1. E v r o pa , P r o j e k t i i n R a z v o j
Av to m o b i l i z m a
Maribor—Strasbourg, 13.—17. marec 2012

2. 2

3. E v r o pa , P r o j e k t i i n R a z v o j
avto m o b i l i zm a
Maribor—Strasbourg, 13.—17. marec 2012
Z B O R N I K P R I S P E V KOV
Uredniki: Kristijan Pukšič, Igor Vrečko, Rok Petje
3

4. CIP—Kataložni zapis o publikaciji
Univerzitetna knjižnica Maribor
005.8:629.331(4)(082)
EVROPA, projekti in razvoj avtomobilizma : Maribor-Strasbourg,
13. - 17. marec 2012 : zbornik prispevkov / uredniki Kristijan Puk-
šič, Igor Vrečko, Rok Petje. - Maribor : Slovensko združenje za pro-
jektni management, Sekcija mladih projektnih managerjev, 2012
ISBN 978-961-6597-09-8
1. Pukšič, Kristijan 2. Vrečko, Igor 3. Petje, Rok
COBISS.SI-ID 69186305
Naslov publikacije: Evropa, projekti in razvoj avtomobilizma
Vrsta publikacije: zbornik znanstvenih in strokovnih prispevkov
Uredniki: Kristijan Pukšič, Igor Vrečko, Rok Petje
Recenziranje: vse prispevke iz prvega sklopa (sklopa A) sta recenzirala po
dva recenzenta
Oblikovanje in
prelom besedila: dr. Igor Vrečko
Lektoriranje: Alfalink, lektoriranje in podjetniško svetovanje,
Ksenija Pečnik, s. p.
Izdalo: Slovensko združenje za projektni management,
Sekcija mladih projektnih managerjev
Natisnil: LAZAR BIRO-DULCIS, d.o.o.
Naklada: 250
Leto izdaje: 2012
Brez pisnega dovoljenja avtorjev in založnika reproduciranje, distribuiranje, javna priobči-
tev, prevajanje v druge jezike ali predelave tega avtorskega dela in njegovih delov v kakrš-
nemkoli obsegu ali postopku, vključno s fotokopiranjem, tiskanjem ali shranjevanjem v
elektronski obliki niso dovoljeni!
4

5. KAZALO
Predgovor 6
Sklop A: Projekti in projektni management kot disciplina
Igor Vrečko: Dinamično spreminjajoče okolje kot (delna) posledica
projektov in podlaga za nujne nove projekte 8
Brane Semolič: Ocena razvojnih trendov projektnega managementa
v avtomobilski industriji 21
Iztok Palčič: Uspešnost izvedbe projektov v slovenskih podjetjih 24
Uroš Strel Lenčič: S projektnimi modeli do večje produktivnosti in
uspešnosti 34
Sklop B: Projekti v avtomobilski industriji
Srečko Krušič, Jože Ravničan: Projekt izdelave proizvoda parkirna
zagozda za kupca VW 42
Luka Botolin, Samo Gazvoda: Avtomobilske industrije si brez
vzvratnega inženirstva ne moremo več predstavljati 50
Andrej Kostanjevec, Martin Tolar, Boris Bramšak: Razvoj električne
pomožne zavore 2. generacije 57
Sklop C: Razvojne možnosti mladih projektnih managerjev
Mladi projektni managerji 69
Slovensko združenje za projektni management 72
Cetificiranje projektnih managerjev v Sloveniji – program IPMA
SloCert 74
Inštitut za projektni management 77
Projektni forum 2012 79
Študijska usmeritev STRATEŠKI IN PROJEKTNI MANAGEMENT
kot možnost za projektni razvoj mladih 80
5

6. Predgovor
Pred vami je že drugi zbornik članov sekcije Mladi projektni managerji. Tokratni
zbornik je nastal v okviru strokovne ekskurzije v Strasbourg. Mladi projektni mana-
gerji, ki delujejo pod okriljem Slovenskega združenja za projektni management, se
namreč vse bolj udejstvujejo tudi na mednarodnem področju.
Zbornik prispevkov je razdeljen na tri dele. V prvem delu so predstavljeni znanstveni
in strokovni članki na temo projektov in projektnega managementa kot discipline, v
drugem delu pa primeri projektov v avtomobilski industriji. Razlog za takšno odloči-
tev je predvsem naš obisk muzeja podjetja Mercedes Benz v Stuttgartu. V zadnjem,
tretjem delu zbornika so predstavljene razvojne možnosti mladih projektnih mana-
gerjev. Podrobno je predstavljena sekcija Mladi projektni managerji, Slovensko zdru-
ženje za projektni management in mnoge druge razvojne priložnosti.
Zbornik je namenjen udeležencem strokovne ekskurzije in tudi širšemu krogu bral-
cev, ponuja pa pridobitev dodatnega znanja in informacij z omenjenega področja.
Ne dvomimo v to, da boste lahko prebrali veliko novih in zanimivih informacij s pod-
ročja projektnega managementa, ki jih z vami delijo avtorji prispevkov. Zahvaljujemo
se vsem, ki ste sodelovali pri pripravi strokovne ekskurzije in zbornika.
Pred letom dni smo bili z našim delom zadovoljni in upamo, da smo tudi tokrat
dosegli pričakovanja, ki so vedno znova visoka.
Uredniki zbornika
6

7. Sklop A
Projekti in projektni management
kot disciplina
7

8. Dinamično spreminjajoče okolje kot (delna) posledica projektov in
podlaga za nujne nove projekte
Dr. Igor Vrečko
UM, Ekonomsko-poslovna fakulteta
Inštitut za projektni management
igor.vrecko@uni-mb.si
Povzetek
Prispevek obravnava problematiko spreminjanja okolja, ki po eni strani predstavlja
poslovno okolje poslovnih sistemov, po drugi strani pa življenjski prostor vseh živih
bitij našega planeta. Ta problematika je vse pogosteje izhodišče in argument za šte-
vilna nova znanstvena in strokovna raziskovanja in projekte, hkrati pa je praviloma
relativno površno in neustrezno celovito obdelana. Prispevek tako v prvem delu pod-
robneje analizira spremembe v okolju, opozori na pomen obravnave dinamike spre-
minjanja okolja in opredeli možnosti prilagajanja spremembam. V drugem delu so
podrobneje obravnavane aktualne globalne spremembe v okolju. Prispevek izpostav-
lja potrebo po sistemski in celoviti obravnavi problemov, ki se pojavljajo v okolju in
so praviloma posledica necelovitega koncipiranja in razumevanja projektov. S tem so
podane drugačne podlage za prihodnje procese oblikovanja portfeljev projektov ter
priprave in izvajanje projektov.
Ključne besede: spremembe, globalne spremembe, krize, projektni management
Abstract
The paper deals with issues of environmental changes which are on one characteris-
tic for a business environment, and on the other hand for the habitat of all living
beings of our planet. Changes in environment are increasingly more often starting
point and an argument for a number of new scientific and technical research and
projects, but are usually relatively superficial and inadequately treated. The first part
of the paper analyses the changes in the environment, warns about the importance
of addressing the dynamics of environmental change and identify opportunities aris-
ing from adaptations to changes. Detail discussion about the global environmental
changes follows in the second part of the paper. It is highlighted that there is a need
for a systemic and comprehensive treatment of problems that occur in the environ-
ment and are usually due to incomplete understanding of the projects outcomes.
With that a different basis for future portfolio design processes and project prepara-
tion and implementation processes are set.
Key words: changes, global changes, crisis, project management
8

9. Uvod
Planet Zemlja oziroma svet, v katerem živimo, se giblje in vrti – ena dimenzija njego-
vega vrtenja je okoli lastne osi, druga dimenzija vrtenja je okoli sonca, tretja dimen-
zija vrtenja oziroma njegovega gibanja pa je relativno gibanje našega osončja po
celotnem vesolju. Morebiti obstaja še kakšna dimenzija vrtenja/gibanja sveta, ki je
(danes še) ne poznamo. Ob tem, da se svet giblje in vrti, se tudi spreminja. Ni natan-
čno znano, na kakšen način in koliko k vsem spremembam pripomorejo omenjene
dimenzije vrtenja/gibanja. Pravzaprav tudi ne vemo natančno, ali pa ne razumemo
popolnoma, kaj vse se okoli nas spreminja, kako hitro in zakaj se spreminja, kaj spo-
dbuja ali kaj zavira spreminjanje in podobno. Ali povedano drugače: človeški um ne
razume vsega, kar se v našem okolju dogaja. Svet je preveč kompleksen, da bi ga
zmogli popolnoma in predvsem celovito razumeti.
Človek je drugače kot druga živa bitja na tem planetu umno bitje, kar pomeni, da
razmišlja in ga zanima, kaj se okoli njega dogaja in zakaj se nekaj dogaja. Ker pa vse-
ga ne razumemo, si nekatere stvari poenostavljamo, da bi jih zmogli vsaj delno
obvladovati. Danes vemo, da je bila vrsta preteklih poenostavitev zmotnih, vendar
so bila v nekem obdobju očitno potrebna za vsakodnevno funkcioniranje ljudi, hkrati
pa je praksa in kritika le-teh osnova za zagotavljanje splošnega razvoja človeštva.
Domnevamo lahko, da tudi danes človeštvo deluje, kakor pač deluje, ker smo si ob
vzpostavljanju tovrstnega načina delovanja marsikaj poenostavili in zelo verjetno bo
človeštvo enkrat v daljni prihodnosti (če bo človeštvo v daljni prihodnosti, glede na
morebiti pretirano in eksistenčno škodljivo poenostavljanje, sploh še obstajalo) na
današnje čase gledalo kot na obdobje, ko smo bili zelo omejeni oziroma v veliki zmo-
ti.
Seveda pa v tem prispevku ne bo govora o planetu Zemlja in tudi ne o zgodovinskih
pogledih na razvoj človeštva in njegovo dojemanje sveta. Govorimo o težavah, ki se
pojavljajo v podjetjih zaradi sprememb v njihovem okolju, in iščemo odgovore na
vprašanje, kako te težave obvladovati. Spremembe povzročajo in/ali pa zahtevajo
odmik od ustaljenega (rutinskega) načina delovanja in zato pomenijo potencial za
pojav težav, včasih tudi kriz, če jih ne prepoznamo, ne razumemo in se na njih ustre-
zno ne odzovemo. Poznavanje in obvladovanje sprememb oziroma pravočasno in
pravilno prilagajanje spremembam je torej strateško pomembna kompetenca posa-
meznika, družbe, podjetja, nacije in vseh, na katere spremembe tako ali drugače
vplivajo.
Spreminjanje okolja in potrebne prilagoditve
Manjše spremembe zahtevajo manjše prilagoditve v ustaljenih načinih delovanja,
medtem ko zahtevajo kompleksnejše in pomembnejše spremembe večje in težje
9

10. (strateške) odločitve ter izvedbo ustreznih prilagoditvenih ukrepov. Neodvisno od
tega, ali govorimo o manjših ali večjih ukrepih, gre pri njih za procese, ki niso rutinski
ali ponavljajoči se in ne sovpadajo z operativnimi ali rutinskimi procesi (Hauc in osta-
li, 2011). Gre za procese, ki so enkratni in pomenijo konkreten odgovor na specifično
spremembo. Govorimo pravzaprav o projektih, ki so po svoji osnovni definiciji
enkratni in ciljno usmerjeni ter časovno omejeni procesi, a vse to so lastnosti ukre-
pov za obvladovanje sprememb.
Projekti so tako orodje za obvladovanje sprememb oziroma procesov obvladovan-
ja sprememb. To pa hkrati pomeni, da je torej obvladovanje projektov oziroma da
sta uspešen projektni menedžment in učinkovita projektna organiziranost podjetja
strateško pomembna kompetenca podjetja.
V nadaljevanju so podrobno predstavljeni pomen in vpliv sprememb na delovanje
podjetja ter vloga projektov za obvladovanje in tudi za ustvarjanje sprememb.
Težave, s katerimi se srečujejo poslovni (in drugi) sistemi v času svojega življenjskega
cikla, izhajajo iz različnih vzrokov. Vsem tem težavam je skupno spoznanje, da
pomenijo neko spremembo, ki se pojavi v okolju in/ali podjetju, ter odmik od pred-
hodno vzpostavljenega ravnovesja, ki je obstajalo v podjetju in/ali med podjetjem in
njegovim okoljem. Ker pomenijo odmik od ravnovesja, zahtevajo posebne ukrepe, ki
naj bi ravnovesje ponovno vzpostavili. Človek stremi za vzpostavitvijo ravnovesja v
sistemu, v katerega je na tak ali drugačen način vpet. To je znan pojav, ki človeštvo
spremlja od nekdaj.
Vsaka sprememba ravnovesja – kot posledica bodisi naravnih pojavov bodisi človeš-
kih dejanj – spodbudi težnjo po ponovnem vzpostavljanju ravnovesja, ki pa je lahko
tudi drugačno, kot je bilo pred spremembo. Velja pa tudi obratno, in sicer da obvla-
dovanje ene spremembe (in posledično nastale težave) lahko drugje povzroči nove
spremembe. Te ustvarjajo nove težave, ki zahtevajo nove posege in spremembe, kar
povzroči ciklično vzročno-posledično ponavljanje pojavljanja sprememb in njihovega
obvladovanja.
V zadnjem obdobju (pravzaprav gre za zadnji dve ali zadnja tri desetletja) so znans-
tveniki, raziskovalci, strokovnjaki, pa tudi najbolj preprosti posamezniki, sicer različ-
nih narodnosti, religij, prepričanj, izobraženosti, starosti in drugih lastnosti, bolj kot
ne enotni glede tega, da se okolje, v katerem živimo, spreminja z izjemno naglico.
Vrsta odmevnih študij in teorij na različnih znanstvenoraziskovalnih področjih sloni
na tej »predpostavki«. Treba pa je poudariti, da spreminjanje našega okolja ni nekaj
novega, še manj je to specifika zadnjih dveh ali treh desetletij. Spremembe so se v
okolju pojavljale že od nekdaj. Pravzaprav se je planet Zemlja intenzivno in stalno
10

