Tecde monterreyx egt td1x- rev-0

Curso EDX – TecdeMonterreyX EGT-TD1x
Entorno Global y Tendencias de Innovación Tecnológica
Práctica con evaluación entre pares
Proyecto individual
Estudiante:
Ing. Jesús Javier Santeliz González.
Profesores:
Dr. Juan A. Enciso González – Egade Business School.
Msc. Luis Guevara – Egade Business School.
Octubre 2021

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Ensayo personal elaborado por Jesús Santeliz
Contenido
1. Introducción........................................................................................................................3
2. Identificación de Mega tendencias que impactan de manera importante a la Empresa. ....4
3. Modelos de evaluación para analizar la Empresa...............................................................5
4. Área del proceso de negocio que requiere más atención....................................................8
5. Identifica una tecnología disruptiva que podría ayudar a transformar esa área o proceso. 8
6. Cómo podría generar beneficios a la empresa la tecnología disruptiva elegida.................9
7. Barreras que traería la implementación y uso de esa tecnología en la Empresa. ...............9
8. Cómo evitar esas Barreras................................................................................................11
9. Sugerencias para la Alta Dirección. .................................................................................12
10. Conclusiones.................................................................................................................14

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1. Introducción.
Hemos visto que la Cultura es un concepto difícil de definir, por su complejidad, ya que
tiene múltiples definiciones que han sido objeto de estudio por décadas. Sus varias aristas y
múltiples dimensiones, cada una con diferentes niveles y capas que a su vez atraviesan
transversalmente a los individuos, la sociedad y las instituciones. Todas estas visiones inciden
de una forma u otra en el manejo de las Organizaciones. En el mundo moderno de los negocios
incluso antes del COVID-19, ya se hablaba de que las Empresas deberían atender intereses
interculturales, multiculturales y cross-cultural.
Perfil de la empresa.
Trabajo para una empresa peruana llamada Transportadora de gas del Perú (TGP), que
transporta el 95% del gas natural (GN) y el 99% de los líquidos de gas natural (LGN) del
volumen total producido en el país, representando así el principal proveedor de gas y líquidos
con los que se produce el 50% del total de la electricidad y el 85% del GLP consumida en el
Perú respectivamente. Mi cargo es el de Subgerente Técnico Operativo, y entre mis funciones
está proponer y supervisar proyectos de mejora que agreguen valor a la operación. La empresa
TGP es una empresa de capital extranjero responsable del diseño, construcción y
operación del único Sistema de Transporte por Ductos (STD) que opera desde la cuenca de
Camisea en la selva de Cusco, hasta la Costa del país. Fue constituida en noviembre del año
2.000, cuando se suscribieron los contratos de concesión con el Estado peruano, mediante los
cuales recibe una tarifa fija y actualmente el 100% de las capacidades de transporte de GN y
LGN se adjudican a través de contratos firmes en virtud de acuerdos comerciales.
El STD cuenta con dos ductos: uno que transporta GN con una extensión de 730 km, y
el otro transporta LGN que tiene una extensión de 560 km. El Sistema atraviesa 5 regiones del
país, 13 provincias y 52 distritos, haciendo que aproximadamente 85.000 personas de esas
comunidades estén relacionadas con el proyecto. Actualmente tiene una importancia

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estratégica en el desarrollo de la matriz energética del Perú, contribuyendo al bienestar de sus
habitantes.
2. Identificación de Mega tendencias que impactan de manera importante a la
Empresa.
Las condiciones del mercado en el sector mundial de petróleo y gas cambian
constantemente, y los efectos de la reciente subida del precio del petróleo sugieren que las
organizaciones pueden esperar desafíos económicos importantes a corto y mediano plazo. En
un entorno de precios tan fluctuantes, la organización debe buscar un cambio mental
(mindshift) y aprovechar la tecnología para mejorar el desempeño y reducir los costos, mientras
se mantiene el desempeño en seguridad, con el fin de maximizar el valor para los accionistas.
Con la gran cantidad de soluciones disponibles en el mercado, el desafío no es sólo obtener la
mejor solución disponible, sino también obtener una que complemente las herramientas que
utiliza actualmente la empresa.
Creo que la transformación digital es una combinación de estrategia y tecnología, por
lo que yo recomendaría a la Compañía la implementación de un Asset Performance
Management (APM), a través de un enfoque multidisciplinario que utiliza una compilación de
Mega tendencias digitales. APM será una plataforma IoT basada en la nube de potentes
herramientas de análisis predictivo y en tiempo real. Es una plataforma unificada de gestión
del ciclo de vida con digitalización optimizada para una mejora más rápida.
Tomar la decisión de conectar la tecnología para respaldar la gestión del rendimiento
de los activos brinda oportunidades para mejorar la disponibilidad de la planta, reducir los
costos de operación y mantenimiento y reducir las interrupciones no planificadas, lo que
permitirá a la Empresa enfocarse en lo que mejor sabe hacer: transportar GN y LGN.

