 
Jurnal sistem pakar penyakit hepatitis dengan menggunakan metode certainty fa...
Jurnal sistem pakar penyakit hepatitis dengan menggunakan metode certainty fa...Jurnal sistem pakar penyakit hepatitis dengan menggunakan metode certainty fa...
Jurnal sistem pakar penyakit hepatitis dengan menggunakan metode certainty fa...
 
jurnal sistem pakar penyakit tanaman dengan menggunakn metode certainty facto...
jurnal sistem pakar penyakit tanaman dengan menggunakn metode certainty facto...jurnal sistem pakar penyakit tanaman dengan menggunakn metode certainty facto...
jurnal sistem pakar penyakit tanaman dengan menggunakn metode certainty facto...
 

Dernier

CALL/WA: 0822 348 60 166 ( TSEL ) Jasa Digital Marketing Solo
CALL/WA: 0822 348 60 166 ( TSEL ) Jasa Digital Marketing SoloCALL/WA: 0822 348 60 166 ( TSEL ) Jasa Digital Marketing Solo
CALL/WA: 0822 348 60 166 ( TSEL ) Jasa Digital Marketing Solojasa marketing online
 
analisa kelayakan bisnis aspek keuangan.
analisa kelayakan bisnis aspek keuangan.analisa kelayakan bisnis aspek keuangan.
analisa kelayakan bisnis aspek keuangan.nuranisasignature
 
Bab 11 Liabilitas Jangka Pendek dan Penggajian.pptx
Bab 11 Liabilitas Jangka Pendek dan Penggajian.pptxBab 11 Liabilitas Jangka Pendek dan Penggajian.pptx
Bab 11 Liabilitas Jangka Pendek dan Penggajian.pptxlulustugasakhirkulia
 
PPT Klp 5 Sistem Informasi Manajemen.pdf
PPT Klp 5 Sistem Informasi Manajemen.pdfPPT Klp 5 Sistem Informasi Manajemen.pdf
PPT Klp 5 Sistem Informasi Manajemen.pdfAgusyunus2
 
PERAN DAN FUNGSI KOPERASI-TUGAS PPT NOVAL 2B.pptx
PERAN DAN FUNGSI KOPERASI-TUGAS PPT NOVAL 2B.pptxPERAN DAN FUNGSI KOPERASI-TUGAS PPT NOVAL 2B.pptx
PERAN DAN FUNGSI KOPERASI-TUGAS PPT NOVAL 2B.pptxinichaneldhea
 
LAPORAN HASIL OBSERVASI ENGLISH COURSE (1).docx
LAPORAN HASIL OBSERVASI ENGLISH COURSE (1).docxLAPORAN HASIL OBSERVASI ENGLISH COURSE (1).docx
LAPORAN HASIL OBSERVASI ENGLISH COURSE (1).docxAnissaPratiwi3
 
ASKEP WAHAM KELOMPOK 4 vvvvvvvvvPPT.pptx
ASKEP WAHAM KELOMPOK 4 vvvvvvvvvPPT.pptxASKEP WAHAM KELOMPOK 4 vvvvvvvvvPPT.pptx
ASKEP WAHAM KELOMPOK 4 vvvvvvvvvPPT.pptxMuhammadDidikJasaGb
 
STRATEGI BERSAING MENGGUNAKAN ANALISIS SWOT
STRATEGI BERSAING MENGGUNAKAN ANALISIS SWOTSTRATEGI BERSAING MENGGUNAKAN ANALISIS SWOT
STRATEGI BERSAING MENGGUNAKAN ANALISIS SWOTRikoMappedeceng1
 
BAMBUHOKI88 Situs Game Gacor Menggunakan Doku Mudah Jackpot Besar
BAMBUHOKI88 Situs Game Gacor Menggunakan Doku Mudah Jackpot BesarBAMBUHOKI88 Situs Game Gacor Menggunakan Doku Mudah Jackpot Besar
BAMBUHOKI88 Situs Game Gacor Menggunakan Doku Mudah Jackpot BesarBambu hoki88
 
UNIKBET : Bandar Slot Gacor Pragmatic Play Deposit Pakai Bank Mega Bonus Berl...
UNIKBET : Bandar Slot Gacor Pragmatic Play Deposit Pakai Bank Mega Bonus Berl...UNIKBET : Bandar Slot Gacor Pragmatic Play Deposit Pakai Bank Mega Bonus Berl...
UNIKBET : Bandar Slot Gacor Pragmatic Play Deposit Pakai Bank Mega Bonus Berl...unikbetslotbankmaybank
 
Nilai-Waktu-Uang.pptx kdgmkgkdm ksfmkdkmdg
Nilai-Waktu-Uang.pptx kdgmkgkdm ksfmkdkmdgNilai-Waktu-Uang.pptx kdgmkgkdm ksfmkdkmdg
Nilai-Waktu-Uang.pptx kdgmkgkdm ksfmkdkmdgNajlaNazhira
 
APAKAH LOGISTIK SIAP UNTUK PERTUMBUHAN? Michael Rada
APAKAH LOGISTIK SIAP UNTUK PERTUMBUHAN? Michael RadaAPAKAH LOGISTIK SIAP UNTUK PERTUMBUHAN? Michael Rada
APAKAH LOGISTIK SIAP UNTUK PERTUMBUHAN? Michael RadaMichael Rada
 
BERKELAS!!! WA 0821 7001 0763 (FORTRESS) Harga Pintu Aluminium Kamar Mandi di...
BERKELAS!!! WA 0821 7001 0763 (FORTRESS) Harga Pintu Aluminium Kamar Mandi di...BERKELAS!!! WA 0821 7001 0763 (FORTRESS) Harga Pintu Aluminium Kamar Mandi di...
BERKELAS!!! WA 0821 7001 0763 (FORTRESS) Harga Pintu Aluminium Kamar Mandi di...FORTRESS
 
MODUL PEGAJARAN ASURANSI BELUM KOMPLIT 1
MODUL PEGAJARAN ASURANSI BELUM KOMPLIT 1MODUL PEGAJARAN ASURANSI BELUM KOMPLIT 1
MODUL PEGAJARAN ASURANSI BELUM KOMPLIT 1alvinjasindo
 
Perkembangan Perbankan di Indonesia Perkembangan Perbankan di Indonesia
Perkembangan Perbankan di Indonesia Perkembangan Perbankan di IndonesiaPerkembangan Perbankan di Indonesia Perkembangan Perbankan di Indonesia
Perkembangan Perbankan di Indonesia Perkembangan Perbankan di Indonesialangkahgontay88
 
UNIKBET : Agen Slot Resmi Pragmatic Play Ada Deposit Sesama Linkaja
UNIKBET : Agen Slot Resmi Pragmatic Play Ada Deposit Sesama LinkajaUNIKBET : Agen Slot Resmi Pragmatic Play Ada Deposit Sesama Linkaja
UNIKBET : Agen Slot Resmi Pragmatic Play Ada Deposit Sesama Linkajaunikbetslotbankmaybank
 
ATRIUM GAMING : SLOT GACOR MUDAH MENANG 2024 TERBARU
ATRIUM GAMING : SLOT GACOR MUDAH MENANG 2024 TERBARUATRIUM GAMING : SLOT GACOR MUDAH MENANG 2024 TERBARU
ATRIUM GAMING : SLOT GACOR MUDAH MENANG 2024 TERBARUsayangkamuu240203
 
Pernyataan SAK 1 Pelaporan Keuangan.pptx
Pernyataan SAK 1 Pelaporan Keuangan.pptxPernyataan SAK 1 Pelaporan Keuangan.pptx
Pernyataan SAK 1 Pelaporan Keuangan.pptx20931002
 
Media Pembelajaran Ekonomi XI - Bab 5.pptx
Media Pembelajaran Ekonomi XI - Bab 5.pptxMedia Pembelajaran Ekonomi XI - Bab 5.pptx
Media Pembelajaran Ekonomi XI - Bab 5.pptxItaaNurlianaSiregar
 

Dernier (20)

CALL/WA: 0822 348 60 166 ( TSEL ) Jasa Digital Marketing Solo
CALL/WA: 0822 348 60 166 ( TSEL ) Jasa Digital Marketing SoloCALL/WA: 0822 348 60 166 ( TSEL ) Jasa Digital Marketing Solo
CALL/WA: 0822 348 60 166 ( TSEL ) Jasa Digital Marketing Solo
 
analisa kelayakan bisnis aspek keuangan.
analisa kelayakan bisnis aspek keuangan.analisa kelayakan bisnis aspek keuangan.
analisa kelayakan bisnis aspek keuangan.
 
Bab 11 Liabilitas Jangka Pendek dan Penggajian.pptx
Bab 11 Liabilitas Jangka Pendek dan Penggajian.pptxBab 11 Liabilitas Jangka Pendek dan Penggajian.pptx
Bab 11 Liabilitas Jangka Pendek dan Penggajian.pptx
 
Abortion pills in Muscat ( Oman) +966572737505! Get CYTOTEC, unwanted kit mis...
Abortion pills in Muscat ( Oman) +966572737505! Get CYTOTEC, unwanted kit mis...Abortion pills in Muscat ( Oman) +966572737505! Get CYTOTEC, unwanted kit mis...
Abortion pills in Muscat ( Oman) +966572737505! Get CYTOTEC, unwanted kit mis...
 
PPT Klp 5 Sistem Informasi Manajemen.pdf
PPT Klp 5 Sistem Informasi Manajemen.pdfPPT Klp 5 Sistem Informasi Manajemen.pdf
PPT Klp 5 Sistem Informasi Manajemen.pdf
 
PERAN DAN FUNGSI KOPERASI-TUGAS PPT NOVAL 2B.pptx
PERAN DAN FUNGSI KOPERASI-TUGAS PPT NOVAL 2B.pptxPERAN DAN FUNGSI KOPERASI-TUGAS PPT NOVAL 2B.pptx
PERAN DAN FUNGSI KOPERASI-TUGAS PPT NOVAL 2B.pptx
 
LAPORAN HASIL OBSERVASI ENGLISH COURSE (1).docx
LAPORAN HASIL OBSERVASI ENGLISH COURSE (1).docxLAPORAN HASIL OBSERVASI ENGLISH COURSE (1).docx
LAPORAN HASIL OBSERVASI ENGLISH COURSE (1).docx
 
ASKEP WAHAM KELOMPOK 4 vvvvvvvvvPPT.pptx
ASKEP WAHAM KELOMPOK 4 vvvvvvvvvPPT.pptxASKEP WAHAM KELOMPOK 4 vvvvvvvvvPPT.pptx
ASKEP WAHAM KELOMPOK 4 vvvvvvvvvPPT.pptx
 
STRATEGI BERSAING MENGGUNAKAN ANALISIS SWOT
STRATEGI BERSAING MENGGUNAKAN ANALISIS SWOTSTRATEGI BERSAING MENGGUNAKAN ANALISIS SWOT
STRATEGI BERSAING MENGGUNAKAN ANALISIS SWOT
 
BAMBUHOKI88 Situs Game Gacor Menggunakan Doku Mudah Jackpot Besar
BAMBUHOKI88 Situs Game Gacor Menggunakan Doku Mudah Jackpot BesarBAMBUHOKI88 Situs Game Gacor Menggunakan Doku Mudah Jackpot Besar
BAMBUHOKI88 Situs Game Gacor Menggunakan Doku Mudah Jackpot Besar
 
UNIKBET : Bandar Slot Gacor Pragmatic Play Deposit Pakai Bank Mega Bonus Berl...
UNIKBET : Bandar Slot Gacor Pragmatic Play Deposit Pakai Bank Mega Bonus Berl...UNIKBET : Bandar Slot Gacor Pragmatic Play Deposit Pakai Bank Mega Bonus Berl...
UNIKBET : Bandar Slot Gacor Pragmatic Play Deposit Pakai Bank Mega Bonus Berl...
 
Nilai-Waktu-Uang.pptx kdgmkgkdm ksfmkdkmdg
Nilai-Waktu-Uang.pptx kdgmkgkdm ksfmkdkmdgNilai-Waktu-Uang.pptx kdgmkgkdm ksfmkdkmdg
Nilai-Waktu-Uang.pptx kdgmkgkdm ksfmkdkmdg
 
APAKAH LOGISTIK SIAP UNTUK PERTUMBUHAN? Michael Rada
APAKAH LOGISTIK SIAP UNTUK PERTUMBUHAN? Michael RadaAPAKAH LOGISTIK SIAP UNTUK PERTUMBUHAN? Michael Rada
APAKAH LOGISTIK SIAP UNTUK PERTUMBUHAN? Michael Rada
 
BERKELAS!!! WA 0821 7001 0763 (FORTRESS) Harga Pintu Aluminium Kamar Mandi di...
BERKELAS!!! WA 0821 7001 0763 (FORTRESS) Harga Pintu Aluminium Kamar Mandi di...BERKELAS!!! WA 0821 7001 0763 (FORTRESS) Harga Pintu Aluminium Kamar Mandi di...
BERKELAS!!! WA 0821 7001 0763 (FORTRESS) Harga Pintu Aluminium Kamar Mandi di...
 
MODUL PEGAJARAN ASURANSI BELUM KOMPLIT 1
MODUL PEGAJARAN ASURANSI BELUM KOMPLIT 1MODUL PEGAJARAN ASURANSI BELUM KOMPLIT 1
MODUL PEGAJARAN ASURANSI BELUM KOMPLIT 1
 
Perkembangan Perbankan di Indonesia Perkembangan Perbankan di Indonesia
Perkembangan Perbankan di Indonesia Perkembangan Perbankan di IndonesiaPerkembangan Perbankan di Indonesia Perkembangan Perbankan di Indonesia
Perkembangan Perbankan di Indonesia Perkembangan Perbankan di Indonesia
 
UNIKBET : Agen Slot Resmi Pragmatic Play Ada Deposit Sesama Linkaja
UNIKBET : Agen Slot Resmi Pragmatic Play Ada Deposit Sesama LinkajaUNIKBET : Agen Slot Resmi Pragmatic Play Ada Deposit Sesama Linkaja
UNIKBET : Agen Slot Resmi Pragmatic Play Ada Deposit Sesama Linkaja
 
ATRIUM GAMING : SLOT GACOR MUDAH MENANG 2024 TERBARU
ATRIUM GAMING : SLOT GACOR MUDAH MENANG 2024 TERBARUATRIUM GAMING : SLOT GACOR MUDAH MENANG 2024 TERBARU
ATRIUM GAMING : SLOT GACOR MUDAH MENANG 2024 TERBARU
 
Pernyataan SAK 1 Pelaporan Keuangan.pptx
Pernyataan SAK 1 Pelaporan Keuangan.pptxPernyataan SAK 1 Pelaporan Keuangan.pptx
Pernyataan SAK 1 Pelaporan Keuangan.pptx
 
