Este documento resume um capítulo de um livro sobre planejamento e gestão em hotelaria. O capítulo discute os conceitos de planejamento estratégico, tático e operacional, as etapas do processo de planejamento estratégico e a análise macroambiental externa e interna realizada durante a fase de diagnóstico do planejamento.

1. Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
2ª edição
HOTELARIA
PLANEJAMENTO E GESTÃO
Mario Petrocchi
Pearson Education
Pearson
Education
do Brasil

2. Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
2ª edição
Capítulo 3
Planejamento – o nível estratégico
Apresentações em PowerPoint
para o professor
Livro-texto para disciplinas de administração em hotelaria
Pearson
Education
do Brasil

3. Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
Conceitos de planejamento
2ª edição
Planejamento é a definição de um futuro
desejado e de todas as providências
necessárias à sua materialização.
 Planejar é predeterminar um curso de ação para o futuro.
 O planejamento é consolidado por um conjunto de decisões
interdependentes.
 Também poderia ser conceituado como um processo contínuo
com o objetivo de produzir uma situação futura idealizada, que
somente acontecerá se determinadas ações forem executadas.
 Planejar é uma atitude anterior à tomada de decisão.
Pearson
Education
do Brasil

4. Hotelaria
Tipos de planejamento
Planejamento
e
Gestão
2ª edição
O nível estratégico se refere ao direcionamento
da organização e a decisões relevantes e
contempla o longo prazo.
Estratégico
Tático
O nível tático está subordinado ao
estratégico e é aplicado aos departamentos
Operacional
do hotel, cuidando do médio prazo.
O nível operacional cuida da
operação do hotel e contempla
o curto prazo.
Características do planejamento
Pearson
Education
do Brasil
Tipos
Estratégico
Tático
Operacional
Abrangência
Toda a organização
Departamento ou setor
Tarefa ou operação
Exposição ao tempo Nível de decisão
Longo prazo
Alta administração
Médio prazo
Média gerência
Curto prazo
Supervisão
Fonte: Chiavenato, 1987.

5. Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
Outras características dos
planejamentos estratégico e tático
2ª edição
Planejamento estratégico
Procura definir objetivos gerais.
Transforma objetivos gerais em
objetivos específicos, para execução
de programas ou projetos.
Estabelece diretrizes e normas para o
relacionamento da organização com
seu entorno.
Transforma as diretrizes e normas
em ações, no âmbito dos
sistemas administrativos.
Voltado para decisões de longo prazo
e grandes repercussões.
Voltado para decisões
de médio prazo.
Indica a direção que a organização
deve seguir.
Pearson
Education
do Brasil
Planejamento tático
Dá suporte às decisões que indicam
a direção a seguir.
Fonte: Adalberto Fischmann

6. Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
Etapas do processo
de planejamento estratégico
2ª edição
 Diagnóstico: é a etapa na qual se analisa a situação existente e é
a base do planejamento; será denominado de análise
macroambiental, subdividindo-se em externa e interna;
 Estabelecimento de objetivos: é a situação esperada para o
futuro, o que se quer atingir. Os objetivos se transformam em
ponto de convergência para todos os setores do hotel;
 Estratégias: definição dos meios necessários para alcançar os
objetivos;
Pearson
Education
do Brasil

7. Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
2ª edição
Etapas do processo
de planejamento estratégico
 Planos setoriais: são as ações necessárias para que os objetivos
sejam alcançados. Desdobram-se em planejamentos tático e
operacional em cada setor do hotel, subordinando-se às estratégias
escolhidas;
 Controle: acompanhamento do planejamento e adoção de ações
corretivas. Controle de qualidade e padronização de procedimentos;
pesquisas de mercado e manutenção de base de dados sobre os
indicadores da empresa e de mercado; monitoramento do
macroambiente.
Pearson
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do Brasil

8. Hotelaria Processo de planejamento estratégico
Planejamento
e
Gestão
Esquema básico
2ª edição
DIAGNÓSTICO
OBJETIVOS
ESTRATÉGIAS
Pearson
Education
do Brasil
AÇÕES
CONTROLE

9. Metodologia
Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
2ª edição
ANÁLISE
MACROAMBIENTAL
Análise externa
Análise interna
OBJETIVOS
ESTRATÉGIAS
PLANOS SETORIAIS
MARKETING
EVENTOS
ALIMENTOS E BEBIDAS
RECURSOS HUMANOS
Pearson
Education
do Brasil
HOSPEDAGEM
FINANÇAS E CONTABILIDADE
INFORMÁTICA
MANUTENÇÃO
SERVIÇOS GERAIS
CONTROLE

10. Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
2ª edição
Análise macroambiental
(Diagnóstico)
A análise externa contempla as variáveis do
meio envolvente e que são incontroláveis
para a administração.
Sistema estadual
Serviços públicos
Imprensa
de turismo
Restaurantes
Cartões de
Destinos
Destino
crédito
concorrentes
Operadoras
PIB per capita
HOTEL
Agências de viagens
Mercado
internacional
Estradas
Turistas
Sindicatos
Prefeituras
Pearson
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do Brasil
Transportadoras
Bancos
Turismo
receptivo
Segurança pública
Fornecedores
Associações
empresariais
A análise interna contempla
as variáveis de dentro da organização e que são
controláveis pela administração do hotel.

11. Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
2ª edição
Análise macroambiental externa
(Diagnóstico)
Fatores
Economia
Demografia
Política
Tecnologia
Meio ambiente
Cultura
Desdobramentos
Renda e sua distribuição, preços, emprego, dinamismo
econômico, padrões de consumo etc.
População, número de habitantes, composição, distribuição,
escolaridade, faixas etárias etc.
Legislação, regulamentações, movimentos populares etc.
Tecnologias de produto, sistemas informatizados, prestação de
serviços, comunicação, Internet etc.
Meio urbano e o meio natural.
Estilos de vida, valores da sociedade, cultura popular etc.
Sistema de
turismo
Mercado
Pearson
Education
do Brasil
Atrativos, infra-estrutura, competitividade, cultura associativa,
desenvolvimento empresarial, marketing, conscientização da
população para o turismo, atuação do setor público etc.
Fluxos turísticos existentes, mercado potencial, segmentação,
modalidades de turismo, estudos e pesquisas, base de dados.
Concorrência
Análises quantitativa e qualitativa, recursos de marketing,
tendências, inovações.

12. Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
2ª edição
Análise macroambiental externa
(Diagnóstico)
Mercado
 Os estudos de mercado orientam os investimentos, as
estratégias de marketing e as ações para o atendimento ao
cliente.
 Em função do mercado, o hotel projeta sua interface com o meio
e programa ações internas.
 Somente as pesquisas dirão quais são as tendências do
mercado. É preciso saber quais são os desejos dos clientes,
quem são os atuais clientes, os locais de origem, meios de
transporte usados, faixa etária, renda, atrativos turísticos
preferidos etc.
Pearson
Education
do Brasil
 Cabe também estudar que novos mercados podem ser
alcançados e em que segmentos.

13. Análise macroambiental externa
Hotelaria
(Diagnóstico)
Planejamento
e
Gestão
Mercado
Segmentação da demanda por tipos de hotéis[1]
2ª edição
Hotéis de cidades
Segmento
Diárias médias em reais
Acima
de 190
Entre 90
e 190
Resorts
Flats
Total
Abaixo
de 90
Comércio corporativo
40,6%
46,3%
32,8%
3,4%
57,6
%
45,6%
Comércio individual
13,7%
16,0%
26,2%
4,4%
18,5
%
17,4%
Clientes de operadoras
6,0%
9,2%
12,8%
32,4%
9,6%
11,7%
Turistas individuais
9,4%
6,7%
10,9%
30,2%
6,7%
9,6%
24,3%
17,0%
10,8%
23,9%
4,6%
11,3%
Tripulações
4,0%
2,6%
4,8%
0,3%
1,7%
2,4%
Outros
2,0%
2,2%
1,8%
5,4%
1,3%
2,0%
Grupos em evento
Pearson
Education
do Brasil
[1]
Fonte: Pesquisa Embratur, 2002

14. Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
2ª edição
Análise macroambiental externa
(Diagnóstico)
Exemplos de aspectos internos a ser analisados
Receitas, fluxo de caixa, orçamentos, fontes de recursos,
controle de custos, rentabilidade, valor patrimonial, tarifas etc.
Recursos humanos
Dimensionamento, qualificação, desenvolvimento, nível de
satisfação dos empregados, prevenção de acidentes etc.
Recursos de capital
Instalações e equipamentos.
Métodos de
trabalho
Divisão do trabalho, atribuição de autoridade, processos de
trabalho, produtividade e qualidade, controles, atendimento ao
mercado, padronização de rotinas etc.
Tecnologia
Atualização tecnológica: utilização de sistemas de informática,
Internet, televisão a cabo e outros recursos
Instrumentos de
marketing
Missão, objetivos e metas, estratégias de marketing, planos
setoriais, políticas de preços, promoção, informação etc.
Cultura
organizacional
Valores compartilhados pelas pessoas que contribuem para o
sucesso da organização, atitudes.
Preservação
ambiental
Pearson
Education
do Brasil
Recursos
financeiros
Respeito ao meio urbano e ao meio natural. Uso racional de
água, energia elétrica, disposição de resíduos etc.
Responsabilidade
social
Inserção do hotel no desenvolvimento social da comunidade,
recolhimento de impostos, respeito às leis.

15. Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
2ª edição
Objetivos
(Futuro)
 Os propósitos do planejamento são representados pela situação
futura que se deseja alcançar. Além de um objetivo central,
podem ser determinados objetivos derivados.
 Empresas de maior porte formulam ainda uma visão de futuro e
fazem a declaração de missão da organização.
 A maneira como a organização se vê no futuro é o conceito de
visão.
 O conceito de missão define a filosofia de negócios; justifica a
razão da existência da empresa.
Pearson
Education
do Brasil

16. Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
 Objetivos são os resultados que a empresa espera atingir ao
longo de determinado período de tempo.
2ª edição
 São vinculados a indicadores quantificáveis e devem ser
transmitidos a todos os que compõem a equipe de trabalho.
 A determinação dos objetivos pode estar ligada a diversos
aspectos:
• desempenho operacional;
• desempenho econômico-financeiro;
• imagem perante a sociedade;
• relacionamento com os acionistas ou investidores;
• relacionamento com o quadro de pessoal etc.
Pearson
Education
do Brasil

17. Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
Exemplos de objetivos
2ª edição
 Atingir 55% na taxa média anual de ocupação em dois anos.
 Expandir as vendas por agências de viagens em 30% no
período de 4 anos.
 Ampliar o faturamento em 15% em 3 anos.
Pearson
Education
do Brasil

18. Exemplos para o estabelecimento de objetivos em hotelaria
Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
2ª edição
Pearson
Education
do Brasil
Área de gestão
Indicadores
- alcançar determinadas taxas médias mensais de
ocupação
- taxa média de ocupação anual
- número de diárias vendidas no mês
- valor da diária média[1]
- número de diárias vendidas no ano
- taxas de ocupação com base em determinados
Desempenho
segmentos de mercado
operacional
- número de eventos no ano
- número de participantes por evento
- índice de satisfação dos hóspedes
- índice de repetição dos hóspedes
- reclamações dos hóspedes
- origem dos hóspedes
- receitas operacionais
Desempenho
econômico-financeiro - níveis de custos praticados
- lucratividade
- conceito da hospedagem
Imagem
- compromisso com o meio ambiente
- repercussões na mídia
- clima de trabalho
Relacionamento com - rotatividade do pessoal
o quadro de pessoal
- capacitação e desenvolvimento
Diária média é a receita de hospedagem dividida pelo número de UHs, disponíveis ou totais, em função do
interesse do controle, se comercial ou global; não se consideram outras receitas.
[1]

19. Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
Objetivos direcionais

Há casos nos quais a falta de dados ou dados imprecisos
impedem a especificação de objetivos quantificáveis.

Nessa situação pode-se recorrer a uma abordagem
contingencial para os objetivos.[1]

Trata-se do reconhecimento de que, em algumas situações, “é
difícil ou impossível estabelecer objetivos (...) na realidade,
muitos administradores reconhecem que alguns dos seus planos
mais importantes ocorrem sem levar sequer em consideração
explicitamente objetivos específicos”.[2]

No estabelecimento direcional de objetivos o hotel orienta-se
para uma direção, em vez de objetivos específicos. É uma
abordagem mais flexível que a tradicional.

Exemplo: tornar o hotel rentável e com uma imagem competitiva
perante o mercado.
2ª edição
Pearson
Education
do Brasil
[1] Robbins, 1978, p. 162-164.
[2] Michael B. McCaskei, apud Robbins, 1978.

20. Hotelaria
Conceitos de estratégia e tática
Planejamento
e
Gestão
2ª edição



Pearson
Education
do Brasil
O conceito militar de estratégia é a execução de movimentos e
operações de tropas para futuras ações táticas; planejamento
de ações para atingir objetivos.
No âmbito empresarial, seria a seleção de diretrizes e a
mobilização ordenada dos recursos da organização hoteleira
visando a atingir objetivos de longo prazo ou de grande
relevância.
O conceito de tática se refere a esquema específico de
emprego de recursos, subordinado a determinada estratégia.

21. Hotelaria
Estratégias em hotelaria
Planejamento
e
Gestão
2ª edição





As estratégias[1] indicam diretrizes para o hotel sobreviver.
Podem ser relacionadas com a gestão econômico-financeira, ou à
gestão de recursos humanos, ou às estratégias de marketing etc.
O hotel pode adotar mais de uma estratégia.
As estratégias no atendimento ao hóspede são fatores decisivos.
Apesar da importância das instalações físicas, quem faz a
diferença são as pessoas que operam o hotel.
[1] Para ler sobre estratégias no turismo, ver Petrocchi, Mario. Gestão de Pólos turísticos São Paulo,
Futura 2001, e Petrocchi, Mario, Turismo planejamento e gestão, São Paulo, Futura, 1998.
Pearson
Education
do Brasil

22. Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
Estratégias em hotelaria
2ª edição
A competitividade do hotel está ancorada na diferenciação.
Por isso, a estratégia é ser diferente!
Pearson
Education
do Brasil

23. Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
Estratégias de criação de valor
2ª edição
Intenção de retornar
Intenção de recomendar
Valor = $
Pearson
Education
do Brasil

24. O melhor negócio no qual investir
construindo
valor para o
HOTEL
empregados
O melhor lugar para trabalhar
O melhor lugar
para se hospedar
Pearson
Education
do Brasil
investidores
hóspedes
2ª edição
fornecedores
Planejamento
e
Gestão
O melhor lugar para vender
e fazer parcerias
Hotelaria

25. Hotelaria
Estratégias de criação de valor
Planejamento
e
Gestão
Medidas de valor do hóspede
2ª edição
Valor
entregue ao hóspede
qualidade; cortesia;
resposta rápida; preços
justos; conveniência;
serviço superior;
entretenimento;
ambiente acolhedor; etc.
Valor
entregue
recebido do hóspede
•
•
Pearson
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do Brasil
Valor
Valor
recebido
cCrescimento; parcela
de mercado;
rentabilidade; retorno de
investimentos; valor
da empresa; imagem;
taxas de ocupação; etc.
Fonte: Roland Berger, apud Ángel Díaz.

26. Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
2ª edição
Estratégia
Para Markides[1] a essência da estratégia está na escolha de uma
posição que possa ser sustentada pela empresa hoteleira.
Essa escolha envolve três dimensões:
 a seleção do público-alvo
 os tipos de ofertas de hospedagem
 execução competente da gestão do hotel
Porém, quando não há escolhas corretas em quaisquer
dessas dimensões, a estratégia do hotel fracassará.
Pearson
Education
do Brasil
[1] Markides,1999, apud - CARVALHO, Marly M. de e LAURINDO, Fernando J.B.; Estratégias
para competitividade; Futura, São Paulo, 2003

27. Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
Estratégias de marketing na hotelaria
Modelo de trocas mutuamente beneficentes
2ª edição
OFERTAS
(produtos,
serviços etc.)
Objetivos da
hotelaria:
sustentabilidade
econômica
Pearson
Education
do Brasil
Satisfação
do hóspede
RESPOSTAS
(permanência,
compras etc.)
Objetivos dos
hóspedes:
 hospedagem;
 bem-estar;
 alimentação;
 bebidas;
 disponibilidade de
comunicação;
 lavanderia;
 festas, eventos,
feiras;
 segurança;
 tranqüilidade;
 outros benefícios.

28. Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
2ª edição
Estratégia de marketing de segmentação
A estratégia de marketing de segmentação compreende a
divisão do mercado, composto por turistas potenciais, em
subgrupos homogêneos, que podem ser diferenciados quanto
ao local de origem, padrões comportamentais, atitudes,
características demográficas, perfil psicográfico etc.
As estratégias de marketing do hotel se orientarão no sentido de:
 selecionar mercados-alvos;
 dividir desses mercados em segmentos menores;
 avaliar cada um dos segmentos;
 escolher aqueles que têm possibilidades de melhor atender.
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do Brasil

29. Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
2ª edição
Estratégia de marketing de segmentação
Segmentação geográfica:
É muito importante no turismo. A distância é uma das principais
variáveis do mercado de turismo. Geralmente há uma concentração
entre 70% a 85% dos fluxos emissores em regiões vizinhas. Essa
tendência de mercado se mostra em todas as partes do mundo, daí
a utilização do critério dos círculos concêntricos em relação aos
mercados emissores.
Segmentação econômica:
Tem por base as faixas de renda per capita dos segmentos de
mercado; o projeto do hotel já é influenciado pelo público-alvo
escolhido – para determinada faixa de renda, luxo, confortável ou
simples, por exemplo.
Pearson
Education
do Brasil
Segmentação demográfica e social:
São os segmentos determinados por faixas etárias, raça, religião,
profissão, sexo, preferências por atividades como esporte, cultura
etc.

30. Hotelaria
Estratégia de marketing
de relacionamento
Planejamento
e
Gestão
2ª edição


O marketing de relacionamento é a busca de preservação do
cliente, alcançando um nível elevado de atendimento e
incentivando a repetição da hospedagem, por meio de
estímulos em bonificações e tratamentos diferenciados.

Pearson
Education
do Brasil
O conceito básico do marketing de relacionamento[1] é a visão
de longo prazo na relação cliente-hotel.
Essa estratégia gera seguidas hospedagens pelo cliente, dado
que o hóspede aprova os serviços recebidos e identifica no
hotel um espaço seu.
[1] Marketing de relacionamento, em inglês é CRM (Customer Relationship Management).

31. Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
Estratégia de marketing
de relacionamento
2ª edição
 Esse hóspede se transforma em um instrumento de divulgação
do hotel e das suas qualidades.
 O enfoque do marketing de relacionamento está centrado no
cliente individual e na sua definição individual de valor.
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Education
do Brasil

32. Hotelaria
Estratégia de marketing
de relacionamento
Planejamento
e
Gestão
2ª edição




Pearson
Education
do Brasil
Outros fatores que recomendam a adoção do marketing de
relacionamento:
crescentes dificuldades na formulação de produtos diferenciados;
ambiente extremamente competitivo no segmento hoteleiro;
redução da rentabilidade no setor;
preços da publicidade, com difícil relação custo-benefício para a
hotelaria.

33. Hotelaria
Planos setoriais
Planejamento
e
Gestão
Funções financeiras e de contabilidade
2ª edição
FINANÇAS
Gerência e captação de
capitais






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do Brasil
contas a receber
contas a pagar
tesouraria
fluxo de caixa
aplicações financeiras
captação de recursos
CONTABILIDADE
Registros, balanços,
custos, orçamentos
 contabilidade
 auditoria
 apropriação de custos
 estatísticas
 orçamentos
 balanços

34. Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
Custo fixo

O custo fixo é a soma de todas as despesas do hotel mesmo que
não tenha hóspedes ou não preste serviços.

São as despesas em material de escritório, recepcionistas,
camareiras, jardineiro, cozinheiro, contador, IPTU, energia
elétrica, água, gás, telefone, depreciação etc.

2ª edição
Independentemente do número de hóspedes, o custo fixo inclui o
pró-labore, que é o dinheiro pago aos sócios que trabalham no
empreendimento.
Os custos fixos determinam os custos por UH desocupada.
Pearson
Education
do Brasil

35. Hotelaria
Depreciação
Planejamento
e
Gestão
2ª edição
Em termos contábeis, a depreciação é a despesa
equivalente à perda de valor de um bem, por obsolescência
ou deterioração.