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El APM es una solución de diagnóstico y análisis de datos automatizada que incorpora
un análisis de modos y efectos de falla (FMEA), diseñado para respaldar un enfoque rentable
para la gestión proactiva del desempeño de los activos y para vincular a los sistemas existentes
para leer información de los grandes datos y fuentes requeridos, y automatiza la decisión sobre
cuándo realizar la actividad de mantenimiento adecuada, en el momento adecuado y por el
motivo adecuado.
3. Modelos de evaluación para analizar la Empresa.
Primeramente realicé un análisis PESTEL para el análisis e identificación de las fuerzas
que, a nivel macroeconómico, pueden influir sobre la empresa. Este es un instrumento que me
ayudará a incorporar los resultados en la propuesta de planificación estratégica de la Empresa.
El análisis completo se muestra en la Figura 1.

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Figura 1.
Análisis PESTEL de la Empresa
Figura 1. Análisis PESTEL de la Empresa (2021)
P
Políticos
• Nueva
administración
de Gobierno,
orientada a
promover la
industria de
GN, entorno
económico
favorable,
presentando una
ventana de
oportunidad de
2-3 años para
proponer
proyectos de
GN
• Presión debido
al sistema único
sin redundancia
(exposición
política / falla
en el transporte)
• Oportunidad
para extender la
concesión más
allá de 2033.
• Suministro
adicional por
nuevos
operadores y
bloques
• El activo
estratégico de
Perú
• Posición clave
para desarrollar
proyectos
relacionados
con GN
• Alto riesgo de
seguridad
debido a la
presencia de
narcoterroristas
en el área de la
selva
E
Económicos
• Oportunidad de
utilizar la
capacidad de
endeudamiento
en un contexto
de des
apalancamiento
natural
• Inversión alta y
compleja para
replicar
• Monopolio
natural
• Flujos de
efectivo
estables y
predecibles
• Acceso
privilegiado a
los mercados
financieros
• Riesgos de que
el cliente dirija
el crecimiento a
otras geografías
/ Creación de
polos de
consumo de GN
que no están al
alcance de la
concesión de
TgP
• Riesgo de falta
de demanda /
recontratación /
reservas de
LGN más allá
de 2033 (para
extensión)
• Posibilidad de
una expansión
adicional del
sistema de
transporte de
GN, debido al
crecimiento
futuro de la
demanda
S
Sociales
• Alta exposición
a riesgos
sociales
social debido a
la extensión
geográfica de la
huella de
activos
• Las operaciones
se desarrollan
en una zona de
alto riesgo de
seguridad
• Crecimiento
aplanado en los
próximos años
• Posicionamient
o social
positivo
• Las reservas de
GN superan el
plazo de
concesión por
más de 10 años
según las
expectativas
actuales
T
Tecnológicos
• Sinergias
potenciales para
nuevas
oportunidades
de crecimiento
• Capaz de
ofrecer
expansiones
cercanas al
sistema a un
costo de
inversión
relativamente
bajo y con una
ventaja
estructural para
nuevos
proyectos de
oleoducto
• Know-how
único operando
el único STD en
Perú
• Alto riesgo
geotécnico
debido a las
condiciones
climáticas
especialmente
en el área de la
Selva
• Las operaciones
se desarrollan
en una
geografía de
alta
complejidad
• Gasoducto de
LGN vinculado
a un campo con
una producción
decreciente
natural próxima
(1er contrato de
LGN en 2021,
de 115 a 100
MBD)
E
Ecológicos
a riesgos
ambientales
• Exitosa
trayectoria en el
desarrollo de
proyectos a lo
largo de la
costa, sierra y
selva
• Posicionamient
o ambiental
positivo
ambiental
debido a la
extensión
geográfica de la
huella de
activos
L
Legales
• Riesgo de
cambios en la
regulación
• Contratos
importantes que
terminan con
concesión (para
extensión)
• Gobierno
corporativo no
adaptado al
contexto de
crecimiento
• Concesión de
fuerza de ley
que ampara las
inversiones
realizadas por
convenio
/Estabilidad
Tributaria
• Las operaciones
se desarrollan
en una zona de
alto riesgo de
seguridad