Media Pembelajaran Ekonomi XI - Bab 5.pptx
Media Pembelajaran Ekonomi XI - Bab 5.pptxMedia Pembelajaran Ekonomi XI - Bab 5.pptx
Media Pembelajaran Ekonomi XI - Bab 5.pptx
 

manajemen-strategik-pearce-robinson.ppt

  • 1. Rangkuman Buku : MANAJEMENT STRATEGIK “John A.Pearce II & Richard B.Robinson,Jr” Jilid 1
  • 2. Misi Perusahaan Lingkungan Ekstern •Jauh Industri Global & domestic Operasional Mungkin...? Dikehendaki...? Profil Perusahaan Analisis dan pilihan Strategik Sasaran Jangka Panjang Strategi Umum Sasaran Tahunan Strategi Operasional Kebijakan Melembagakan Strategi Pengendalian dan evaluasi Keterangan Dampak Besar Dampak Kecil MANAJEMEN STRATEGIK Umpan balik Umpan balik
  • 3. Hakikat dan manfaat manajemen strategik Manajemen strategik didefinisikan sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan dan pelaksanaan rencana- rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan.
  • 4. 9 tugas penting manajemen strategik 1. Misi Perusahaan 2. Profil Perusahaan 3. Menilai lingkungan ekstern perusahaan 4. Analisa opsi perusahaan (SDM) 5. Evaluasi opsi perusahaan: pilihan 6. Pemilihan strategi & sasaran jangka panjang 7. Pengembangan sasaran tahunan & strategi jangka pendek 8. Pengalokasian SDM dan teknologi 9. Evaluasi proses strategik
  • 5. Dimensi Keputusan Strategik memiliki dimensi sbb: • Isu (Masalah) Strategik Membutuhkan Keputusan dari Manajemen Puncak • Isu Strategik Membutuhkan SDM dalam jumlah yang besar: layanan tepat jual • Isu Strategik yang mempengaruhi Kesejahteraan Jangka Panjang Perusahaan: Strategi/posisioning • Isu Strategik berorientasi ke Masa Depan : Proaktif • Isu Strategik yang mempengaruhi Konsekuensi multifungsional : fungsi SDM • Isu Strategik mengharuskan perusahaan mempertimbangkan Lingkungan Ekstern : pesaing, tk, pelanggan, pemerintah
  • 6. TIGA TINGKAT STRATEGI dalam jenjang (Hirarki) pengambilan keputusan perusahaan 1. Tingkat Korporasi 2. Tingkat bisnis 3. Tingkat fungsional
  • 7. Karakteristik Keputusan Manajemen Strategik • Ditingkat korporasi berorientasi pada nilai,konseptual, resiko, laba • Ditingkat bisnis berorientasi pada segmen pasar, lokasi dan distribusi • Ditingkat Fungsional Berorientasi pada pelabelan, R & D, dan peralatan produksi
  • 8. Manfaat Manajemen Strategik • Perumusan strategi dapat memperkuat kemampuan perusahaan mencegah masalah • Keputusan Strategik berdasarkan interaksi dalam kelompok, dapat menghasilkan kesimpulan keputusan terbaik dalam kelompok • Keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan strategik, meningkatkan tanggung jawab • Peran masing divisi terbentuk sehingga terhindar pekerjaan yang tumpang tindih • Penolakan terhadap perubahan berkurang
  • 9. RISIKO-RISIKO MANAJEMEN STRATEGIK • Manajer Strategik harus dapat meminimisasi dampak negatif atas tanggung jawab operasional • Manajer strategik harus mampu membatasi janji janji kenerja yang dapat diwujudkan • Manager stretegik harus mampu mengantisipasi dan menanggapi kekecewaan para bawahan yang berpartisipasi atas harapan – harapan yang tidak menjadi kenyataan.
  • 10. Komponen Model Manajemen Strategik • Misi Perusahaan (Company Mission) • Profil Perusahaan (Company Profile) • Lingkungan Ekstern • Analisis dan Pilihan strategik (Strategic Analysis dan choice) • Strategi umum (Grand Strategy) • Sasaran Tahunan (Annual Obyektives) • Strategi fungsional (Functional Strategies) • Kebijakan (Policies)
  • 11. Contoh Keputusan Manajemen Strategik 2006 : Kapal Api, Torabika dan ABC berlomba melakukan promosi besar – besaran Dengan hadiah mobil dan uang tunai Dan Hasil….? MAKSIMAL Apa tindakan yang diambil Indocafe ? Dia tidak melakukan hal yang sama tetapi hanya mengimbangi dengan memberikan bonus produk tambahan pada setiap bag ukuran tertentu Dan Hasil…? TETAP MAKSIMAL
  • 12. Alkisah Nasib seekor kutu Tak menyadari akan potensi yang dimilikinya dan Tak menyadari bahwa lingkungannya yang mempengaruhi perkembangan potensi dirinya
  • 13. Pray Berdoa selalu agar Pimpinan/manajemen melihat potensi yang kita miliki Do Something Kepak kan sayapmu untuk meraih cita – cita mu
  • 15. Misi Perusahaan (company mission) Merupakan pernyataan atau rumusan umum yg luas & bersifat tahan lama tentang keinginan & maksud perusahaan.
  • 16. • Misi mengandung filsofi bisnis dari para pengambil keputusan strategik prsh • Menyiratkan citra yg dipancarkan prsh • Mencerminkan konsep diri prsh • Mengindikasikan produk atau jasa utama prsh serta kebutuhan utama pelanggan yg akan dipenuhi prsh
  • 17. Sasaran misi perusahaan  Memastikan kesamaan tujuan dlm suatu organisasi  Menjadi landasan utk memotivasi pemanfaatan sumber daya organisasi  Mengembangkan landasan atau standar utk pengalokasian sumber daya organisasi  Menetapkan warna umum iklim organisasi  Berfungsi sebagai titik fokus bagi mereka yg sepakat dg tujuan umum & arah organisasi serta menghalangi mereka yg tidak sepakat dg itu agar tidak melibatkan diri dg kegiatan-kegiatan organisasi.  Memudahkan penerjemahan sasaran & tujuan ke dlm struktur kerja yg mencakup penetapan tugas kpd elemen2 yg bertanggung jawab dlm organisasi.  Menegaskan tujuan umum organisasi & perwujudan tujuan umum ini menjadi tujuan yg lebih spesifik.
  • 18. Responsibilities -stockholders -employee -environment -etc Company Mission Firm’s Business Competencies and competitive advantage Customer Philosophy about: -Quality -company image, -self-concept Economic goals
  • 19. Keyakinan Dasar:  Produk atau jasa yg disediakan dpt memberikan manfaat yg setidaknya sama dg harganya  Produk atau jasa ini dpt memuaskan kebutuhan pelanggan di segmen pasar tertentu yg pd saat ini belum dipenuhi secara memadai.  Teknologi yg digunakan dlm produksi dpt menghasilkan produk atau jasa yg dpt bersaing baik dari segi biaya mau pun kualitasnya  Dg kerja keras & dukungan pihak lain usaha tidak hanya dpt bertahan tetapi juga tumbuh & memberikan keuntungan.  Filosofi manajemen dari bisnis ini akan menghasilkan citra yg baik di mata publik & akan memberikan imbalan keuangan & psikologis bagi mereka yg bersedia menginvestasikan dana dlm membantu bisnis utk berhasil.  Konsep diri wirausaha dari bisnis ini dpt dikomunikasikan kpd & diterapkan oleh para karyawan & pemegang saham.
  • 20. Public Image Company Mission Product or Service Technology Managerial Philosophy Market or customer
  • 21. Tanggung Jawab Board of Directors • Menetapkan dan memutakhirkan misi perusahaan • Memilih pejabat-pejabat puncak perusahaan • Menetapkan tingkat imbalan bagi para pejabat puncak termasuk gaji dan bonus mereka. • Menetapkan jumlah dan saat dividen dibayarkan kepada para pemegang saham • Menetapkan kebijakan umum perusahaan mengenai hal- hal seperti hubungan karyawan dengan manajemen, lini produk atau jasa, serta paket tunjangan karyawan. • Menetapkan sasaran jangka panjang dan memberikan kewenangan kepada manajer untuk mengimplementasikan strategi jangka panjang yang disetujui pejabat puncak dan dewan direksi • Memastikan ketaatan perusahaan terhadap ketentuan hukum dan etika
  • 24. PERTANGGUNGJAWABAN SOSIAL KORPORAT DAN ETIKA BISNIS Hal-hal penting yang harus diperhatikan: • Memahami arti penting pendekatan stakeholder pada pertanggungjawaban sosial. • Menjelaskan kisaran pertanggungjawaban sosial dan efek bermacam-macam opsi terhdap laba perusahaan. • Menguraikan sebuah audit sosial dan menjelaskan arti pentingnya. • Mendiskusikan efek Sarbanes-Oxley Act 2002 terhadap perilaku etika bisnis. • Membandingkan keuntungan-keuntungan berbagai pendekatan sosial kolaboratif dengan pendekatan- pendekatan alternatif pada CSR. • Menjelaskan lima prinsip inisiatif sosial kolaboratif. • Membandingkan nilai-nilai kebaikan pendekatan-pendekatan berbeda pada etika bisnis. • Menjelaskan relevansi etika bisnis pada praktek manajemen strategis.
  • 25. PENDEKATAN STAKEHOLDER PD PERTANGGUNGJAWABAN SOSIAL Pendekatan stakeholder pada Pertanggungjawaban sosial korporat merupakan misi bahwa sebuah bisnis mempunyai suatu kewajiban untuk melayani masyarakat pada umumnya dan juga kepentingan-kepentingan finansial para pemegang sahamnya, maka dari itu langkah-langkah yang perlu diambil perusahaan untuk melibatkan kepentingan-kepentingan kelompok kedalam pernyataan misi perusahaan adalah: Pengenalan Para stakeholder → Manajer-manajer strategis harus mengenali semua kelompok stakeholder dan membobot hak-hak dan kemampuan masing-masing mereka untuk mempengaruhi keberhasilan perusahaan. Pemahaman → Para pengambil keputusan strategis harus memahami permintaan-permintaan khusus masing-masing kelompok
  • 26. Tipe-tipe Pertanggungjawaban Empat (4) tipe komitmen sosial untuk lebih memahami hakekat dan kisaran pertanggungjawaban sosial untuk apa mereka merencanakan: Pertanggungjawaban sosial → sebagai satu-satunya pertanggungjawaban sosial sah daripada bisnis. Pertanggungjawaban hukum → mencerminkan kewajiban- kewajiban perusahaan untuk mematuhi undang-undang yang mengatur aktivitas-aktivitas bisnis. Pertanggungjawaban etika → mencerminkan pandangan perusahaan tentang perilaku bisnis yang tepat dan benar, serta merupakan kewajiban-kewajiban yang melebihi ketentuan-ketentuan hukum. Pertanggungjawaban diskresional → merupakan pertanggungjawaban yang diasumsikan secara sukarela oleh sebuah organisasi bisnis, yang meliputi aktivitas hubungan masyarakat, kewarganegaraan yang baik dan pertanggungjawaban sosial korporat penuh.
  • 27. Pertanggungjawaban sosial korporat dan laba Tujuan setiap perusahaan → memelihara kelangsungan hidup melalui laba jangka panjang, tetapi sampai semua biaya dan manfaat dicapai, laba bisa jadi tidak diklaim. Pada kasus pertanggungjawaban sosial korporat, biaya-biaya dan manfaat- manfaat adalah ekonomis dan sosial. Sementara biaya-biaya dan manfaat-manfaat ekonomis dapat dihitung dengan mudah, biaya-biaya dan manfaat sosial tidak. Dengan demikian para menajer beresiko mensubordinasi konsekuensi-konsekuensi sosial menuju kinerja lain yang dapat diukur lebih langsung.
  • 28. Audit Sosial Audit Sosial → untuk mengukur kinerja sosial aktual sebuah perusahaan terhadap sasaran-sasaran sosial yang telah ditetapkan olehnya sendiri. Sebuah audit sosial bisa dilaksanakan oleh perusahaan itu sendiri, tetapi audit sosial yang dilaksanakan oleh seorang konsultan luar yang akan mengenakan bias-bias minimal terbukti bisa lebih menguntungkan bagi perusahaan. Menyangkut sebuah audit sosial seorang auditor luar membawa kredibilitas kepada evaluasinya. Audit Sosial → bisa juga digunakan lebih dari sekedar monitoring dan pengevaluasian terhadap kinerja sosial perusahaan.
  • 29. Etika Manajemen Terminologi etika → mengacu pada prinsip-prinsip moral yang mencerminkan keyakinan-keyakinan masyarakat tentang tindakan-tindakan seseorang individu atau sebuah kelompok yang adalah benar dan salah. Standar-standar etika → tidak mencerminkan sebuah peraturan atau kode yang diterima secara universal, tetapi akhirnya produk akhir sebuah proses pendefinisian dan pengklarfikasian hakekat dan muatan interaksi manusia.
  • 30. Memenuhi Pertanggungjawaban sosial korporat Pertanggungjawaban sosial korporat → menjadi sebuah bagian vital daripada percakapan bisnis. Tantangannya adalah bagaimana sebaiknya mencapai manfaat sosial maksimum dari sejumlah sumberdaya tertentu yang tersedia bagi proyek- proyek sosial.
  • 31. Keuntungan-keuntungan Kolektif inisiatif-inisiatif sosial Kolaboratif Masing-masing mitra memperoleh manfaat ketika mitra lainnya membawa sumberdaya, kapabilitas-kapabilitas atau aset-aset lain yang tidak dapat dengan mudah diperoleh sendiri. Kapabilitas-kapabilitas kombinatif memperkenankan perusahaan memperoleh dan mensitesa sumbardaya dan membangun aplikasi-aplikasi baru dari sumberdaya itu, yang menciptakan respon-respon inovatif terhadap lingkungan-lingkungan yang berkembang pesat.
  • 32. Prinsip inisiatif-inisiatif Sosial kolaboratif yang sukses Ada lima prinsip yg vital bagi CSR yg sukses antara lain: Kenali sebuah misi jangka panjang yang bertahan lama → Perusahaan memberikan kontribusi sosial paling besar ketika mereka mengenali sebuah tantangan kebijakan penting, bertahan lama dan mereka berpartisipasi dalam solusinya dalam jangka panjang. Kontribusi What We DO → Perusahaan memaksimalkan manfaat berbagai kontribusi korporat mereka ketika mereka mengungkit kapabilitas inti dan mengkontribusikan produk-prodik dan jasa yang didasarkan pada kepakaran yang digunakan didalamnya. Kontribusikan layanan-layanan khusus pada sebuah proyek berskala besar → Kalangan perusahaan mempunyai dampak sosial paling besra ketika mereka memberikan kontribusikontribusi khusus kepada upaya-upaya koopertaif berskala besra. Bobotkan pengaruh pemerintah → Dukungan pemerintah untuk partisipasi korporat didalam CSR atau paling tidak keinginannya untuk menghilangkan rintangan-rintangan dapat mempunyai sebuah pengaruh positif penting. Susun dan nilai total paket manfaat-manfaat → Perusahaan akan memperoleh manfaat paling besar dari kontribusi sosial mereka ketika mereka mengenakan suatu harga pada paket total manfaat.
  • 33. Pendekatan-pendekatan pada persoalan etika Ada tiga pendekatan etika mendasar yg perlu dipertimbangkan oleh para eksekutif: Pendekatan utiliter → Mempertimbangkan efek-efek sebuah tindakan tertentu terhadap orang-orang yang terlibat langsung. Pendekatan hak-hak moral → Mempertimbangkan apakah keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan bersesuaian dengan pemeliharaan hak-hak kekhususan individu dan kelompok mendasar. Pendekatan keadilan sosial → mempertimbangkan seberapa konsistennya tindakan-tindakan itu dengan keadilan, kearifan,, dan ketidakberpihakan dalam distribusi imbalan-imbalan dan biaya antar para individu dan kelompok.