A depreciação não significa desembolso. Porém, como é
despesa, pode ser abatida no resultado da empresa.

Pearson
Education
do Brasil

A legislação estipula que os prédios sejam depreciados
linearmente em 25 anos, os equipamentos, em 10 anos e
os veículos, em 5 anos.

36. Hotelaria
Custo variável
Planejamento
e
Gestão
2ª edição
Custo variável é o custo de tudo o que é consumido na
prestação de serviços pelo hotel.

São referidos a um determinado período de tempo.

Pearson
Education
do Brasil

No caso de um meio de hospedagem, os custos variáveis
são a parte dos seus gastos que varia de acordo com o
número de hóspedes. Incluiriam materiais de limpeza e
consumo, telefonia, consumo de água, energia elétrica, gás
de cozinha, combustíveis, lavanderia etc.

37. Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
2ª edição
 Antes de calcular os custos variáveis, é preciso elaborar uma
ficha técnica para saber o quanto se gasta de matéria-prima por
hóspede em cada tipo de serviço, como a manutenção das UHs
ocupadas, café da manhã, restaurante etc.
O hóspede adiciona custos, chamados variáveis,
aos custos fixos da UH.
Pearson
Education
do Brasil

38. Hotelaria
Custos semifixos e semivariáveis
Planejamento
e
Gestão
2ª edição
Alguns itens de custo são parcialmente fixos e variáveis.


Pearson
Education
do Brasil
O consumo de água e energia elétrica tem essa
característica. Parte do consumo de energia elétrica é devido
às áreas comuns e de serviços do hotel. E parte é devida aos
hóspedes.
Estimar com precisão esses consumos específicos exige
investimentos em equipamentos para medição. Por isso
ocorre serem considerados apenas os custos variáveis e os
custos fixos, quando não causam distorções relevantes.

39. Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
2ª edição
Custos semifixos e semivariáveis
 Há práticas geralmente aceitas em contabilidade de custos que
transferem os custos semifixos ou semivariáveis para os outros
dois tipos.
 Como o maior desafio da hotelaria é a cobertura dos custos
fixos, o critério que dá mais segurança às projeções financeiras é
considerar energia e água como integrantes dos custos fixos.
Pearson
Education
do Brasil

40. Hotelaria
Margem de contribuição
Planejamento
e
Gestão
2ª edição
É a diferença entre as receitas e os custos variáveis. São os
valores que ficam para o hotel após a retirada dos custos
causados pelo próprio hóspede.
A margem é destinada a cobrir os custos fixos e proporcionar
lucros.
MC
Pearson
Education
do Brasil
= diárias médias – custos variáveis

41. Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
Margem de contribuição
2ª edição
RECEITA
Pearson
Education
do Brasil
Margem
Custos
variáveis
Margem =
Receita –
Custos variáveis

42. Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
2ª edição
Composição média dos
custos fixos no Brasil
Seguros
1%
Serviços de terceiros
2%
Material de escritório
2%
Despesas financeiras
3%
Assistência contábil
7%
Honorários da diretoria
7%
Encargos sociais
Salários
Pearson
Education
do Brasil
Depreciação
10%
29%
39%
Fonte: Embratur, 1996.

43. Composição média de custos
operacionais por tipo de hotel
Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
2ª edição
76%
71%
70%
67%
30%
29%
69%
67%
33%
33%
31%
24%
*
**
custos fixos
Pearson
Education
do Brasil
***
****
*****
BR
custos variáveis
Fonte: Embratur, 1996.

44. Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
2ª edição
Composição média
dos custos variáveis (%)
Despesas com transporte
1%
Combustíveis/lubrificantes
3%
Comissões
3%
Eventuais
4%
Encargos sociais
4%
Propaganda
Água
Telefonia/Correios
Salários variáveis
Energia elétrica
Pearson
Education
do Brasil
5%
8%
10%
11%
17%
34%
Materiais e mercadorias
Fonte: Embratur, 1996.

45. Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
2ª edição
Capital de giro
O capital de giro é o dinheiro que a empresa necessita para
operar antes da realização de receitas.
É a quantia necessária para pagar as despesas antes de receber
as diárias dos hóspedes, em cada mês.
São recursos que precisam ser calculados.
Pearson
Education
do Brasil
Para calcular o capital de giro é preciso:
 fazer previsão das entradas de dinheiro;
 anotar as saídas de dinheiro, isto é, todos os gastos;
 organizar um fluxo de caixa, com as entradas e saídas dos
valores distribuídos no tempo;
 calcular o saldo.

46. Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
Ponto de equilíbrio operacional
2ª edição
Receita > Custos fixos + Custos variáveis
Receita = Custos fixos + Custos variáveis
Situação de equilíbrio
Receita < Custos fixos + Custos variáveis
Pearson
Education
do Brasil
Situação de lucro
Situação de prejuízo

47. Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
2ª edição
Ponto de equilíbrio operacional
O ponto de equilíbrio indica o número de diárias necessário para
gerar uma receita que seja igual à soma de todos os custos do
hotel. Operando acima dele o hotel produzirá lucros e abaixo
dele, prejuízos. O ponto de equilíbrio é também conhecido como
“ponto de ruptura” ou “ponto de igualação” ou, em inglês, como
“break even point”. Ele indicará a quantidade de UHs ocupadas
em que o hotel atingirá o equilíbrio financeiro, ou seja, sem lucro
e sem prejuizo.
O ponto de equilíbrio pode ser calculado também com a
utilização de gráficos.
Pearson
Education
do Brasil

48. Hotelaria
Ponto de equilíbrio operacional
Planejamento
e
Gestão
$
2ª edição
Receita
Ponto de
equilíbrio
Zona de
lucro
Receita de
equilíbrio
Custo
variável
Custo
fixo
Zona de
prejuízo
Pearson
Education
do Brasil
Custo
total
N de UHs para o
equilíbrio
o
No de UHs

49. Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
2ª edição
Receitas
As receitas na hotelaria são provenientes das diárias das UHs
mais as receitas com as vendas de outros produtos e serviços,
como alimentos e bebidas, serviços de telefonia, lavanderia e
outros.
A flutuação da demanda é comum no turismo. Assim, as receitas
variam com os meses do ano (baixa, média e alta temporadas).
Também existem as flutuações entre os dias da semana. Hotéis
de lazer têm maior ocupação nos finais de semana. Hotéis
voltados à clientela de negócios têm maior ocupação nos dias
úteis.
Pearson
Education
do Brasil
As projeções de receita devem combinar as sazonalidades
mensais e semanais.

50. Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
2ª edição
Receitas
As tarifas em hotelaria também costumam variar.
Existem diversos tipos de tarifas. A tarifa denominada balcão é
aquela exposta nas recepções do hotel. É uma tarifa “cheia”.
Entretanto a hotelaria trabalha com faixas de descontos, em
função dos agentes de mercado, como agências de viagens,
operadoras e clientes especiais em grupos.
Além desses descontos, as diárias por UH variam de acordo com o
número de pessoas que as ocupam e os consumos de bens e
serviços.
Pearson
Education
do Brasil

51. Hotelaria
Exemplo:
Cálculo do ponto de equilíbrio
Planejamento
e
Gestão
2ª edição


Pearson
Education
do Brasil
Uma pousada com 25 UHs, cujos investimentos têm o
montante de R$ 634.500,00, incluindo um pequeno barrestaurante.
Considerando R$ 94,00 como diária média de hospedagem
e taxa de ocupação em 54%, estimar as demais receitas
em 30% da diária de hospedagem.

52. Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
2ª edição
Exemplo: custos fixos
Custos fixos mensais
Salários e encargos ..............................
Pró-labore ............................................
Escritório de contabilidade ...................
Depreciação[1] ....................................
IPTU[2] ...................................................
Taxas diversas .....................................
Material de escritório ...........................
Manutenção e limpeza .........................
Consumo de energia elétrica ...............
Consumo de água ..............................
Telefonia .............................................
Internet ...............................................
Propaganda ........................................
Outros .................................................
Total ...................................................
R$ 11.000,00
R$ 2.500,00
R$
350,00
R$ 1.745,10
R$
80,00
R$
120,00
R$
250,00
R$ 1.000,00
R$ 1.250,00
R$
850,00
R$
800,00
R$
180,00
R$ 1.500,00
R$
500,00
R$ 22.151,10
Os custos fixos anuais seriam 12 x R$ 22.151,10 = R$
265.813,20
•
Pearson
Education
do Brasil
•
[1] Depreciação em 25 anos das edificações: R$ 349.030,00 / 25 anos = R$ 13.961,20 por ano.
Os equipamentos são depreciados em 10 anos, logo R$ 69.800,00 / 10 anos = R$ 6.980,00 por
ano. O total anual é de R$ 20.941,20. Para se ter a parcela mensal, divide-se por 12 meses =
R$ 1.745,10.
[2] Imposto predial e territorial urbano, cobrado pelas Prefeituras.

53. Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
2ª edição
Exemplo: custos variáveis
Custos variáveis mensais
Impostos diversos ...............................
Lavanderia ...........................................
Insumos diversos ..................................
Telefonia ..............................................
Comissões ..........................................
Outros ...................................................
Total ....................................................
R$ 5.000,00
R$
440,00
R$ 2.000,00
R$
520,00
R$
700,00
R$
100,00
R$ 8.760,00
Os custos variáveis anuais seriam
12 x R$ 8.760,00 = R$ 105.120,00
Pearson
Education
do Brasil

54. Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
Exemplo: estimativa de receitas
A sazonalidade do destino deve ser estudada.
2ª edição
temporadas baixa, média e
alta
Estimativa de taxas de ocupação em hotelaria
Sazonalidade do turismo receptivo na Região Centro-Oeste
.
Pearson
Education
do Brasil
alta
média
média
alta
alta
alta
média
baixa baixa
jan.
fev.
baixa baixa
mar.
abr.
mai.
jun.
jul.
ago.
set.
out.
nov. dez.

55. Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
2ª edição
Exemplo: estimativa de receitas
As taxas de ocupação devem ser estudadas por
temporada e baseadas em estimativas semanais.
No exemplo, a baixa temporada.
Pousada com 25 UHs.
Ocupação média mensal prevista de 8 UHs
18 UH
Média de
8 UHs
12 UH
10 UH
4 UH
Pearson
Education
do Brasil
4 UH
4 UH
4 UH
seg.
ter.
qua.
qui.
sex.
Ocupação diária em UH
sab.
dom.

56. Hotelaria
Exemplo: estimativa de receitas
2ª edição
Estimativa semanal de taxas de
ocupação na média temporada:
setembro, outubro e novembro.
Planejamento
e
Gestão
Pousada com 25 UHs. Ocupação média mensal prevista de 11,3 UHs.
21 UH
18 UH
Média de
11,3 UHs
5 UH
Pearson
Education
do Brasil
seg.
6 UH
6 UH
6 UH
ter.
qua.
qui.
17 UH
sex.
Ocupação diária em UH
sab.
dom.

57. Hotelaria
Exemplo: estimativa de receitas
2ª edição
Estimativa semanal de taxas de
ocupação na alta temporada:
fevereiro e dezembro.
Planejamento
e
Gestão
.
Pousada com 25 UHs. Ocupação média mensal prevista de 20 UHs.
Média de
20 UHs
25 UH
13 UH
13 UH
ter.
qua.
qui.
25 UH
sex.
sab.
dom.
13 UH
seg.
Pearson
Education
do Brasil
13 UH
25 UH
Taxa de ocupação diária em UH

58. Hotelaria
Exemplo: estimativa de receitas
Planejamento
e
Gestão
Estimativa semanal de taxas de
ocupação na alta temporada:
janeiro e julho
2ª edição
.
Pousada com 25 UHs. Ocupação média mensal prevista de 24 UHs.
Média de
24 UHs
25 UH
24UH
24UH
qua.
qui.
25 UH
sex.
sab.
dom.
24UH
ter.
25 UH
21 UH
Pearson
Education
do Brasil
seg.
Ocupação diária

59. Hotelaria
Exemplo: estimativa de receitas
Planejamento
e
Gestão
Taxas de ocupação mensais estimadas
2ª edição
Receitas mensais de pousada com 25 UHs,
Região Nordeste.
.
Estimativas de UHs médias por mês. Ocupação média anual de 54%.
96%
24UH
96%
24 UH
80%
20 UH
32% 32%
8 UH 8 UH
Pearson
Education
do Brasil
jan.
fev.
32%
8 UH
mai.
jun.
45% 45% 45%
32% 11,3UH 11,3 11,3UH
8 UH
32%
8 UH
mar.
abr.
80%
20UH
Média
anual: 54%
jul.
ago.
set.
out.
nov. dez.

60. Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
2ª edição
Exemplo: diária média
O cálculo da diária média seria a divisão da receita total das
diárias pelo número de diárias verificado em um período.
Contudo, em uma pousada, as demais receitas, como lavanderia,
telefonia, frigobar, bebidas e alimentos, entre outros, podem ser
acrescentadas à diária média, evitando-se controles financeiros
complexos.
Pearson
Education
do Brasil

61. Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
2ª edição
Exemplo: diária média
No exemplo, o acréscimo referente às outras receitas será
estimado em 30% sobre a receita de hospedagem.
Dessa maneira, considerando que a receita média de
hospedagem foi estabelecida em R$ 94,00, o acréscimo devido às
demais receitas será de:
0,30 x R$ 94,00 = R$ 19,20
Assim, a diária média total do empreendimento será de
R$ 94,00 + R$ 19,20 = R$ 122,20.
Pearson
Education
do Brasil
DIÁRIA MÉDIA = R$ 122,20

62. Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
2ª edição
Receita operacional em hotelaria, 1996
Composição média da receita operacional (%) no Brasil
Outros
1,00%
Eventos
0,50%
Aluguel
de lojas
0,40%
Lavanderia
1,10%
Telefonia
A&B
Pearson
Education
do Brasil
Hospedagem
2,10%
12,30%
82,50%

63. Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
2ª edição
Cálculo do custo variável por UH
Para calcular a margem, é preciso, ainda, calcular os custos
variáveis devidos a cada diária.
Os custos variáveis totais mensais representam R$ 8.760,00.
Esses custos são devidos ao total de UHs efetivamente ocupadas,
acrescidos dos custos dos demais serviços, como alimentos e
bebidas, telefonia e outros, provocados pelo hóspede.
Para saber os custos variáveis por UH, dividem-se os custos
variáveis totais do mês pelo número de UHs ocupadas no período.
No exemplo, será estabelecida a taxa de ocupação de 54%:
CV/UH =
Custos variáveis totais mensais
( 25 UHs x 0,54 x 30 dias )
Pearson
Education
do Brasil
CV/UH = R$ 8.760,00 / (25 x 0,54 x 30)
CV/UH = R$ 8.760,00 / 405 = 21,63
Custos variáveis por UH = R$ 21,63

64. Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
Cálculo da margem de contribuição
2ª edição
Tendo-se a diária média e o custo variável por cada diária em UH,
pode-se calcular, finalmente, a margem de contribuição:
MC = diária média – custos variáveis por UH
Margem de contribuição = R$ 122,20 – R$ 21,63
Margem de contribuição = R$ 100,57
Pearson
Education
do Brasil

65. Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
2ª edição
Cálculo da margem de contribuição
Esse cálculo permite considerar que, na receita de cada diária
média de R$ 122,20, a margem de R$ 100,57 será destinada a
cobrir os custos fixos e prover lucros.
O conhecimento da margem de contribuição é instrumento
necessário para o administrador projetar resultados, assim como
dá subsídios para negociação de descontos em tarifas com
operadoras, grupos, empresas, agências etc.
Pearson
Education
do Brasil

66. Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
2ª edição
Ponto de equilíbrio operacional
Médias da hotelaria brasileira
para a condição de equilíbrio
Ocupação para o equilíbrio
por categoria de hotel
Média
BR
Pesquisa Embratur
1996
**
***
****
*****
Número de UHs
6
8
14
41
55
17
Taxa de ocupação
Pearson
Education
do Brasil
*
22%
24%
22%
40%
35%
30%

67. Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
2ª edição
Ponto de equilíbrio
Há duas formas para se expressar o ponto de equilíbrio operacional
na hotelaria:
 pelo número de diárias que precisam ser vendidas por mês, ou
 pela taxa média de ocupação de UHs.
O cálculo do ponto de equilíbrio exige:
 apropriação do custo fixo do empreendimento;
 cálculo da margem de contribuição ;
 divisão do custo fixo pela margem de contribuição.
Pearson
Education
do Brasil
Pt equilíbrio =
Custo fixo
Margem de contribuição

68. Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
2ª edição
Cálculo do ponto de equilíbrio do exemplo
Tomando-se os valores já conhecidos:
 custo fixo = R$ 22.151,10
 margem de contribuição = R$ 100,57
Custo fixo
Pt equilíbrio =
Margem de contribuição
Pt. equilíbrio = R$ 22.151,10 ÷ R$ 100,57 = 220,2 diárias
Ponto de equilíbrio = 220,2 diárias
A pousada, mensalmente, deve faturar 220,2 diárias.
Pearson
Education
do Brasil
Qual a ocupação mensal média que esse número representa?

69. Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
Ponto de equilíbrio
2ª edição
Cálculo da ocupação média mensal
representada por 220,2 diárias
100% representariam a ocupação dos 25 apartamentos durante
todos os dias do mês, ou
25 x 30 = 750 diárias
Como o ponto de equilíbrio está em 220,2 diárias, cabe fazer o
cálculo da porcentagem que essas diárias representam:
Taxa = 220,2 ÷ 750 = 0,2936
Taxa para equilíbrio = 29,36%
Pearson
Education
do Brasil

70. Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
Ponto de equilíbrio
2ª edição
Conclusão: a pousada precisa ter 29,36% de taxa de ocupação
para alcançar o ponto de equilíbrio operacional.
Como são 25 UHs, o ponto de equilíbrio é alcançado quando se
ocupa, então:
Pt. equilíbrio = 0,2936 x 25 UH = 7,34 UHs
PONTO DE EQUILÍBRIO = 7,34 UHs médios
Pearson
Education
do Brasil

71. Hotelaria
Planejamento
e
Gestão
2ª edição
CUSTO FIXO POR UH = 22151,10÷25 = 886,04
Diárias, custos, receitas, resultado e taxa média equivalente de ocupação de UHs
Diárias
/mês
Custos
fixos ( R$ )
Custos
variáveis
(R$)
Custos
totais
(R$)
0
-
1
22.151,10
21,63
22.172,73
2
22.151,10
43,26
5
22.151,10
12
Resultado
(R$)
-
Taxa de
ocupação em
UH
(22.151,10)
0
122,20
(22.050,53)
0,03 UH
22.194,36
244,40
(21.928,33)
0,06 UH
108,15
22.259,25
611,00
(21.806,13)
0,16 UH
22.151,10
259,56
22.410,66
1.466,40
( 20.944,26)
0,4 UH
50
22.151,10
1.081,50
23.232,60
6.110,00
(17.122,60)
1,6 UH
100
22.151,10
2.163,00
24.314,10
12.220,00
(12.094,10)
3,3 UH
220
22.151,10
4.758,60
26.909,70
26.884,00
(25,70)
7,33 UH
221
22.151,10
4.780,23
26.931,33
27.006,20
+ 74,87
7,36 UH
350
22.151,10
7.570,50
29.721,60
42.770,00
+ 13.048,40
11,66 UH
500
22.151,10
10.815,00
32.966,10
61.100,00
+ 28.133,90
16,66 UH
750
Pearson
Education
do Brasil
22.151,10
Receita
(R$)
22.151,10
16.222,50
38.373,60
91.650,00
+ 53.276,40
25 UH
Pousada com 25 UH e diária média de R$ 122,20.

72. Hotelaria
Ponto de equilíbrio operacional do exemplo
Planejamento
e
Gestão
100.000,00
2ª edição
91650
90.000,00
80.000,00
70.000,00
61100
receita
60.000,00
50.000,00
42770
38373,6
40.000,00
30.000,00
32966,1
22.172,73
24314,1
26884
29.721,60
26909
20.000,00
10.000,00
12220
0
0,00
0
Pearson
Education
do Brasil
3
7
12
17
25
UH