11. spreminjal že dolgo pred tem, ko je na njem začel živeti človek. Spremembe, ki so se
takrat in se tudi še danes pojavljajo v okolju, so tako naraven pojav – se pravi, da jih
povzročajo sile narave, kažejo pa se v obliki potresov, poplav, požarov, izbruhov
ognjenikov in podobno. Spremembe v okolju povzroča tudi radovednost, vedoželj-
nost in ustvarjalnost človeka ter žal pogosto tudi njegov pohlep. Zato je treba govo-
riti o naravnih in družbenih dimenzijah globalnega spreminjanja (Gallopin, 2006).
Spremembe povzročajo nove spremembe in vzpostavi se stalno ponavljajoči se pro-
ces ustvarjanja novih sprememb. Govorimo lahko torej o nezaustavljivosti spremin-
janja oziroma kar o nekakšnem perpetuum mobile sprememb. Aktualno vprašanje,
na katerega si moramo v danem trenutku odgovoriti, torej ni, ali se svet spreminja in
kdaj se je pričel spreminjati, pač pa: s kakšno naglico in v kateri smeri se spreminja
danes in kako se bo predvidoma spreminjal v prihodnje.
Znameniti grški filozof Heraklit Mračni (tudi Heraklit Efeški) je že približno 500 let pr.
n. št. podal zanimivo tezo: »Ta panta rhei kai ouden menei« (slov.: »Vse teče, nič ne
miruje«,). Torej se je človeštvo že pred več kot 2500 leti zavedalo sprememb v svo-
jem okolju, na katere so se ljudje na različne načine odzivali in se jim prilagajali. Ena-
ko velja tudi danes: svet se spreminja, čemur se prilagajamo in s čimer ustvarjamo
nove spremembe. Hitreje kot se svet spreminja, hitreje se je treba spremembam
prilagajati ali jih obvladovati in hitreje se ob tem ustvarjajo nove spremembe. Zaklju-
čimo lahko, da je ob spremljanju in analiziranju sprememb pravzaprav treba
pomembno pozornost namenjati analizi dinamike pojavljanja novih sprememb ozi-
roma dinamiki spreminjanja sprememb.
Za človeka in celoten ekosistem, katerega del je in od katerega je eksistenčno
odvisen tudi človek, je pomembno vprašanje, kakšna ali kolikšna je dinamika spre-
minjanja sprememb (Vrečko, 2011).
Na področjih ekonomije in organizacije je v zadnjem stoletju (na področju obvlado-
vanja podjetij in gospodarstev pa predvsem v zadnjih 50-ih letih) nastalo veliko
novih teorij in konceptov, ki jih lahko preprosto razumemo kot odgovor na zavedan-
je, da se (poslovno) okolje spreminja, da se očitno spreminja drugače, kot se je
nekoč, in da so spremembe tolikšne, da so potrebne ustrezne prilagoditve v ustalje-
nih načinih vodenja in delovanja podjetja. Množičnost razvitih novih pristopov,
modelov in konceptov za obvladovanje podjetij priča tudi o naraščajoči dinamiki
spreminjanja okolij, v katerih podjetja delujejo.
Novi koncepti in modeli uveljavljajo vidnejše prilagoditve v organiziranju podjetij, v
vlogi, nalogah in načinih razmišljanja posameznikov v podjetjih, v odnosih med vse-
mi subjekti, ki se pojavljajo okoli podjetij, in podobno. Takšnih predlaganih oziroma
potrebnih prilagoditev je mnogo – mogoče (že) celo preveč.
11

12. Ne smemo namreč spregledati dejstva, da je v središču vseh prilagoditev (tako
organizacijskih, vedenjskih in kulturnih kot drugih prilagoditev) človek, ki v teh
podjetjih deluje. Ko govorimo o prilagoditvah podjetja, ki jih zahtevajo novi kon-
cepti (seveda spodbujeni in pravzaprav potrebni zaradi novih sprememb poslovne-
ga okolja), gre v bistvu za prilagajanje, ki ga mora izvesti človek, ki pa se mora tudi
sam prilagoditi.
Prilagoditev pa praviloma ni preprosta, še manj je samoumevna in takojšnja. Prilago-
ditve namreč lahko zahtevajo na primer spremembo vzorca obnašanja, ki ga razvija-
mo od rojstva, vzorca delovanja, ki smo se ga kot »dobro prakso« naučili v preteklo-
sti, upoštevanje novega védenja, ki je drugačno, lahko tudi nasprotno od tega, kar
smo vedeli do zdaj, in podobno. Živa bitja so se sposobna prilagajati spremembam in
to seveda velja tudi za človeka. Vendar pa je za prilagoditve spremembam potreben
čas. Evolucijski razvoj živih bitij kaže na njihovo fascinantno sposobnost prilagajanja,
hkrati pa nas zgodovina opominja, da je zmožnost prilagajanja spremembam omeje-
na znotraj nekega časovnega razpona. Prilagajanje je proces, vsak proces pa nekaj
časa poteka.
Če časa, potrebnega za prilagoditev spremembam, ni na voljo dovolj oziroma se
spremembe dogajajo (bistveno) hitreje, kot poteka proces prilagajanja, prihaja do
fatalnih posledic – živa bitja podležejo spremembam, lahko tudi izumrejo. V svetu
ekologije in biologije najdemo vrsto primerov, ki to potrjujejo.
Med človekom in drugimi živimi bitji pa obstaja pomembna razlika glede zmožnosti
prilagajanja spremembam. Medtem ko se lahko druga živa bitja na spremembe odzi-
vajo samo reaktivno, se človek zmore odzivati tako reaktivno kot tudi proaktivno
(Smithers in Smith, 1997). Na podlagi povedanega lahko opredelimo splošen kon-
cept prilagoditvene sposobnosti živih bitij, ki je sestavljen iz dveh vidikov, in sicer:
a) sposobnosti bitja, da obvlada okoljske spremembe (torej da zmore ohranjati ali
celo izboljšati življenjske pogoje ob spremembi okolja), in
b) sposobnosti bitja, da izboljša življenjske pogoje v svojem okolju, čeprav se to ne
spreminja, ali pa da poveča obseg okolij, ki jim je prilagojeno.
Ta spoznanja so pomembna za analizo vplivov in posledic sodobnega življenjskega
okolja (za katerega je značilno prav intenzivno spreminjanje, ki se mu morajo ljudje
in celoten ekosistem prilagajati) na človeka in naravo ter za iskanje ustreznih rešitev.
Gre za strateško relevantna vprašanja, tako za posameznika kot za skupine, podjetja,
regije, nacije in celotno človeštvo. Zanimati nas mora dinamika sprememb, ki skozi
čas potekajo v okolju, v razmerju do naravnih prilagoditvenih sposobnosti ljudi ozi-
roma ekosistemov. Ko se namreč dinamika spreminjanja sprememb nevarno pribli-
ža mejam naravnih prilagoditvenih sposobnosti posameznika in narave, se človeš-
12

13. tvo sooči z neposredno lastno ogroženostjo.
Pri obravnavi prilagoditvenih sposobnosti ljudi oziroma ekosistemov se postavlja
pomembno vprašanje, kakšna je dinamika teh prilagoditvenih sposobnosti skozi čas.
Ta opredeljuje dopustno mejo dinamike spreminjanja okolja, ki je neposredno
odvisna od prilagoditvenih sposobnosti bitij, ki v tem okolju živijo. Pri tem gre za
naravne sposobnosti bitij, da se prilagajajo okolju, hkrati pa moramo tudi upošteva-
ti, da je včasih mogoče prilagoditveno sposobnost bitij spodbuditi oziroma jo pove-
čati na umetni način. Zato je treba ločiti med naravno in umetno potekajočimi prila-
goditvami. Proces naravnega prilagajanja je praviloma dolgotrajnejši in temelji na
načelih naravne selekcije. Proces umetnega prilagajanja pa usmerjajo dejavnosti
človeka.
Navedeno spoznanje je pomembno, če se zavedamo, da realno obstaja možnost, da
postaja dinamika sprememb, ki skozi čas potekajo v okolju, večja od naravnih prila-
goditvenih sposobnosti ljudi oziroma ekosistemov. Pomembno je zato, ker nam daje
odgovor na vprašanje, kakšne so možne in kolikšne so potrebne umetne prilagoditve
človeka in celotnega ekosistema, da se poskuša ohranjati dinamika razvoja človeštva
ter da se ob tem zaradi tega razvoja in spreminjanja hkrati ne ogrozi lasten obstoj.
Aktualne globalne spremembe v okolju
Uspešno obvladovanje sprememb najprej zahteva prepoznavanje in poznavanje
sprememb, ki se dogajajo. Kot rečeno, njihovo število vidno narašča, zato je seveda
nemogoče na enem mestu zaobjeti in predstaviti vse aktualne spremembe, ki nepo-
sredno ali posredno vplivajo na posameznike in organizacije kot podjetja. V nadalje-
vanju predstavljamo nekatere najpomembnejše globalne spremembe, s katerimi se
človeštvo danes srečuje in ki vplivajo ter bodo še naprej dolgo vplivale na vsakega
posameznika in podjetja.
Ključna globalna sprememba, ki smo ji ljudje priča že dalj časa, pa ji dolgo nismo
namenjali (dovolj) izrazite pozornosti, je sprememba obsega in navad človeštva.
Seveda govorimo po eni strani o večanju števila ljudi na našem planetu, po drugi
strani pa o večanju njihovih (navideznih) potreb.
Večanje števila prebivalstva vodi do povečanja potrošnje oziroma do povečanja
obsega potreb po osnovnih, za človeka življenjsko pomembnih dobrinah, kot so hra-
na, pitna voda in podobno, ter do povečanja obsega potreb po varnosti (Maslow,
1943). Te se med drugim kažejo tudi v zagotavljanju ustrezne infrastrukture
(domovi, ceste in podobno), različnih storitev (zagotavljanje zdravstvene oskrbe,
oskrba z energijo in podobno) in drugega. Večanje potreb posameznikov pa se kaže
tudi v večanju potreb po ugledu in spoštovanju v družbenem okolju, kar se poskuša
13

14. dosegati z različnimi materialnimi pridobitvami oziroma premoženjem (v obliki
denarja, hiše, avtomobila in podobnega).
Vse te spremembe pa naprej povzročajo vrsto drugih sprememb, ki se končno, v
globalnem smislu, odražajo v za obstoj človeštva skrajno nevarnem (Vitousek in dru-
gi, 1997):
 klimatskemu spreminjanju,
 zmanjševanju biološke raznolikosti.
Neposredna posledica spreminjanja obsega in navad človeštva se kaže v povečan-
ju obsega industrijske in kmetijske aktivnosti, kar pa vodi do šestih pomembnih
sprememb oziroma problemov v naših življenjskih okoljih: (1) povečanja emisij
CO2, (2) spremenjenega bio- in geokemičnega zemeljskega kroga, (3) uporabljanja
organsko težje razgradljivih elementov, (4) povečanja naselitvenih površin, (5)
izumiranja živalskih in rastlinskih vrst ter (6) uporabe škodljivih preparatov (sl. 1).
V zadnjem obdobju se človeštvo vse bolj zaveda razsežnosti in intenzitete spre-
memb, ki jih v globalnem naravnem okolju ustvarja človek in se že kažejo v alarman-
tno nevarnih posledicah za prihodnost naravnega okolja in posledično za prihodnost
človeka. Narava se očitno spremembam, ki jih narekuje človek, ne more dovolj hitro
prilagajati. Najbolj izpostavljen globalni problem, vezan na spremembe v naravi, so
globalne klimatske spremembe, ki pomenijo spreminjanje podnebja na Zemlji v
daljšem časovnem obdobju.
Slika 1: Dejavniki globalnih okoljskih sprememb
Vir: Prirejeno po Vitousek in drugi (1997).
14

