Aufträge zu Auswertungen im Bankwesen stelle durch ihre eine hohe Anzahl möglicher Auftraggeber, eine breite Streuung in der Komplexität und Umsetzungszeit sowie das weit gestreute Technologie-Set eine Herausforderung dar. Kanban ist eine schlanke und flexible Abwicklung, die unterstützt, solche Aufträge produktiv und prompt zu erledigen, so dass sowohl der Kunde als auch der Bearbeiter zufrieden sind. Eine Präsentation erfolgte auf der 9. Anwenderkonferenz für Software Qualität und Test (ASQT) 2011.
1. Kanban zur Abwicklung von Reporting-Anforderungen und Datenänderungen Thomas Aglassinger Version 1.2
2.
3.
4. Reporting für RBG Steiermark Steiermark- spezifische Auswertungen Ad hoc Auswertungen und generelle Datenänderungen Abt. Solution Development RRZ Süd Sektorweite Auswertungen Andere Hersteller
… damit Sie einen Überblick erhalten, was Kanban ist, Bewerten können, ob Kanban auch für ihre Anforderungen geeignet ist und ggf. Anregungen für eine Umsetzung erhalten.
Ausgangssituation Zum „Abholen“ Einschätzung, in wie weit unsere Situation mit Ihrer vergleichbar ist. Überblick Kanban Was bedeutet das Wort? Wie ist Kanban entstanden? Was sind die Ziele und Prinzipien dahinter? Umsetzung Theoretisch: Beschreibung der wichtigsten Maßnahmen und Empfehlungen aus der Literatur Praktisch: Wie haben wir die Maßnahmen konkret umgesetzt? Kennzahlen Beispiele für Kennzahlen, die sich aus der Abwicklung ergeben Wie kann ich damit Verbesserungspotential erkennen?
Beispiel: Sektorweit: Deckungsbeitragsrechnung. Steiermarkspezifisch: Ranking der Banken entsprechend der steirischen Vertriebsstrategie. Ad hoc: komplexe Kundenpotentialanalysen (einfach über Kundenbeziehungsmanagement-Anwendung) Generelle Datenänderungen: Umstellung von Kunden auf neue Bankomart-Karte manuell möglich aber nicht sinnvoll
Umsetzungszeit: weniger als eine Stunde bis mehrere Monate; Linientätigkeit oder Projekt Technologien: EasyTrieve, FOCUS, SQL, Python, SAP, …
Priorisierung: Welcher Auftrag wird als nächster Bearbeitet? Wie stellen wir die einzelnen Auftraggeber untereinander zufrieden? Wie bearbeite ich produktiv langfristige Aufträge und zwischendurch kurzfristige? Handlungsbedarf: zB bei Engpässen Mitarbeiter beherrschen die einzelnen Werkzeuge in unterschiedlicher Tiefe.
Seit den späten 40iger Jahren Beispiel für zu vermeidende Situation: 100 Türen und nur 5 Karosserien sind für den Zusammenbau bereit Ergibt nur 5 Autos obwohl Türen für 25 Vermeiden durch „Türkarte“: Wenn Mitarbeiter Tür für den Einbau holt, legt er eine Türkarte ab und gibt damit den Aufrag, eine neue Tür nach zu produzuieren. Beschränkte Anzahl von Türkarten, Karosseriekarten, usw.; ohne Karte keine Produktion. Für Software-Entwicklung: In angepasster Form
Vorteile: Darstellung: Basis für Planung und Monitorung der Tätigkeiten; liefert Daten für Metriken WIP-Limit: Mitarbeiter bleiben eher im „Flow“. Priorisierung: Auftraggeber sagt selbst, was er am schnellsten haben will. Pull-Prinzip: Weniger Overhead für Bereichsleiter, mehr Eigenständigkeit für Mitarbeiter. Buffet: Viel Freiheit, was man wie verwendet. Schrittweise Umsetzung von Kanban möglich. Beabeitung bleibt gleich: Keine neuen Entwicklungswerkzeuge, Prozesse, Personen. Organisation bleibt gleich und ändert sich im Laufe der Zeit mit.
