1. Liderazgo educativo: sus estilos
y particularidades, claves del
éxito académico
Universidad de Puerto Rico en Ponce
Academia de Directores 2007
Oficina del Rector
Rosario Esther Ríos de Torres, Ph. D.
mayo 2007
c/RERdeT 1

2. Liderazgo
Condición y ejercicio de
líder en un grupo.
c/RERdeT 2

3. Líder : Guía
• Del inglés: to lead = conducir;
= guiar
• Persona que encabeza y dirige un
grupo o un movimiento.
• Persona que ocupa el primer lugar en
una clasificación o en una competición.
c/RERdeT 3

4. Líder : Guía
• Crea. •
• Inspira.
• Motiva.
• Genera acciones.
• Genera cambios.
• Decide.
c/RERdeT 4

5. Líder : Guía
• No sólo es palabra.
• Va de la palabra a
la acción.
• Es modelo que da
ejemplo al grupo.
http://www.analitica.com/bitblio/cervantes/ii45.asp
c/RERdeT 5

6. Supervisar
• Acción y ejercicio que ejecuta la persona
para la inspección superior de trabajos
realizados por otros.
• Examinar.
• Inspeccionar:
• Reconocer atentamente.
c/RERdeT 6

7. Administrar:
• Gobernar; ejercer la actividad o el mando sobre un territorio y sobre
las personas que lo habitan.
• Dirigir una institución.
• Ordenar, disponer, organizar, en especial, la hacienda o los bienes.
• Desempeñar o ejercer cargo de un oficio de dignidad.
• Suministrar, proporcionar o distribuir algo.
• Conferir o dar [un sacramento, por ejemplo].
• Aplicar, dar o hacer tomar [un medicamento, por ejemplo].
• Graduar o dosificar el uso de algo [para obtener mayor rendimiento
de ello o para que produzca mejor efecto].
c/RERdeT 7

8. “Liderazgo es la influencia interpersonal
ejercida en una situación, dirigida a
través del proceso de la comunicación
humana para la consecución de uno o
de diversos objetivos específicos".
Chiavenato (1989)
c/RERdeT 8

9. Los estilos de liderazgo
• La literatura científico – investigativa clasifica tres:
– El liderazgo transaccional
– El liderazgo transformacional
– El liderazgo "laissez faire, laissez passer"
• expresión francesa que significa "dejad hacer, dejad
pasar", refiriéndose a libertad manufacturera y libertad
aduanera. Fue usada por vez primera por
Jean-Claude Marie Vicent de Gournay, fisiócrata del
siglo XVII, contra la interferencia del gobierno en la
economía.
http://es.wikipedia.org/wiki/Laissez_faire
c/RERdeT 9

10. El liderazgo transaccional
Conlleva la acción y efecto de transigir
Establecer tratos Convenir
negociar
c/RERdeT 10

11. Transigir
• Consentir en parte con lo que no se cree
justo, rezonable o verdadero, a fin de acabar
con una diferencia o disputa.
• Ajustar algún punto dudoso o litigoso, para
convenir voluntariamente las partes, en algún
medio que componga y parta la diferencia de
la disputa.
• Llegar a un acuerdo por consenso, por
consentimiento, entre los miembros de un
grupo o de varios grupos.
c/RERdeT 11

12. El liderazgo transformacional
“Los estudios sobre liderazgo
no constituyen una novedad
en Europa y EEUU, ya que en
los últimos 60 años contamos
con investigaciones
consistentes sobre el tema en
diferentes ámbitos, tanto en el
marco de las organizaciones
comerciales y económicas
como en las empresas de
servicios, ya sean del ámbito
de la salud, educativas u
otras”.
Bernal Agudo
(2001)
c/RERdeT 12

13. Transformar:
• Hacer cambiar de forma a algo o a alguien.
• Transmutar algo en otra cosa.
• Hacer mudar de porte o de costumbres a
alguien.
c/RERdeT 13

14. “… qué tipo de liderazgo
podría ser más
interesante para dirigir
nuestros centros
educativos. ¿Nos
debemos quedar
simplemente en un
"management" o
debemos entrar también
en el desarrollo del
liderazgo por parte de los
directores?, ¿Es más
operativo un liderazgo
tipo "laissez faire" u otro
más intervencionista?, en
esta línea podríamos
plantearnos muchas
preguntas”.
Bernal Agudo (2001)
c/RERdeT 14