15. Glavni vzrok za segrevanje ozračja je (najverjetneje) povečanje emisij ogljikovega
dioksida (CO2) v zrak, skupaj s povečanjem vsebnosti drugih toplogrednih plinov, ki
povzročajo povečan učinek tople grede. Pospešen razvoj industrije je povečal emisi-
jo teh plinov, ki nastajajo z izgorevanjem fosilnih goriv, v kmetijstvu, pri ravnanju z
odpadki, gre pa za izpušne pline prevoznih sredstev in pri industrijskih procesih.
Zaradi tega je učinek tople grede zelo narasel, kar vodi do segrevanja ozračja. Med
vzroke spada tudi povečanje števila ljudi in zato stanovanj, kurjave in hlajenja, pa
tudi uporabe hladilnikov, zamrzovalnikov, televizorjev, radiev, računalnikov, tiskalni-
kov, interneta in podobnih sredstev, ki vsi povečujejo porabo energije in zato ener-
gentov ter na koncu povečujejo emisije.
Globalno segrevanje zemeljskega ozračja, ki ga z nepremišljenim ravnanjem povzro-
čamo ljudje, lahko sproži usodno verigo dogodkov – od številnih skrajnih vremenskih
pojavov, kot so poplave, suše, »zelene« zime in podobno, do posledično izbruhov
epidemij, pomanjkanja hrane in pitne vode, nemirov in končno množičnega izumira-
nja človeštva.
Za prihodnost človeštva sta zelo pomembna spoznanje in zavest, da so podnebne
spremembe posledica poseganja človeka v naravno okolje in rušenja naravnega rav-
novesja, in hkrati, da imajo in bodo imele še bolj te spremembe velik vpliv na vsake-
ga posameznika tega planeta (po navedbah Oxfam International, ene vodilnih med-
narodnih nevladnih organizacij s poslanstvom, da spodbuja trajen globalni obstoj in
odpravljanje nepravičnosti, imajo klimatske spremembe že danes naslednje posledi-
ce: letno povzročijo 300.000 človeških žrtev in 325 milijonov ljudi pomembno čuti
njihove negativne posledice, 4 milijarde ljudi je ranljivih ob klimatskih spremembah
in 500 milijonov ljudi trenutno živi v ekstremno tveganih razmerah zaradi teh spre-
memb). V tem duhu je Svetovna meteorološka organizacija kot prva sprožila znans-
tveno razpravo in naredila organizirane korake k ozaveščanju svetovnih politikov in
javnosti. Plod njenih prizadevanj je bila ustanovitev Medvladnega odbora za podne-
bne spremembe, pod okriljem katerega najvplivnejši svetovni znanstveniki ocenjuje-
jo podnebne razmere, predvidevajo njihove spremembe in učinke ter negativne
posledice. Dolgoletno prizadevanje ekologov in okoljskih aktivistov je privedlo do
prvih mednarodnih ukrepov za zmanjšanje sprememb podnebja, vključno s Kjotskim
protokolom.
Kriza, ki je po mnogih letih nastajanja prišla na površje leta 2008, je kriza navidezne
celovitosti, ki jo nekateri povezujejo s tako imenovano bubble economy (na primer
Senge in drugi, 2008; Božičnik in drugi, 2008). Porast standarda življenja je bil v vseh
desetletjih po drugi svetovni vojni knjigovodsko točen, a ekonomsko samo navide-
zen, saj so stroški za ohranjanje naravnega okolja ves čas nepokriti in se kopičijo. V
letih 2010 in 2011 prihajajo na dan podatki, ki so jih prej prikrivali, in povejo, da so
tudi državni proračuni dolga leta nepokriti, tako da se zadolženost po vsem svetu
15

16. veča vse do roba državnih bankrotov. Vse to se da povezati s prakso, da imajo odlo-
čilni ljudje in podjetja globalen in dolgoročen vpliv, odločajo pa po ozkih in kratko-
ročnih merilih. Znanje praviloma obstaja, problem so vrednote vplivnih (Božičnik,
2007; Mulej, 2010; Mulej in Hrast, 2010).
V nadaljevanju bi lahko opredelili in pojasnili še vrsto drugih sprememb oziroma
posledic sprememb (na primer pomanjkanje hrane in predvsem pitne vode ter zara-
di tega pojav spopadov in vojn za njihovo pridobitev, razrast terorizma, večanje raz-
lik med bogatimi in revnimi oziroma razvitimi in nerazvitimi, posledice taljenja lede-
nikov, onesnaženosti ozračja in vod, padanje rodovitnosti zemlje, večanje obsega
nuklearnega orožja, generacijske spremembe, navade in vrednote ter podobno), ki
so pomembne, da bi razumeli sedanji in prihodnji razvoj sveta ter človeštva, vendar
bi bilo teh preveč, da bi jih bilo tukaj smiselno navajati. Že s predstavljenimi global-
nimi okoljskimi spremembami in njihovimi posledicami smo navedli dovolj izhodišč,
da lahko za prihodnji razvoj človeštva opredelimo pet ključnih globalnih strateških
razvojnih usmeritev (slika 2), in sicer:
 obvladovanje obsega in navad človeštva, zlasti enostranskega vedenja name-
sto celovitega, vključno z razmišljanjem;
 iskanje in osvajanje novih bivalnih okolij in virov – osvajanje vesolja;
 iskanje novih energetskih virov;
 ekološko preoblikovanje industrijskih in kmetijskih procesov;
 odpravljanje negativnih posledic preteklega delovanja.
Slika 2: Prihodnja ključna strateška razvojna področja človeštva
Vir: Prirejeno po Vitousek in drugi (1997).
16

17. Problematika spreminjanja obsega in navad človeštva ima več razsežnosti. Prvi pro-
blem je ta, da število prebivalcev na našem planetu raste bolj kot ne nekontrolirano
in eksponentno. Tako je samo v zadnjih 100 letih število svetovnega prebivalstva
naraslo z 1,6 milijarde na 7 milijard, kolikor smo prvič dosegli v letu 2011. Letni sve-
tovni prirast ljudi je bil v letu 2009 1,14 odstotka, kar pomeni, da se število prebival-
cev podvoji v 61 letih.
Letna stopnja rasti prebivalstva trenutno sicer upada in naj bi po napovedih upadala
še naprej. Do leta 2020 naj bi se rast zmanjšala na manj kot 1 odstotek, do leta 2050
pa na manj kot 0,5 odstotka. To pomeni, da se bo svetovno prebivalstvo v 21. stolet-
ju številčno povečalo, a ne tako hitro kot v nedavni preteklosti. Po današnjih predvi-
devanjih naj bi se število svetovnega prebivalstva do leta 2050 povečalo na 9 mili-
jard, po letu 2200 pa naj bi se skoraj ustalilo na nekaj več kot 10 milijardah. Te napo-
vedi spadajo med tiste, ki so bolj optimistične. Nekatere bolj pesimistične napovedi
govorijo, da se nadaljuje trend večanja števila prebivalstva iz zadnjih 100 let, kar bi
že zelo kmalu lahko imelo neslutene posledice za celotno človeštvo in življenje na
Zemlji. Ocene namreč kažejo, da se hitro približujemo zgornji meji sposobnosti pla-
neta Zemlje, da zagotavlja človeku primerne minimalne življenjske pogoje – torej
pitno vodo in hrano.
Obvladovanje obsega (in tudi navad) prebivalstva na Zemlji je torej zelo aktualen,
pravzaprav že kar urgenten problem. Obvladovanje oziroma omejevanje rasti števila
prebivalcev privede do poseganja v intimo posameznika in njegovo odločitev o tem,
kdaj in koliko potomcev bo imel, kar je po mnenju mnogih nehumano dejanje. Naj-
bolj znan primer takšnega posega prihaja iz Kitajske, kjer so že leta 1979 v okviru
tako imenovane »politike načrtovanja družin« uvedli sistem za blaženje socialnih,
ekonomskih in okoljskih problemov Kitajske, povezanih z večanjem števila prebivals-
tva. Na Univerzi v Kaliforniji so izvedli (po njihovi navedbi) prvo znanstveno in siste-
matično raziskavo posledic tega sistema na Kitajskem, po kateri naj bi bili učinki izra-
zito pozitivni (Gu in drugi, 2007). Vzpostavitev globalnega obvladovanja obsega
populacije pa je problematična še iz tretjega razloga: večanje populacije na nekem
območju spreminja gospodarsko in vojaško ter posledično politično moč takšne regi-
je (lahko tudi države, religije in podobno), kar pomeni, da za okolja, kjer se pojavljajo
ambicije glede tovrstnih sprememb, kakršnikoli globalni posegi ali omejitve na tem
področju niso zaželeni.
Z iskanjem in osvajanjem novih bivalnih okolij in virov ter vesolja se človek veliko
ukvarja pravzaprav že od nekdaj. Do preseljevanja in iskanja novih kontinentov je v
zgodovini človeštva prihajalo zaradi raziskovalne narave človeka ali pa zaradi eksis-
tenčne potrebe po iskanju novih virov, potrebnih za življenje. Osvajanja vesolja dol-
17

18. go niso dojemali v kontekstu iskanju novih virov, potrebnih za življenje, pač pa je
zaradi svoje nedostopnosti in nepoznavanja zmeraj pomenilo poseben izziv in pred-
met proučevanja. Dojemati vesolje kot potencial, v katerem lahko za človeštvo vzpo-
stavimo novo bivalno okolje, je postalo predmet razmišljanja po drugi svetovni voj-
ni, ko so začeli tudi dejansko fizično osvajati vesolje. Z nezadržnim večanjem števila
prebivalstva na Zemlji postaja problem prenaseljenosti vse večji in s tem tudi potre-
ba po novih rešitvah. Med te lahko uvrstimo tudi iskanje novih, človeku primernih
okolij, in sicer po možnosti tudi zunaj planeta Zemlja ali celo našega osončja. Danes
poteka vrsta projektov, ki potrjujejo intenziviranje tovrstnih razmišljanj (raziskovalni
projekti, kot so na primer: postavitev največjega svetovnega teleskopa, ki bo leta
2012 predvidoma postavljen na Kanarskem otočju; raziskovalni satelit, poslan v dru-
ga osončja; intenzivno iskanje možnosti, da bi zagotovili življenjske pogoje na drugih
planetih našega osončja; raziskovanje hibernacije na bitjih, ki se po naravni poti niso
sposobna hibernirati; raziskave o možnostih, da bi fizično preoblikovali človeško telo
– stanjšanje okončin in trupa – da bi zmogli preživeti potovanje z velikimi hitrostmi,
in drugi), tudi nadaljnji razvoj človeštva bodo podobni projekti prav gotovo močno
zaznamovali.
Z večanjem svetovne populacije ter z modernizacijo in napredkom v svetu pa se
pojavlja še ena globalna sprememba – povečujejo se potrebe po energiji, hkrati pa
se pospešeno izrabljajo razpoložljivi viri energije. To vodi v resen problem pomanj-
kanja energetskih virov, ki bo svet po nekaterih napovedih zajel že čez 10 let, najpo-
zneje pa čez 20 let, in ustvarja potrebo po iskanju novih energetskih virov. Alterna-
tivni viri energije (veter, sonce, geotermalni viri, izkoriščanje plimovanja in valovanja
morij in rek) danes zadovoljujejo samo 2 odstotka svetovnih potreb po energetskih
virih. Največji del svetovnih energetskih potreb – približno 80 odstotkov – se še ved-
no pokriva iz surove nafte (36 odstotkov), plina (21 odstotkov) in premoga (23
odstotkov) (Mason, 2006). Po nekaterih ocenah je pod površjem Zemlje na zalogi še
približno 1000 do 1200 milijard sodčkov surove nafte. Letno na svetu porabimo prib-
ližno 30 milijard sodčkov pri sedanji porabi, glede na trend večanja porabe pa lahko
pričakujemo letno porabo 43 milijard sodčkov letno do leta 2020. Iz tega izhaja, da
bo ta vir energije izčrpan do leta 2028 (Campbell in Laherrère, 1998). Posledice bodo
postopne težave pri dobavi surove nafte in hitra rast njene cene. Drugi največji ener-
getski vir je les in zagotavlja približno 10 odstotkov svetovnih potreb. Seveda pa je
tudi ta vir močno omejen, še posebej če upoštevamo, da je potreben za naravno
zmanjševanje CO2 v ozračju, kar pa je tudi eden od temeljnih globalnih problemov.
Od znanih virov energije ostaneta samo še hidroenergija (zadošča za slabih 5 odsto-
tkov potreb) in nuklearna energija (zadošča za 6 odstotkov potreb). Ker so možnos-
ti, da bi dodatno gradili hidroelektrarne, razmeroma majhne, so torej realna mož-
nost samo nove jedrske elektrarne (za katere vemo, da ustvarjajo veliko količino
nevarnih jedrskih odpadkov, ki se po naravni poti reciklirajo stoletja) ali pa popolno-
ma novi viri, ki jih zdaj še ne poznamo oziroma jih še ne izkoriščamo. Raziskave v tej
18