  • 34. Kode-kode etika bisnis Untuk membantu memastikan konsistensi dalam aplikasi standar-standar etika, perhimpunan- perhimpunan profesional dan bisnis-bisnis yang jumlahnya semakin meningkat menetapkan kode- kode atau aturan-aturan prilaku etis yang setiap stekholder mempunyai kode etik masing-masing dalam menetapkan standar-standar
  • 35.
  • 36. Bab IV ini akan memberikan kalian kemampuan tentang hal-hal yang berkaitan dengan pengetahuan berikut dibawah ini : 1.Tiga pengaruh lingkungan yg berkaitan, yang mempengaruhi performansi perusahaan ( remote, industri, operating environment) 2. Menyusun dan menjelaskan ke lima faktor dalam” lingkungan remote” 3. Mampu menyajikan contoh-contoh dari-pada masalah ekonomi, sosial, politik, teknologi, ekologik yang berpengaruh pada suatu Bisnis. 4. Menjelaskan kelima kekuatan model” analisa industri” dan contoh-contoh dari setiap kekuatan. 5. Menyajikan contoh-contoh dari-pada : entry barrier, supplier bu yer, buyer power, ketersediaan substitusi, persaingan dalam bisnis. 6. Menyusun dan menjelaskan kelima faktor dalam lingkungan operasional. 7. Menyajikan contoh-contoh dari pengaruh-pengaruh pesaing, Kreditor, kustomer, labor, dan supplier dalam bisnis.
  • 37. Company Mission, Social Responsibility, and Ethics (Chpters 2,3) External Environment ( Global & Domestic) . Remote . Industry .Operating ( Chapters 4 ,5 ) Internal Analysis (Chapter 6) Stretegic Analysis and Choice ( Chapters 8, 9 ) Functional Tactics (Chapter 10) Generic and Grand Stretegies (Chapter 7) Long-term Objective (Chapter 7) Organizational Structure, Leadership and Culture ( Chapters 11, 12 ) Policies (Chapter 10) Short-term Objectives; Reward System (Chapter 10) Stregic Control,Innovation, and Entrepreneurship (Chapters 13 ) Major Impact Minor Impact Feedback Feedback
  • 38. • Pengaruh ini merupakan hambatan yang diluar kendali perusahaan, yang berhubungan dengan masalah; ekonomi, sosial, politik, teknologi, ekologis. • Mencerminkan pengaruh-pengaruh pada perusahaan dalam bentuk ; opportunities, threats, & constraints. • Kondisi perekonomian , baik tingkat nasional maupun internasional, harus jadi bahan pertimbangan perusahaan, misal hal-hal mengenai ;”general availability of credit”, “level of disposable income”, “propensity of people to spend”. Faktor lain yang perlu di-monitor; prime interest rates, inflation rates, trends in the growth of the gross national product. • Faktor sosial yang berpengaruh; kepercayaan, values, attitudes, opinions, lifestyle dilingkungan perusahaan, …….. yang dikembangkan dari cultural, ecological, demographic, religious, educational, & ethnic conditioning. • Faktor politik yang berpengaruh: Kondisi politik merupakan hal penting yang perlu menjadi bahan pertimbangan perusahaan dalam memformulasikan strategy perusahaan. Contoh (political constraint): fair-trade decisions, anti trust laws, tax programs, minimum wage legislation, pollution & pricing policies, administrative jawboning, dll. Peran Supplier : peran dalam pengelolaan beberapa industri strategi pemerintah dapat secara signifikan berpengaruh pada kontinuitas strategi beberapa perusahaan swasta. Peran Kustomer : kebutuhan pemerintah atas produk dan jasa dapat mengkreasikan, mengembangkan, ataupun menghilangkan banyak peluang pasar. • Faktor Teknologi : Perkembangan teknologi secara signifikan merubah kondisi pada industri-industri , dan akan berdampak pada sektor- sektor lainnya dalam masyarakat. Dalam hal ini dikenal istilah “technological forecasting” • Faktor Ekologi : ekologi ; keterkaitan antara kehidupan manusia dengan alam sekitar, sedangkan kegiatan-kegiatan yang dilakukan manusia sering menimbulkan masalah pada kehidupan manusia tersebut sendiri ataupun kehidupan alam/makhluk lainnya di bumi., ini yang disebut polusi.
  • 39. Ternyata perusahaan ini mampu memanfaatkan regulasi/undang-undang dalam mengatasi masalah polusi, dimana kompetitor tidak memiliki kemampuan yang setara dgn perusahaan kita dlm mengatasinya.
  • 40. DETERMINANT OF BUYER POWER Bargaining Leverage Buyer concentration versus firm concentration Buyer volume Buyer switching cost relative to Firm switching cost. Buyer information Ability to backward integrate Substitute products Pull-through Proce Sensitivity Price/total purchases Product diffrences Brand identity Impact on quality/performance Buyer profits DETERMINANTS OF SUBSTITUTION THREAT Relative price performance Of substitutes Switching cost Buyer propensity to substitute DETERMINATION OF SUPPLIER POWER Differentiation of inputs Switching cost of suppliers and firms In the industry Presence of substitute inputs Supplier concentration Importance of volume to supplier Cost relative to total purchases in the Industry Impact of inputs on cost or differenti ation Threat of forward integration relative To threat of backward integration By firms in the industry DETERMINANTS OF ENTRY Economies of scale Propritary product differences Brand identity Switching cost Capital requirements Access to distribution Absolute cost advantage Proprietary curve Access to necessary inputs Proprietary low-cost product design Government policy Expected retaliation New Entrants Substitutes Buyers Suppliers Bargaining power of suppliers Bargaining power of buyers Threat of new entrants Threat of substitute DETERMINANTS OF RIVALRY Industry growth Fixed(or storage) cost/Value added Product differences Brand identity Switching cost Concentration and balance Informational complexity Diversity of competitors Corporate stakes Exit barriers
  • 41. BARRIER TO ENTRY (Rintangan untuk masuk) Usaha-usaha suatu perusahaan untuk membuat rintangan-rintangan terhadap masuknya pendatang baru dalam pasar yang sedang di kelolanya. 1 Economies of scale (Skala Ekonomis) Berkurangnya biaya (rata-rata) per unit dalam produksi dan distribusi produk pada waktu skala operasi perusahaan ditingkatkan 2 Product differentiation (Pembedaan produk) Mempengaruhi pelanggan untuk membeli produk tertentu dengan cara menonjolkan kekhususan yg tidak di punyai produk pesaing. 3 Capital Requirements (Kebutuhan modal) Kebutuhan modal yang sangat besar membatasi kemungkinan pendatang baru 4 Cost Disadvantages Independent of Size (Hambatan Biaya Bukan Karena Skala) Keunggulan biaya yang tidak dimiliki pendatang baru, termasuk keunggulan-keunggulan lainnya selaku pendahulu. 5 Acces to Distribution channels (Akses ke saluran distribusi ) Saluran distribusi produk yg sudah digunakan para pendahulu umumnya sulit ditembus pendatang baru 6 Government Policy (Kebijakan Pemerintah ) Pemerintah mempunyai kendali dalam membatasi pendatang baru
  • 42. PEMASOK DAPAT MEMANFAATKAN KEKUATAN TAWAR MENAWARNYA ATAS PARA ANGGOTA INDUSTRI DENGAN MENAIKKAN HARGA, ATAU MENURUNKAN KUALITAS BARANG BARANG DAN JASA YANG DIJUALNYA. Jual mahal untuk Industri-1, tapi barangnya bagus. Jual yang murah untuk Industri-2, Barangnya yang jelek
  • 43. KELOMPOK PEMASOK KUAT JIKA: 1. Kelompok didominasi sedikit perusahaan, & lebih terkonsentrasi ketimbang tempat mereka menjual produk. 2. Produk bersifat unik/terdifrensiasi, atau jika terdapat biaya pengalihan. 3 Pemasok tidak bersaing dengan produk-produk lain dalam industri. 4 Pemasok memiliki kemampuan utk melakukan integrasi maju ke industri pembelinya. 5 Industri bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok. KELOMPOK PEMBELI KUAT JIKA : 1. Pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah(volume) besar. 2 Produk yang dibeli dari industri bersifat standar atau tidak terdiferensiasi. 3 Produk yang dibeli dari industri merupakan komponen penting dari produk pembeli, dan merupakan komponen biaya yang cukup besar. 4 Pembeli menerima laba yang rendah. 5 Produk industri tidak penting bagi kualitas produk atau jasa pembeli. 6 Produk industri tidak menghasilkan penghematan bagi pembeli. Kekuatan masing-masing pemasok atau pembeli bergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada tingkat kepentingan relatif penjualan atau pembeliannya dalam industri tsb dibandingkan dengan keseluruhan bisnisnya.
  • 44. Dengan menetapkan batas harga tertinggi (ceiling price), produk atau jasa substitusi membatasi potensi suatu industri. Jika industri tidak mampu meningkatkan kualitas produk atau mendiferensiasikannya, laba dan pertumbuhan industri dapat terancam. Produk substitusi tidak hanya membatasi laba dalam masa-masa normal, melainkan juga mengurangi “tambang emas” yang dapat diraih industri dalam masa ke-emasan. Produk substitusi yang secara strategik layak diperhatikan adalah : (a) yg kualitasnya mampu menandingi kualitas produk industri atau (b) dihasilkan oleh industri yang menikmati laba tinggi.
  • 45. Persaingan di kalangan anggota industri terjadi karena mereka berebut posisi dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga, introduksi produksi, dan perang iklan. Apakah ini sumber persaingan ????
  • 46. FAKTOR PENYEBAB PERSAINGAN DIANTARA SESAMA ANGGOTA INDUSTRI : 1. Kompetitor banyak, dan kekuatan hampir setara 2 Pertumbuhan industri lambat 3 Produk atau jasa tidak terdiferensiasi atau tidak membutuhkan biaya pengalihan 4 Fix cost tinggi atau produk bersifat mudah rusak. 5 Penambahan kapasitas harus dalam jumlah besar 6 Hambatan keluar tinggi 7 Para peserta persaingan beragam dalam hal strategi, asal-usul, dan “kepribadian”.
  • 47. 1.Apa batas-batas Industri ?? 2.Bagaimana struktur Industri ?? 3.Siapa Kompetitor ?? 4.Apa faktor utama penentu persaingan. STRATEGI PERUSAHAAN Industri : merupakan kumpulan perusahaan yang menawarkan produk atau jasa serupa. Batas industri penting ,karena (1) dapat membantu eksekutif menentukan arena bersaing perusahaan, (2) dapat memusatkan perhatian atas pesaing-pesaing perusahaan,(3) dapat membantu menentukan faktor-faktor kunci keberhasilan. Kesulitan Penetapan Batas Industri berasal dari tiga sumber : 1. Evolusi industri setiap kali memunculkan peluang dan ancaman baru. 2. Evolusi industri menciptakan industri dalam industri. 3. Industri semakin global cakupannya
  • 48. Lima hal yang perlu di telaah agar dapat menetapkan (Mendefinisikan) batas industri 1. Mana bagian industri yg berkaitan dg tujuan perusahaan?? 2. Apa faktor-faktor penentu sukses di sana?? 3. Apakah perusahaan memiliki keahlian yg dibutuhkan utk bersaing di bagian industri tersebut ?? jika tidak, dptkah perusahaan mengembangkan keahlian tsb?? 4. Apakah keahlian tsb memungkinkan perusahaan memanfaatkan peluang & mengatasi ancaman yg akan datang?? 5. Apakah definisi perusahaan tentang industri cukup fleksibel utk memungkinkan penyesuaian konsep bisnis perusahaan dg berkembangnya industri?? Agar lebih lengkap perlu dipahami atribut2 strukturalnya. Atribut Struktural adalah karakteristik tertentu yg memberikan karakter khas bagi suatu industri
  • 49. Mengidentifikasi Pesaing 1.Bagaimana kompetitor menetapkan batas cakupan pasar mereka. 2. Sejauh mana kesamaan manfaat yang dirasakan pelanggan dari produk dan jasa yang ditawarkan kompetitor. 3. Seberapa besar komitmen kompetitor terhadap industri. (1) KONSENTRASI : Variabel ini mengacu pada sejauh mana penjualan industri di dominasi hanya oleh beberapa perusahaan (2) (2) SKALA EKONOMIS : Variabel ini mengacu pada penghematan yang diperoleh perusahaan-perusahaan dalam suatu industri (3) DIFERENSIASI PRODUK : Variabel ini mengacu pada sejauh mana pelanggan menganggap produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan-perusahaan dalam industri berbeda-beda. (4) HAMBATAN MASUK : Hambatan masuk perupakan perintang yang harus diatasi perusahaan untuk masuk ke industri. Hambatan tsb dapat bersifat wujud maupun tanwujud. …………… Hambatan masuk tinggi  Kompetisi menurun. SASARAN : (1) Mengidentifikasi pesaing yang ada dan pesaing potensial (2) Mengidentifikasi kemungkinan gerakan pesaing (3) Membantu perusahaan menyusun strategi bersaing yang efektif
  • 50. KESALAHAN2 YG LAZIM TERJADI DALAM MENGIDENTIFIKASI PESAING 1.Terlalu memperhatikan pesaing yg ada tanpa memperhatikan pendatang baru. 2.Terlalu memperhatikan pesaing besar,dan mengabaikan pesaing kecil. 3.Mengabaikan pesaing internasional potensial 4.Menganggap perilaku pesaing sam dengan perilakunya dimasa lalu. 5.Salah membaca isyarat akan adanya perubahan strategi lawan. 6.Terlalu menekankan pada sumber daya keuangan, posisi pasar, dan strategi pesaing + aset tanwujud mereka (mis tim manajemen puncak) 7.Menganggap bahwa semua perusahaan dalam industri menghadapi kendala atau memiliki peluang yang sama. 8.Percaya bahwa tujuan strategi adalah mengalahkan pesaing, bukan memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan
  • 51. Terdiri dari faktor-faktor dalam situasi persaingan yang mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan dalam mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan atau dalam memasarkan produk dan jasanya secara menguntungkan. Beberapa faktor terpenting 1.Posisi Bersaing Perusahaan 2.Komposisi Pelanggannya 3.Reputasi di mata pemasok dan kreditor 4.Kemampuan menarik Karyawan yang Berkemampuan “Lingkungan Operasional” biasanya jauh lebih dapat dipengaruhi atau dikendalikan ketimbang “lingkungan jauh” (remote). (= Lingkungan Persaingan,= Lingkungan Tugas)
  • 52. Posisi Bersaing Menilai posisi bersaing dapat meningkatkan kesempatan perusahaan untuk merancang strategi yang mengoptimalkan peluang yang muncul dari lingkungan Kriteria yang sering tercakup 1.Bagian pasar 2.Kelebaran lini produk 3.Efektifitas distribusi penjualan 4.Keunggulan dalam hal penguasaan hubungan dengan pelanggan-pelanggan penting 5.Daya saing harga 6.Efektifitas iklan dan promosi 7.Lokasi dan usia fasilitas 8.Kapasitas dan produktifitas 9.Pengalaman 10.Biaya bahan baku 11.Posisi keuangan 12.Kualitas relatif produk 13.Posisi R&D 14.Kaliber sumber daya manusia 15.Citra secara umum