15. El líder transformacional tiene un marco conceptual claro:
Consecuencias
Causas Acoso Psicológico
~Víctima~
~Sintomatología~
Género Empleado ~Impacto Directo~ Empleado
Educación
Edad
Ejecutoria
Calidad de vida
Tiempo en la empresa
-Rumores Enfermedades físicas/ mentales
-Aislamiento Social Depresión/Ansiedad
Problemas interpersonales
-Agresiones verbales
-Ataques a la vida privada
~Victimario~ -Estigmatización como
problemático
Supervisor-Subalterno-Compañero
-Miedo
Hostilidad
Envidia
Presión de grupo
__________________________ ~Impacto Directo~
~Sintomatología~ Empresa
~Empresa~ Empresa
-Abandono del trabajo
Estilos de Liderazgo -Renuncias tácitas
Pobre Supervisión -Ambiente laboral poco
-Litigios legales futuros
Cultura Organizacional saludable
Exigencias de trabajo -Ausencias prolongadas
-Efecto en la productividad
c: Muñiz G., 2007.
c/RERdeT 15

16. • Este tipo de liderazgo no es fácil.
• Enfrenta mucha hostilidad:
– Genera dudas.
– Provoca amenaza.
– Amedrenta.
– Intimida.
– Crea sospechas.
– Genera burlas y hasta murmuraciones.
c/RERdeT 16

17. • No todos los
supervisores y
administradores
El líder El líder El líder
son líderes. transaccional transformacional "laissez faire, laissez
passer"
• Esta inferencia
no sólo se
1. Establece 1. Consiente. 1. Deja hacer.
puede sostener tratos. 2. Ajusta. 2. Impera un
por hechos, sino 2. Negocia. 3. Llega a anarquismo.
que puede 3. Establece acuerdos por 3. Es neo-
convenios. consenso. liberalista.
refrendarse por
medio de la
revisión
semántica de
los vocablos.
c/RERdeT 17

18. Si ocupo un puesto definido como
Reflexión
de supervisor, administrador,
director o dirigente …
¿Soy líder?
y, más aún,
¿Qué tipo de líder soy?
¿ Qué tipo de líder quiero ser?
c/RERdeT 18

19. Si no hay liderazgo, se afecta la calidad de la producción.
La producción puede ir en la dirección del estancamiento.
c/RERdeT 19

20. Bernal Agudo (2001) profesor del Departamento de Ciencias de la
Educación en la Universidad de Zaragoza, define el liderazgo como
un proceso de cuatro pasos que requiere:
• 1.- Trabajar de forma colaborativa hacia la excelencia
para conseguir los objetivos propuestos tanto
organizacionales como personales y profesionales.
• 2.- Crear un ambiente libre de amenazas para crecer de
tal modo que los talentos y las habilidades de cada uno
puedan ser aprovechadas al máximo.
• 3.- Animar y construir unas relaciones de trabajo que
individualmente satisfagan, unifiquen y fortalezcan para
la realización de determinados objetivos y metas. Tales
relaciones resultan efectivas en la toma de decisiones en
grupo.
• 4.- Optimizar los recursos humanos y materiales.
(Drake y Roe, 1999)
c/RERdeT 20

21. Para ejercer un liderazgo transformacional, es necesario
reconocer la existencia de los siguientes factores, que
obran como variables, y ejercen influencias sobre esta
acción:
• Nueva generación de alumnos: gen
• Rediseño de la educación.
• Reconocimiento de que el poder está
en el dominio y en el acceso a la
información.
• Empleo de las múltples aplicaciones
de las nuevas tecnologías.
c/RERdeT 21

22. Para ejercer un liderazgo transformacional, es necesario
reconocer la existencia de los siguientes factores, que
obran como variables, y ejercen influencias sobre esta
acción:
• Profesores como “conductores y mentores”
que ayudan y enseñan contenidos relevantes
e interdisciplinarios.
• Empleo de diversidad de materiales y de
recursos, más allá de un texto (USB’s, CD-
rom’s, plataformas interactivas, programados
especializados, entre otros).
• Reconocimiento de múltiplicidad de
inteligencias, etnias o procedencias,
individuos, y edades en un mismo salón de
clases, con igualdad de oportunidades (Ley
ADA-51).
c/RERdeT 22

23. Para ejercer un liderazgo transformacional, es necesario
reconocer la existencia de los siguientes factores, que
obran como variables, y ejercen influencias sobre esta
acción:
• Movilidad real y virtual de los
estudiantes y de los profesores
(glocalismo).
• Cambio de las etapas, las
modalidades y las edades del
aprendizaje.
• Contenidos prácticos e
interdisciplinarios (Interrelacionados).
(Bernal Agudo, 2001)
c/RERdeT 23

24. Liderazgo transformacional
r
o lve
a res
par es
v es as ion Visión
Cla blem ecis
d
pro mar
y to
Misión Metas y Objetivos
Institución
Áreas claves y
Planificación estratégica
Áreas críticas
c/RERdeT 24