19. smeri so intenzivne in nekatere med njimi tudi že precej obetavne (na primer ceplje-
nje molekul vode v kisik in vodik s pomočjo svetlobe, generiranje fuzijskih procesov,
podobnih tistim, ki potekajo na Soncu, in podobno). Seveda pa je do množičnega in
komercialnega izkoriščanja teh novih energetskih virov še dolga pot.
Kot smo že povedali, nastaja velik del globalnih klimatskih in drugih sprememb zara-
di vpliva procesov, ki potekajo v industriji in kmetijstvu; kaže se v povečanju emisij
CO2, spremenjenem bio- in geokemičnem zemeljskem krogu, uporabljanju organsko
težje razgradljivih elementov, povečanju naselitvenih površin, izumiranju živalskih in
rastlinskih vrst ter uporabi škodljivih preparatov. Ker je jasno, da se procesi v indus-
triji in kmetijstvu ne morejo ustaviti, je treba izvajanje teh procesov ustrezno eko-
loško preoblikovati. Pri tem se moramo zavedati, da je problematika povečanja CO 2
v okolju zelo velika, še zdaleč pa ni edina, ki jo mora ekološko preoblikovanje proce-
sov zaobjeti.
Preoblikovanje procesov delovanja v industriji in kmetijstvu, da bi vzpostavili proce-
se, ki so ekološko in drugače manj sporni oziroma neoporečni, pa ni zadostno za
odpravljanje posledic, ki smo jih z nezadostno celovitim dojemanjem svojih dejanj in
njihovih posledic ustvarili v preteklosti. Zato bo prihodnji razvoj treba usmeriti tudi v
sanacijo negativnih posledic preteklega delovanja in tudi negativnih posledic nadalj-
njega delovanja, vse dokler ne bo prišlo do ustreznega (ekološkega) preoblikovanja
industrijskih in kmetijskih procesov.
Zaključek
Vpliv človeštva na okoljske spremembe je tako danes nesporen, ima pa tudi že nekaj
tisočletij zgodovine, ko je bil ta vpliv enkrat bolj, drugič manj izrazit. Vendar pa lahko
šele v obdobju zadnjih nekaj desetletij vidimo začetke globalnega dojemanja teh
vplivov in povečanje števila raziskav v okviru okoljske znanosti. Osnova za to je bilo
dojetje, da je planet Zemlja en velik sistem (= zapletena celota), znotraj katerega je
biosfera aktivna in pomembna komponenta, ter da je delovanje človeka postalo do
okolja tako agresivno, da se to kaže na globalni ravni na različne (kompleksne in
povezane) načine ter očitno z vse večjo naglico. Nadaljnje znanstvene raziskave in
razvoj morajo zato preseči meje posameznih disciplin, saj razumevanje »sistema
Zemlja« zajema kompleksna vprašanja, ki presegajo vsako posamezno disciplino
(Steffen in drugi, 2005). Za vse kompleksne sisteme velja, da klasični raziskovalni
pristopi in omejevanja stvarnosti ne pojasnjujejo dovolj celovito.
Zato je za razumevanje (vseh) različnih vidikov delovanja »sistema Zemlja« (od kate-
rega je odvisno preživetje človeštva) treba uvesti ustrezno sistemsko razmišljanje.
To zahteva analiziranje kompleksnih vzajemnih povezav in delovanj, poznavanje
19

20. pozitivnih in negativnih sinergij, ki nastopajo med posameznimi komponentami sis-
tema, nelinearno dojemanje stvarnosti, analiziranje številnih povratnih informacij in
drugo.
Takšno razmišljanje mora postati osnovna zahteva za vse prihodnje raziskave in raz-
voj, neodvisno od tega, o katerem področju raziskovanja govorimo, kje je lokacija
predmeta raziskovanja, ter tudi neodvisno od tega, ali govorimo o delovanju posa-
meznika ali pa o delovanju velikih poslovnih in drugih sistemov.
Literatura
Božičnik, S. (2007). Dialektično sistemski model inovativnega krmiljenja sonaravnega
razvoja cestnega prometa: doktorska disertacija. Maribor: Ekonomsko-poslovna
fakulteta.
Campbell, C.J., Laherrère, J.H. (1998). The End of Cheap Oil. Scientific American, 3,
78-83.
Gallopin, G. (2006). Linkages between vulnerability, resilience, and adaptive capaci-
ty. Global Environmental Change, 16, 293–303.
Gu, B., Wang, F., Guo, Z., Zhang, E. (2007). China's local and national fertility policies
at the end of the twentieth century. Population and Development Review, 33/1,
129-147.
Hauc, A., Vrečko, I., Barilović, Z. (2011). A holistic project-knowledge society as a
condition for solving global strategic crises. Društvena istraživanja, 20/4, 1039-1060,
doi: 10.5559/di.20.4.06.
Maslow, A.H. (1943). A Theory of Human Motivation. Psychological Review, 50/4,
370-396.
Mason, C. (2006): A short history of the future: Surviving the 2030 spike. London:
Earthscan.
Mulej, M., Hrast, A. (2010). Eseji o družbeni odgovornosti. Elektronski vir. Ljubljana:
Inštitut za trajnostni razvoj, prostorsko načrtovanje in okoljske študije, Zavod
Ypsilon.
Mulej, M. (2010). Book reviews editorial. Systems Research and Behavioral Science,
27/1, 113–123.
Smithers, J., Smith, B. (1997). Human adaptation to climatic variability and change.
Global Environmental Change, 7(2), 129-146.
Steffen, W.L., Sanderson, A., Tyson, P.D., Jäger, J., Oldfield, F., Richardson, K.,
Schellnhuber, H.J., Turner, B.L., Wasson, R.J. (2005). Global change and the earth
20

21. system: a planet under pressure. New York: Springer.
Vitousek, P.M., D’antonio, C.M., Lloyd L. Loope, L.L., Rejmánek, M., Westbrooks, R.
(1997). Introduced species: a significant component of human-caused global chan-
ge. New Zealand Journal of Ecology. 21/1, 1-16.
Vrečko, I. (2011). Obvladovanje strateških kriz z uporabo projektnega menedžmenta
kot celovit invencijsko-inovacijski proces : doktorska disertacija. Maribor: Ekonom-
sko-poslovna fakulteta.
Ocena razvojnih trendov projektnega managementa v avtomobilski
industriji
Prof. dr. Brane Semolič
IPMA Odbor za raziskovalno dejavnost
http://ipma.ch/
LENS Living Lab®
http://www.3-lab.eu/
Povzetek
V okviru IPMA – Odbora za raziskovalno dejavnost raziskujemo tudi stanje in trende
na področju razvoja stroke projektnega managementa. Avtomobilska industrija je
eden izmed pomembnih uporabnikov znanj s tega področja. Zaradi hitrega tehnološ-
kega razvoja prihaja do krajšanja časov razvojnih projektov. Razvoj novih avtomobi-
lov se krajša. Prispevek govori o stanju projektov in projektnega managementa in o
razvojnih trendih v avtomobilski industriji; predstavljene so ugotovitve, do katerih
smo prišli pri projektu »Projektni management 2012«, ki je še v fazi izvajanja.
Ključne besede: projekti, projektni management, avtomobilska industrija, globaliza-
cija, stanje, trendi.
Uvod
Odbor za raziskovalno dejavnost mednarodnega združenja za projektni manage-
ment (IPMA – International Project Management Association) je leta 2011 začel z
izvajanjem raziskovalnega projekta z naslovom »Projektni management leta 2025«.
Potreba za izvedbo takega projekta izhaja iz ugotovitve, da globalizirano hitro se
razvijajoče in nestabilno poslovno okolje zahteva stalno skrb za spremljanje razvoj-
nih trendov v posameznih gospodarskih dejavnostih ter z njimi povezane migracije
kompetenc. V sklopu tega projekta je bil jeseni 2011 izveden tudi IPMA Festival
znanja (IPMA FOCUS) v Detroitu v soorganizaciji z Univerzo v Michiganu ter predsta-
21

22. vniki nemške in ameriške avtomobilske industrije. Dogodek je bil namenjen predv-
sem izmenjavi mnenj strokovnjakov, ki prihajajo iz različnih podjetij in okolij, ter
zbiranju podatkov za potrebe raziskave. Projekt je še v teku in bo predvidoma zaklju-
čen v začetku prihodnjega leta. V tem prispevku so prikazani le delni izsledki omen-
jene raziskave.
Kompleksnost projektov uvajanja novih proizvodov
Kompetence, vezane na uspešno in učinkovito obvladovanje projektov, postajajo
vedno pomembnejša sestavina poslovanja sodobnih podjetij. Glavni razlog tiči v
ugotovitvi, da razvojno intenzivno, hitro se razvijajoče globalizirano poslovno okolje
vpliva na skrajševanje časov, potrebnih za raziskave in uvajanje novih proizvodov,
ter na njihovo življenjsko dobo. Pred desetimi leti je bilo povprečno potrebno 4,3
leta za raziskovalno-razvojno delo, povezano z nastankom novega avtomobila.
Danes je razvojna doba v povprečju le še 2,3 leta. Kar pa se tiče trajanja povprečne-
ga življenjskega ciklusa uporabe osebnega avtomobila, je bila ta pred desetimi leti v
povprečju 11,1 leta, danes pa še samo 4,6 leta. Pri tem sploh ne omenjamo, da so
avtomobili danes veliko kompleksnejši tehniški proizvodi, kjer se prepletajo stroke
strojništva, elektrotehnike, računalništva in informatike. Zaradi tega postaja tudi
vodenje projektov razvoja tovrstnih proizvodov vedno kompleksnejše in zahtevnej-
še, še posebej če upoštevamo, da je v današnjem času avtomobilska industrija ena
izmed najbolj globaliziranih industrij, kjer se v projekte razvoja novega avtomobila
vključujejo različni sistemski dobavitelji in podizvajalci iz različnih delov sveta. V pra-
ksi navedimo primer podjetja VOLVO, za katerega se ocenjuje, da le 20 % avtomobi-
la izdelajo na Švedskem, ostalo pa prihaja iz različnih delov sveta.
Zadnje raziskave, ki so bile izvedene za potrebe avtomobilske industrije, kažejo, da
se bodo v nadaljnjem razvoju te panoge prepletali trije razvojni scenariji: visoko-
tehnološki, stroškovni in okoljevarstveni. Uresničitve navedenih scenarijev je priča-
kovati v praksi konkretnega proizvajalca avtomobilov, odvisno od razreda in tržišča
opazovanih avtomobilov. Najhitreje rastoče tržišče je azijsko, predvsem indijsko in
kitajsko, kjer bodo prevladovale predvsem potrebe po majhnih in srednje velikih ter
enostavnih avtomobilih. Seveda je še vedno pričakovati, da bo trg višjecenovnih in
prestižnih avtomobilov prisoten tudi v prihodnosti. Novosti, ki se vedno bolj pojav-
ljajo, so vezane na nove, inovativne pristope k zasnovi vozil, njihovemu delovanju
ter s tem povezanimi novimi storitvami za uporabnike.
Stanje in trendi projektnega managementa v avtomobilski industriji
Krajšanje časov izvedbe razvojnih projektov, večanje kompleksnosti projektov in
interdisciplinarnosti dela so nedvomno dejavniki, ki zahtevajo večjo prisotnost in
22

23. profesionalizacijo projektnega managementa. Do te ugotovitve so prišli v študiji
»Projektni management v Nemčiji – stanje in trendi«, ki je bila izdelana pred deseti-
mi leti na Univerzi v Bremnu v sodelovanju s Volkswagen Coaching GmbH.
Poleg tega je študija pokazala, da je projektni management uspešen le v tistih podje-
tjih, kjer ga podpira tudi vrhnji management. Ugotovljeno je bilo, da je treba izbolj-
šati védenje predstavnikov vrhnjega managementa o koristih, ki jih prinaša uporaba
sodobnega projektnega managementa. Odkrili so, da večina podjetij ne uporablja
projektnega managementa v strateške namene ter da ta v podjetjih predstavlja
»otoke«. Seveda je bilo teh ugotovitev še več. Tukaj so predstavljene z namenom
primerjanja z ugotovitvami, do katerih smo prišli v raziskavi, ki je v teku.
Tudi rezultati naše raziskave so pokazali, da vrhnji management v večini podjetij še
vedno ne uporablja projektnega managementa v strateške namene, temveč kot
operativno orodje. Ugotovljena je bila nezadostna povezanost in usklajenost med
poslovnimi strategijami, programi, portfelji in projekti. Vedno bolj se zaznava, da je
uspeh mednarodnih projektov odvisen od poznavanja in upoštevanja lokalne kultu-
re, ki ima ugotovljeno močan vpliv na izvedbo projektov.
Motnjo predstavljajo definicije projektnega managementa, ki so v različnih državah
različno razumljene, kar povzroča različne aktivnosti in posledično drugačne rezulta-
te, povezane z enako nalogo. Pripravljenost za delo v projektnih skupinah, ki je
odsev organizacijske kulture podjetja, je eden izmed najpomembnejših dejavnikov
za uspešno izvedbo projekta, vendar je v večini primerov spregledana.
Trendi razvoja stroke projektnega managementa se kažejo v smeri iskanja in pojav-
ljanja boljših rešitev za reševanje izzivov, ki jih prinašajo različne nove oblike ter
kompleksnosti sodobnih projektov, integracije v sistem procesnega upravljanja in
managementa organizacij ter iskanju inovativnih poslovnih modelov. Pri tem se
bodo vedno bolj upoštevala spoznanja strok, ki so vezane na raziskave delovanja
človeških možganov, sistemskega inženiringa, sociologije, delovanja socialnih siste-
mov, mrežnih organizacij in podobno.
Zaključek
Žal projektni management v gospodarstvu v povprečju še vedno nima tiste vloge in
veljave, kot bi jo moral imeti glede na koristi, povezane s potencialnim večanjem
učinkovitosti in uspešnosti poslovanja. V bodoče je pričakovati večjo vidnost in pro-
fesionalizacijo projektnega managementa ter pojavljanje novih znanj in rešitev za
boljše soočanje z naraščajočo kompleksnostjo in zahtevnostjo projektov.
23