  • 53. Hasil paling lemah dalam menganalisis lingkungan operasional adalah pemahaman terhadap pelanggan perusahaan Geografis Demografis Psikografis Perilaku Pembeli Hubungan yang dapat diandalkan antara suatu perusahaan dan pemasoknya sangat penting bagi kelangsungan hidup dan pertumbuhan jangka panjang perusahaan. Perusahaan selalu bergantung pada pemasok untuk dukungan keuangan, layanan, bahan baku, dan peralatan
  • 54. Karena kuantitas,kualitas,harga,dan aksesabilitas sumber daya keuangan,manusia,dan bahan baku jarang sekali ideal,penilaian atas pemasok dan kreditor sangat penting untuk evaluasi lingkungan operasional perusahaan yang akurat. Reputasi Tingkat Kesempatan Kerja Ketersediaan
  • 55. -Perubahan lingkungan sering membuat para manajer strategik frustasi. -Berbagai elemen eksternal mempengaruhi berbagai strategi pada waktu yang berbeda dan dengan kekuatan yang berbeda-beda pula. -Satu-satunya yang pasti adalah bahwa dampak lingkungan jauh (remote) dan operasional akan tidak pasti sampai suatu strategi di-implementasikan. -Ini membuat banyak manajer ,terutama diperusahaan yang tidak begitu kuat atau kecil mengurangi perencanaan jangka panjang, yang menuntut komitmen sumber daya. -Sebaliknya mereka lebih cenderung membiarkan para manajer menyesuaikan diri dengan tekanan lingkungan
  • 56.
  • 57. Perusahan yang mengglobalisasi operasinya menghadapi masalah khusus. Globalisasi diartikan sebagai strategi mendekati pasar dunia dengan produk standar. Kesadaran terhadap peluang maupun ancaman yang dihadapi perusahan global sangat penting bagi para perencana di hampir semua industri domestic A.S. Memahami liku-liku persaingan di pasar global dan menghadapi korporasi global dengan cepat telah menjadi kompetensi yang dituntut dari para manajer strategik. Penilaian intern meliputi identifikasi kekuatan-kekuatan pokok operasi perusahan. Kekuatan ini khususnya penting dalam operasi global, karena mereka seringkali merupakan karakteristik perusahan yang di hargai Negara tuan rumah dan, karenanya, memberikan kekuatan tawar menawar yang penting. Kekuatan sumber daya dan kapabilitas global perusahaan hrs dianalisis. Perusahan yang secara serius melakukan penilitian intern dan ekstern adalah Bisiness International Corporation, yang menyarankan untuk mempertimbangkan tujuh kategori umum factor. Seperti diperhatikan pada strategi Global, kategori ini meliputi factor ekonomi, politik, geografi, tenaga kerja, pajak, sumber modal, dan bisnis.
  • 58. PENGEMBANGAN KORPORASI GLOBAL Evolusi suatu korporasi global seringkali melibatkan tingkat strategi yang semakin tinggi. Tingkat pertama, yang seringkali melibatkan kegiatan ekspor-impor, kurang terasa dampaknya atas orientasi manajemen yang ada atau atas lini produk yang sudah ada. Tingkat kedua, yang dapat berupa lisensi asing dan alih teknologi, memerlukan sedikit perubahan pada manajemen atau operasi. Tingkat ketiga biasanya ditandai oleh investasi langsung dalam operasi seberang lautan, termasuk pabrik. Tingkat ini menuntut pengeluaran modal dan pengembangan ketrampilan mnajemen global, biasanya sudah dikategorikan sebagai perusahaan multinasional (MNC) sejati. Pada tingkat ini, perusahaan mulai muncul sebagai perusahaan global (global enterprise) dengan ancangan global untuk produksi, penjualan, keuangan, dan pengendalian.
  • 59. MENGAPA PERUSAHAAN MELAKUKAN GLOBALISASI Keunggulan teknologi yang pernah dinikmati Amerika Serikat telah menurun dramatic selama 30 tahun terakhir. Pada akhir tahun 1950-an, lebih dari 80% inovasi teknologi penting dunia pertama kali diperkenalkan di A.S. Pada tahun 1990, angka itu telah menurun menjadi kurang dari 50%. Sebaliknya Perancis membuat kemajuan mengesankan di bidang traksi listrik, tenaga nuklir, dan penerbangan. Jerman memimpin di bidang kimia dan farmasi, peralatan berat dan peralatan presisi, barang listrik berat, metalurgi, dan peralatan transport permukaan. Jepang memimpin di bidang optic, solid state physic, rekayasa ilmu kimia, dan proses metalurgi. Eropa Timur dan mantan Uni Soviet, yang dinamakan megara-negara COMECON (Council for Mutual Economic Assistance), menghasilkan 30% dari aplikasi paten seluruh dunia setahun. Tetapi, A.S. dapat merebut kembali sebagian dari ketinggalan teknologi ini. Melalui globalisasi, perusahaan-perusahaan A.S. seringkali dapat meraih manfaat dari industri dan teknologi yang dikembangkan di mancanegara. Bahkan perusahaan jasa yang relatif kecil dapat memanfaatkan operasi seberang lautan yang besar. Dalam banyak situasi, pengembangan global layak dijadikan senjata bersaing. Penetrasi langsung ke pasar asing dapat menarik arus kas yang vital dari operasi domestic pesaing asing.
  • 60. ORIENTASI STRATEGIK PERUSAHAAN GLOBAL Perusahaan2 Multinasional pada dasarnya memperlihatkan satu dari empat orientasi mereka dalam aktivitasnya. Mereka punya keyakinan mengenai cara mengendalikan operasi asing. Perusahaan yang ethnocentric orientation percaya bahwa nilai dan prioritas organisasi induk seyogyanya menjadi pedoman dalam pengambilan keputusan stratejik dalam semua operasinya. Perusahaan mempunyai polycentric orientation jika kemudian budaya negara tempat diterapkannya strategi tersebut memungkinkan untuk mendominasi proses pengambilan keputusan. Kebalikannya, regiocentric orientation tejadi ketika perusahaan induk berusaha mencampur nilai dan prioritas mereka dengan peraturan/nilai setempat. Akhirnya, perusahaan dengan geocentric orientation mengadopsi pendekatan system global untuk pembuatan keputusan stratejik, sehingga penekanan pada integrasi global.
  • 61. Kompleksitas Lingkungan Global Perencanaan srategik global lebih rumit daripada perencanaan sejenis untuk domestic. Sedikitnya ada lima factor yang menyebabkan kompleksitas ini ; 1. Operasi global menghadapi lingkungan politik, ekonomi, legal, social, dan budaya yang beragam di samping juga laju perubahan yang berlain-lainan pada masing-masing factor ini. 2. Interaksi antara nasional dan asing bersifat kompleks, karena masalah kedaulatan nasional dan sangat berbedanyakondisi ekonomi dan sosial. 3. Keterpisahan geografis, perbedaan budaya dan kebangsaan, serta perbedaan cara berbisnis kesemuanya cenderung menyulitkan komunikasi dan upaya pengendalian antara kantor pusat dan afiliasi seberang lautan. 4. Operasi global menghadapi persaingan yang ekstrim, karena perbedaan dalam hal struktur industri. 5. Operasi global terbatas dalam hal pilihan strtegi bersaing yang ada karena beragamnya blok-blok ekonomi, seperti Masyarakat Ekonomi Eropa, Kawasan perdaganganbebes eropa, dan kawasan perdagangan bebas amerika latin.
  • 62. Masalah Pengendalian Perusahaan Global Faktor penyulit interen bagi banyak perusahaan global adalah kebijakan keuangan mereka umumnya disesuaikan dengan tujuan perusahaan induk dan kurang mempertimbangkan tujuan Negara tuan rumah. Hal ini menimbulkan konflik antara berbagai bagian dari perusahaan global yang bersangkutan, antara keseluruhan perusahaan dengan Negara asal dan Negara tuan rumah, serta antara Negara asal dengan Negara tuan rumah itu sendiri. Dalam perusahaan global, perencanaan dipersulit oleh pebedaan sikap nasional terhadap pengukuran kerja, dan oleh perbedaan tuntutan pemerintah mengenai keterbukaan informasi. Meskipun masalah-masalah seperti ini merupakan satu aspek dari lingkungan global, bukan akibat dari manajemen yang lemah, mereka sering kali dapat dikurangi melalui peningkatan perhatian terhadap perencanaan strategik
  • 63. Perencanaan strategic Global Pada perusahaan demikian, manajer tidak boleh melihat operasi global sebagai kumpulan informasi yang independent. Para manajer ini menghadapi keputusan saling tukar (trade of decision) yang harus mempertimbangkan berbagai produk, lingkungan Negara, sumber daya, kapabilitas perusahaan induk dan anak perusahaan, serta pilihan strategic. Dalam industri multi domestik, anak-anak perusahaan global haruslah dikelola sebagai badan-badan usaha yang berbeda artinya, masing-masing anak perusahaan bersifat otonom, memiliki otoritas untuk mengambil keputusan independent sebagai reaksi terhadap kondisi pasar setempat.
  • 64. Industri Global Industri global adalah industri yang persaingannya melintasi batas-batas Negara . persaingan terjadi dalam skla dunia. Banyaknya pakar percaya bahwa hampir semua industri yang berorientasi kepada produk akan menjadi global. 1.Meningkatkan globalisasi perusahaan. 2.Ledakan informasi 3.Meningkatkan persaingan global 4.Perkembangan teknologi yang cepatMakin luasnya cakupan tugas manejemen global. 5.Perencanaan manajemen strategic menumbuhkan rasa pecaya diri manajerial
  • 65. Strategik demikian menuntut pengambilan keputusan yang sangat tersentralisasi di kantor pusat perusahaan untuk memungkinkan keputusan trade off di antara anak-anak perusahaan. Tingkat pengeluaran R&D yang besar untuk produk-produk yang memerlukan lebih dari satu pasar untuk menutup biaya pengembangan. Kurangnya regulasi perdangangan atau regulasi mengenai investasi asing.
  • 66. TANTANGAN GLOBAL Meskipun bidang industri saat ini dapat dikatakan berkarakteristik global atau multidomestik, beberapa “kasus murni” masih tetap ada. Sebuah perusahaan industri global yang berkompetisi di industri global harus bias bersifat responsive, mulai dari level bawah sampai mengetahui kondisi pasar lokal. Demikian juga dengan kompetisi di industri multidomestik, tidak dapat mengabaikan kesempatan untuk selalu menggunakan semua sumber daya yang ada untuk selalu ikut dalam berkompetisi. Jadi, setiap perusahaan global harus dapat memutuskan fungsi perusahaan itu sendiri, mana yang yang harus dikerjakan, dimana, dan sampai level mana tingkat koordinasi dapat bertahan diantara mereka.
  • 67. Lokasi Dan Koordinasi Aktivitas • Tipe fungsional aktivitas harus mempunyai bagian pembelian, bagian operasi, riset dan development, penjualan, dan pelayanan. Sebuah perusahaan multinasional harus mempunyai batasan beberapa pilihan lokasi untuk setiap kegiatan dan oleh karena itu maka harus memutuskan bentuk, jumlah dan lokasi aktivitas tersebut. Perusahaan tersebut dapat juga membagi-bagi aktivitasnya di beberapa lokasi tertentu. Contohnya untuk riset dan development akan difokuskan di satu tempat dimana dimungkinkan untuk mengendalikan semua kegiatan perusahaan.
  • 68. Permasalahan Lokasi dan Koordinasi LOKASI DAN KOORDINASI AKTIVITAS AKTIFITAS LOKASI KOORDINASI Operasi Lokasi dan fasilitas untuk memproduksi suatu komponen barang Jaringan pabrik di seluruh dunia Penjualan Pemilihan produk tertentu Negara tujuan Menyamakan nama diseluruh dunia Koordinasi penjualan secara multinasional Kesamaan target konsumen dan produk di seluruh dunia Koordinasi harga di Negara-negara yang berbeda Pelayanan Lokasi untuk pengorganisasian pelayanan Menyamakan standar pelayanan diseluruh dunia Research and Development Jumlah dan lokasi untuk melakukan riset Penukaran informasi untuk hasil riset Bertanggung jawab untuk menentukan produk yang dibutuhkan di suatu Negara Membuat dan memperkenalkan produk ke seluruh dunia Pembelian Lokasi untuk tempat pembelian Mengatur pengadaan di semua lokasi Mengetahui kemauan pasar Mengatur pengadaan barang-barang yang sama Tabel di bawah ini menunjukkan beberapa isu permasalahan yang terkait dengan titik kritis dimensi lokasi dan koordinasi pada rencana strategi penjualan multinasional. Tabel tersebut juga menunjukkan fungsi aktivitas dan performa perusahaan di setiap dimensi
  • 69. Kebutuhan Pasar dan Karakteristik Global Sebuah perusahaan harus dapat berpegang pada dua hal : “penerimaan konsumen untuk produk mereka dan seberapa tinggi produk tersebut dapat diterima oleh kalangan pasar” Seperti table di bawah ini, menunjukkan semua pasar dapat menjadi satu kesatuan dari pasar tertentu dimana untuk suatu produk tertentu dapat dinikmati juga oleh konsumen lain dengan cara market by market. Contohnya film berwarna dan petrochemicals, sementara untuk boneka dan toilet sebagai contoh yang baik untuk produk tambahan untuk pilihan Tabel dibawah ini juga menunjukkan bagaimana 2 dimensi dapat dikombinasi menjadi satu untuk memungkinkan keseragaman baik dari sisi kebutuhan konsumen dan tingkat rata-rata produk tambahan baru. lanjutan
  • 70. Kebutuhan Pasar dan Karakteristik Produk Cip Komputer Konsumen Kasus Yang diperhatikan Elektronik Otomotif Elektronik Boneka Film Berwarna Automobiles Obat - Obatan Truk Bahan - bahan Kimia Telekomunikasi Peralatan Jaringan Pasta gigi Industri Shampoo Permesinan Standarisasi Customized Dalam Semua Pasar Pasar demi Pasasr Minimalisasi Biaya Pengiriman Pelatihan Toilet Baja Kesempatan Permen Coklat Bahan Kimia Tempat polyethylene) Eksplorasi Hidangan Minuman Soda Pabrik untuk Kaus Pria Lambat Mengoperasikan perubahan yg pernah ada scr Globaldlm Perbedaan Perawatan Rata - rata dalam Perubahan setiap Produk Cepat LANJUTAN
  • 71. Strategi Internasional Tabel dibawah ini menunjukkkan strategi dasar dari perusahaan multinasional dari pertimbangan dimensi lokasi dan koordinasi. Rendahnya koordinasi dan penyebaran geografik aktivitas secara tidak langsung akan mempengaruhi operasi serta strategi bagi Negara yang dituju perusahaan tersebut. Aktivitas Dalam Koordinasi Tinggi Rendah Strategi Internasional High ForeignInvestment with extensive coordination among subsidiaries Global strategy Country-centered strategy by multinationals with a number of domestic firms operating in only one country Export-based strategy with decentralized marketing Geographically Dispersed Geographically Concentrated Location of Activities
