El documento describe una propuesta de Medtronic para un partenariado con el Hospital de Sant Pau para la gestión integral de pacientes implantados con dispositivos cardiacos. La propuesta ofrece el suministro de dispositivos, gestión de la actividad, asistencia técnica, monitoreo domiciliario, formación y medición de resultados con el objetivo de mejorar la eficiencia, calidad y resultados en salud. El hospital lanzó un concurso público y la oferta de Medtronic busca abordar las necesidades complejas del hospital a través de una solución multifactorial

1. FRANCISCO DE PAULA RODRÍGUEZ PERERA
DIRECTOR DE ESTRATEGIA
MEDTRONIC IBÉRICA, S.A.
BARCELONA, 4 DE MAYO DE 2017
UN EJEMPLO REAL
EL HOSPITAL DE SANT PAU
LA GESTIÓN
DE LOS
PARTENARIADOS
EN LAS
ORGANIZACIONES
SANITARIAS

2. 2
¿Es la Industria parte de nuestro Sistema Sanitario?
Las diferentes posiciones que puede ocupar la Industria
La posición que quiere ocupar MEDTRONIC
El ejemplo concreto del Hospital de Sant Pau
AGENDA

3. 3
¿Es la Industria parte de nuestro Sistema Sanitario?
Las diferentes posiciones que puede ocupar la Industria
La posición que quiere ocupar MEDTRONIC
El ejemplo concreto del Hospital de Sant Pau
AGENDA

4. 4
¿Es la Industria parte del Sistema Sanitario?
Concepto de
“Sector Económico”
y sus
“Agentes”

5. HOSPITAL
ATENCIÓN
PRIMARIA
PHARMA
MedTech
PACIENTE
MEDICOS Y
ENFERMERAS

6. 6
¿Es la Industria parte del Sistema Sanitario?
Parte del
PROBLEMA
Parte de la
SOLUCIÓN

7. 7
¿Es la Industria parte de nuestro Sistema Sanitario?
Las diferentes posiciones que puede ocupar la Industria
La posición que quiere ocupar MEDTRONIC
El ejemplo concreto del Hospital de Sant Pau
AGENDA

8. Riesgo Compartido
Venta de Procedimiento
Venta de Producto y
Servicio
Venta de Producto
Provisión de SOLUCIONES
8
Las posiciones que puede ocupar la Industria
Comercial
Partner

9. 9
PARTENARIADO
TRANSFERENCIA
MUTUA DE RIESGO
LARGO PLAZO
CONFIANZA,
COMPROMISO
MUTUO
VALOR EN SALUD, EFICIENCIA, CALIDAD, ACCESIBILIDAD
Las posiciones que puede ocupar la Industria

10. 10
¿Es la Industria parte de nuestro Sistema Sanitario?
Las diferentes posiciones que puede ocupar la Industria
La posición que quiere ocupar MEDTRONIC
El ejemplo concreto del Hospital de Sant Pau
AGENDA

11. 11
GASTO SANITARIO
INDICADORES ECONÓMICO-SANITARIOS

12. Seamless
continuum
of care
Seamless
continuum
of care
Seamless
continuum
of care
• Personal
• Salarios
• Actividad
• Cartera de servicios
• Inversiones
• Precios
• Anticipación
• Prevención
• Paciente en el centro
• Atención al crónico
• Educación para la salud
• Autocuidado
0 42 6 8 10 12
CORTO PLAZO
CONTENCIÓN
GASTO
MEDIO PLAZO
EFICIENCIA
LARGO PLAZO
CAMBIO
ESTRATÉGICO
• Procesos
• Capacidad/Actividad
• Innovación para la eficiencia
• Concentración
• etc
Diferentes Estrategias en el Tiempo

13. 13
Si la NECESIDAD es
compleja…
• Dispositivos
• Eficiencia
• Calidad
• Motivación RR.HH.
• Infraestructura
• etc
La SOLUCIÓN tendrá que
ser multifactorial….

14. Combinación de PRODUCTOS, SERVICIOS
y/o CONOCIMIENTO (propios o de 3os)
Provista para resolver una NECESIDAD
COMPLEJA de cliente
Que represente VALOR EN SALUD MEDIBLE
para ese cliente
Qué es una “SOLUCIÓN”
VISIÓN DE MEDTRONIC

15. 15
¿Es la Industria parte de nuestro Sistema Sanitario?
Las diferentes posiciones que puede ocupar la Industria
La posición que quiere ocupar MEDTRONIC
El ejemplo concreto del Hospital de Sant Pau
AGENDA

16. ANTECEDENTES
1.

17. 17

18. 18

19. EL “PRE – CONCURSO”
2.

20. EL HOSPITAL PLANTEA ….
¿SERÍA POSIBLE COMPRAR
RESULTADOS EN SALUD (NECESIDAD COMPLEJA)
EN VEZ DE
DISPOSITIVOS (DAIS Y CRT)? (NECESIDAD OBVIA
PERO INSUFICIENTE)