24. Viri
Bauman, T. & Co.: Hypotesis Market, Orbitak, IPMA FOCUS, Ann Arbor, 2011.
Shepherd, M.: Trends in Project Management, IPMA & ICEC Research Forum, Porto-
rož, 2011.
Semolic, B.: Project Management in 2025 – IPMA Focus Project, IPMA RMB, 2011.
Project Management in Germany – State and Trends, IPMI & Volkswagen Coaching
GmbH, Wolfsburg, 2002.
Uspešnost izvedbe projektov v slovenskih podjetjih
Dr. Iztok Palčič
Univerza v Mariboru, Fakulteta za strojništvo
iztok.palcic@uni-mb.si
Povzetek
Jeseni leta 2010 smo med slovenskimi podjetji izvedli anketo o tem, kako so sloven-
ska podjetja in druge organizacije pripravljene za izvedbo projektov v svojem okolju.
V raziskavi smo se osredotočili na različne vrste projektov (glede na področje,
namen, novost, strateško pomembnost) v različnih poslovnih okoljih (industrije, veli-
kost) ter ugotavljali stopnjo uspešnosti izvedenih projektov v odvisnosti od različnih
dejavnikov. Ključnega pomena za nas je bila povezava med organizacijsko in projekt-
no zrelostjo podjetij in uspešnostjo izvedbe projektov. V pričujočem prispevku se
bomo osredotočili predvsem na vidik uspešnosti izvedbe projektov v splošnem, na
ustni predstavitvi rezultatov ankete pa boste izvedeli še nekaj dodatnih prav gotovo
zanimivih dejstev o stanju projektnega načina dela v slovenskih podjetjih.
Ključne besede: uspeh projekta, vrste projektov, projektna usmerjenost podjetij.
Abstract
In the autumn of 2010 conducted a survey among Slovenian companies and other
organisation with the aim to determine how they are prepared to implement pro-
jects in their environment. In the research we have focused on several project types
(area, aim, novelty, importance) in various business environments (industry, size)
and determined the success level of projects regarding different factors. The key
issue was the relationship between organisational and project readiness to execute
projects and project success. This paper focuses mostly on project success of imple-
menting projects in general. Within oral presentation of research results other inte-
resting information on present state of project management in Slovenian organisati-
on will be presented.
24

25. Key words: project success, project type, company project-orientation.
Uvod
Del poslanstva Slovenskega združenja za projektni management (ZPM) je tudi spre-
mljanje stanja na področju projektnega managementa v Sloveniji in seveda širše. Na
ta način želimo svojim privržencem in vsem tistim, ki se s projekti ukvarjajo, približa-
ti obstoječa dejstva ter tudi smernice in trende v okoljih, ki so projektni način dela
bolj ali manj vzela za svojega. Takšno spremljanje navadno poteka v obliki anketne-
ga raziskovanja in tako je bilo tudi tokrat. Jeseni leta 2010 smo med slovenskimi
podjetji izvedli anketo o tem, kako so slovenska podjetja in druge organizacije prip-
ravljene za izvedbo projektov v svojem okolju.
V raziskavi smo se osredotočili na različne vrste projektov (glede na področje,
namen, novost, strateško pomembnost) v različnih poslovnih okoljih (industrijah,
velikosti) ter ugotavljali stopnjo uspešnosti izvedenih projektov v odvisnosti od razli-
čnih dejavnikov. Ključnega pomena za nas je bila povezava med organizacijsko zrelo-
stjo podjetij (v smislu sistemov voditeljstva, upravljanja, osvojenih kompetenc in
uporabljenih tehnologij, ki predstavljajo štiri stebre zrelosti) in zrelostjo podjetij za
izvedbo projektov, ki smo jo prav tako ocenjevali preko navedenih stebrov. Ali klasi-
čna organizacijska zrelost podjetja pomeni tudi visoko zrelost za izvedbo projektov?
V katerih industrijah je stopnja uspešnosti projektov največja? Kaj vpliva na uspeš-
nost izvedbe projektov? Ali je stopnja uspešnosti projekta v projektno usmerjenih
podjetjih višja kot v bolj procesno usmerjenih?
Uspešnost projekta
Učinkovit je tisti projekt, ki je bil izveden pravočasno in s predvidenimi stroški ter
smo z njim dosegli kakovostne rezultate. To lahko ponazorimo z znamenitim trikot-
nikom, ki prikazuje medsebojni odnos vseh treh ključnih dejavnikov projekta. Ta
odnos nas še posebej opozarja na to, da moramo najti pravo ravnotežje med časom,
stroški in kakovostjo. Praktično nemogoče je izboljšati učinkovitost enega dejavnika
brez vpliva na vsaj enega izmed preostalih dveh. Vendar učinkovit projekt ni nujno
»uspešen«. Kaj pa je uspešen projekt? Trdimo, da je to tisti projekt, s katerimi smo
dosegli namen projekta oziroma rezultate, s katerimi je naročnik (in drugi vplivni
dejavniki) popolnoma zadovoljen. Uspeh projekta opredeljujejo njegovi temeljni
elementi: čas, stroški, kakovost in zadovoljstvo naročnika. Trikotnik s časom, stroški
in kakovostjo se počasi umika, saj smo dodali četrti kriterij – zadovoljstvo naročnika.
Projekte izvajamo zato, da zadovoljimo želje, potrebe in zahteve naročnika. Tisti, ki
ocenjujejo projekte le na osnovi kriterijev iz trikotnika, zanemarjajo najpomembnejši
kriterij.
25

26. V notranjih projektih podjetij se teoretično lahko še vedno opremo predvsem na
prvotne tri kriterije, čeprav je tudi tukaj na prvem mestu zadovoljstvo naročnika, v
tem primeru najvišjega managementa podjetja. V projektih za zunanjega naročnika
pa uspeha projekta po zgolj prvotnih treh kriterijih ni mogoče meriti.
Kaj pravi praksa? Vsak neučinkovit projekt lahko v določeni točki korigiramo ali celo
prekinemo, kar je odvisno od tega, kdaj odkrijemo neučinkovitost projekta in kako
velika je v časovnem in stroškovnem smislu. Če doseganje pravih rezultatov projekta
ni ogroženo, potem je smiselno plan projekta prirediti in najti dodatne vire, še pose-
bej če gre za zamude in prekoračitve stroškov proti koncu izvedbe projekta (Pinto,
2007).
Lahko bi rekli tudi takole: uspeh projekta merimo v dveh delih:
 doseganje ciljev projekta,
 doseganje namena projekta.
Doseganje ciljev projekta je uspeh projektnega managementa oziroma, kot smo že
omenili, same izvedbe projekta v smislu planiranja, vodenja, organiziranja dela in
kontrole projekta. Doseganje namena projekta pa je povezano z uspehom rezultata
(izdelka, storitve, sistema) projekta. Za prvi del uspeha projekta je odgovoren pro-
jektni manager, in sicer glede kriterijev časa, stroškov in kakovosti. Odgovor na
uspeh drugega dela je način rabe rezultatov projekta, kako so zadovoljni vplivni
dejavniki in seveda naročnik. O uspehu projektnega managementa lahko sodimo
takoj po zaključku projekta, po opravljeni analizi, o uspehu rezultatov projekta pa
bomo morebiti sodili šele čez nekaj let, ko se bodo pokazali njegovi poslovni učinki.
Za končno oceno uspešnosti projekta je pomembnejši tisti del, ki se nanaša na
uspeh rezultatov projekta. To nakazuje na veliko vlogo vplivnih dejavnikov projekta
in ne samo na vlogo projektnega managerja. Vendar njegova vloga ni zato nič manj-
ša. Nasprotno, zaradi tega ima novo odgovornost, kako zagotoviti, da bo projekt
dosegel zahteve in cilje organizacije oziroma naročnika (Andersen, 2008).
Raziskava
Anketo v elektronski obliki smo poslali na približno 1.300 naslovov posameznikov, ki
se ukvarjajo s projekti (v različnih vlogah) v svojem poslovnem okolju. Anketa je bila
izvedena tudi v Republiki Srbiji, kjer smo pripravili pilotni anketni vprašalnik in ga
preizkusili v nekaj organizacijah. Vprašalnik smo prilagodili slovenskim razmeram, ga
preizkusili in poslali končno različico. Dobili smo 265 odgovorov, kar predstavlja zelo
dober 24 % odziv. Za analizo rezultatov ankete smo uporabili 212 popolnih odgovo-
rov v vseh kategorijah. Rezultate raziskave bomo predstavili z deskriptivno statistiko.
26

27. Ključna področja vprašanj v anketi so bila:
 vprašanja o podjetju – velikost, vrsta dejavnosti, projektna usmerjenost;
 vprašanja o izbranem projektu – vrsta projekta glede na več klasifikacij,
namen projekta, vloga anketiranca pri projektu;
 uspešnost projekta;
 organizacijska zrelost podjetja;
 projektna zrelost podjetja.
Predstavitev rezultatov ankete
Začnimo z učinkovitostjo in uspešnostjo projektov. Anketirance smo prosili, da izbe-
rejo (po možnosti zadnji) projekt, v katerem so aktivno sodelovali v različnih vlogah,
in pod pogojem, da je projekt zaključen. Kaj je učinkovitost in uspešnost projekta,
smo že pojasnili. V anketi smo anketirance prosili, da opredelijo naslednjih šest pos-
tavk:
 zadovoljstvo naročnika – projekt je bil uspešen v smislu kakovosti rezultatov,
naročnik je zadovoljen;
 proračun – proračun projekta ni bil prekoračen;
 terminski plan – projekt je bil zaključen v predvidenem času;
 zadovoljstvo uporabnikov – uporabniki so zadovoljni z rezultati projekta;
 poslovni vidik – s projektom smo povečali prihodke oziroma ustvarili dobiček
ali znižali stroške v podjetju;
 dolgoročni vpliv projekta – gradnja za prihodnost.
Za presojo uspešnosti izvedbe projektov smo zraven štirih že opisanih elementov še
posebej izpostavili poslovni vidik projekta, s katerim smo želeli ugotoviti, ali je pro-
jekt tudi s poslovnega vidika zadostil ciljem v smislu neposrednih ekonomskih učin-
kov (povečan prihodek, dobiček) ali prihranka stroškov v podjetju zaradi učinkovite
eksploatacije rezultatov projekta. Kot element uspešnosti projekta pa smo vključili
tudi dolgoročni vpliv projekta oziroma ali je projekt »gradnja prihodnosti« obravna-
vanega podjetja. Ali je s projektom vzpostavljena infrastruktura, tehnologija oziroma
rešitev pred svojim časom? Ali so s sodelovanjem na projektu udeleženci in uporab-
niki projekta pridobili nova znanja in veščine, ki jih bodo v podjetju lahko s pridom
uporabili v prihodnosti? Ali je s projektom razvit izdelek/storitev osnova za nove
izdelke/storitve tudi v prihodnosti? Danes managerji pogosto gledajo le na kratkoro-
čne učinke rezultatov projekta. Tudi namenski cilji naj se dosežejo praktično nemu-
doma po zaključku projekta. Na projekte pa bi morali gledati kot na investicijo v pri-
hodnost.
Anketiranci so presojali posamezne vidike uspešnosti projekta s šeststopenjsko les-
tvico:
1. – zelo nizek nivo uspeha
27

28. 2. – nizek nivo uspeha
3. – podpovprečen nivo uspeha
4. – soliden nivo uspeha
5. – visok nivo uspeha
6. – zelo visok nivo uspeha.
Šeststopenjska lestvica (ali štiristopenjska) je ugodna, saj se z njo izognemo srednji
pristranski vrednosti ocene elementa ankete. Anketiranci so najprej ocenili svoj
izbrani projekt, s čimer smo dobili prvo sliko o povprečnih vrednosti uspešnosti
posameznih elementov izvedbe projekta.
Nas pa je mnogo bolj zanimala uspešnost izvedbe projektov v odvisnosti od drugih
preučevanih elementov, kot so vrsta projekta, vrsta dejavnosti, velikost podjetja,
projektna usmerjenost podjetja ipd. Za vseh šest elementov ocenjevanja uspešnosti
projektov smo izračunali srednje vrednosti in skupno srednjo vrednost, ki smo jo
poimenovali »uspešnost projekta«. S to poenostavitvijo laže predstavimo rezultate
raziskave.
Najprej nas je zanimal odnos med velikostjo podjetij in uspešnostjo projektov. Veli-
kost podjetij smo merili po zgolj enem kriteriju – številu zaposlenih (slika 1).
Slika 1: Velikost podjetij glede na število zaposlenih
Poglejmo še vrste podjetij glede na dejavnost oziroma sektor. Prevladovala so pod-
jetja kovinsko-predelovalne industrije (19 %), IKT-industrije (18,38 %) in javnega
sektorja (10,27 %), sledijo podjetja iz elektro industrije in izobraževalne institucije
(po 7,57 %). Največji delež je odpadel na skupino drugi (30 %). Preglednica 1 prika-
zuje elemente uspešnosti izvedbe projektov glede na velikost podjetja.
28