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Seguidamente realicé un análisis FODA, para examinar todo el contexto general en el
que desenvuelve la Empresa, la cual se muestra en la Figura 2.
Figura 2.
Análisis FODA de la Empresa.
Figura 2. Análisis FODA de la Empresa (2021)
Ambos modelos se complementan, por los que los resultados pueden ser replicables en
la estrategia de la Compañía.
FORTALEZAS
• El activo estratégico de Perú
• Inversión alta y compleja para replicar
• Posición clave para desarrollar proyectos relacionados con
GN
• Capaz de ofrecer expansiones cercanas al sistema a un
costo de inversión relativamente bajo y con una ventaja
estructural para nuevos proyectos de oleoducto.
• Monopolio natural
• Know-how único operando el único STD en Perú.
• Exitosa trayectoria en el desarrollo de proyectos a lo largo
de la costa, sierra y selva
• Flujos de efectivo estables y predecibles
• Concesión de fuerza de ley que ampara las inversiones
realizadas por convenio /Estabilidad Tributaria
• Posicionamiento socioambiental positivo
• Acceso privilegiado a los mercados financieros
AMENAZAS
• Alto riesgo geotécnico debido a las condiciones climáticas
especialmente en el área de la Selva.
• Alto riesgo de seguridad debido a la presencia de
narcoterroristas en el área de la selva
• Riesgos de que el cliente dirija el crecimiento a otras
geografías / Creación de polos de consumo de GN que no
están al alcance de la concesión de TgP
• Contratos importantes que terminan con concesión (para
extensión)
• Riesgo de falta de demanda / recontratación / reservas de
LGN más allá de 2033 (para extensión)
• Riesgo de cambios en la regulación
• Alta exposición a riesgos sociales y ambientales.
• Presión debido al sistema único sin redundancia
(exposición política / falla en el transporte)
OPORTUNIDADES
• Nueva administración de Gobierno, orientada a promover
la industria de GN, entorno económico favorable,
presentando una ventana de oportunidad de 2-3 años para
proponer proyectos de GN
• Posibilidad de una expansión adicional del sistema de
transporte de GN, debido al crecimiento futuro de la
demanda
• Oportunidad para extender la concesión más allá de 2033.
Las reservas de GN superan el plazo de concesión por más
de 10 años según las expectativas actuales
• Sinergias potenciales para nuevas oportunidades de
crecimiento
• Oportunidad de utilizar la capacidad de endeudamiento en
un contexto de des apalancamiento natural
• Suministro adicional por nuevos operadores y bloques
DEBILIDADES
• Las operaciones se desarrollan en una geografía de alta
complejidad
• Alta exposición ambiental y social debido a la extensión
geográfica de la huella de activos de TgP
• Las operaciones se desarrollan en una zona de alto riesgo
de seguridad
• Crecimiento aplanado en los próximos años
• Gasoducto de LGN vinculado a un campo con una
producción decreciente natural próxima (1er contrato de
LGN en 2021, de 115 a 100 MBD)
• Gobierno corporativo no adaptado al contexto de
crecimiento

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4. Área del proceso de negocio que requiere más atención.
En la organización el proceso o área más impactada por las mega tendencias estudiadas,
con base en el resultado de los pasos 2 y 3 sería el área de Mantenimiento y Operación (O&M),
la cual salió una evaluación no favorable luego del análisis realizados con los modelos de
evaluación empleados.
Sin embargo, es una realidad que la COVID-19 ha cambiado la forma en que vivimos,
trabajamos, vestimos, comemos, estudiamos e incluso nos divertimos en este corto tiempo. Los
entornos virtuales o remotos se han convertido en la “nueva normalidad” de las empresas, no
sólo por la limitación en cuanto a movilidad y asistencia física en las oficinas, sino por las
ventajas que ahora están reconociendo: que perciben importantes ahorros y mayores logros con
los medios de comunicación.
Es por eso que pienso que el área de Recursos Humanos se debe transformar en un área
de Gestión Humana, y preparar a los líderes de la Organización en todos los niveles, para
afrontar este cambio cultural.
Si bien algunas empresas ya tenían trabajo a distancia dentro de sus políticas
comerciales, todavía vislumbraban toda una cobertura virtual de sus negocios a lo lejos, y la
llamada transformación digital ya no es una opción, es una necesidad urgente.
5. Identifica una tecnología disruptiva que podría ayudar a transformar esa área o
proceso.
Los modelos de activos inteligentes con análisis predictivo de gemelos digitales
(Digital Twins) formarán la base de un programa de mantenimiento sistemático y de mejora
continua, que optimizará el mantenimiento de los activos al conectar sus datos a un
ecosistema construido para una operación confiable de los activos, mejorará la producción