  • 72. BERBAGAI STRATEGI KOMPETITIF PERUSAHAAN PADA PASAR LUAR NEGERI Perusahaan yang memilih untuk mengikuti arus globalisasi harus memiliki strategi. Dan hal tersebut dapat dikategorikan sesuai dengan tingkat kompleksitas (kesulitan) dari tiap pasar luar negeri dan juga dari perbedaan produk perusahaan itu (lihat table 5.15). Kompleksitas akan menghubungkan sejumlah factor kesuksesan yang dibutuhkan di arena yang semakin kompetitif. Perbedaan dan ragam produk sebagai variabel kedua akan menghubungkan dengan luasnya jalur bisnis. Semakin banyak perusahaan tersebut menawarkan suatu bisnis, maka semakin tinggi pula perbedaan tersebut. Dua hal tersebut, kempleksitas dan perbedaan adalah rangkaian pilihan strategis. Apabila satu perusahaan dapat menggabungkan kedua hal tersebut, maka akan timbul banyak sekali pilihan aksi di pasar.
  • 73. Tempat Tujuan Ekspor Tujuan utama pasar untuk suatu perusahaan yang menginginkan pasar ekspor adalah untuk memodifikasi performance suatu produk tertentu atau ukuran karakteristik untuk bertemu dengan pasar luar negeri. Dengan menggabungkan kombinasi antara pasar US dan pasar luar negeri, akan melambankan dan membosankan. Akan tetapi, sejumlah teknik ekspansi membuktikan beberapa perusahaan di US dapat mengambil beberapa kesempatan dilingkungan yang baru. Sebagai contoh N.V. Philips dan beberapa perusahaan kompetitor (saingan) dari Jepang seperti Sony dan Matsushita bekerjasama untuk mengejar kalangan pasar mereka sendiri. Untuk mengekspor barang biasanya dibutuhkan dana investasi yang minimal. Bagaimana cara perusahaan tersebut untuk mengatur dan mengkontrol kualitas barang setelah proses produksi dan menjaga resiko untuk dapat bertahan merupakan tipe yang paling minimal yang paling umum. Sebagai tambahan, Departemen Perdagangan US melalu program “ Export Now Program” denan beberapa agen pemerintah yang terkait dapat mengecilkan resiko perusahaan kecil dengan memberikan penyuluhan dan bantuan informasi tentang ekspor dan pelatihan tentang penjualan.
  • 74. Perijinan Dan Kontrak Membuat persiapan kontrak adalah langkah selanjutnya yang dibutuhkan suatu perusahaan untuk keperluan kerjasama ekspor. Perijinan juga termasuk membawa beberapa produk dari pemegang ijin untuk dijadikan barang yang berguna. Kebanyakan barang-barang tersebut telah mempunyai hak paten sendiri, nama barang sendiri, atau secara teknikal diakui oleh pasar untuk batas waktu tertentu sebagai pengembalian bentuk royalty dan juga sebagai jalan untuk menghindari terkenanya tarif untuk batasan ekspor. Dua masalah utama yang berkaitan dengan perijinan. Pertama adalah kemungkinan rekan bisnis luar negeri akan mendapat pelajaran dan pengalaman baru dan besar kemungkinan akan menjadi competitor (pesaing) utama setelah masa kontrak kerjasama berakhir. Hal ini dialami oleh perusahaan elektronik Jepang yang bekerjasama dengan perusahaan US, menjadikan US sebagai rival utama Jepang di bidang elektronik setelah masa kontrak kerjasama mereka berakhir. Masalah yang kedua sumber daya untuk produksi, penjualan dan distribusi secara umum dari produknya. Dengan hilangnya control ini dapat mengecilkan tingkat kebebasan dan menilai kembali tingkat perusahaan di masa depan.
  • 75. Hak Monopoli Bentuk yang sangat special dari perijinan adalah Franchising (hak monopoli) dimana si penerima hak dapat menjual produk atau pelayanan dengan menggunakan nama serta logo dan semua hal yang berkaitan dengan perusahaan pemberi ijin. Sebagai balasannya, si penerima ijin akan memberikan bayaran berupa fee ke perusahaan pemberi ijin yang biasanya besarnya ditentukan dari jumlah serta volume penjualan dimana si penerima ijin berada. Contoh Mc Donald yang diketahui sebanyak 70% dari jumlah gerainya di seluruh dunia menggunakan perijinan franchising.
  • 76. Kantor Cabang Luar Negeri Kantor cabang adalah perluasan dari kantor pusat yang berada di luar wilayah kantor pusat yang bertanggungjawab terhadap semua kegiatan kantor pusat termasuk pengelolaan, operasional, penjualan, pelayanan terhadap konsumen dan juga distribusi. Kantor cabang ini akan sangat bermakna “lokal” sehingga akan dibutuhkan pimpinan dari penduduk setempat mulai dari level bawah sampai level pimpinan Investasi Saham Perusahaan kecil dan menengah dengan tingkat pertumbuhan yang pesat biasanya membutuhkan dana tambahan untuk mendukung laju perusahaan tersebut agar lebih maksimal. Perusahaan seperti ini seringkali mendapat bantuan dana dari rekan kerja mereka atau mendapat bantuan dana dari investasi pribadi (investor) yang menginvestasikan dana mereka sebagai pemegang saham.
  • 77. Kantor Cabang Pribadi Kantor cabang yang dimiliki secara pribadi oleh satu orang biasanya memiliki pertimbangan sendiri dari kantor pusat. Hal ini dilakukan untuk memaksimalkan fungsi kontrol dan pengendalian peruasahaan agar lebih efisien. Untuk keputusan dan kebijakan yang berhubungan dengan penjualan, jenis produk, ekspansi dan lainnya akan di tentukan oleh manager senior dari kantor pusat. Pembukaan kantor cabang seperti ini dapat dimulai dari mengambil alih sebuah perusahaan yang sudah mulai maju. Bila hal ini berjalan lancar, maka kantor pusat dapat memiliki keuntungan yang berlipat, terutama bila perusahaan yang diambil alih tersebut telah mempunyai produk unggulan sendiri atau telah memiliki jaringan distribusi dan konsumen sendiri. LANJUTAN
  • 78. Akan tetapi cara ini juga masih memiliki resiko sendiri yang akan berbeda dengan operasi normal suatu perusahaan. Pertama bila kantor pusat ingin dana yang mereka investasikan aman, pimpinan harus benar-benar mengetahui karakter pasar Negara tersebut, bahasa Negara tersebut dan kebudayaan setempat. Kedua, biasanya Negara tujuan akan mengharapkan 2 hal dari kantor pusat, komitmen jangka panjang dan kemungkinan untuk dipekerjakan sebagai karyawan dalam struktur atau operasi di perusahaan mereka. Biasanya dengan mempekerjakan tenaga luar negeri, merupakan kebijakan yang baik dari suatu perusahaan yang ingin berkembang, tentunya dengan pertimbangan selama hal itu dapat mendekatkan diri pada kemampuan pasar dan komunikasi yang baik. Hal ini sangat penting bagi perusahaan kecil dengan lingkup regional. Kertiga, mengubah standar dengan kebijakan luar negeri kemungkinan dapat menghilangkan proteksi pasar. LANJUTAN
  • 79. BAB 6 PROFIL PERUSAHAAN : ANALISIS INTERN PERUSAHAAN
  • 80. Kilasan Umum Analisis Intern Para manajer mengukur makna strategi dari kompetensi intern perusahaan berdasarkan peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan persaingan industri perusahaan. Inti dari strategi yang terumuskan secara baik adalah kesesuaian yang tepat antara peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan itu sendiri. Landasan yang penting bagi pemahaman akan analisis intern adalah pengertian mengenai pemikiran pencocokan kekuatan dan kelemahan intern perusahaan dengan peluang dan ancaman yang ada dilingkungan.
  • 81. Analisis SWOT SWOT adalah singkatan dari kekuatan (strenght) dan kelemahan (weakness) intern perusahaan serta peluang (Opportunity) dan ancaman (threats) dalam lingkungan yang dihadapi perusahaan. Analisis SWOT didasarkan pada asumsi bahwa suatu strategi yang efektif akan memaksimalkan kekuatan dan meminimalkan kelemahan dan ancaman. 1. Peluang, adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan 2. Ancaman, adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan 3. Kekuatan, adalah sumber daya, ketrampilan atau keunggulan lain 4. Kelemahan, adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan dan kapabilitas Analisi SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk membantu analisis strategi. Cara yang paling lazim adalah memanfaatkannya sebagai kerangka acuan logis yang mempedomani pembahasan sistematik tentang situasi perusahaan dan alternatif-alternatif pokok yang mungkin dipertimbangkan perusahaan.
  • 82. Diagram Analisis SWOT Banyak peluang lingkungan Kekuatan intern yang penting Sel 1 : Strategi Agresif Sel 2 : Strategi diversivikasi Sel 4 : Strategi defensif Sel 3 : Strategi berbenah diri Ancaman lingkungan yang besar Kelemahan intern yang kritis
  • 83. Langkah 2 dan 3 : Evaluasi Faktor- faktor Strategik Intern Sasaran analisis intern adalah menetukan secara cermat kekuatan dan kelemahan strategik perusahaan. Analisis intern yang menghasilkan daftar panjang sumber daya dan kapabilitas tidak banyak membantu dalam perumusan strategi. Sebaliknya, analisis intern haruslah mengidentifikasi dan mengevaluasi sejumlah terbatas kekuatan dan kelemahan relatif terhadap peluang yang ada dalam lingkungan bersaing perusahaan saat ini dan mendatang. Ada 4 perspektif dasar yang perlu digunakan para perancang strategi dalam mengevaluasi faktor-faktor strategi intern, yaitu : 1. Perbandingan dengan kinerja masa lalu perusahaan 2. Tahap dalam evolusi industri 3. Perbandingan dengan pesaing 4. Perbandingan dengan faktor-faktor penentu keberhasilan (key success factors) dalam industri yang diterjuni perusahaan
  • 84. Langkah 4 : Profil Perusahaan Langkah terakhir dalam analisis intern adalah menyertakan hasilnya yaitu profil perusahaan sebagai masukan dalam proses manajemen strategik . Masukan tersebut sangat penting selama tahap awal perumusan strategi dalam proses ini. Dilengkapi dengan analisis intern yang akurat, meyeluruh, dan tepat waktu, manajer akan lebih mampu merumuskan strategi yang efektif.
  • 85. BAB 7 Merumuskan Sasaran Jangka Panjang dan Strategi Umum
  • 86. SASARAN JANGKA PANJANG • Profitabilitas. Semua perusahaan beroperasi jangka panjang bergantung pada pencapaian tingkat laba yang layak. • Produktivitas. Perusahaan yang meningkatkan hubungan masukan keluaran biasanya meningkatkan produktivitas. Sasaran produktivitas yang umum digunakan adalah jumlah produk atau layanan yang dihasilkan per unit masukan. • Posisi bersaing. Perusahaan yang lebih besar biasanya menetapkan suatu sasaran yang menyangkut posisi bersaingnya, seringkali dengan menggunakan penjualan total atau bagian pasar sebagai ukuran posisi bersaing. • Pengembangan Karyawan. Keputusan strategik sering mencantumkan sasaran pengembangan karyawan dalam rencana jangka panjang mereka. • Hubungan Kekaryawanan. Produktivitas terkait dengan loyalitas karyawan. Cara sasaran ini seperti program keselamatan kerja, keikutsertaan dalam komite manajemen dsb. • Kepemimpinan teknologi. Banyak perusahaan merumuskan sasaran yang berkaitan dengan kepemimpinan teknologi. • Tanggung Jawab Sosial. Perusahaan menyadari tanggungjawab mereka terhadap pelanggan dan masyarakat.
  • 87. STRATEGI GENERIK • Istilah populer utk gagasan inti ini adalah strategi generik, tiga strategi generik sbb: – Mencapai keunggulan biaya menyeluruh (overall low cost leadership) dalam industri. – Menciptakan dan memasarkan produk unik (khas) bagi berbagai kelompok melalui diferensiasi. – Melayani kebutuhan khusus satu atau beberapa kelompok konsumen atau pembeli industrial dengan fokus pada segi biaya atau diferensiasi.
  • 88. STRATEGI UMUM • Pertumbuhan Terkonsentrasi – Sebab-sebab Kinerja yang Unggul – Kondisi yang mendukung Pertumbuhan Terkonsentrasi – Risiko dan keuntungan Pertumbuhan terkonsentrasi – Pertumbuhan Terkonsentrasi Seringkali Merupakan Pilihan Paling Layak • Pengembangan Pasar (market development) • Pengembangan Produk • Inovasi • Integrasi Horisontal • Integrasi Vertikal • Diversifikasi Konsentrik
  • 89. • Diversifikasi Konglomerat • Strategi berbenah diri (Turn around) – Reduksi Biaya – Reduksi Asset • Divestasi • Likuidasi • Usaha Patungan • Aliansi Strategik • Konsorsium, Keiretsu dan Chaebol
  • 91. Setelah mempelajari Bab ini diharapkan M a m p u : 1) Menentukan kenapa sebuah Bisnis memilih Strategi biaya rendah, strategi membuat perbedaan atau strategi langkah dasar 2) Menjelaskan keahlian dan nilai dasar strategi 3) Menggambarkan bagaimana sebuah perusahaan memanfaatkan strategi biaya rendah dan membuat perbedaannya 4) Mengenali persyaratan kesuksesan sebuah bisnis pada tahap membuat perbedaan dari evolusi industri 5) Menerangkan strategi bisnis yang baik didalam industi global dan industri terpecah 6) Menyimpulkan bahwa sebuah bisnis itu membuat variasi/perubahan
  • 92. Melihat Keuntungan Persaingan 1) Strategi biaya rendah 2) Strategi membuat perbedaan 3) Strategi berbasis kecepatan 4) Fokus Pasar
  • 93. Strategi Biaya Rendah : Strategi usaha yang berusaha membangun keuntungan persaingan jangka panjang dengan menekankan dan menyempurnakan nilai keuntungan aktivitas yang dapat diperoleh pada biaya dibawah yang sebenarnya, apakah para pesaing dapat menandingi nilai dasar secara terus - menerus Strategi Membuat Perbedaan Strategi usaha yang berusaha membangun keuntungan persaingan dengan hasil produknya atau pelayanannya dengan membuat perbedaan dari persaingan produk yang ada berdasarkan ciri, tampilan, atau faktor lain yang tidak berhubungan langsung dengan biaya dan harga
  • 94. Pembentuk kembali produk memperkecil jumlah komponen Pelatihan penyelamatan untuk pekerja memperkecil absent, waktu rendah, kecelakaan Memperkecil tingkat manajemen Pemotongan ongkos sama-sama Komputerisasi, hubungan sistim informasi memperkecil kesalahan dan biaya administrasi Kontrak jangka panjang, agen atau kunci pelanggan untuk agen Global, agen online melengkapi otomatis stok kembali jenis pada penjualan Skala ekonomi mengurangi biaya perlengkapan dan depresiasi Proses inovasi dibawah biaya produksi Skala ekonomi mengurangi biaya perlengkapan dan depresiasi Iklan yang koperatif dengan distribusi biaya lokal laba pada pembelian media dan waktu. Sub-kontrak pelayanan teknis perbaikan produk pertama kali atau menahan semua biaya Perkembangan Teknologi Administrasi Umum Pembelian Manajemen SDM Logistik didalam batas Operasi Logistik diluar batas Pemasaran dan penjualan Pelayanan Contoh Cara Bisnis mencapai Persaingan Laba melalui Biaya Pimpinan