29. Preglednica 1: Uspeh projekta po posameznih kriterijih glede na velikost podjetja
Kako-
Zadovolj- Dolgoročni
Velikost vost Termin- Poslov-
Proračun stvo upora- vpliv pro-
podjetja projek- ski plan ni vidik
bnikov jekta
ta
Malo 5,07 4,87 4,37 4,99 4,58 5,19
Srednje 4,81 4,44 4,31 4,71 4,40 5,02
Veliko 4,61 4,62 4,11 4,68 4,29 4,83
SKUPAJ 4,83 4,64 4,26 4,79 4,43 5,01
Preglednico 1 bomo uporabili za več komentarjev. Najprej zanemarimo velikost pod-
jetja in se osredotočimo na posamezne elemente/kriterije uspešnosti izvedbe proje-
ktov. Na prvi pogled bi rekli, da so številke presenetljivo visoke, in sicer med vredno-
stjo 4 in 5 na lestvici do 6. Vendar nas to ne sme zavesti. Rekli smo, da je projekt
učinkovit, če zadovolji prve tri kriterije v popolnosti, če pa še zadnje tri, je uspešen.
Torej bi popolnoma uspešnemu projektu dali vrednost 6 pri vseh elementih uspeš-
nosti. Tako ocenjenih projektov je bilo samo 7 izmed 212, kar pomeni 3,3 %. Če
nekoliko omilimo ta kriterij in smatramo, da je uspešen tisti projekt, ki je dosegel
oceno vsaj 5,5, pridemo do približno 20 % takih projektov. Če smo bolj prizanesljivi
in smatramo, da lahko k uspešnim projektov prištevamo tiste, ki imajo povprečno
oceno vsaj 5 in sočasno izvzamemo tiste, ki so imeli vsaj en kriterij pod oceno 3 (kar
pomeni, da je bil projekt po tem kriteriju neuspešen in posledično tudi celoten
uspeh ne more biti zadovoljujoč), pa pridemo do 36 % uspešnih projektov. Priznana
organizacija, ki se ukvarja z raziskavami in svetovanjem na področju (IT) projektnega
managementa Standish Group, v svoji študiji iz leta 2009 trdi, da je približno 40 %
vseh zaključenih projektov takšnih, ki so dosegli cilje projekta.
Če pogledamo posamezne kriterije uspešnosti projekta, lahko vidimo, da je najbolj
kritična vrednost tista, ki govori o doseganju terminskega plana projekta. Več kot
polovica projektov je takih, ki so znatno odstopali od planiranega terminskega plana.
Samo slaba četrtina projektov je bila takih, ki so bili v celoti izvedeni v skladu s časo-
vnimi roki. Naslednji nekoliko nižji kriterij je bil poslovni učinek projekta na podjetje.
Približno četrtina izvedenih projektov je bila takih, ki niso imeli pozitivnega finančne-
ga učinka na podjetje.
Preglednica 1 nam prikazuje tudi stanje uspešnosti glede na velikost podjetja. Lahko
vidimo, da je stopnja uspešnosti izvedbe projektov nekako sorazmerna z velikostjo
podjetja; mala podjetja naj bi bila najuspešnejša, sledijo srednja, najmanjša pa je
stopnja uspešnosti v velikih podjetjih. Rezultati verjetno marsikoga presenečajo.
29

30. Pričakovali bi večjo uspešnost projektov v velikih podjetjih, saj naj bi ta imela bolje
vzpostavljene organizacijske strukture za izvedbo projektov. Očitno pa so te struktu-
re vseeno preveč hierarhične in toge, zato pride to težav pri izvedbi projektov. Mala
podjetja imajo prednost zaradi svoje fleksibilnosti in zavezanosti projektu v manjšem
okolju. Očitno ti dve prednosti prekašata slabosti, ki jih imajo manjša okolja
(pomanjkanje kadra, znanja, pridobivanje finančnih virov za projekt ipd.). Za vse tri
tipe podjetij bo zanimivo pogledati, kako na uspešnost izvedbe projektov vpliva
organizacijska (in projektna) zrelost.
Analizirane projekte smo razvrstili po vrstah na več načinov. Najprej glede na to, kaj
je bil namen projekta. Vrste projektov, njihov delež in uspešnost projektov so zbrani
v preglednici 2.
Preglednica 2: Vrste projektov glede na namen
Vrsta projekta Delež projekta USPEH PROJEKTA
Razvoj novega izdel-
41,67 % 4,61
ka/storitve
Implementacija infor. siste-
17,16 % 4,70
mov
Reinženiring poslovnih proce-
6,86 % 4,32
sov
Razvoj nove tehnologije 3,92 % 4,69
Izboljšava odnosov s kupci 3,92 % 4,63
Organizacijski projekt 10,29 % 4,56
Drugo 16,18 % 4,88
Bistvene razlike med uspešnostjo ni, v negativnem smislu odstopajo le projekti pre-
nove oziroma reinženiringa poslovnih procesov v podjetju, ki so seveda eni najbolj
kompleksnih projektov. Presenetljivo visoka pa je stopnja uspeha projektov s podro-
čja IKT.
Naslednja delitev projektov je bila glede na novost in pomembnost projekta za pod-
jetje. Projekte smo razdelili v tri skupine:
1. Izvedeni projekti – majhne spremembe na obstoječih izdelkih/storitvah/
sistemih, kot so npr. cenejša različica, manj funkcij, nov način pakiranja, večja
učinkovitost v proizvodnji ipd.
2. Projekt preboja na novo področje (angl. break-through) – velike, zelo
pomembne, kar temeljne spremembe, s katerimi oblikujemo popolnoma
30

31. novo kategorijo izdelkov/storitev ali tržišč oziroma novih operacij in proce-
sov. Za takšne projekte potrebujemo veliko virov.
3. Projekti platforme – poseg v temelje dejavnosti, večje spremembe stroškov,
kakovosti in karakteristik v primerjavi s predhodnimi generacijami izdelkov ali
procesov. Ti projekti zahtevajo velike spremembe, vendar ne temeljnih.
Preglednica 3: Vrste projektov glede na novost/pomembnost
Vrsta projekta Delež projekta USPEH PROJEKTA
Izvedeni projekti 27,83 % 4,70
Projekti preboja na novo
44,34 % 4,62
področje
Projekti platforme 27,83 % 4,65
Izjemno pozitivno odstopa podatek, da je skoraj polovica projektov takšnih, za kate-
re anketiranci menijo, da so projekti preboja na novo področje. Projekti so očitno
dejansko namenjeni zagotavljanju velikih sprememb v svojem okolju: organizacij-
skim, tehnološkim, sistemskim, produktnim ipd. Takšni projekti gotovo vodijo tudi
do inovacij na izbranem področju. Samo dobra četrtina projektov je bila tistih, s
katerimi izvajamo manjše spremembe na obstoječih izdelkih/storitvah/sistemih.
Zanimiva pa je bila ugotovitev, da so bile stopnje uspeha pri vseh treh vrstah projek-
tov praktično identične.
Ob koncu prikazujemo še zelo zanimivo analizo stanja tega, kako so podjetja projek-
tno usmerjena. Kot merilo projektne usmerjenosti nismo uporabili organiziranosti za
izvedbo projektov, ampak enostavno oceno naslednjega:
»Kolikšen je delež projektnega dela – projektnih aktivnosti (edinstvene, neponovljive,
omejene s proračunom, časovnimi roki in pričakovanimi rezultati) v primerjavi drugi-
mi procesi v podjetju (operacije in procesi, ki so del temeljne dejavnosti podjetja in se
ponavljajo)?«
Delež projektnega dela je moč meriti v smislu obsega svojega dela, ki ga namenimo
projektom, pogojno pa tudi v smislu prihodkov, ki jih ustvarimo s projekti
(projektnim načinom dela). Merilo za razvrstitev podjetij po projektni usmerjenosti
je bilo naslednje:
1. procesno usmerjena podjetja – delež projektnega dela v podjetju je med 0 in
30 % vseh aktivnosti podjetja,
2. procesno-projektno usmerjena podjetja – delež projektnega dela v podjetju
je med 31 in 50 % vseh aktivnosti podjetja,
31

32. 3. projektno-procesno usmerjena podjetja – delež projektnega dela v podjetju
je med 51 in 79 % vseh aktivnosti podjetja,
4. projektno usmerjena podjetja – delež projektnega dela v podjetju je med 80
in 100 % vseh aktivnosti podjetja.
Preglednica 4 prikazuje razmerje med vsemi štirimi vrstami podjetij v splošnem, v
zadnjih treh stolpcih pa je še podrobnejša delitev glede na velikost podjetij.
Preglednica 4: Projektna usmerjenost slovenskih podjetij
Način projektne- Celotni Uspeh Malo pod- Srednje Veliko
ga dela delež projekta jetje podjetje podjetje
Procesno usmerjena
45,75 % 4,47 18,56 % 28,87 % 52,58 %
podjetja
Procesno-projektno
20,28 % 4,70 30,23 % 25,58 % 44,19 %
usmerjena podjetja
Projektno-procesno
10,38 % 4,77 36,36 % 22,73 % 40,91 %
usmerjena podjetja
Projektno usmerjena
23,59 % 4,89 58,00 % 16,00 % 26,00 %
podjetja
Rezultati so pokazali, da skupni delež projektno usmerjenih podjetij predstavlja prib-
ližno četrtino vseh podjetij. Med temi so prednjačila IKT-podjetja, gradbena in sveto-
valna podjetja ter različne vrste inženiringa. Še zmeraj je največ procesno usmerje-
nih podjetij (skoraj polovica), kjer projekti niso ustaljena praksa, ampak jih vključuje-
jo iz zgoraj navedenih razlogov. Ker je to prva takšna anketa, še ne moremo govoriti
o trendu, zato bomo raziskavo v prihodnosti gotovo ponovili.
Zanimiv je pogled na povezavo med projektno usmerjenostjo in velikostjo podjetja.
Izmed podjetij, ki so projektno usmerjena, je skoraj 60 % malih. To že nakazuje razla-
go za prej zapisano ugotovitev, da je uspeh projekta večji v malih podjetjih. Očitno
obstaja določena pozitivna korelacija med projektno usmerjenostjo podjetja, njego-
vo velikostjo in nivojem uspešnosti izvedbe projektov. In res, tudi rezultati so poka-
zali, da uspeh projekta raste z rastjo deleža projektnega načina dela v podjetju.
Ugotovitve in sklep
Svetovne raziskave govorijo približno o petini do tretjini popolnoma uspešnih proje-
ktov, odvisno od industrije. Raziskava strokovnjakov iz Ekonomsko-poslovne fakulte-
te z Inštituta za projektni management (2011) je jasno pokazala, da smo v Sloveniji
slabši od Evrope glede realiziranih projektov, saj je realizacija pri nas okoli 38 %.
32

33. Deleža nerealiziranih projektov v naši raziskavi nismo preučevali, saj so anketiranci
ocenjevali zaključene projekte, vendar smo lahko tudi na osnovi teh zaključenih ugo-
tovili, kakšna je stopnja uspešnosti projektov. Takih, ki so sicer bili zaključeni, vendar
so bili neuspešni po večini kriterijev, je bilo okoli 16 %; posledično bi lahko rekli, da
sploh niso realizirani. K tej številki je treba dodati še odstotek tistih, ki so jih dejan-
sko ustavili v določeni fazi življenjskega cikla projekta.
Še povzetek nekaj ugotovitev:
 Mala podjetja so bolje pripravljena na izvedbo projektov in imajo večjo uspe-
šnost izvedbe projektov.
 Tri četrtine projektov je bilo takšnih, s katerimi so podjetja korenito posegla v
svoje področje delovanja.
 Projekti so gradniki prihodnosti podjetij in naročniki se zavedajo pomena
projektov na dolgi rok.
 Bolj projektno orientirana podjetja imajo večjo uspešnost izvedbe projektov
(ne glede na velikost), ni pa to ključnega pomena za uspeh projekta. Dodatni
odgovori se skrivajo v ugotovitvah glede organizacijske in projektne zrelosti,
kar je stvar nadaljnjih analiz.
Literatura
Andersen, E. S. 2008. Rethinking Project Management: an organisational perspecti-
ve, Essex, England: Pearson Education Limited.
Markač Skok, M. & Palčič, I. 2009. Planiranje in vodenje projektov, Fakulteta za
komercialne in poslovne vede, Celje.
Pinto, J. 2007. Project Management: achieving competitive advantage, Pearson Edu-
cation.
Vrečko, I. & Barilović, Z. (2011). Projektno društvo kao mogućnost razvoja društva
temeljenog na znanju = Project Society as a Possibility of Developing a Knowledge-
Based Society, V: Projekti i projektni menadžment : zbornik sažetaka : book of abs-
tracts. Zaprešić: Visoka škola za poslovanje i upravljanje s pravom javnosti "Baltazar
Adam Krčelić".
33

34. S projektnimi modeli do večje produktivnosti in uspešnosti
Uroš Strel Lenčič, Ordo Group
uros@ordogorup.com
Povzetek
Projekti so v večini teorij predstavljeni kot začasna oblika delovanja s pomočjo kate-
rega se izdela neponovljiv, enkraten, edinstven itd. proizvod, storitev ali rezultat.
Kljub temu se ogromno število posameznikov, skupin in organizacij znova in znova
ukvarja z enakimi tipi projektov. Arhitekti, oblikovalci, uvozniki, kmetovalci, vodniki
in drugi gredo vedno skozi skoraj enake procese pri načrtovanju hiš, oblikovanju
spletnih strani, uvažanju avtomobilov, pripravljanju kmetijskih površin, turističnem
vodenju itd.
Ne zavedajo pa se, da se ukvarjajo s ponovljivimi projekti. Še več, glede tega prav
ničesar ne storijo. Vsakič, ko začnejo nov projekt, ga začnejo popolnega od začetka.
S tem izgubljajo dragoceni čas, povečujejo stres in zmanjšujejo produktivnost ter
posledično uspešnost na nivoju posameznika in celotne organizacije. Vsem tistim, ki
se ukvarjajo in srečujejo s ponovljivimi projekti, bo ta prispevek predstavil izboljševal-
no metodologijo in sistem, ki ju avtor prispevka razvija.
Ključne besede: ponovljivost, projektni model, izboljševanje, produktivnost, učinko-
vitost, uspešnost
Abstract
Regardless the type of repetitive project workflow, project process models can be
designed, reused and shared. It is enormous challenge to develop the method, the
discipline and the supporting system to enable the reuse of project process models
for any individual, family, group, organization and company. Trying to achieve such
a thing across a mix of different project fields represent even bigger challenge. This
calls for the use of a single system that offers comprehensive project workflow
management support and establishes a solid foundation for the improvement
efficiency. The system supports simultaneous group collaboration and enables
saving the combinations of project elements as project process models into the pro-
ject process model library for repeated and shared use. This is not only necessary to
effectively maintain and organize project process models, but also an advantage
when these project process models are brought into action, giving constant and
increased project productivity improvements.
Key words: repetition, project model, improvement, productivity, efficiency, sucess.
34