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al reducir las interrupciones no planificadas y aumentar confiabilidad y disponibilidad de
los activos, construirá y administrará rutas de inspección, consolidando y analizando los
datos de condición de las inspecciones y los dispositivos de monitoreo en tiempo real con
un tablero centralizado del estado de los activos, rastreará el desempeño y las fallas,
identificará los malos actores y los problemas comunes, integrándose sin problemas con
los sistemas existentes y se alineará con las pautas corporativas de seguridad cibernética
relevantes.
6. Cómo podría generar beneficios a la empresa la tecnología disruptiva elegida.
APM se adaptará a los requisitos específicos y respaldará los activos operativos, tanto
los activos de nueva construcción como los activos obsoletos, sobre los cuales desarrollar
estrategias de extensión de la vida útil de los activos.
Del mismo modo esta metodología se podrá aplicar al capital humano de la Empresa,
para contribuir con el desarrollo de la Organización.
7. Barreras que traería la implementación y uso de esa tecnología en la Empresa.
Creo que TGP podría encontrar un equilibrio real y costo / eficiencia entre los equipos
presenciales globales y los equipos virtuales globales en una vida posterior a la COVID-19,
redefiniendo sus objetivos y mejorando su cultura.
La Alta Dirección ha ido tomando nota de la nueva realidad a la que se enfrenta la
gestión remota de equipos, algo que no habría considerado como una opción antes del COVID-
19, debido a la estructura de verticalidad de la organización. Sin embargo, la realidad ha
convencido a la dirección de que la Compañía se puede gestionar de forma virtual, eficiente y
sin perder el control de su gobierno, y sin las responsabilidades de cada uno de sus empleados.

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Creo que la Compañía puede redefinir su acción laboral, delegando la confianza en sus
Empleados y evaluando su desempeño por objetivos. Un cambio hacia la "agilidad
metodológica" podría aprovechar este nuevo formato de trabajo: crear equipos autodirigidos
basados en la filosofía del "empoderamiento", trabajando por proyectos y objetivos bien
definidos, daría un buen equilibrio entre la vida laboral y personal de sus empleados, y la
Compañía se beneficiaría en la creación de valor incremental.
Otro cambio organizacional que TGP puede implementar, en línea con lo anterior, es
motivar a su gente, dándoles la oportunidad de desaprender, reforzando las bases de la
confianza para la innovación. Los líderes de hoy deben tener un propósito y una estrategia para
asegurarse de que sus equipos sepan lo que la organización está tratando de lograr.
La Pandemia y la consiguiente Cuarentena que hemos vivido, ha demostrado que la
gran mayoría del trabajo se puede gestionar de forma remota, y que la virtualidad es una
herramienta poderosa (hasta ahora infrautilizada y menospreciada), que puede rentabilizarse
significativamente en beneficio de los intereses de la Compañía.
Por tanto, otra acción que puede realizar la alta dirección para mantener el equilibrio
coste / eficiencia, es terminar de mover el camino hacia la transformación digital de sus
procesos, aprovechando sus ventajas competitivas, y potenciando su imagen y marca.
Finalmente, en mi opinión la nueva realidad pospandémica ha llevado a la sociedad y
las empresas a un "punto sin retorno", con el que se adaptan o perecen. Con esto en mente,
empresas como TGP deben revitalizarse, abrazar el cambio con optimismo y empoderarse
desde adentro hacia afuera.