Stati und Schwimmbahnen sind „für mich“ da, nicht umgekehrt Team kennt Abwicklung selbst am besten Team kann sich mit den von ihm selbst definierten Gegebenheiten identifizieren
Digital Aufenthaltort: in jedem Büro mit Netzwerk verfügbar Prozesskennzahlen: i.d.R. in Datenbanken Analog Infatrstruktur: Post-It und Packpapier Ständig schtbar: auch für mehrere Personen, sofern im selben Raum
Technische Infrastruktur: Trac Ticket Tracker mit Customizing Keine fühlbaren nachteiligen Auswirkungen Details für Ticket: Auftragsdetails, Notizen, Konzeptüberlegungen usw.
Bedeutung der Stati: Warteschlange = wird demnächst in Arbeit genommen In Arbeit = wir Arbeiten an der Umsetzung Im Test = Umsetzung abgeschlossen, Auftraggeber kann testen Einsatzbereit = Auftraggeber hat Software abgenommen, Übergabe in den Betrieb kann erfolgen
Nachbesprechung: mit inhaltlichen Diskussion durch die unmittelbar Beteiligten
Vor Mittagspause: jeder strebt promptes Ende an Kurze inhaltliche Diskussion: solange Dauer im o.a. Rahmen bleibt Kaum Nachbesprechungen: i.d.R. „Thema für Nachmittag“
Informiert: durch tägliche Kurzabstimmung Vereinfachung: aktuelle Aufträge des Mitarbeiters sind bekannt und einsehbar. Zuvor individuell über schriftliche Notizen, Todo-Liste in Excel, Notes-Aufgaben usw. Zuvor: Aufwand Statusberichte in der Größenordnung ein bis mehrere Stunden. Abteilungsintern kaum mehr Statusberichte. Externe Statusberichte = Liste der Aufträge und einige Sätze zu den Highlights
Aufträge im White board = Aufträge, die gleichzeitig in Bearbeitung sind
Wieder: WIP-Limit ist „für mich“ da, nicht umgekehrt Erster Startwert: Anzahl der Mitarbeiter mal 2 bis 3 Durchlaufzeit = Zeit von Auftragserteilung bis Erledigung (also auch Zeit vor Warteschlange)
Zwischenzeitlich erhöhen: Wenig hilfreich: Aufträge ablehnen mit Begründung „mein WIP-Limit ist bereits erreicht“ Immer aktiv bearbeiten: Wenig hilfreich: wenn WIP-Limit erreicht ist und alle aktiven Aufträge blockiert sind, dann nichts bearbeiten Blockiert: Einschränkung: nur wenn vom Team selbst nicht lösbar Anzahl der Abbrüche ist eine Aussage über die Reife des Prozesses und der Organisation
Annahme: Nicht jeder Auftraggeber hat nicht immer gleich viele Aufträge Auftraggeber können zwischendurch „aussetzen“ und habe dafür später einmal ein erhöhtes Auftragsaufkommen Mögliches Konsequenz: Auftraggeber stimmen sich bereits vorher ab
Außenwirksamkeit = Potential für Irritation
Erkennen von Engpässen: Datenbankabfragen und Statisitiken Beispiele folgen Sachliches Darstellen von Engpässen: gegenüber Vorgesetzten, vorzugsweise mit Lösungsansatz oder Handlungsempfehlung; in Folge auch vor Kunden „ seine fünf wichtigsten“: die Priorität kommt vom Auftraggeber selbst, daher kein „Dazwischenpriorisieren“ mehr Zieltermine: Auftraggeber weiß aus den Erfahrungen, dass seine „fünf wichtigsten“ Aufträge „bald“ erledigt sind. Terminverschiebungen: Weniger organisatorischer Aufwand für etwaige Terminverschiebung und Sachverhaltsdarstellung, da kaum Termine
Kein Vorteil: stiftete eher Verwirrung. Nicht jeder Auftrag bearbeitbar: Grund: Breites Technologieset und Spezialwissen Abstimmung des Bearbeiters im Team: bereits in Warteschlange ist klar, wer es macht
Zusicherbare Durchlaufzeit: für Service Level Agreement (SLA)
Ändert lediglich Abwicklung, eigentliche Bearbeitung bleibt gleich (Personen, Werkzeuge, …; wenig Schulungsbedarf) Unterstützt Aufträge mit sehr unterschiedlichen Bearbeitungszeiten.