35. Uvod
Ne glede na tipe projektov, s katerimi se posameznik, družina, skupina, organizacija
ali podjetje dlje časa ukvarja, je mogoče na osnovi preteklih projektnih izkušenj obli-
kovati projektne modele s pripadajočimi projektnimi elementi (mejniki, nalogami,
diskusijami, časom, denarjem, subjekti itd.). Tako pripravljene projektne modele se
lahko skozi čas in z novimi izkušnjami stalno izboljšuje s pomočjo ustrezne metode
in sistema, ki hkrati podpira skupinsko vodenje projektov ter oblikovanje, uporablja-
nje in izmenjevanje predpripravljenih projektnih modelov.
Pri izboljševanju projektnih modelov je treba upoštevati in spoštovati karakteristike
različnih projektnih elementov kakor tudi različne vidike, vloge, težave in spremem-
be, ki nastanejo med projektom. Vse to pa zahteva neprekinjeno izmenjevanje pro-
jektnih informacij, sodelovanje vseh subjektov, vključenih v projekt, in uporabo
koherentnega in nerazpršenega sodelovalnega sistema.
S projektnimi modeli, ki so pripravljeni na ta način, je vedno znova mogoče zagotovi-
ti kakovostne projektne rezultate. Projektni modeli so tako rezultat praktičnih izku-
šenj naročnika, lastnika, vodje in celotne projektne skupine kot tudi projektne in
procesne teorije.
Izziv
Za vsakega posameznika, družino, skupino, organizacijo in podjetje predstavlja ogro-
men izziv razvoj metode, discipline in sistema, ki bi omogočil oblikovanje, ponovno
uporabo in izmenjavo projektnih modelov. Poiskusiti razviti kaj takega za širšo mno-
žico projektnih disciplin pa predstavlja skoraj nepredstavljiv izziv.
Projektne modele lahko razumemo tudi kot besedne zveze, ki definirajo projektne
koncepte ali vodilno idejo projektov. Projektne modele se lahko uporabi tudi kot
komunikacijsko orodje med projektnim delom, v pogovoru z naročnikom projekta,
za projektne skupine in širšo javnost (Kyong zmagal, 2006).
Iz omenjenega sledi, da mora vsakdo, ki se ukvarja s projekti in želi oblikovati projek-
tne modele, razumeti, kakšen pomen ima znanje za oblikovanje, ponovno uporabo
in izmenjavo projektnih modelov. Prav tako mora razumeti in poznati strukturo pro-
jekta in projektne elemente ter kako so med seboj povezljivi. Poleg tega je zelo
pomembno, da ima v okviru projektnega dela vsak projektni član v mislih trenutno
stanje projekta, kar je samoumevno. Imeti mora tudi nadzor nad opravljenimi dose-
žki in omogočeno možnost predlagati spremembe, ki bi projektne rezultate izboljša-
li. Vsi predstavljeni predlogi morajo biti primerno evalvirani in vključeni v naslednje
podobne projekte. To tudi prepreči, da bi se vsak naslednji podobni projekt začel
35

36. popolnega od začetka.
Za vsakogar, ki se ukvarja s projekti, je razvoj izboljševalnega sistema ključen za iska-
nje, beleženje in odpravljanje projektnih napak. Razviti in implementirati je treba
tudi samokritičnost v želji po odkrivanju napak in izboljševanju projektnega dela v
prihodnosti (Kyong, 2006).
Spletno orodje za upravljanje in izboljševanje projektov
Izboljševanje projektnega dela s pomočjo projektnih modelov zahteva uporabo
koherentnega sistema, ki ponuja celovit nadzor nad projektnim delom, omogoča
podporo projektnim članom in ustvarja trdne temelje za izboljšanje projektne učin-
kovitosti in produktivnosti. Koherentni sistem mora hkrati podpirati skupinsko sode-
lovanje in omogočiti shranjevanje projektnih elementov kot projektne modele v
obliki knjižnice s predpripravljenimi projektnimi modeli za skupno in večkratno upo-
rabo. To ni potrebno le za učinkovito vodenje projekta in organizacijo projektnih
modelov, temveč tudi za učinkovito uporabo in vključevanje projektnih modelov v
delovanje, kar drastično povečuje projektno produktivnost in učinkovitost.
Spletna sodelovalna tehnologija postaja temelj vsakega aktivnega posameznika,
družine, skupine, organizacije in podjetja, ki so vključeni v projektno delo. Ta nepre-
stano razvijajoča se tehnologija nudi številne rešitve, izmed katerih je moč izbirati.
Pri izbiri ustrezne tehnologije je pomembno izbrati rešitev, ki hkrati omogoča učin-
kovito podporo projektnega vodenja in izboljševanja projektnega dela.
Slabosti razpršenega projektnega sistema
Projektne aktivnosti, ki potekajo izključno z uporabo razpršenega projektnega siste-
ma, ne prispevajo k izboljševanju projektnega dela. Njihov namen je zgolj začasen,
saj ne ponujajo ustreznih rešitev, s katerimi bi bilo mogoče shraniti različne projekt-
ne elemente in jih vnovič uporabiti.
Najpogostejši primer razpršenega projektnega sistema predstavljajo sklopi različnih
aplikacij, ki so izdelani izključno za določen tip projektnih elementov, kot so doku-
menti, opravila, denar, diskusije. Običajno so različne aplikacije povezane z uporabo
elektronske pošte kot glavno orodje za projektno komunikacijo. Delo z razpršenim
projektnim sistemom hitro postane frustrirajoče za celotno projektno skupino, ker
je iskanje želenih projektnih informacij ali projektnih elementov med razpršenimi
aplikacijami zelo zamudno in neučinkovito. Poleg tega je praktično nemogoče shra-
niti projektne elemente v uporabne projektne modele, ker projektni elementi niso
ustrezno povezani. Zato razpršeni projektni sistemi ne delujejo v prid izboljševanju
projektnega dela in povečevanju projektne učinkovitosti in produktivnosti.
36

37. Prednosti koherentnega projektnega sistema
Namesto razpršenih projektnih sistemov je bolje uporabiti koherentni spletni sis-
tem, ki podpira skupinsko sodelovanje, povečuje produktivnost in omogoča izboljša-
nje projektnega dela. Medtem ko se razpršeni projektni sistemi ukvarjajo z vsemi
elementi projekta posebej, se koherentni projektni sistemi hkrati ukvarjajo z vsemi
projektnimi elementi in njihovimi karakteristikami ter jih med seboj povezujejo in
shranjujejo. Iz tega sledi pozitiven učinek v smislu izboljševanja projektne produktiv-
nosti in učinkovitosti.
Ciklična metoda za izboljševanje projektnega dela
Ciklična metoda za izboljševanje projektnega dela se osredotoča na ustvarjanje in
shranjevanje organiziranih projektnih elementov v osebne in javni knjižnice s projek-
tnimi modeli. Proces preoblikovanja projektnega modela v projekt se izvaja pri zago-
nu projekta. Cikličnost tako predstavlja stalno izmenjevanje projektnega modela z
ustvarjanjem projekta. Pri tem je vedno treba upoštevati različne projektne vloge,
perspektive, vprašanja, dokumente, spremembe in druge elemente, ki nastajajo v
projektnem delu. Vse te elemente je treba ustrezno shraniti zunaj uma, da bi lahko
pozornost osredotočili le na izvajanje in izboljševanje projektnega dela (Allen, 2003).
Vsakič, ko se za zagon projekta uporabi projektni model, je nujno, da se v okviru
projekta stalno spremlja in ukvarja s spremembami ter aplicira ustrezne izboljšave v
uporabljeni projektni model. Še pomembneje pa je, da se ob zaključku projekta izde-
la pregled celotnega projektnega dela in se ga primerja s projektnim modelom. Pro-
jektna skupina in predvsem vodja projekta morata v želji po izboljševanju vedno
pogledati nazaj, prepoznati in primerno shraniti ustrezne izboljšave za hitro uporabo
pri prihodnjih podobnih projektih (Morten, 2009).
Sporočila projektnih članov, ki jih projektni vodja pridobi, so najpomembnejši del
izboljševanja, saj sam nima tako natančnih vpogledov v posamezni del projekta.
Člani projekta imajo tako možnost, da postanejo generatorji sprememb in izboljšav
ter ustvarjalci novega. Ciklično izboljševanje je treba prakticirati vedno znova ob
slehernem projektu.
Sistem za upravljanje, oblikovanje, uporabo in izmenjevanje projektnih modelov
Ciklična metoda za izboljševanje projektnega dela zahteva uporabo celovitega in ne
razpršenega projektnega sistema. Celovit projektni sistem usmerja v skupinsko
sodelovanja in izboljševanje projektnega dela tako, da omogoča shranjevanje vseh
ali le izbranih projektnih elementov v projektne modele, ki jih je moč uporabiti za
naslednje podobne projekte. Poleg tega lahko v celoti nadomesti vse specifične apli-
37

38. kacije, ki sestavljajo razpršene sisteme za projektno delo. S pomočjo celovite spletne
aplikacije, ki podpira sodelovanje in izboljševanje, je omogočeno stalno izboljševanje
projektnega sodelovanja, inoviranja, produktivnosti in učinkovitosti na ravni posa-
meznika, družine, skupine, organizacije in podjetja.
Izboljševanje projektnega dela
Prednosti, ki jih izboljševalni sistem ponuja, so bistvenega pomena za vsakogar, ki se
ukvarjajo s ponavljajočimi se projekti in razume pomen dolgoročne uspešnosti,
kakovosti, učinkovitosti, ustvarjalnosti in produktivnosti ter izboljšanje učinkovitosti.
Z uporabo projektnih modelov v vsakodnevnem projektnem delu lahko nastane več-
ji in močnejši ustvarjalni potencial. Prav tako lahko pomaga pri ustvarjanju okolja, ki
omogoča in vzpodbuja stalno kreativno in produktivno projektno delo (Kyong,
2006).
Danes je skoraj vsaka projektna industrija že nasičena z ogromnim številom projekt-
nih skupin v obliki različnih organizacij, med katerimi potekajo bitke nad potencialni-
mi naročniki. Zato je za vsakega posameznika, družino, skupino, organizacijo in pod-
jetje tako zelo pomembno oblikovanje in neprekinjeno izboljševanje lastne knjižnice
s projektnimi modeli, ki omogoča hitri zagon novih projektov, uspešen zaključek
aktivnih projektov in stalno zagotavljanje kakovostnih rezultatov.
Knjižnica projektnih modelov
Knjižnica s predpripravljenimi projektnimi modeli služi kot podatkovna baza za shra-
njevanje projektnih elementov kot projektnih modelov. Člani projektne skupine lah-
ko tako dostopajo do knjižnice glede na dodeljena dovoljenja. Po vsebini strukturira-
ni projektni modeli tako vsebujejo vse ali le izbrane projektne elemente, ki so pove-
zani tako, da ustvarjajo trdne projektne modele, ki se znova in znova lahko uporab-
ljajo.
Kdor se odloči in izbere projektni model za zagon izbranega projekta, lahko v nekaj
sekundah pridobi celoten projektni model in vse povezane projektne elemente, ki so
shranjeni v projektni model in so potrebni za učinkovito izvedbo projekta.
Uporabnik projektnega modela lahko po zaključku projekta vnovič shrani projektni
model kot svojo različico projektnega modela, ki ga je uporabil pred zagonom proje-
kta. S tem uporabnik dodaja svojo izkušnjo z novo različico projektnega modela in
krepi osnovo bazo projektnih modelov, ki temeljijo na konkretnih praktičnih in ne
teoretskih projektnih izkušnjah. Skozi čas lahko nastanejo »popolni« projektni
modeli za različne vrste projektov.
38

39. Zato se lahko iz enega projekta ustvari več sto projektnih modelov in iz tega več
tisoč projektov modelov, ki jih lahko uporabniki izdelujejo. S pomočjo knjižnice pro-
jektnih modelov se enostavno širi, izboljšuje, promovira in uveljavlja projektni način
mišljenja in dela.
Zaključek
Ključ do uspešnega projektnega dela je v neprekinjenem izboljševanju in seznanjan-
ju s poudarkom na vključevanju ciklične metode za izboljševanje projektnega dela.
Predvsem je pomembno, da ob zaključku projekta, ko po navadi ni dovolj časa, da bi
se projektna skupina ali projektni vodja še ukvarjala s projektom, saj morda že
zamujajo z izvajanjem drugih aktivnosti na že aktivnih projektih. Zato je priporočlji-
vo, da se ta čas, ki je namenjen izboljšanju projektnega dela, načrtuje kot del projek-
ta, dokler ne postane samoumevna aktivnost vsakega projekta. Z izgradnjo knjižnice
s projektnimi modeli se začne neprekinjeno izboljševanje projektnih modelov. Vsak
posameznik, skupina, družina, organizacija in podjetje bo tako vedno korak pred
konkurenco, s čimer se povečuje njihov dolgoročni uspeh. Poleg tega lahko knjižnica
s projektnimi modeli služi kot pomoč pri izboljšanju projekta, ko gre za kakovost,
inovativnost in učinkovitost, saj omogoča natančen vpogled v delovanje projekta. Iz
enega projekta se lahko tako oblikuje več sto projektnih modelov in posledično
zažene več tisoč uspešnih projektov. Za vsakega posameznika, skupino, družino,
organizacijo in podjetje je knjižnica s projektnimi modeli ključna za stalno izboljševa-
nje produktivnosti in učinkovitosti projekta ter posledično skupine, organizacija ali
podjetja.
Literatura
De Bono, E., 2000. New Thinking for The New Millennium. 2nd ed. London: Penguin
Books.
Kyong Won, S., 2006. Tendencies _ SADAR VUGA ARHITEKTU / Slovenia. 1st ed.
Korea: Damdi.
Krames, J. A., 2008. Inside Drucker’s brain. 1st ed. London: Penguin Group.
Morten, T. H., 2009. Collaboration: How Leaders Avoid The Traps, Create Unity, and
Reap Big Results. 1st ed. Boston: Harvard Business School Publishing.
39