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8. Cómo evitar esas Barreras.
Para lidiar con las barreras que imponen el status-quo y la resistencia al cambio, se
requiere de un liderazgo Ágil, que enfrenta nuevos entornos más allá de la VUCA. Actualmente
se habla de la evolución hacia entornos VI2
RCA2
S, mucho más complejos y dinámicos. Ante
esta nueva realidad, las organizaciones tienden a adoptar cada vez más metodologías ágiles
para innovar sus modelos de negocio y acortar los procesos de transición. Cuando el mundo
permanece en constante cambio, el uso de múltiples tipos de inteligencias puede volverse
indispensable. Sin embargo, el propio manifiesto Agility está siendo puesto a prueba tras la
crisis provocada por esta pandemia, y nadie puede predecir lo que depara el futuro para las
empresas en el mundo post-COVID. Se requieren nuevas habilidades digitales de las
Organizaciones en lo que implica un giro en su estrategia. Esta Transformación Digital va más
allá del mero uso de tecnologías de punta; Esta transformación debe provocar un cambio en la
propia Cultura de la Empresa, para poder dar el salto de la forma “analógica” de hacer las cosas
a la nueva forma del “Estado de Inteligencia” a través del uso de plataformas digitales.
Como líder dentro de mi organización, debo ser un impulsor de estos cambios,
induciendo en los diferentes grupos de trabajo con los que interactúo, una transformación
digital impulsada por la creación de valor. Si bien la Compañía pertenece a un sector industrial
muy conservador (Oil & Gas), la alta dirección es muy consciente de que se deben promover
cambios en algunos procesos clave para dar respuesta a las nuevas necesidades del mercado,
para ello mi recomendación es empezar a abrazar las herramientas. ágil para facilitar esta
transición. En el nuevo escenario, los líderes de la Organización deben potenciar (upskilling o
reskilling) sus habilidades dentro de un plan que conlleva la adopción de la nueva estrategia
BPM 4.0. Valores como la centralidad en el cliente y el valor compartido serán impulsores
importantes en este proceso de repensar el modelo de negocio. Tener muy claro la relación
entre Procesos-Personas-Tecnología será un factor clave para lograr este objetivo.

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9. Sugerencias para la Alta Dirección.
Una de las consecuencias inesperadas de la pandemia es que los directores ejecutivos
han visto una ventana que muestra quiénes son sus futuros líderes. Han visto quién puede tomar
decisiones y ejecutar rápidamente, quién es capaz de asumir nuevos desafíos y liderar frente a
la incertidumbre y quién tiene el valor para perseverar. En muchos casos, los líderes han
encontrado talentos emergentes de 2-3 capas, personas que estuvieron a la altura de las
circunstancias y ayudaron a liderar estrategias de respuesta a crisis y planificación anticipada.
En otros casos, han descubierto que algunos líderes se han vuelto demasiado cómodos con la
burocracia del pasado que se mueve más lentamente.
Aquí he enumerado 10 de las habilidades más importantes que debe tener un líder en
los próximos años:
1. Acelere y delegue la toma de decisiones, tome decisiones más rápido sin romper el
negocio, lo que significa menos reuniones y menos tomadores de decisiones en cada reunión,
enfóquese en aumentar la cadencia de decisiones y en la celebración justo a tiempo, apta para
planificación del propósito y asignación de recursos sobre una base trimestral, no anual.
2. Aumentar la excelencia en la ejecución, en lugar de reforzar el control o la micro
gestión de la ejecución, los líderes deben asignar responsabilidad a la línea e impulsar la
"rendición de cuentas de ciclo cerrado". Todos los que trabajan en un equipo deben tener claro
qué se debe hacer y quién, cuándo y por qué.
3. Cultivar asociaciones extraordinarias, trabajar con socios es una rutina, pero la
velocidad de la acción solo llega hasta cierto punto si otros actores del ecosistema no se mueven
con la misma rapidez. Durante la pandemia, hemos visto empresas trabajar con socios de
nuevas formas para lograr un impacto extraordinario.

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4. Aplanar la estructura, una organización rápida tiene más gente actuando y menos
gente alimentando a la bestia de la burocracia. Las jerarquías rígidas deben dar paso a
estructuras más esbeltas y planas que permitan que el sistema responda rápidamente a los
desafíos y oportunidades emergentes. La creación de este nuevo organismo requiere reinventar
la estructura no como una jerarquía de jefes, sino más bien como una red dinámica de equipos.
5. Libere equipos ágiles y empoderados, la pandemia ha visto el despliegue a gran
escala de equipos rápidos y ágiles: equipos pequeños, enfocados y multifuncionales que
trabajan juntos hacia un conjunto común de objetivos que se controlan y miden. Los líderes
han hecho que esto funcione al encargar a cada equipo una misión específica: identificar un
resultado que sea importante para los clientes o empleados, capacitar a cada equipo para que
encuentre su propio enfoque y luego apartarse del camino.
6. Hacer que el trabajo híbrido funcione, la próxima normalidad verá a muchas más
personas trabajando de manera híbrida, a veces en persona con colegas en el sitio, a veces
trabajando de forma remota. Este modelo puede generar un valor significativo, incluidos
empleados más satisfechos y menores costos inmobiliarios. Hay otros beneficios de un modelo
de trabajo híbrido, incluido el acceso a una gama más amplia de talentos, una mayor
flexibilidad y una productividad mejorada.
7. Liderar ante la incertidumbre, es fundamental que el Líder tenga esta capacidad,
en un entorno cada vez más VUCA.
8. Aprenda a aprender, aprenda continuamente, esté abierto a nuevas experiencias y
sea flexible en su pensamiento.
9. Reformar los talentos, poder repensar el papel de los directores ejecutivos y líderes,
los líderes que se destacan han pasado de dirigir una respuesta de crisis de comando y control
a construir y desencadenar equipos ganadores: energizarlos, empoderarlos y "desbloquearlos".