21. EL HOSPITAL REFORMULA LA
PREGUNTA….….
¿CUÁL ES LA NECESIDAD COMPLEJA
QUE TENGO?
¿PUEDO COMPRAR UNA SOLUCIÓN?

22. 22
EL HOSPITAL SE HACE CONSCIENTE DE SU NECESIDAD COMPLEJA
APROVISIONAMIENTO
DE MATERIAL
GESTIÓN DE LA
ACTIVIDAD
ASISTENCIA
TÉCNICA
CENTRO DE
SOPORTE AL
SEGUIM. REMOTO
FORMACIÓNAL
PERSONAL CLÍNICO
MONITORIZACIÓN
DOMICILIARIA
RIESGO
COMPARTIDO
PAGO POR
RESULTADOS EN
SALUD

23. EL CONCURSO
3.

24. 24
HOSPITAL DE SANT PAU
CONCURSO PÚBLICO
ABORDAJE INTEGRAL DEL PROCEDIMIENTO ASISTENCIAL
de pacientes implantados con ICD and CRT, mejorado con tecnologías digitales
EMPODERAMIENTO
de los pacientes
Asegurar la
MÁXIMA
EFICIENCIA del
proceso asistencial
CORRESPONSABILIDAD
entre el Hospital y el
adjudicatario.

25. 25
ELEMENTOS
CONTRATO PÚBLICO INNOVADOR – H. SANT PAU
Elementos :
Aprovisionamiento
y
gestión del material
Asistencia
técnica
en el
procedimiento
Gestión de
incidencias
Servicios de
monitorización
domiciliaria
Gestión del
cambio
Sistema de
información
Garantizando a renovación tecnológica y la incorporación de nuevas tecnologíasque puedan surgir durante la
duración del contrato

26. NUESTRA OFERTA
4.

27. 27
NUESTRA OFERTA
DISPOSITIVOS
GESTIÓN de la
ACTIVIDAD
TÉCNICO EXPERTO
CSSR APP para pacientes
SISTEMA DE
INFORMACIÓN
PLAN OPERATIVO

28. 28
APROVISIONAMIENTO Y GESTIÓN DE MATERIAL
Unión Temporal de Empresas: UTE Medtronic - St. Jude
 Dispositivos Medtronic
 Centro de Soporte para todos los fabricantes
 Sistema de información (mediconnect II)
 Gestión del material
 Medida de los Outcomes
 Panel de control.
Dispositivos St. Jude.

29. 29
MODELO DE APROVISIONAMIENTO
 OBJETIVO: Tener acceso a una amplia gama de dispositivos
tecnológicamente avanzados entre los que poder escoger el más adecuado
para cada paciente (incluso en los casos especiales); también se pretende
disponer de herramientas para la gestión del aprovisionamiento de
materiales útiles, ágiles y que minimicen el trabajo administrativo y eviten las
roturas de stock.
Modelo de aprovisionamiento en torno a:
 Continuidad de la actividad asistencial.
 Respeto ABSOLUTO a la preferencia de los profesionales clínicos.
Plan de aprovisionamiento:
 Clasificación de los dispositivos: estándar y especial  Catálogo de productos.
 Procedimientos de implantación.
 Procedimientos de explantación  sufragar gastos personal clínico.
 Gestión del material aprovisionado: gestión de pedidos, gestión de stock…

30. 30
GESTIÓN DE LA ACTIVIDAD
FÓRMULA MIX
 OBJETIVO: Garantizar el tratamiento integral a todos los pacientes del área de
influencia del Hospital mediante una tarifa de tratamiento pre-establecida
teniendo en cuenta unos márgenes de fluctuación de la demanda considerados
lógicos para el grupo de pacientes a tratar.
oRiesgo compartido: contempla
posibles variaciones de actividad y
medición de resultados con un claro
enfoque en la calidad del tratamiento
integral provisto a la población en
cuestión.
oCuadro de mando: herramienta
informática que permita el control y la
trazabilidad de la actividad realizada
(implantes, explantes, consultas de
seguimiento presencial y remoto).

31. 31
CREACIÓN DE VALOR PARA EL HOSPITAL
EJEMPLO
Nº
dispositivos/Año Puntos
Total
puntos
DR 8 110 880
VR 85 100 8500
CRTD 50 130 6500
CRTP 9 30 270
LEAD
EXTRAC. 30 30 900
IN-OFFICE
FU 1850 1 1850
REMOTE FU 3500 0,5 1750
TOTAL POINTS 20650
Nº
dispositivos/Año Puntos
Total
puntos
DR 8 110 880
VR 86 100 8600
CRTD 50 130 6500
CRTP 9 30 270
LEAD
EXTRAC. 30 30 900
IN-OFFICE
FU 1650 1 1650
REMOTE FU 3700 0,5 1850
TOTAL POINTS 20650
200
Creación de valor para el Hospital: MDT pasa de proveedor a ser una parte de la solución.