25. Existen 5 conductas que evidencian liderazgo:
• Desafiar el proceso.
• Inspirar la visión compartida.
• Capacitar a otros para actuar.
• Servir de modelo.
• Animar voluntades.
(Kouzes y Posner, 2002)
c/RERdeT 25

26. Uno de los estudios más recientes sobre la relación existente entre los
componentes de la inteligencia emocional y las conductas exhibidas por la
persona tenida como líder consideró cómo ven los maestros a los
Directores de las Escuelas Elementales Urbanas de Puerto Rico adscritas al
Departamento de Educación.
• Demostró que tanto los directores como los
maestros perciben que las conductas que más se
exhiben son:
* Animar voluntades.
* Servir de modelos.
* Capacitar al personal.
• Las conductas que menos se perciben como
demostradas son:
* Desafiar los procesos.
* Inspirar la visión.
(Vázquez Roche, 2007)
c/RERdeT 26

27. Cualidades del líder transformacional:
• Carismático: entusiasta, transmite confianza y respeto.
• Considerado: presta atención a cada uno de sus
compañeros de trabajo; comunica.
• Favorecedor y estimulador de nuevos enfoques para
resolver viejos problemas.
• Inspirador, con sentido de humor y optimista.
• Es visionario, flexible, inclusivo, democrático.
• No es coercitivo.
(Bass, 1994)
c/RERdeT 27

28. Cualidades del líder transformacional:
• Crea y emplea cultura de participación en
un “liderazgo compartido”.
• Trabaja en equipo.
• Dedica tiempo y recursos para la
formación continua.
• Cada uno de los miembros de la
institución representa a la misma.
(Álvarez, 2006)
c/RERdeT 28

29. Se plantean 4 acuerdos:
• Sé impecable con tus
palabras.
• No te tomes nada
personalmente.
¡Es una manera de vivir!
• No hagas suposiciones.
• Haz siempre lo máximo
que puedas.
Ruiz, 1997
c/RERdeT 29

30. El líder transformacional es
un “guerrero de la luz”.
Coelho, 2003
c/RERdeT 30

31. El guerrero de la luz:
• No teme parecer loco.
• Nunca olvida la gratitud.
• Jamás pone trampas.
• Usa estrategias.
• La creatividad es clave para su victoria.
• Aprovecha toda actividad para aprender y
enseñarse a sí mismo.
• A veces, lucha con quien ama.
Coelho, 2003
c/RERdeT 31

32. El guerrero de la luz:
• No repite los mismos errores.
• Es perseverante y paciente.
• Reconoce que ciertos momentos de la vida se
repiten, pero que ya anteriormente los vivió y los
sobrepasó.
• Siempre hace algo fuera de lo común.
• No se deja provocar.
• Siempre mantiene “brillo en los ojos”.
Coelho, 2003
c/RERdeT 32

33. El guerrero de la luz:
• Conoce sus cualidades y sus defectos: sus
fortalezas y sus debilidades.
• Termina lo que empieza.
• Trabaja en equipo.
• Necesita amor.
• Jamás confunde la tensión con el nerviosismo.
• Equilibra el rigor con la misericordia.
Coelho, 2003
c/RERdeT 33

34. El guerrero de la luz:
• Nunca tiene prisa.
• Tiene el corazón limpio de odio.
• Intuye.
• Es libre; se siente libre.
• Presta atención a las pequeñas cosas.
• Sabe que todo el mundo tiene miedo a todo
el mundo.
• Confía; y perdona.
• Se perdona y se disculpa.
Coelho, 2003
c/RERdeT 34

35. • Tradicionalmente, en el plano de las
organizaciones y de las instituciones,
se obra como si liderar, supervisar,
administrar y dirigir fueran acciones
similares y sinónimas.
Liderar ≠ Supervisar ≠ Administrar ≠ Dirigir
c/RERdeT 35

36. Existen 4 tipos de liderazgo:
• El estilo directivo:
• Enfoca la ejecución y el
cumplimiento de tareas.
• El estilo adiestrador:
• Ilustra, enseña.
• El estilo de apoyo:
• Emplea la motivación y el
entusiamo.
• El estilo gerencial:
• Delega. (Hersey y Blanchard, 1998)
c/RERdeT 36

37. • Cada persona, en un puesto
directivo, puede emplear el estilo que
estime adecuado, para las diversas“No haaycciónd.a
ns a
situaciones que así se presenten. No e habla
tra hay n r”.
qu
• El supervisor, administrador, director,
líder sabrá cuándo usar cuál.
Será cuestión intuitiva y de
percepción.
c/RERdeT 37