14
10. De "yo" a "nosotros", este es el siguiente cambio en la gestión del rendimiento:
un sistema de gestión del rendimiento basado en equipos no solo garantizará que se reconozca
a los equipos adecuados por su gran trabajo, sino que también puede desbloquear cómo las
organizaciones operan con todo su potencial.
Para mantener la velocidad que ha desatado la crisis del COVID-19, las organizaciones
necesitan más de este tipo de liderazgo. El futuro requiere que los líderes actúen como
visionarios en lugar de comandantes, enfocados en inspirar a sus organizaciones con una visión
clara del futuro y luego empoderar a otros para hacer realidad la visión.
10. Conclusiones
En mi opinión para poder implementar todos estos cambios, y adaptar a través de una
transformación digital las estructuras actuales de la Compañía, es supremamente importante
adoptar un Liderazgo Responsable. Comenzamos por definir las habilidades que debe
desarrollar un Líder Responsable, pasando por el Propósito de las Corporaciones, hablamos del
Líder Sustentable, los aspectos que lo caracterizan, la Certificación B Corporación, la
Responsabilidad Social de las Empresas, y el eterno Dilema sobre ¿Qué debe prevalecer en las
acciones de un Líder: Propósito o Beneficios? En base a los conocimientos adquiridos en la
Clase, a continuación desarrollo algunas propuestas que contribuirían a mejorar la estrategia
comercial de mi Empresa:
1. Habilidades para desarrollar un liderazgo responsable. Este es un aspecto que
necesita ser reforzado y consolidado en la Compañía, con el objetivo de que nuestros líderes
desarrollen plenamente esas habilidades. El fortalecimiento e inclusión de los distintos grupos
de interés con los que interactuamos es un factor clave para la estrategia empresarial. Liderar
con Emoción e Intuición, con Misión y Propósito, deben ser objetivos a cumplir en toda la
Organización. Por otro lado, el uso de la Tecnología y la Innovación deben ser los motores que

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impulsen el cambio transformacional y, finalmente, el Intelecto y la Perspicacia deben ser la
base de ese cambio.
2. Dilema de líder auténtico versus líder pretendido. Este es un conflicto que tienen
los líderes cuando sienten que sus valores no se reflejan en los valores de la Organización. Este
dilema está íntimamente relacionado con la dificultad de encontrar el punto de equilibrio entre
el Propósito y los Beneficios de una Empresa. En ambos dilemas deben prevalecer los rasgos
distintivos del Líder y su disposición moral y profesional en la toma de decisiones. En mi
empresa se refuerzan los valores corporativos a través del modelado de líderes y el valor
compartido que se profesa en todas las instancias de la Organización. Personalmente, creo que
no hay nada mejor para demostrar liderazgo que ser auténtico.
3. Liderazgo global con sentido, responsabilidad y conciencia. Nuestra Compañía,
siendo ella misma de capitales multinacionales, tiene los conceptos de Multiculturalismo,
Globalidad, Inclusión y Diversidad incorporados en el ADN de su gobernanza. En ese sentido,
como Líder, tengo la responsabilidad de adoptar conscientemente el compromiso de un
Liderazgo con Sentido y Propósito Social, respeto al medio ambiente siendo un Líder
Sustentable, consideración por los más vulnerables y con empatía hacia mis compañeros y
grupos de interés.
4. Cuál debe ser mi función. Mi rol como Líder en la Empresa es contribuir con mis
actitudes al cumplimiento de la Misión, Visión y Metas que los accionistas se han establecido,
con sentido responsable, consciente de mis deberes y responsabilidades, y ser un modelo en mi
gestión de liderazgo que contribuya al buen desempeño de la estrategia comercial de la
Compañía.

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