32. 32
ASISTENCIA TECNICA
PROCEDIMIENTOS IMPLANTE Y EXPLANTE
 OBJETIVO: Disponer de un equipo técnico muy cualificado y estable que
trabaje de forma coordinada con la unidad de arritmias del centro para
ejecutar los procedimientos de implantación y extracción con la mayor
eficacia y eficiencia.
 Personal técnico full time con > 5 años de experiencia.
 Seguimientos presenciales y CSSR.
 Gestión de stock.
 Gestión de pedidos.

33. 33
MONITORIZACIÓN DOMICILIARIA
 OBJETIVO: el objetivo a conseguir es ofrecer monitorización domiciliaria al máximo
número de pacientes del centro, reduciendo desplazamientos de pacientes y
reduciendo visitas hospitalarias presenciales.
oPara todos los fabricantes.
oFormación a pacientes.
oSistema de Información: conectividad, importación de datos, exportación
de información…
oFeedback a pacientes  Caaring ®
oTlf de asistencia a pacientes y clínicos.

34. 34
CENTRO DE SOPORTE AL SEGUIMIENTO REMOTO
 OBJETIVOS: Los objetivos de la creación de un centro de soporte al control
remoto son poder dedicar los recursos de enfermería y médicos del
hospital a los casos que realmente requieran y la liberación del centro de
procesos administrativos.
 Impacto en la mejora de la eficiencia:
oMayor número de pacientes en MD sin aumento de recursos.
oOptimización del tratamiento y programación del dispositivo.
oReducción de las tareas no asistenciales inherentes a la MD.
oEquidad y menos variabilidad en el seguimiento.
oEvitar posibles eventos mediante la identificación de pacientes en riesgo.
oReducción del número de visitas presenciales impactando positivamente
en la consulta de seguimiento presencial.
oReducción del número de transmisiones a revisar por los facultativos del
hospital.

35. 35
FORMACIÓN AL PERSONAL MÉDICO Y DE ENFERMERÍA
 OBJETIVOS: Conseguir una formación del personal médico y de enfermería
de excelencia en el uso de los dispositivos y sistemas de información objeto
de este contrato.
 COMPROMISO
oFormación específica en técnicas de extracción de cables de un
profesional de la unidad y del personal de enfermería en un centro ya
especializado en dichas técnicas.
oFormación al personal médico y de enfermería en el manejo técnico del
material suministrado.
o
oFormación de forma continuada al personal médico y de enfermería en el
manejo de los sistemas de información ligados al control domiciliario y al
Centro de Soporte al Seguimiento Remoto.

36. 36
OUTCOMES
 Resultados del Centro de Soporte:
o Reducción de las tareas administrativas en
el hospital (inclusión de pacientes,
calendarización de transmisiones,
resolución de problemas).
o Concordancia en la clasificación de las
transmisiones entre el Centro Remoto y el
Hospital:
 < 10% de discrepancia entre las transmisiones
amarillas o rojas.
 < 10% de discrepancia en las transmisiones verdes .
 Satisfacción del paciente:
o Pacientes que aceptan monitorización
remota: > 95%.
o Transmisiones perdidas: < 10%.
 Eficiencia:
o Transmisiones remotas que deriven
visitas presenciales: < 20%.
o Visitas no programadas: < 5%.
 Calidad de atención sanitaria:
o Nuevos episodios de FA: Identificación
de > 80% de pacientes en un mes.
o % Estimulación Bi-V < 90%: > 80% de los
pacientes identificados.
o Umbrales fuera de rango: Detección de >
80% de pacientes en un mes.
o Choques inapropiados: reducción del
10%.
o Pacientes con riesgo o candidatos a
mejoras en la programación:
Identificación de > 80% comparado con
las guías clínicas.

37. REFLEXIONES FINALES
5.

38. 38
Si la NECESIDAD es
compleja…
• Dispositivos
• Eficiencia
• Calidad
• Motivación RR.HH.
• Infraestructura
• etc
La SOLUCIÓN tendrá que
ser multifactorial….

39. 39
PARTENARIADO
TRANSFERENCIA
MUTUA DE RIESGO
LARGO PLAZO
CONFIANZA,
COMPROMISO
MUTUO
VALOR EN SALUD, EFICIENCIA, CALIDAD, ACCESIBILIDAD
Componentes de un Partenariado

40. 40
HERRAMIENTAS PARA LA CONTRATACIÓN PÚBLICA

41. 41

42. FRANCISCO DE PAULA RODRÍGUEZ PERERA
DIRECTOR DE ESTRATEGIA
MEDTRONIC IBÉRICA, S.A.
BARCELONA, 4 DE MAYO DE 2017
UN EJEMPLO REAL
EL HOSPITAL DE SANT PAU
LA GESTIÓN
DE LOS
PARTENARIADOS
EN LAS
ORGANIZACIONES
SANITARIAS

43. 43

44. 44