  • 95. Pengembangan produk untuk menjamin ahli teknik kemampuan staff penjual dan orientasi pemasaran dari pekerja servis Membuat Pilihan, datadasar pekerja untuk pengetahuan grup pelanggan dan pembeli perorangan untuk menggunakan pemakaian bagaimana produk dijual, pelayanan dan penempatan kembali Pekerja pengawas kuliatas memberikan fasilitas kunci agen ; bekerja dengan agen kegiatan pengembangan produk baru Membeli kualitas yang super, komponen yang lebih baik, menaikan kualitas dan gambaran produk akhir. Berhati-hati memeriksa produk di tiap tahpa produksi untuk memperbaiki pekerjaan produk dan tingkat terendah kerusakan Memotong-produksi teknologi dan produk gambar untuk mempertahankan gambaran tertentu dan produk aktual Koordinasi JIT dengan pembeli; digunakan sendiri atau transportasi melayani kepastian waktu Membangun gambaran merk yang mahal, informative iklan dan promosi. Menginginkan pelayanan pekerja dengan pertimbangan matang untuk kredit pelanggan bagi perbaikan Perkembangan Teknologi Manajemen SDM Administrasi Umum Pembelian Logistik didalam batas Logistik diluar batas Pemasaran dan Penjualan Pelayanan Operasi Contoh Cara Bisnis mencapai Persaingan Laba melalui Perbedaan
  • 96. STRATEGI BERBASIS KECEPATAN Keuntungan kompetitif berbasis kecepatan dapat diciptakan melalui beberapa aktifitas : Kemauan mendengar pelanggan Peredaran perkembangan produk Peningkatan produk atau pelayanan Cepat dalam pengiriman dan pendistribusian Berbagi informasi dan tehnologi Respon yang cepat kepada permintaan pelanggan, perubahan teknologi yang menjadi sumber keuntungan kompetitif
  • 97. Membangun team kerja yang mengatur sendiri dan membuat keputusan pada tingkat terendah untuk meningkatkan daya tanggap Membangun sistem proses informasi yang terintegrasi dan otomatis tinggi. Termasuk pembeli utama dalam ''sistem'' tersebut di atas dasar waktu sebenarnya Menggabungkan penyedia barang sebelum diakui secara online kedalam produksi Bekerja sedekat mungkin dengan peyedia barang untuk memasukan pilihan mereka atas lokasi pabrik untuk meminimalisir waktu pengiriman Menstandarisasika n keputusan, komponen dan perlengkapan produk untuk membolehkan perubahan cepat bagi pemesanan baru atau khusus Menjamin pengiriman secepatnya dengan pengiriman JIT ditambah pelayanan surat yang cepat Menggunakan laptop yang terhubung langsung ke operasional untuk mempercepat proses pemesanan dan memperpendek peredaran penjualan Menempatkan ahli teknik pelayanan pada fasilitas pelanggan yang secara geografis dekat Menggunakan teknologi perusahaan secara luas untuk berbagi aktifitas dan otomatisasi team perkembangan teknologi untuk mempercepat perkembangan produk baru Perkembangan Teknologi Manajemen SDM Administrasi Umum Pembelian Logistik didalam batas Logistik diluar batas Pemasaran dan Penjualan Pelayanan Operasi Contoh Cara Bisnis Memperoleh Keuntungan Kompetitif melalui Kecepatan
  • 98. FOKUS PASAR Fokus yang terbatas : batas geografisnya / ciri produknya / target tipe pelanggannya / kombinasi dari beberapa hal tersebut Strategi sederhana yang mengaplikasikan pendekatan sebuah strategi, membuat perbedaan atau pendekatan strategi biaya rendah atau kombinasi keduanya dan melakukan pasar terbatas/terpusat dengan sendiri yang sesuai, lebih baik dari pada mencoba melakukannya dipasar luar/lain yang berseberangan
  • 99. TAHAPAN DARI EVOLUSI INDUSTRI DAN PILIHAN STRATEGI USAHA  Strategi usaha pada industri yang sedang bangkit  Strategi bersaing dalam pertumbuhan industri  Strategi dalam peralihan menuju kematangan industri  Strategi dalam industri yang sedang menurun  Industri yang terpecah  Industri global
  • 100. 1. Mengembangkan teknologi yang sebagian besar dikuasai oleh perusahaan perintis 2. Ketidakpastian pesaing karena informasi kurang memadai 3. Biaya awal tinggi, penurunan biaya secara tajam ketika kurva pengalaman menunjukkan pengaruh 4. Sedikit rintangan masuk, yang sering memacu pembentukan pabrik baru 5. Sejumlah produk yang tidak standar membuat bingung pembeli ketika pertama kali membeli barang 6. Ketidakmampuan mendapatkan bahan baku dan komponen sehingga pemasok dapat menyesuaikan diri dengan kbutuhan industri 7. Keinginan untuk modal resiko tinggi karena prospek industri yang tidak pasti STRATEGI BISNIS PADA INDUSTRI YANG SEDANG BANGKIT (Emerging Industries)
  • 101. 1. Kemampuan untuk menetapkan merk sebagai sumber promosi 2. Skala permintaan yang meningkat, dimana fasilitas produksi berkembang 3. Model produk yang kuat 4. Kemampuan membedakan produk dari perusahaan pesaing 5. R & D dan kemampuan membuat produk yang beragam 6. Kemampuan untuk membangun pembeli dari pelanggan perusahaan dan pelanggan baru 7. Kekuatan kapabilitas dalam penjualan dan pemasaran STRATEGI BERSAING DALAM PERTUMBUHAN INDUSTRI
  • 102. 1. Merampingkan lini produk dengan menghapuskan model, ukuran dan pilihan produk yang tidak menguntungkan dari bauran produk perusahaan 2. Mengutamakan inovasi proses yang memungkinkan desain produk, metode, manufaktur dan sinergi distribusi biaya rendah 3. Penekanan biaya,harga beralih kekomponen yang lebih murah, mengefisienkan operasi, dan menkan biaya overhead 4. Seleksi pembeli dengan cermat 5. Integrasi horizontal dengan membeli perusahaan pesaing 6. Ekspansi internasional ke pasar-pasar yang pertumbuhannya menarik, persaingan terbatas STRATEGI DALAM PERALIHAN MENUJU KEMATANGAN INDUSTRI
  • 103. 1. Fokus pada segmen dalam industri yang memberikan kesempatan untuk pertumbuhan lebih tinggi 2. Mengutamakan inovasi produk dan peningkatan kualitas 3. Mengutamakan efisiensi produksi dan distribusi dengan merampinkan produksi, menutup fasilitas produksi yang pas-pasan dan gerai outlet yang mahal, serta menambah fasilitas dan gerai baru 4. Secara bertahap bertahap memanen bisnis, menarik dana dengan mengurangi pemeliharaan STRATEGI DALAM INDUSTRI YANG SEDANG MENURUN
  • 104. Industri Global : Industri yang terdiri dari perusahaan-perusahaan yang posisi bersaingnya di pasar geografis atau nasional secara fundamental dipengaruhi oleh posisi bersaing global mereka 1. Perbedaan harga dan biaya, karena faktor nilai tukar dan fluktuasi mata uang 2. Perbedaan tingkat upah, inflasi, dll 3. Perbedaan kebutuhan pembeli di negara yang berbeda 4. Perbedaan aturan perdagangan dan Peraturan Pemerintah ATRIBUT YANG MEMPENGARUHI INDUSTRI GLOBAL
  • 105. 1. Lisensi kepada perusahaan mancanegara untuk membuat dan mendistribusikan produk perusahaan 2. Tetap melakukan produk domestic dan mengekspor produk ke mancanegara 3. Mendirikan pabrik dan membentuk jaringan distribusi dimancanegara untuk bersaing langsung disatu atau beberapa pasar negara asing PILIHAN UTAMA UNTUK MENDAPATKAN LIPUTAN PASAR GLOBAL
  • 106. 1. Penyusun strategi harus menyadari bahwa pilihan mereka berkisar diantara 3 opsi generic dan setelah salah satu dipilih dibutuhkan komitmen total dan konsisten 2. Penyusun strategi harus secara cermat membobot ketrampilan, sumberdaya dan persyaratan organisasi serta resiko yang terkait dengan masing-masing strategi bisnis generic 3. Penyusun strategi harus mempertimbangkan faktor-faktor unik yang mempengaruhi lingkungan industri generic yang akan menentukan strategi generic yang dipilih KESIMPULAN ANALISIS DAN PEMILIHAN STRATEGI BISNIS
  • 107. Matrik Pemilihan Strategi Umum Masa lalu : Perencana mengikuti aturan atau resep tertentu dalam memilih strategi. Masa Sekarang : Pemilihan strategi berpedoman pada kekuatan dan kelemahan perusahaan Pemilihan Strategi berupaya menyesuaikan pertumbuhan intern dan ekstern dengan mengatasi kelemahan dan memaksimalkan kekuatan
  • 108. Eksternal (Akuisisi atau merger untuk mendapatkan kapabilitas sumber daya) Model Pemilihan Strategi Umum Maksimalkan kekuatan Atasi Kelemahan Integrasi Vertikal Diversifikasi Konglomerat Pembenahan diri / penghematan Divestasi Liquidasi Internal (mengubah arah sumber daya dlm perusahaan Integrasi Horizontal Diversifikasi Konsentrik Usaha Patungan Pertumbuhan terkonsentrasi Pengembangan Pasar Pengembangan Produk Inovasi III II I IV
  • 109. Model Pemilihan Strategi Umum : KUADRAN I • Integrasi Vertikal: Prsh mengurangi Resiko dg mengurangi ketidakpastian mengenai masukan atau akses ke pelanggan • Difersifikasi Konglomerat: Prsh memberikan alternatif investasi yg menguntungkan dg mengalihkan perhatian manajemen dari bisnis semula
  • 110. KUADRAN II • Perusahaan sering memilih untuk mengubah arah sumber daya dari satu aktivitas bisnis internal ke yang lain • Penghematan (retrenchment Strategy), • Divestasi  berfungsi sbg Strategi Pembenahan Diri (turnaround Strategy): Bisnis memperoleh kekuatan baru karena merampingkan operasinya & meniadakan penyia-nyiaan. • Likuidasi
  • 111. KUADRAN III Perusahaan haruslah dibangun berdasarkan kekuatannya • Pertumbuhan terkonsentrasi: Penetrasi Pasar. Perusahaan mengikatkan dirinya secara kuat pada produk dan pasarnya yang sekarang • Pengembangan Pasar: Dipilih karena produk-produk yang sudah ada akan diterima dengan baik oleh kelompok pelanggan baru • Pengembangan Produk: Pelanggan yang sudah ada akan berminat terhadap produk yang masih berkaitan • Inovasi
  • 112. KUADRAN IV  Integrasi Horizontal: peningkatan kapabilitas keluaran yg tepat. Diperlukan keahlian Manajer dlm mengkonversi fasilitas yg baru diakuisisi.  Difersifikasi Konsentrik: Karena bisnis semula & bisnis yg diakuisisi berkaitan, kompetensi distinktif dari perusahaan yg berdiversifikasi diperlukan untuk ekspansi, sinergistik yang menguntungkan  Usaha patungan (penekanan eksternal)
  • 113. Model Kelompok Strategi Umum Di dasarkan pada: Pemikiran bahwa situasi suatu bisnis ditentukan oleh tingkat pertumbuhan pasar dan posisi bersaing perusahaan di pasar tersebut
  • 114. Posisi Bersaing Lemah Pertumbuhan Pasar Lambat Pertumbuhan Pasar Cepat Reformulasi Pertumbuhan Terkonsentrasi Integrasi Horizontal Divestasi Likuidasi Pertumbuhan Terkonsentrasi Integrasi Vertikal Diversifikasi Konsentrik Posisi Bersaing Kuat Pembenahan diri / penghematan Diversifikasi konsentrik Diversifikasi konglomerat Divestasi Likuidasi Diversifikasi konsentrik Diversifikasi konglomerat Usaha Patungan IV I II III Model Kelompok Strategi Umum
  • 115. KUADRAN I Posisi bersaing yang kuat di pasar yang Pertumbuhannya cepat Perusahaan dalam posisi strategi yang sangat baik • Sumber daya Perusahaan > Strategi Pertumbuhan Terkonsentrasi, maka perusahaan dapat mempertimbangkan Integrasi Vertikal (membantu perusahaan melindungi marjin laba dan pasarnya, akses yang lebih baik ke konsumen atau masukan bahan baku) • Difersifikasi Konsentrik : Untuk mengurangi resiko yang timbul oleh lini produk atau jasa yang sempit. Perusahaan melakukan investasi besar-besaran dibidang utamanya
  • 116. KUADRAN II Posisi lemah di pasar yang Pertumbuhannya cepat •Reformulasi strategi Pertumbuhan terkonsentrasi • Integrasi Horizontal • Divestasi • Likuidasi
  • 117. KUADRAN III Posisi lemah di pasar yang pertumbuhannya sangat lambat • Para manajer mengurangi komitmen sumberdayanya pada bisnis ini • Penarikan diri secara minimal dengan cara penghematan (retrenchment strategy) • Diversifikasi konsentrik atau konglomerat : mengalihkan sumber daya untuk investasi pada bisnis lain • Divestasi , jika ada pembeli yang optimistik • Likuidasi
  • 118. KUADRAN IV Posisi Kuat di pasar yang Pertumbuhannya sangat lambat, memiliki basis yang kuat untuk melakukan diversifikasi ke bidang lain  Memiliki dana yang besar  Diversifikasi konsentrik atau konglomerat : menyebarkan resiko investasi dan tidak mengalihkan perhatian manajerial dari bisnis lama  Usaha Patungan : Usaha-usaha yang menarik bagi perusahaan Multi Nasional. Melalui usaha ini perusahaan domestik memperoleh keunggulan bersaing dibidang baru, menjanjikan dan tanpa resiko
  • 119. BAB IX STRATEGI MULTIBISNIS Sesudah membaca dan mempelajari bab ini, diharapkan anda dapat:  Memahami cara pendekatan potofolio (terhadap bermacam-macam produk barang dan jasa) dalam melakukan analisis dan membuat pilihan yang strategik di dalam suatu perusahaan multibisnis.  Memahami dan menggunakan ketiga cara pendekatan portofolio dalam melakukan analisis dan membuat pilihan yang strategik di dalam suatu perusahaan multibisnis.  Menemukenali batasan-batasan dan kekurangan-kekurangan dari berbagai cara pendekatan portofolio.  Memahami sinergi pendekatan dalam melakukan analisis dan membuat pilihan yang strategik di dalam suatu perusahaan multibisnis.  Mengevaluasi peran dari induk perusahaan dalam melakukan analisis dan membuat pilihan yang strategic untuk menentukan apa bagaimana meningkatkan nilai yang berujud di dalam suatu perusahaan multibisnis.
  • 120. TEKNIK PORTOFOLIO Suatu cara pendekatan yang dipelopori The Boston Consulting Group yang berusaha membantu manajer dalam menyeimbangkan cash flow sumberdaya diantara berbagai bisnisnya sambil menemukenali tujuan strategi dasar dalam seluruh bisnis produk barang dan jasanya.
  • 121. X Dog $ Cash Cow Rendah Pertumbuhan Growth rate: Tingkat Pertumbuhan suatu industri dinilai dalam konstanta dolar (misalnya jika dibandingkan terhadap tingkat tingkat pertumbuhan GNP) ? Problem Child * Star Tinggi Tingkat Market Share: Penjualan jika dibandingkan terhadap kompetitor di pasar (biasanya dipilih hanya dua atau tiga kompetitor terbesar yang ada di pasar) Rendah Tinggi Diskripsi dari dimensi: Share Market Tabel 1. The BGC Growth – Share Matrix