40. 40

41. Sklop B
Projekti v avtomobilski industriji
41

42. Projekt izdelave proizvoda parkirna zagozda za kupca VW
Srečko Krušič
Vodja tehnologije in razvoja kovačnice UNIOR, d. d., program Odkovki
srecko.krusic@unior.si
www.unior-odkovki.com
mag. Jože Ravničan
Vodja tehnologije in razvoja mehanske obdelave UNIOR, d. d., program Odkovki
joze.ravnican@unior.si
www.unior-odkovki.com
Povzetek
Prispevek opisuje sinergijo kovačnice in obrata mehanske obdelave programa Odko-
vki delniške družbe Unior pri razvoju visokotehnološkega proizvoda parkirna zagoz-
da za končnega kupca Skupine Volkswagen. Predstavljene so posamezne faze proje-
kta in ključne tehnologije, ki so pripomogle k uspešnemu zaključku projekta. S tem
je bilo omogočeno, da kupec danes pridobiva zavidljivo količino proizvodov visoke
ravni kakovosti.
Ključne besede: avtomobilska industrija, projektni management, parkirna zagozda,
vroče kovanje, mehanska obdelava, metoda končnih elementov.
Uvod
Delniška družba Unior je eno izmed največjih in izvozno najpomembnejših sloven-
skih podjetij. S svojimi petimi programi Odkovki, Sintra, Ročno orodje, Strojna opre-
ma in Turizem je družba zavezana visoki kakovosti, povečevanju produktivnosti in
doseganju optimalne dobičkonosnosti. Program Odkovki je najstarejši program in
osnova, iz katere se je razvil današnji Unior. Temeljna dejavnost programa je toplo
kovanje jekla, ki ga dopolnjuje še mehanska obdelava izkovkov. Več kot tri četrtine
proizvodnje tega programa je namenjene avtomobilski industriji, kjer imajo posebno
vlogo tako imenovani izkovki, ki vplivajo na varnost. Z dodano vrednostjo mehanske
obdelave program Odkovki predstavlja usmeritev v prihodnost in s tem ponuja celo-
vito rešitev kupcem na avtomobilskem trgu, katerih pričakovanja so izdelki, skladni z
najzahtevnejšimi tehničnimi predpisi in ustrezne kakovosti. S tem daje tudi jasen
odgovor na izzive po zniževanju stroškov dobavljenih izdelkov, ki so dosegljivi samo
z odgovornim vodenjem projektov in uporabo projektnega managementa.
42

43. Projekt izdelave proizvoda parkirna zagozda
Proizvod parkirna zagozda je strojni del, ki se uporablja pri avtomatskih 6-
stopenjskih menjalnikih DSG (slika 1) v funkciji ročne zavore. Proizvod je mersko in
metalurško zelo zahteven.
Zanj je po mehanski obdelavi potrebna še površinska obdelava in ustrezna raven
čistoče. Gre za enega izmed projektov, ki smo ga razvili skupaj z našim večjim kup-
cem Skupine Volkswagen, v sinergiji kovačnice in obrata za mehansko obdelavo na
programu Odkovki.
Slika 1: Primer izkovka in končne različice proizvoda parkirna zagozda ter 6-
stopenjskega menjalnika DSG, kamor se vgrajuje
Razvoj tehnologije kovanja
Prvi korak je bil usklajevanje dokumentacije s kupcem končnega proizvoda in z obra-
tom za mehansko obdelavo izkovkov. Po usklajeni dokumentaciji, torej 3D-modelu
in 2D-risbi izkovka, smo naredili terminski plan za izdelavo izkovka skupno s termin-
skim planom za mehansko obdelavo ter manjšo montažo na delu, ki je predviden za
takojšnjo serijsko vgradnjo pri kupcu Volkswagen.
V razvoju toplega kovanja smo morali izdelati vso potrebno dokumentacijo za izdela-
vo potrebnih orodij za proizvodnjo izkovka parkirne zagozde ter izdelati tehnološki
postopek za proizvodnjo. Pri tem smo uporabili programske pakete NX7.5 Siemens,
Vera CAD, Catia V5 R20, DEFORM ter interni program za spremljanje proizvodnje.
Aktivnosti so potekale v skladu s terminskim planom, ki smo ga predstavili končne-
mu kupcu.
Za potrebe izdelave tega izkovka je bilo treba izdelati vso dokumentacijo za proizvo-
dnjo potrebnih orodij za ta projekt. Orodja, ki so bila predvidena za projekt, so bila
43

44. izdelana v lastni orodjarni, ki je v sklopu programa Odkovki:
 valjarski segmenti za vzdolžno valjanje,
 utopno orodje za kovanje,
 kombinirano orodje za obrezovanje in toplo kalibracijo,
 orodje za hladno kalibracijo.
Izdelali so se CAD-modeli za vsa pripadajoča orodja, ki so bili osnova za izdelavo
dokumentacije za proizvodnjo in osnova za izdelavo vseh potrebnih orodij. Valjarske
segmente smo izdelali s pomočjo programa Vera CAD (slika 2 levo), s katerim dobi-
mo potrebno geometrijo za izdelavo valjarskih segmentov za vzdolžno valjanje. Geo-
metrijo smo uporabili naprej za simulacijo kovanja v programu DEFORM, kjer smo
potrdili ustreznost geometrije (razporeditev materiala) za izdelavo segmentov za
vzdolžno valjanje. Geometrija valjarskih segmentov se je korigirala na osnovi pridob-
ljenih rezultatov s programom DEFORM (slika 2 desno).
Slika 2: Izdelava valjarskih segmentov s pomočjo programskega paketa Vera CAD in
simulacija preoblikovanja s pomočjo programa DEFORM
Naslednji korak je bil izdelava geometrije kovaškega orodja, ki vsebuje tri faze kova-
nja, in sicer predoblikovanje, I. fazo in končno fazo kovanja. Geometrijo smo izdelali
v programu NX7.5 in to je bila zopet osnova za simulacijo posameznih faz v simula-
cijskem programu za kovanje DEFORM. Analizirali smo posamezne faze (izpolnjenost
gravur, morebitne kovaške napake, prerazporeditev temperatur, napetosti itd.),
analizo smo opravili s predhodno ustrezno geometrijo valjanca, ki je bil izdelan v
programu Vera CAD. Glede na rezultate analize v DEFORMU (slika 3) smo naredili
manjše korekcije kovaškega orodja ter na osnovi ugodnih rezultatov simulacije pris-
topili k izdelavi programov za rezkanje kovaškega orodja.
44

45. Slika 3: Primeri rezultatov simulacije preoblikovanja s pomočjo programa DEFORM
Kalibrirno orodje smo izdelali na osnovi izkušenj, ki jih imamo pri podobnih projek-
tih, zato se tukaj nismo posluževali simulacije. Izdelali smo le CNC-programe za izde-
lavo orodja s pomočjo HSC-tehnologije.
Izdelavi orodij sledi preverjanje zanesljivosti orodij in preverjanje pogojev za proiz-
vodnjo vzorčne serije in nato proizvodnja vzorčne serije. Izkovek smo kovali na hid-
ravličnem kladivu Lasco HOU 400, obrezali na ekcentrski stiskalnici, predobliko pa
izvaljali na valjarskem stroju proizvajalca Emuco RW1.
Po opravljenih operacijah v toplem je sledilo čiščenje izkovkov (peskanje) in nato
hladna kalibracija ter kontrola izkovkov. Kontrola izkovkov je 100 % očna kontrola,
100 % kontrola na razpoke in 100 % magnatest kontrola.Vvse to so zahteve kupca.
Po opravljenih vseh predvidenih operacijah se izdela poročilo za predstavitev vzor-
cev kupcu. Izdela se PPAP-dokumentacija, ki je v skladu z zahtevami kupca in se mu
45

46. predstavi skupaj z vzorci. S tem je bil proces razvoja novega proizvoda izkovka zak-
ljučen. Sledila je odprema izkovkov za operacijo nadaljnje mehanske obdelave.
Razvoj tehnologije obdelave in montaže
Še preden so prispeli izkovki, je bilo treba pripraviti vse potrebno za mehansko
obdelavo. Pogoji so se nadgrajevali v skladu z zastavljenimi mejniki projekta, ki so
bili predhodno usklajeni s kupcem. Treba je bilo izdelati vpenjalno pripravo in se
povezati s kupci rezilnega orodja. Vpenjalna priprava se je najprej izdelala samo za
eno gnezdo, saj je v začetni fazi projekta kupec potreboval samo nekaj kosov za
meritve in homologacijo.
Največji izziv pri obdelavi je predstavljal pogoj valovitosti površine Wt £ 3 µm na
funkcionalnem delu parkirne zagozde in montažna izvrtina ranga velikosti ≈f15 mm,
ki je morala biti znotraj predpisanega tolerančnega območja po termični obdelavi.
Termični obdelavi je sledila še montaža vzmetnega zatiča. Celoten proizvod pa je
lahko imel po vseh zaključenih operacijah največ 1 mg nečistoče. Skratka zahteve, ki
so za nas predstavljale dodaten izziv in še boljšo organiziranost kot običajno.
Vpenjalna priprava skupaj s stebri se je pripravljala za obdelavo na horizontalnem
obdelovalnem centru Mori Seiki NH5000. Kot že pri izdelavi 3D-modelov v kovačnici
smo se tudi tukaj posluževali programskega paketa NX7.5. Po izdelanih CAD-
modelih je sledila izdelava in nato vezava hidravlike za vpenjalni sistem (sliks 4
levo).
Slika 4: Sistem vpetja s hidravlično vezavo in iskanje optimalnih režimov frezanja za
dosego valovitosti
46

47. V vmesnem času se je na Fakulteti za strojništvo v Ljubljani testiralo tudi rezilno oro-
dje (slika 4 desno) in najprimernejši sistem vpetja rezilnega orodja za dosego
predpisane hrapavosti ob še vedno stroškovno sprejemljivih rezalnih režimih in
stroških rezilnih materialov. Izvedena študija je bila osnova za izbor ustreznega re-
zilnega orodja in izdelavo CNC-programa obdelave.
Prav tako je bilo treba pripraviti vso dokumentacijo za spremljanje meritev in zago-
tavljanje kakovosti. Najprej se je izdelal nadzorni plan, na osnovi katerega se je v
nadaljevanju naredil kontrolni plan s pripadajočimi frekvencami meritev. Izdelala so
se tudi ustrezna QS in delovna navodila za ravnanje z novimi merilnimi instrumenti.
Ko so bili zagotovljeni vsi pogoji, se je pričela izdelava vzorcev, ki je potekala v tes-
nem sodelovanju z merilnico, saj je bilo potrebnih kar nekaj korekcij, preden smo
odpravili vsa merska neskladja. Sledila je termična obdelava. Ker nimamo lastnih
kapacitet, smo se poslužili outsourcinga. Praksa kaže, da po termični obdelavi vedno
prihaja do določenih deformacij, zato smo vzorce ponovno izmerili in skušali izluščiti
nekatere vzporednice, ki smo jih nato uspešno uporabili pri mehanski obdelavi – vse
to za doseganje ustrezne stabilnosti in sposobnosti procesa, ki je eden od ključnih
dejavnikov za ustrezno zagotavljanje kakovosti proizvoda in zadovoljstva kupca.
Nazadnje je sledila montaža vzmetnega zatiča. Poslužili smo se ročne izvedbe, saj še
v tej fazi projekta ni bilo potrebe po hitrejšem, avtomatiziranem sistemu.
Po vseh opravljenih operacijah je sledila izdelava PPAP-poročila. V podjetju se poslu-
žujemo predvsem dokumentacije po ISO/TS, kupec VW pa je razvil tudi svoj sistem,
imenovan BeOn (Bemusterung Online). Tako smo vsa dokazila v zvezi z izdelavo
vzorcev distribuirali na strežnik v omrežje, kjer je dosegljiv vsem, katerih se tiče
homologacija omenjenega proizvoda.
Projekt se je nato nadaljeval z auditom kupca. Pri tem gre za celovit pregled izdelave
proizvoda od faze nabave osnovnega materiala, vmesne faze izdelave do končne
odpreme h kupcu. Audit po navadi traja 2–3 dni in se zaključi s spiskom še nedokon-
čanih aktivnosti in terminskimi roki za njihovo odpravo. Nekatere faze projekta se
47