38. • Las organizaciones que se enfoquen en
el liderazgo lograrán la efectividad, si
como organizaciones son
emocionalmente inteligentes, sensibles.
• Se require de algo más que de cociente
intelectual. Se requiere de percepción,
asimilación, comprensión, regulación,
motivación, entusiasmo, iniciativa,
creatividad, y trabajo en equipo.
Gardner, 1983; Salovey y Mayer, 1990; Goleman, 1996 y 2000.
c/RERdeT 38

39. • Ya no importa solamente la
sagacidad, la preparación y la
experiencia, sino cómo la
persona se maneja a sí misma,
y cómo son sus relaciones con
los demás.
Goleman, 1996, 2000.
c/RERdeT 39

40. Las personas nos olvidamos de un
Ángel que se nos aparecerá algún
día para decirnos: Todo lo que hay
aquí me pertenece; no es tuyo. Tu
casa, tu pareja, tus hijos, tu coche,
tu trabajo, tu dinero: todo me
pertenece y me lo puedo llevar
cuando quiera; por ahora, puedes
utilizarlo”.
Ruiz,
1997
c/RERdeT 40

41. Referencias
• El liderazgo y sus estilos
http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml#DEFIN
• El liderazgo transaccional
http://209.85.165.104/search?q=cache:l0wKMZiOBDIJ:www.revistamarina.cl/revistas/1999/2/gutierre.pdf+liderazgo+transaccional&hl=es&c
http://www.educadis.uson.mx/peon/Estudio%20Doctorado%20TTDE/Cur-ITDE-7001-Documentos/1a%20Asig-liderazgo-2209003.htm
http://find.galegroup.com/ips/basicSearch.do
http://find.galegroup.com/ips/retrieve.do?subjectParam=Locale%2528en%252C%252C
%2529%253AFQE%253D%2528su%252CNone%252C30%2529leadership%2Bstyles%2Bin
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inPS=true&searchType=BasicSearchForm&displaySubject=&docId=A84430520&docType=IAC&co
• El liderazgo transformacional
http://wzar.unizar.es/acad/fac/egb/educa/jlbernal/Lid.trnasf.html
c/RERdeT 41

42. Referencias
Álvarez, J. J. (2006). Claves para un liderazgo efectivo. Aprenda Recursos Humanos.
132 – 135.
Bass, M. y Avolio, J. (1994). Improving organizational effectiveness through
transformational leadership. California: Sage Publication.
Bass, M. y Avolio, J. (1990). Transformational leadership development: Manual or
themultifactorial leadership questionnaire. California: Consulting Psychologist Press.
Chiavenato, I. (1989). Introducción a la teoría general de la administración. México:
McGraw Hill Interamericana.
Coelho, P. (2003). Manual del guerrero de la luz. Colombia: Grijalbo
Covey, R. S. (1989). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, la revolución ética
en la vida cotidiana y en la empresa. Barcelona: Paidos Ibérica, S. A.
Deal, T. y Peterson. (1994). The leadership paradox balancing logic and artistry in
schools. California: Jossy Bass.
Extremera, N. y Fernández Berrocal, P. (2003). La inteligencia emocional: Métodos de
evaluación en el aula. Revista Iberoamericana de Educación. 30,1-12.
Gardner, H. (2002). Examining the relationship between leadership and emotional
intelligence in senior level managers. Development, Leadership and Organization. 23,
68-78.
Gardner, H. (1993). Frames of mind. The theory of multiple intelligence. New York:
Basic book.
c/RERdeT 42

43. Referencias
Goleman, D. (2000). Leadership that gets results. Harvard Business Review. 78,78-90.
Goleman, D. (1999). La inteligencia emocional en la empresa. Buenos Aires, Vergara.
Goleman, D. (1996). Inteligencia emocional. Barcelona: Kairós.
Hersey, P. Y Blanchard, K. J. (2003). Management of organizational behavior. New
Jersey: Prentice Hall.
Muñiz Ortiz, G. (2007). La relación del acoso sicológico y su efecto en la ejecutoria de
los empleados en las compañías de la industria de manufactura privada de Puerto
Rico. Universidad Interamericana de Puerto Rico, Recinto de San Germán,
Disertación doctoral.
Ruiz, M. (1997). Los cuatro acuerdos. California: Amber-Allen Publishing Inc.
Vázquez Roche, M. Relación entre los componentes de la inteligencia emicional y los
estilos de liderazgo en los directores escolares de las escuelas elementales urbanas
del Departamento de Educación de Puerto Rico. Disertación doctoral. Pontificia
Universidad Católica de Puerto Rico, 2007.
Vroom, V. H. Y Jago, A. G. (1990). El nuevo liderazgo, dirección de la participación en
las organizaciones. Madrid: Ediciones Santos, S. A.
c/RERdeT 43