  • 122. Harvest or divest:  Keluar dari pasar atau memangkas jalur produksi  Mengatur tempo sehingga memaksimalkan present value  Konsentrasi pada kompetitor cash generators Opportunistic-preserve for harvest:  Tetap bertahan atau menaikkan cash flow  Mencoba penjualan yg menguntungkan  Mencoba rasionalisasi yang menguntungkan utk meningkatkan kekuatan  Memangkas jalur produksi  Minimisasi investasi Opportunistic-selectively invest for earnings:  Mengikuti pasar memelihara posisi keseluruhan  Mencari yg baik, spesialisasi  Mencari yg menguntungkan utk meningkatkan kekuatan (melalui akuisisi)  Investasi di level pemeliharaan Rendah Restructure-harvest or divest:  Memungkinkan tiadanya komitmen yg tdk esensial  Memposisikan utk divestasi  Bergeser kearah sekmen yang lebih menarik Prime-Selectively Invest for Earnings:  Sekmen pasar  Membuat rancangan contijensi untuk menghadapi tantangan Challenge-invest for growth:  Selektif membangun utk memperkuat  Menetapkan implikasi kepemimpinan  Mengabaikan tantangan Sedang Daya tarik Industri Protect/refocus-selectively invest for earnings:  Kuat bertahan  Kembali focus pada sekmen yang menarik  Mengevaluasi revitaqlisasi industri  Memonitor perolehan atau saat untuk divestasi  Mempertimbangkan utk akuisisi Selective-Invest for growth:  Investasi sukar dalam sekmen tertentu  Mengikuti batas teratas  Mencari daya tarik sekmen baru utk memperkuat Premium-Invest for growth:  Memungkinkan investasi maksimum  Menembus seluruh dunia  Posisinya teratur  Rata-rata keuntungan dapat dicapai  Cenderung mendominasi Tinggi Lemah Rata-rata Kuat Kekuatan bisnis . Tabel 2. The Industry Attractiveness-Business Strength Matrix
  • 123. keuntungan Besarnya Besar Kecil Volume Mesin jet, supermarket, speda motor, microprocessor standard Stalemate Kimia dasar, kertas bermutu, kapal pribadi, grosir perbankan Sedikit menguntungkan Specialization Farmasi, mobil mewah, pembuatan kembang gula coklat Fragmented Pakaian, pembangunan perumahan, pengecer berlian, penggergajian kayu Banyak Sumberdaya Tabel 3. BGC”s Strategic Environments Matrix
  • 124. Pengaruh Inti Kompetesi Berbagi Kapabilitas Operasi Mengulang Strategi Analisis Memacu Keputusan Manajemen Inti Dasar Bisnis
  • 125. Dua Elemen Kritis dalam Kesempatan yang Bernilai • Dalam berbagi kesempatan nilai mata rantai dari bisnis yang tergabung porsinya harus signifikan. • Didalam bisnis yang berbelit harus mempunyai kebutuhan bersama- kebutuhan untuk beberapa aktifitas-atau tidak ada dasar nomor satu untuk sinergi.
  • 127. Portfolio Sebaiknya Dapat Menjadikan Keuntungan Kompetensi Inti Perusahaan “”Related-Bisnis” merupakan kemampuan yang sama atau hampir sama untuk sukses dan mengambil keuntungan kompetensi dalam produk pasar. Situasi yang berbelit “Unrelated- Bisnis” mendiversifikasi terjadi ketika tumpang tindih kapabilitas yang tidak nyata atau produk tetap lainnya dan sumber keuangan
  • 128. Kombinasi Lain dari Kompetensi Sebaiknya Unik atau Sulit untuk Diciptakan Kembali Kadang-kadang strategi mencari sebuah kombinasi dari kompetensi, merupakan jalan untuk menciptakan suatu situasi dimana terlihat mudah untuk diciptakan kembali menjadi unik, ini merupakan keuntungan kompetitif Banyak juga perusahaan mengembangkan visi dengan konsep yang masuk akal. Visi ini mengembangkan sinergi untuk mereka sendiri, para CEO memimpin dengan mendorong penggabungan untuk pencipaan ulang membuktikan bahwa memungkinkan untuk mencipatakn kembali ke posisi nomor satu
  • 129. PERUSAHAAN INDUK • Induk perusahaan yang bagus akan menciptakan nilai-nilai yang lebih baik dari pada yang diciptakan oleh lawan bisnisnya yang memiliki usaha yang sama. • Untuk meningkatkan nilai-nilai tersebut, perusahaan induk harus meningkatkan mutu bisnis tersebut. Oleh karena itu harus ada peluang untuk usaha tersebut. • Potensi untuk peningkatan dalam suatu bisnis disebut “Parenting Opportunity”.
  • 130. 10 Cara mengindikasikan “Parenting Opportunity” • Ukuran dan Waktu • Manajemen • Pendefinisian Usaha • Meramalkan Kesalahan • Hubungan antar unit usaha • Kemampuan Umum • Keahlian Khusus • Hubungan dengan pihak luar • Keputusan Pokok • Perubahan Besar
  • 131. KESIMPULAN • Pada pokok bahasan ini dibahas bagaimana seorang manajer mengambil keputusan strategis dalam perusahaan multibisnis • Yang paling utama adalah denganmelihat portofolio perusahaan. Di dalam portofolio perusahaan dapat digunakan: – Evaluasi pertumbuhan perusahaan – Mengetahui market share / posisi pasar – Melihat kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba, serta – Untuk melihat perusahaan tersebut menguntungkan atau tidak • Keuntungan dari gabungan perusahaan atau perusahaan group: – Efisiensi – Keunggulan komparatif – Dari segi sumberdaya manusia: perusahaan tersebut terdiri dari orang-orang yang mempunyai pengalaman dan keahlian yang berbeda-beda • Di dalam era globalisasi, perubahan yang cepat, serta banyaknya kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi kondisi perekonomian membuat perusahaan memfokuskan pada role dan kontribusi nilai tambah pada perusahaan multibisnis itu sendiri • Dua pandangan untuk memperoleh laba pada perusahaan multibisnis adalah strategi pengambilan keputusan dan Patching Approach
  • 133. STRATEGI PELAKSANAAN, KONTROL DAN INOVASI 4 Langkah mencapai kesuksesan yang saling berhubungan: • Menciptakan sasaran dan rencana tindakan jangka pendek yang jelas dan bersih. • Pengembangan mengenai taktik fungsional yang spesifik, yang meliputi outsourcing yang dapat menciptakan kompetisi yang bermanfaat. • Penguasaan dari personil untuk pengoperasian sampai kepada kebijakan untuk memandu keputusan. • Implementasi mengenai sistem penghargaan yang efektif .
  • 134. Tujuan Jangka Pendek Tujuan jangka pendek akan membantu pelaksanaan dari strategi dengan cara: • Membuat sasaran jangka pendek yang akan diterapkan pada tujuan jangka panjang • Diskusi mengenai persetujuan jangka pendek • Sasaran jangka pendek membantu dalam pelaksanaan strategi
  • 135. Mengapa ada satu perusahaan yang berhasil dan yang lain gagal? Alasan yang menyebabkan kesuksesan dari Anne Mulcahy adalah dia memfokuskan pada 5 hal utama yaitu : • Mengidentifikasi tujuan jangka pendek • Membuat taktik fungsional yang spesifik. • Mengeluarkan fungsi/sumber yang tidak penting • Mengkomunikasika kebijakan yang melibatkan orang di dalam organisasi • Pemberian penghargaan yang efektif
  • 136. mengevaluasi ulang manfaat sasaran bagi perusahaan? • Sasaran terbaik adalah yang mudah dipahami, mudah dikomunikasikan, dan setiap orang relatif mudah untuk mengakses data yang menyampaikan hasilnya. Yang menjadikan sasaran-sasaran berfungsi sebagai alat manajemen yang efektif. Kesederhanaan adalah kuncinya. • Anda harus memilih sasaran terpenting dan mengelolanya sesuai standar yang ditentukan. Juga mengevaluasi tantangan bisnis untuk menjamin bahwa sasaran-sasaran anda masih relevan.
  • 137. Terkait Dengan Sasaran Jangka Pendek • Sasaran jangka pendek dapat memperluas dan meningkatkan kekhususan dalam mengidentifikasi apa yang harus diselesaikan untuk mencapai sasaran jangka panjang. • Kaitan antara sasaran jangka pendek dan jangka panjang harus menyerupai riam/air terjun yang mengalir melalui perusahaan dari sasaran dasar jangka panjang ke sasaran khusus jangka pendek dalam bidang-bidang operasi penting. • Dampak pengaliran itu memiliki manfaat sampingan dalam penyediaan acuan yang jelas bagi komunikasi dan negosiasi, yang dibutuhkan dalam mengintegrasikan dan mengkoordinasikan sasaran dan aktivitas di tingkat operasional.
  • 138. Manfaat Nilai Tambah Sasaran Jangka Pendek dan Rencana- Rencana Aksi • Memberi pemahaman yang lebih baik bagi karyawan operasional terhadap peran mereka dalam misi perusahaan. • Pengembangan proses. Sasaran jangka pendek dan rencana-rencana aksi memberi alasan kuat dalam menyelesaikan dan mengakomodasi masalah konflik yang dapat mencampuri efektivitas strategi. • Memberi dasar bagi kendali strategis. • Manfaat pendorong (motivational payoff).
  • 139. TAKTIK FUNGSIONAL YANG MENERAPKAN STRATEGI BISNIS • Taktik fungsional: keterangan terurai tentang “cara” atau aktivitas yang akan digunakan perusahaan dalam mencapai sasaran-sasaran jangka pendek dan menetapkan keuntungan kompetitif • Taktik fungsional merupakan aktivitas kunci dan rutin yang harus dijalankan di tiap bidang fungsional—pemasaran, keuangan, produksi/operasi, R&D, dan manajemen HRD • Dalam batas tertentu, taktik fungsional menerjemahkan pemikiran (strategi besar), menjadi tindakan yang dirancang untuk menyelesaikan sasaran-sasaran jangka pendek.
  • 140. Sifat dan nilai kekhususan dalam taktik fungsional dibanding strategi bisnis • Bisnis restoran sedang menghadapi masalah. California Pizza Kitchen terus menghadapi inkonsitensi di berbagai lokasi restorannya menyangkut seberapa baik ia berfungsi. Konsultan mengidentifikasi bahwa pengalaman pelanggan sangat beragam dari satu toko ke toko lainnya. Kesimpulannya adalah bahwa sementara manajemen faham “strategi bisnis”, demikian juga secara umum para karyawannya, pelaksanaanya tidak memadai karena kurangnya spesifikasi dalam taktik fungsional—apa yang harus dikerjakan oleh setiap orang setiap hari di restoran—untuk menjadikan visi itu menjadi kenyataan dalam pengertian pengalaman makan pelanggan.
  • 141. Umum Kekhususan Sangat Khusus Strategi bisnis Taktik fungsional Strategi dalam Tindakan
  • 142. Fokus dan pembedaan di antara restoran pizza kelas atas berdasarkan lokasi, menu, dan layanan pelanggan Menu kreatif. Item-itemnya unik bahkan bernilai sensitif Memberi layanan pelanggan yang menyenangkan Lokasi yang berada di distrik restoran kelas atas yang melayani pengunjung di tempat ramai dan di dekat pemukiman Menyajikan kemudahan akses Menyajikan suasana yang menyenangkan Memberi sambutan khusus Menjamin waktu menunggu untuk mendapatkan meja seperti yang diharapkan dan seceria mungkin Menjalin hubungan khusus antara pelayanan dan meja Menjamin agar menu yang dihidangkan menyenangkan (mengundang selera) dan menghidangkan apa yang dipesan Memberi layanan cepat sesuai keadaan Mengurangi kerumunan saat membayar Tempat parkir (bila mungkin). Posisi dan gaya pintu. Papan nama mudah dilihat Disain lantai. Penempatan bar (meja/rak pajang menu). Fitur/desain. Tata letak meja. Sambutan pemilik (oleh pelayan). Minuman/makanan pembuka. Pengenalan menu. Dekorasi meja. Sistem antri jelas. Literatur pemasaran. Hiburan bagi yang antri. Seleksi pelayan. Pengembangan pelatihan pelayan. Pelatihan pelanggan. Rangkaian salam/ sambutan. Aturan untuk meminta bantuan pelayan Ukuran menu. Materi menu. Penghidangan menu. Tata letak menu Sistem antri dapur. Standar layanan Tema: skema warna. Materi warna. Bahan meja. Dekorasi jendela Pelatihan kepribadian. Penetapan jumlah pajak pelanggan. Penanganan gangguan. Mengiris dengan menekan. Pelatihan menu. Pengalaman kerja. Penghargaan motivasi. Rapat harian. Proses pelatihan/ pembekalan. Sistem disiplin.
  • 143. Membangun Bakat Menyebabkan Produksi baru Sari buah Arus kas Memutar Pertumbuh an Atas Mengidentifikasi pemain sandiwara yang panas asyik organisasi dan pemeliharaan karier mereka Mengurus seorang pengganti Perhentian yang menuangkan saran besar ke dalam riset yang tidak mengakibatkan produk komersil Membantu perkembangan kerja sama/kolaborasi antar pemasar dan ilmuwan sejak dini Melanjut untuk memoton g biaya- biaya dan menaikka n tegangan efisiensi Menggunaka n uang tabungan untuk memancin g dengan tali untuk didapatny a Menanam modal dalam Negeri China merah- pijar, punggung yang memotong di dalam Amerika Serikat Mencurahkan sumber daya dan kepedulian pada atas dua paling berjanji grafik dan pajangan dan
  • 144. Perbedaan antara Strategi bisnis dan Taktik Fungsional • Kaki langit waktu. • Ketegasan. • Peserta.
  • 145. OUTSOURCING FUNGSIONAL ACTIVIES • Outsourcing, menguasakan sebagai cost-cutting ukuran oleh guru manajemen seperti sebagai Petrus Drucker dan Nama julukan thomas Mereda, telah muncul ketika paling menyapu kecenderungan untuk memukul manajemen karena insinyur kembali. Di dalam kesibukan untuk meningkatkan efisiensi, Amerika Perusahaan akan orang luar untuk membeli pernah lebih produk dan jasa yang sekali ketika dibuat oleh karyawan sendiri.
  • 146. RENCANA EKSEKUTIF GANTI- RUGI BONUS • Rencana Utama Mengetik • Sukses ganti-rugi bonus sebagai suatu perangsang atas suatu pertandingan sesuai antara seorang bonus eksekutif merencanakan dan sasaran hasil perusahaan strategis. Ketika seorang pengarang menulis, " Perusahaan dapat berhasil dengan menjelaskan strategi atau visi bisnis mereka dan perusahaan membariskan membayar program dengan arah strategis nya
  • 147. OPERASI PERSONIL: PERAN KEBIJAKAN • Empowerment adalah tindakan dalam membiarkan perorangan atau regu adalah hak/ kebenaran dan fleksibilitas untuk membuat keputusan dan tindakan permulaan. sedang diperluas dan secara luas didukung di dalam banyak organisasi hari ini. • Kebijakan adalah dirancang direktif untuk memandu pemikiran, keputusan, dan tindakan para manajer dan para bawahan;subordinat mereka di dalam menerapkan suatu strategi perusahaan.
  • 148. Jenis Ganti-Rugi Bonus Eksekutif Bonus Mengetik Uraian Dasar pemikiran Kekurangan Saham Hak-Hak untuk membeli bursa/stock di masa datang mahal menetapkan sekarang. Ganti- Rugi ditentukan oleh " yang di/tersebar" antara harga pelaksana tawaran dan harga pilihan. Perangsang penyedia untuk eksekutif untuk menciptakan kekayaan untuk pemegang saham sebagai peningkatan di dalam harga / saham perusahaan. Pergerakan di dalam harga atau saham tidak menjelaskan semua dimensi tentang pencapaian managerial.
  • 149. Bursa/Stock Restriced merencanakan Saham diberikan kepada eksekutif yang dilarang dari penjualan mereka untuk suatu periode waktu spesifik. Mei juga meliputi pembatasan capaian. . Mempromosika n masa jabatan eksekutif lebih panjang dibanding format ganti- rugi lain Tidak ada sisi menurun/jatuh resiko eksekutif, yang selalu beruntung tidak sama dengan pemegang saham lain. Bonus Mengetik Uraian Dasar pemikiran Kekurangan
  • 150. Belenggu keemasan Pendapatan bonus menunda dalam deretan angsuran tahunan. Sejumlah yang ditunda belum dibayar kehilangan dengan pengunduran diri eksekutif. Menawarkan suatu perangsang untuk eksekutif untuk tinggal dengan perusahaan itu. Mei mempromosika n resiko- menentang pengambilan keputusan dalam kaitan dengan sisi menurun/jatuh resiko yang dipikul oleh eksekutif. Bonus Mengetik Uraian Dasar pemikiran Kekurangan
  • 151. Parasut keemasan Eksekutif mempunyai hak- hak untuk mengumpulkan bonus jika mereka hilang[kan posisi dalam kaitan dengan takeover, menembak, pengunduran diri, atau pengunduran diri. Menawarkan suatu perangsang untuk eksekutif untuk tinggal dengan perusahaan itu. Ganti-Rugi dicapai ya atau tidaknya kekayaan diciptakan untuk pemegang saham. Memberilah penghargaan baik sukses maupun kegagalan. Bonus Mengetik Uraian Dasar pemikiran Kekurangan
  • 153. LIMA STRUKTUR ORGANISASI TRADISIONAL 1. Struktur Organisasi Sederhana (Simple Organizational Structure) 2. Struktur Organisasi Fungsional 3. Struktur Organisasi Divisi 4. Struktur Organisasi Matriks 5. Struktur Tim Produksi (Product-Team Structure)
  • 154. Struktur Organisasi Sederhana (Simple Organizational Structure)  Struktur organisasi dimana terdapat seorang pemilik dan biasanya hanya memiliki beberapa karyawan;  Perencanaan dari suatu tugas, tanggung jawab, dan komunikasi sangat informal dan dicapai melalui pengawasan langsung
  • 155. Struktur Organisasi Sederhana (Simple Organizational Structure) Keunggulan :  Memaksimalkan peran dari pemilik  Memungkinkan respon yang cepat terhadap perpindahan pasar/produk  Memiliki kemampuan untuk mengakomodasi permintaan konsumen yang tidak biasa/unik tanpa kesulitan koordinasi yang berarti Kelemahan : Ketergantungan perusahaan kepada pemilik sebagai titik pusat dari semua keputusan dapat menghambat perkembangan mendatang dari kemampuan manajer untuk melaksanakan pekerjaannya, yang memungkinkan pemilik untuk memiliki waktu sebagai seorang pengatur strategi
  • 156. Struktur Organisasi Fungsional Keunggulan :  mencapai efisiensi melalui spesialisasi  mengembangkan keahlian fungsional  diferensiasi dan delegasi keputusan operasional sehari-hari  memelihara kendali terpusat atas keputusan- keputusan strategik  struktur terkait erat dengan strategi melalui penunjukan kegiatan-kegiatan kunci sebagai unit-unit terpisah
  • 157. Struktur Organisasi Fungsional Kelemahan :  Mendorong spesialisasi yang sempit dan persaingan atau konflik antar fungsi  Menimbulkan kesulitan dalam koordinasi fungsional dan pengambilan keputusan antar- fungsional  Membatasi pengembangan manajer umum (general manager)  Mengandung potensi kuat untuk terjadinya konflik antar fungsi - prioritas diletakkan pada bidang fungsional, bukan keseluruhan bisnis
  • 159. Struktur Organisasi Divisi Keunggulan :  mendorong koordinasi dan wewenang yang diperlukan ke tingkat yang sesuai demi ketanggapan yang cepat  menempatkan pengembangan dan implementasi strategi dekat dengan lingkungan yang khas dari divisi yang bersangkutan  membebaskan CEO untuk melakukan pengambilan keputusan yang lebih luas  secara tajam memusatkan tanggung jawab atas kinerja  memepertahankan spesialisasi fungsional dalam masing-masing divisi  memberikan landasan pelatihan yang baik bagi para manajer strategik
  • 160. Struktur Organisasi Divisi Kelemahan :  memupuk persaingan tidak sehat memperebutkan sumber daya tingkat korporat  menimbulkan masalah mengenai seberapa besar wewenag yang harus diberikan kepada manajer divisi  menimbulkan kemungkinan tidak konsistennya kebijakan di antara divisi  menimbulkan masalah pendistribusian biaya overhead korporat yang dapat diterima oleh para manajer yang bertanggungjawab atas laba
  • 161. Struktur Organisasi Divisi CEO General Manager Division/SBU C General Manager Division/SBU B General Manager Division/SBU A Marketing Production/Operation Manager, marketing and sales Marketing Manager, Production/Operation Production/Operation Manager, marketing and sales Manager, marketing and sales Manager, Human Resources Division Planning Accounting and Control Personnel Personnel Accounting and Control Division Planning Vice President, Operating Support Vice President, Adminstrative Services
  • 162. Struktur Organisasi Matriks Keunggulan :  mengakomodasi beragam kegiatan bisnis yg berorientasi pada proyek  menyediakan dasar pelatihan manajemen untuk manajer strategik  memaksimalkan pemanfaatan manajer- manajer fungsional secara efisien  memupuk kreativitas dan banyak sumber keragaman  memberikan kepada manajemen menegah kontak lebih luas dengan masalah-masalah strategik
  • 163. Struktur Organisasi Matriks Kelemahan :  dapat menimbulkan kebingungan dan kebijakan-kebijakan yang kontradiktif  menuntut koordinasi horisontal dan vertikal yang luar biasa  dapat menimbulkan lalu lintas informasi dan pelaporan yang berlebihan  dapat memicu konflik dan kehilangan tanggung jawab
  • 164. Struktur Organisasi Matriks CEO Vice President, Purchasing Vice President, Production Vice President, Engineering Project Manager A Vice President, Administration Project Manager B Project Manager C Administration Coordinator Purchasing Agent Production Staff Engineering Staff Administration Coordinator Purchasing Agent Production Staff Engineering Staff Administration Coordinator Purchasing Agent Production Staff Engineering Staff
  • 165. Struktur Tim Produksi (Product Team Structure)  Bermula dari keinginan untuk menghindari kelemahan yang timbul dari struktur matriks yang permanen, dengan menggunakan struktur lapisan (overlay) sementara/yang fleksibel  Menugaskan manajer-manajer fungsional dan spesialis (dalam beberapa kasus secara permanen) ke suatu produk baru atau ke dalam suatu tim perumus yang diberi kewenangan untuk membuat keputusan-keputusan penting mengenai produk yang dihasilkan  Berakibat pada berkurangnya biaya koordinasi dan biasanya mengurangi jumlah tingkat manajemen di atas tingkat tim yang diperlukan untuk menyetujui keputusan dari tim tersebut  Mengurangi biaya-biaya yang berhubungan dengan desain, kegiatan pabrik, dan pemasaran dengan sekaligus mempercepat respon terhadap konsumen dan inovasi  Mengeliminasi kebutuhan akan satu atau lebih lapisan manajemen di atas tingkat tim
  • 167. Lima Cara Untuk Mengembangkan Struktur Organisasi Tradisional 1. Mendefinisikan kembali peran dari kantor pusat korporat dari peran pengendalian ke peran pendukung dan koordinasi 2. Menyeimbangkan permintaan untuk pengendalian/perbedaan dengan kebutuhan akan koordinasi/penggabungan 3. Restrukturisasi untuk menonjolkan dan mendukung kegiatan-kegiatan yang penting secara strategik 4. Merekayasa kembali proses kerja strategik 5. Downsize and Self-Manage : Force Decisions to Operating Level
  • 168. Organisasi Yang Cerdas (An Agile Organization) Sebuah perusahaan yang mengidentifikasi suatu kumpulan pusat kemampuan kerja terhadap kegiatan yang sangat menguntungkan, lalu membangun suatu organisasi virtual di sekitar kemampuan-kemampuan tersebut, memungkinkan perusahaan tersebut untuk membangun bisnisnya di sekitar titik pusat, informasi yang sangat berharga, pelayanan, dan produk
  • 169. Organisasi Virtual Suatu jaringan sementara dari perusahaan- perusahaan independen (pemasok, pelanggan, subkontraktor, bahkan pesaing) dihubungkan terutama oleh teknologi informasi untuk berbagi keahlian, akses kepada pasar, dan biaya-biaya
  • 170. OUTSOURCING Memperoleh hasil pekerjaan dengan menggunakan sumber-sumber dari luar perusahaan, yang sebelumnya pekerjaan tersebut dilakukan oleh karyawan dari dalam perusahaan
  • 171. Organisasi Modular (A Modular Organization) Menyediakan produk atau pelayanan dengan menggunakan perusahaan atau spesialis yang berbeda-beda dan independen, untuk mengkontribusikan kegiatan utama atau pendukung mereka untuk menghasilkan outcome yang memuaskan
  • 172. Business Process Outsourcing (BPO) : Menggunakan jasa dari luar perusahaan untuk menangani berbagai macam kegiatan pengelolaan pekerjaan rutin yang sebelumya dilakukan oleh karyawan dari dalam perusahaan seperti HR, pengadaan barang persediaan, akuntansi dan keuangan, pelayanan konsumen, mata rantai persediaan logistik, hal-hal teknis, R&D, penjualan dan pemasaran, dan manajemen/pengembangan
  • 173. Keuntungan dari Outsourcing :  dapat menekan biaya-biaya yang timbul ketika kegiatan yang sebelumnya dilaksanakan di dalam perusahaan dilakukan di luar perusahaan  dapat mengurangi jumlah modal yang harus diinvestasikan oleh suatu perusahaan dalam kapasitas produksi atau pelayanan  manajer dan personel perusahaan dapat berkonsentrasi dalam kegiatan-kegiatan yang lebih penting  Memungkinkan perusahaan untuk mengendalikan dan meningkatkan sumber daya perusahaan yang menguntungkan dan kompetitif  pemilihan yang tepat terhadap partner di luar perusahaan memungkinkan perusahaan untuk dapat belajar dan mengembangkan kemampuannya melaui ide-ide, dan kemampuan yang muncul dari keahlian dan lingkup kerja yang dilakukan oleh partner dari luar perusahaan untuk beberapa perusahaan lain
  • 174. Kelemahan dari Outsourcing :  melibatkan hilangnya sebagian kontrol dan ketergantungan terhadap “pihak luar”  dapat menciptakan pesaing-pesaing di masa yang akan datang  hilangnya keahlian yang penting untuk suatu produk atau pelayanan  dapat mengakibatkan reaksi negatif dari pihak publik dan investor  sulit untuk menyusun suatu perjanjian/kesepakatan yang bagus dan sah, terutama untuk pelayanan  perusahaan dapat terikat ke dalam suatu kontrak jangka panjang dengan resiko suatu saat kontrak tersebut tidak kompetitif lagi  dapat mengarah ke arah meningkatnya budaya kerja yang terpecah dimana pekerja dengan upah yang rendah menyelesaikan pekerjaan dengan antusias dan inisiatif yang rendah
  • 175. Organisasi Tak Terbatas (Boundaryless Organization) Organisasi tak terbatas : Struktur organisasi yang memperbolehkan seseorang untuk berhubungan/berinteraksi dengan orang lain di dalam suatu organisasi tanpa perlu menunggu sebuah hierarki untuk mengatur hubungan tersebut dalam melewati batasan fungsi, kerja, dan wilayah Batasan horisontal : aturan tentang komunikasi, akses, dan protokol dalam berhubungan dengan departemen, proses, atau fungsi yang berbeda di dalam perusahaan Batasan Vertikal : pembatasan dalam interaksi, hubungan, dan akses di antara personel manajemen dan operasi; antara tingkat manajemen yang berbeda; dan di antara bagian-bagian organisasi yang berbeda seperti korporat versus unit divisi
  • 176. Organisasi Tak Terbatas Batasan Geografis : pembatasan dalam interaksi dan hubungan antara orang-orang di dalam perusahaan berdasarkan pada lokasi fisik yang berbeda, baik secara domestik atau global External Interface Boundaries : aturan formal dan informal, lokasi, dan protokol yang memisahkan dan/atau mendikte interaksi antara anggota dari suatu organisasi dan mereka yang ada di luar organisasi – pelanggan, supplier, partner, regulator, rekan-rekan, dan bahkan pesaing
  • 177. Ambidextrous Learning Organization Organisasi pembelajaran : organisasi yang dibangun di sekitar ide bahwa organisasi diatur sedemikian rupa sehingga dapat dimungkinkan pembelajaran, untuk berbagi pengetahuan, untuk mencari pengetahuan, dan untuk menciptakan kesempatan dalam menciptakan pengetahuan baru. Hal ini akan menciptakan suatu pasar dimana akan ada pembelajaran tentang pasar tersebut daripada hanya menempatkan suatu merek/brand ke pasar, atau mencari sumber daya untuk dieksploitasi ke dalamnya
  • 178. Ambidextrous Learning Organization Ambidextrous Organization : struktur organisasi yang lebih dikenal akan kekurangannya dalam struktur, dimana pengetahuan dan menempatkan pengetahuan ke tempat yang tepat secara cepat adalah kunci utama untuk organisasi. Manajer menjadikan pengetahuan sebagai acuan yang dapat merumitkan jaringan hubungan pribadi – di dalam dan di luar organisasi formal – yang secara konstan, dan biasanya informal, terkoordinasi untuk menciptakan kegiatan yang berhasil dan relevan
  • 179. Ringkasan Buku "Strategic Management, Formulation, Implementation & Control“ Pearce John & R ichard Robinson Bab 12
  • 180. Impac Utama Impac Kecil Misi Perusahaan Tanggung Jawab Sosial & Etika ( Bab 2,3 ) Lingkungan External Domestik & Global Remote,Industri,Oprasi ( Bab 4,5 ) Sasaran Hasil Jangka Panjang ( Bab 7 ) Pilihan dan analisa Strategi ( Bab 8,9 ) Analisa Internal ( Bab 6) Strategi yang umum dan baik ( Bab 7 ) Sasaran Hasil Jangka Pendek Memberi penghargaan sistem ( Bab 10 ) Taktik Fungsional ( Bab 10 Kebijakan ( Bab 10 ) Struktur Organisasi , Kepemimpinan dan Budaya ( Bab 11,12 ) Strategi Control, Inovasi dan Kewiraan ( Bab 13 ) Mungkin Yang diinginkan U M P A N B A L I K U M P A N B A L I K
  • 182. John Kotter, seorang ahli yang dikenal dalam bidang kepemimpinan, Ia mengatakan bahwa pimpinan merupakan perkembangan dari peranan pimpinan didalam organisasi, Ia membedakan pengertian antara manajemen dan pimpinan : Manajemen adalah tentang bagaimana menangani hal- hal yang kompleks. Pelaksanaan dan prosedur terutama untuk menanggapi munculnya organisasi – organisasi besar yang berkembang sangat pesat di abad 20. Tanpa manajemen yang baik perusahaan besar akan menjadi kacau, hal ini merupakan ancaman terhadap berlangsungnya hidup perusahaan- perusahaan tersebut. Kepemimpinan adalah bagaimana menangani perubahan ,salah satu alasan mengapa kepemimpinan menjadi sangat penting ,karena pada tahun-tahun terakhir ini dunia bisnis telah menjadi sangat kompetitif dan lebih cepat berubah .
  • 183. Visi Pimpinan Artikulasi dari Kriteria atau ciri sederhana yang dilihat oleh Pimpinan yang seharusnya dipenuhi/dipertahankan agar dapat membangun dan mempertahankan kepemimpinan Global. Performance Strategi yang jelas harus ditujukan untuk menjamin keberlangsungan Perusahaan , baik Pada saat perusahaan tsb sedang mewujukan visinya maupun pada saat perusahaan tersebut telah mencapai Visinya .